MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’s

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Formação Prática

ESTRATÉGIAS DE MARKETING MARKETING MIX ANÁLISE DE MERCADO EXERCÍCIOS PRÁTICOS

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MANUAL DO FORMANDO

MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’s

Formação Prática
ESTRATÉGIAS DE MARKETING MARKETING MIX ANÁLISE DE MERCADO EXERCÍCIOS PRÁTICOS

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MANUAL DO FORMANDO

MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMANDO

Ficha Técnica

Título l Marketing Estratégico para PME’s Autor l Future Trends Coordenação Técnica l Mónica Montenegro Coordenação Pedagógica l António Jorge Costa Mónica Montenegro Direcção Editorial l Future Trends Concepção Gráfica e Revisão l Central de Informação Composição e Acabamentos l Central de Informação Capa e Contracapa l Central de Informação Data de Edição l Abril de 2005

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IDENTIFICAÇÃO
Área profissional Este curso destina-se a gestores e outros quadros superiores que intervenham ou possam intervir no processo de tomada de decisões nas empresas em que se encontram integrados. Curso/Saída profissional O curso de Marketing estratégico para PME’s serve essencialmente para fornecer competências a indivíduos que exerçam ou pretendam exercer funções que impliquem tomada de decisões nas áreas de planeamento, bem como possibilitar o desenvolvimento de estratégias de marketing adequadas às PME’s. Nível de formação/qualificação Para a frequência deste curso, os formandos deverão possuir formação de nível IV ou nível V. Os formandos deverão ainda ter conhecimentos de inglês. Componente de formação Este curso tem inerente uma componente de formação teórica e uma outra com um carácter prático, que visam a adequação dos conceitos às realidades dos formandos. Unidade(s) de formação Este curso é composto por três módulos, que a seguir se nomeiam: • Estratégias de marketing – Enquadramento • Marketing mix • Análise de mercado
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FORMANDO MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

Conteúdos temáticos Este curso encontra-se dividido em três módulos. O primeiro faz um enquadramento às estratégias de marketing e aborda os seguintes temas: • Estratégia empresarial • Estratégia corporativa (Geral) • Estratégias competitivas O segundo módulo aborda o marketing mix, sendo tratadas separadamente as estratégias do produto, preço, distribuição e promoção. MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMANDO No terceiro e último módulo abordam-se temas relacionados com a análise de mercado, onde são apresentados a Segmentação e o Posicionamento, e alguns modelos como a análise SWOT, a análise PEST e o modelo das cinco forças competitivas. Duração da unidade de formação A duração total do curso é de 37,30 horas, que se distribuem pelos módulos da seguinte forma: • Estratégias de marketing – Enquadramento 7,30 horas; • Marketing mix 15,00 horas; • Análise de mercado 7,30 horas. O tempo restante, 7,30 horas, será utilizado na aplicação e resolução dos exercícios que se destinam à avaliação dos formandos.

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FORMANDO MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

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Sumário Este manual pretende fornecer aos formandos ferramentas e conceitos que possibilitem um melhor desenvolvimento de estratégias de marketing nas pequenas e médias empresas onde estão ou venham a estar inseridos. Salienta-se a importância que a estratégia possui para uma PME, pois desta depende o seu sucesso e o alcance dos seus objectivos. Neste sentido, e porque as empresas são um todo, existe a necessidade de enquadrar e escolher as estratégias de marketing que melhor se adequam à consecução da estratégia da empresa. Atendendo a esta necessidade, o marketeer tem que considerar as directrizes da empresa, pois são estas que a orientam ao longo do tempo. Estas directrizes assumem a forma de estratégias. Após a definição das estratégias da empresa e das estratégias competitivas ou genéricas – que permitem à empresa obter vantagem relativamente às suas concorrentes através da liderança nos custos, da diferenciação, ou da especialização –, a empresa poderá então desenhar as suas estratégias de marketing. MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMANDO Assim sendo, a empresa já possui elementos que lhe permitem analisar a estratégia do produto, do preço, da promoção e da distribuição (quatro elementos que constituem o marketing mix). No entanto, a opção por uma estratégia para os elementos do marketing mix está dependente do segmento de mercado, mercado-alvo e posicionamento de mercado escolhidos. E, por isso, não pode esquecer-se a necessidade de se efectuar uma análise ao mercado. Neste sentido, encontram-se à disposição da empresa as análise SWOT e PEST, bem como as cinco forças competitivas que auxiliam na execução desta tarefa – análise de mercado. A primeira permite à empresa ter conhecimento das suas forças e fraquezas internas e das suas oportunidades e ameaças externas. A análise PEST permite conhecer os factores políticos, económicos, sociais e tecnológicos que influenciam a sua envolvente. Já as cinco forças competitivas permitem analisar o mercado em que a empresa está inserida e fazer uma análise da sua posição relativamente à concorrência.
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ÍNDICE
Módulo I – Estratégias de marketing – Enquadramento 1.1. Estratégia – Conceitos gerais 1.2. Estratégia corporativa (Geral) 1.3. Estratégias competitivas Bibliografia Bibliografia recomendada Exercícios – Estratégias de marketing – Enquadramento Módulo II – Marketing Mix 2.1. O produto 2.1.1. Ciclo de vida do produto 2.1.1.1. Estratégias de marketing na fase de introdução 2.1.1.2. Estratégias de marketing na fase de crescimento 2.1.1.3. Estratégias de marketing na fase de maturidade 2.1.1.4. Estratégias de marketing na fase de declínio 2.1.2. Análise dos produtos FORMANDO MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S 2.1.2.1. Matriz BCG 2.1.2.2. Análise de portefólio 2.1.3. Políticas do produto 2.1.4. Estratégias de marca 2.2. O preço 2.2.1. Objectivos do preço 2.2.2. Estratégias de preço 2.3. A distribuição 2.3.1. Objectivos da distribuição 2.3.2. Estratégias de distribuição 2.4. A promoção 2.4.1. Plano de publicidade 2.4.1.1. Objectivos da publicidade 2.4.1.2. Estratégias de publicidade 2.4.2. Plano de promoção de vendas 2.4.2.1. Objectivos da promoção 11 12 13 15 18 19 19 20 22 22 23 24 25 27 28 28 31 33 36 38 38 39 41 42 43 44 45 45 46 47 47

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2.4.2.2. Estratégias de promoção Bibliografia Bibliografia recomendada Exercícios – Marketing mix Módulo III – Análise de mercado 3.1. Segmentação e posicionamento 3.1.1. Segmentação 3.1.2. Posicionamento 3.1.2.1. Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 3.2. Análise PEST 3.3. Análise da concorrência 3.3.1. As cinco forças competitivas Bibliografia Bibliografia recomendada Exercícios – Análise de mercado Resoluções / soluções das actividades / exercícios e instrumentos de avaliação Módulo I – Estratégias de marketing – Enquadramento Módulo II – Marketing mix Módulo III – Análise de mercado Anexo I – Bibliografia aconselhada Anexo II – Auxiliares didácticos complementares Anexo III – Lista de contactos úteis Anexo IV – Textos para aprofundamento do tema e conteúdos temáticos Anexo V – Conjunto de exercícios / actividades Módulo I – Estratégias de marketing – Enquadramento Módulo II – Marketing mix Módulo III – Análise de mercado Anexo VI – Conjunto de instrumentos de avaliação

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FORMANDO MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

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OBJECTIVOS
No final do módulo, o formando deve ser capaz de: ∑ • Aplicar os conceitos de estratégia empresarial a qualquer caso que se coloque, incluindo à empresa onde se insere e PME’s em geral; ∑ • Saber quais as estratégias propostas por Ansoff e aplicar cada uma delas no contexto das PME’s; ∑ • Caracterizar e aplicar as estratégias genéricas de Porter, explicando em que situação é que se devem aplicar no contexto das PME’s.
Qualquer PME necessita de estabelecer directrizes que a orientem ao longo do tempo. Essas directrizes vão sendo especificadas progressivamente, através da estratégia. Como opções estratégicas de crescimento intensivo, as empresas podem optar por penetrar em novos mercados, desenvolver novos produtos, ou desenvolver novos mercados. Na perspectiva da diferenciação as empresas podem introduzir novos produtos em novos mercados.

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MÓDULO I Estratégias de marketing – Enquadramento
ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO MÓDULO I

As PME’s podem ganhar vantagem competitiva através das seguintes estratégias genéricas: liderança nos custos, diferenciação e especialização.

1.1. ESTRATÉGIA – CONCEITOS GERAIS
De seguida vão definir-se os conceitos estratégicos fundamentais: visão, missão, objectivos e estratégia. A visão ou intenção estratégica é a aspiração de uma empresa, o desejo de alcançar um estado futuro [1]. A missão consiste na decisão dos aspectos centrais da empresa que levam ao incremento dos lucros. Deve por isso delinear de uma forma ampla o conjunto de actividades em que a empresa vai operar [2]. A missão é o propósito central da empresa que tem que ter em consideração os valores e as expectativas dos stakeholders [1]. Os stakeholders são todas as pessoas com algum interesse na empresa: clientes, fornecedores, funcionários, entre outros. Pode dizer-se então que a missão deve reflectir o propósito da empresa, assim como os meios para o atingir. A missão deve incluir as aspirações da empresa que providenciem a direcção para os gestores, as expectativas partilhadas pelos funcionários e uma projecção acerca do que a empresa representa e disponibiliza aos consumidores [3]. Os objectivos devem sempre que possível ser quantificados e podem ser um aprofundamento do fim ou propósito da empresa [1]. Estes também podem ser considerados um eixo para a formulação da estratégia [2]. A estratégia é a visão e a direcção de uma empresa no longo prazo. Esta tem como finalidade ajudar a empresa a alcançar vantagens competitivas, através da configuração dos seus recursos num ambiente que se encontra em constante mudança. Tudo isto para ir de encontro às necessidades dos mercados e das expectativas dos stakeholders [1]. A estratégia deve dar resposta às questões: “Onde vai a empresa competir?” e “Como é que o vai fazer?”. A resposta à primeira questão surge ao nível da estratégia corporativa (Geral) [1]. A este nível pretende adicionar-se valor às componentes da empresa e ir de encontro às expectativas dos stakeholders. No segundo nível da estratégia surge a resposta à segunda questão. Neste nível, determina-se a forma de competir com sucesso num determinado mercado – estratégia da unidade de negócio. O terceiro nível da estratégia encontra-se ao nível operacional. Esta estratégia está relacionada com

MÓDULO I ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO

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recursos, processos, pessoas e capacidades que são utilizados em benefício da empresa.

1.2. ESTRATÉGIA CORPORATIVA (GERAL)
Neste nível da estratégia, a empresa pode optar por manter os produtos actuais em mercados actuais ou introduzi-los em novos mercados, ou, ainda, introduzir novos produtos nos mercados actuais ou em novos mercados. A matriz de Ansoff representa as quatro estratégias possíveis de adopção a este nível. Estas são estratégias de crescimento intensivo e podem consistir na penetração do mercado, no desenvolvimento do mercado, no desenvolvimento do produto e na diversificação. (ver Figura 1.1) [4]. A estratégia de penetração do mercado é a primeira opção a considerar pela empresa. A estratégia de desenvolvimento de mercado surge posteriormente, na necessidade de encontrar ou desenvolver novos mercados para os produtos actuais. A opção seguinte é a do desenvolvimento de novos produtos para os mercados actuais – estratégia de desenvolvimento de produto. Como última opção, a empresa deverá considerar a estratégia de diversificação – oportunidade de desenvolvimento de novos produtos para novos mercados [4]. ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO MÓDULO I

FIGURA 1.1. MATRIZ DE ANSOFF

PRODUTOS

ACTUAIS

NOVOS

1. Estratégia de penetração de mercado

3. Estratégia de desenvolvimento de produto

MERCADOS

ACTUAIS NOVOS

2. Estratégia de desenvolvimento de mercado

(Estratégia de diferenciação)

Fonte: Adaptado de [4].

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No que respeita às estratégias de penetração de mercado, a empresa pode tentar fazer com que os actuais clientes comprem mais, através da demonstração de benefícios de uso, atrair consumidores da concorrência através da estimulação de mudança de marca e, por último, convencer não utilizadores do produto a adquiri-lo e a utilizá-lo [4]. Nas estratégias de desenvolvimento de mercado, as empresas devem procurar novos mercados onde as necessidades possam ser satisfeitas com os seus produtos actuais. Esta estratégia pode ser operacionalizada através da identificação de potenciais utilizadores do produto e da utilização de novos canais de distribuição, podendo ainda ser considerada a venda do produto noutras regiões [4]. A decisão de lançamento de novos produtos será a terceira opção a considerar – estratégia de desenvolvimento de produto. Esta estratégia prevê a criação de novos níveis de qualidade do produto, novas alternativas tecnológicas ou inserção de novas características no produto actual [4]. Estas três estratégias de crescimento intensivo permitem diversos tipos de crescimento. Outra das opções para a empresa são as estratégias de crescimento integrado. Neste caso, as empresas podem optar por estratégias de crescimento a jusante, a montante, ou de integração vertical [4]. Relativamente à estratégia de integração a jusante, a empresa pode adquirir distribuidores ou retalhistas, quando estes são altamente rentáveis. Já a estratégia de integração a montante consiste na aquisição de fornecedores (um ou mais) para que a obtenção de lucro seja maior ou exista um maior controlo por parte da empresa. No que diz respeito às estratégias de integração horizontal, a empresa pode, desde que não existam restrições do Governo, incorporar um ou mais dos seus concorrentes [4]. O volume de vendas pode ser aumentado no longo prazo, através da utilização das estratégias anteriormente expostas. Caso a empresa não consiga atingir os seus objectivos com estas estratégias, pode optar pela diversificação. A estratégia de diversificação faz sentido quando a empresa encontra boas oportunidades fora dos produtos actuais [4]. Existem três tipos de diversificação: concêntrica, horizontal ou por conglomerado. Com a estratégia de diversificação concêntrica, a empresa pretende atingir uma nova classe de consumidores através da utilização de sinergias tecnológicas e/ou de marketing, semelhantes às dos produtos actuais, em novos produ-

MÓDULO I ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO

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tos. A introdução de novos produtos de interesse para os consumidores actuais, sem relacionamento tecnológico com as linhas dos produtos existentes, significa estar a optar por uma estratégia de diversificação horizontal. Já uma estratégia de diversificação por conglomerado consiste na procura de novos negócios sem relacionamento com a sua tecnologia, produtos ou mercados actuais.

A RETER
A empresa pode identificar novas oportunidades de negócio através da utilização de sistemas de marketing. Primeiro, tenta intensificar a sua posição nos mercados actuais. Depois, considera formas de integração: a jusante, a montante e na vertical. Por último, procura oportunidades de negócio que sejam rentáveis fora do âmbito actual do negócio [4].

1.3. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
As estratégias demonstram as formas de atingir os objectivos definidos pela empresa. Dizendo isto, as três estratégias genéricas de Porter funcionam como o ponto de partida para o pensamento estratégico [4]. Estas têm a finalidade de superar as empresas concorrentes. São elas (ver Figura 1.2) [5]: • Liderança no custo total; • Diferenciação; • Focalização. A liderança através dos custos consiste na prática de preços mais baixos que os dos concorrentes, conseguida através da diminuição de gastos em I&D, em assistência e publicidade, e fazendo um controlo rígido de despesas [4]. A opção por esta estratégia faz com que a empresa se encontre protegida contra os seus concorrentes, ganhando uma posição favorável perante os seus fornecedores [6].

ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO MÓDULO I

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FIGURA 1.2. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
VANTAGEM ESTRATÉGICA Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo

A L V O E S T R A T É G I C O

No âmbito do mercado total

DIFERENCIAÇÃO

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

Apenas um segmento em particular

FOCALIZAÇÃO

Fonte: Adaptado de [5]

Esta posição de liderança no custo total acaba por ser também um entrave à entrada de novos concorrentes devido às economias de escala conseguidas através da redução de custos [5]. Para que se torne possível alcançar esta posição, é necessário que a empresa tenha uma quota de mercado,face ao seu concorrente mais importante, elevada ou aproximada; e uma facilidade de acesso aos seus fornecedores. A empresa pode necessitar de fazer grandes investimentos nos processos de produção, podendo, nalguns casos, ter prejuízos no início da sua actividade e sentir necessidade de fixar o preço de uma forma agressiva para conseguir uma parcela de mercado significativa que lhe trará retornos apreciáveis [5]. Estes lucros devem ser investidos novamente para que seja mantida a liderança de custos. Mas nem tudo são vantagens, por isso a liderança no custo total também detém alguns riscos inerentes. Estes riscos são a mudança tecnológica, que faz com que os investimentos e know-how sejam anulados parcial ou totalmente; eventual surgimento de imitações por parte das novas entradas, por vezes acompanhadas de uma grande capacidade de investimento; possibilidade para inexistência de acções de promoção por parte da empresa, se tiver toda a atenção centrada no custo; e, por último, a influência da inflação nos custos que pode conduzir a uma diminuição da capacidade da empresa em manter a imagem do seu produto [5]. A segunda estratégia genérica referida foi a diferenciação, que consiste em criar um produto que se diferencie dos produtos existentes, como sendo um produto único. As formas que podem ser assumidas por esta estratégia são: “(...) projecto ou imagem de marca, tecnologia, serviços sob encomenda, rede de fornecedores, ou outras dimensões” [5]. Para que esta estratégia seja mais
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MÓDULO I ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO

eficiente, normalmente as empresas utilizam mais do que uma forma como complemento. Esta estratégia não deixa que a empresa se esqueça dos custos, embora estes não sejam o alvo primário. Com a estratégia de diferenciação, a empresa pode obter retornos avultados, pois aquela fornece defesas para enfrentar as cinco forças [5]. Aqui, a lealdade à marca é um factor presente, existindo por isso pouca sensibilidade aos preços. Logo, a posição de baixos custos não é fundamental, porque as margens são mais altas. Esta estratégia não possibilita a obtenção de grandes parcelas de mercado devido à exclusividade, pois o produto é visto como único [5]. Através dela, a empresa diferencia de forma a reduzir a sensibilidade monetária ao preço praticado [6]. Os riscos inerentes à diferenciação são os baixos preços praticados pelos concorrentes, que põem em causa a lealdade à marca, dado que, por vezes, os consumidores estão dispostos a sacrificar-se por causa dos custos; a importância da diferenciação poder diminuir; e ainda a possibilidade de ocorrência de imitações que diminuam a diferenciação percebida pelos consumidores [5]. Finalmente, pode optar-se por uma estratégia de focalização que significa especializar-se num certo “(...) grupo comprador, num segmento da linha do produto, ou num mercado geográfico (...)”. Através da focalização, todas as políticas terão como objectivo satisfazer um dos alvos citados anteriormente. Ao mesmo tempo, a empresa pode obter uma posição de diferenciação e/ou de baixo custo [5]. A premissa inerente a esta estratégia é a de que a empresa é capaz de servir o seu alvo estratégico de uma forma mais eficiente e mais eficaz que a sua concorrência [6]. Se a posição de focalização se encontrar desenvolvida, a empresa, para além de ter a possibilidade de conseguir retornos de capital elevados, consegue também defender-se das cinco forças competitivas (ponto 3.3.1, pág. 62). Os riscos inerentes a esta estratégia são “(...) o diferencial de custos entre os concorrentes que actuam em todo o mercado (...)” e a possibilidade de os concorrentes optarem por uma focalização particular, diminuindo as vantagens de custos da empresa [5]; a desfocalização por parte dos concorrentes, que optam por diversos pequenos segmentos dentro de um mesmo mercado; e a redução das diferenças entre os produtos e serviços pretendidos e entre o alvo e o mercado (Figura 1.3).
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ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO MÓDULO I

FIGURA 1.3. REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégia genérica Recursos e habilidades em geral requeridos
Investimento de capital sustentado e acesso ao capital Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mão-de-obra Produtos projectados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo

Requisitos empresariais comuns
Controlo de custo rígido Relatórios de controlo frequentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Objectivos baseados em metas estritamente quantitativas Forte coordenação entre funções em I&D, desenvolvimento do produto e marketing Avaliações e incentivos subjectivos em vez de medidas quantitativas Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular
Fonte: Adaptado de [5]

Liderança no custo total

Grande habilidade de marketing Engenharia do produto Inteligência criativa Grande capacidade de pesquisa básica Diferenciação Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição no mercado ou combinação ímpar de habilidade trazida de outros negócios Forte cooperação dos canais

MÓDULO I ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO

Focalização

Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular

BIBLIOGRAFIA
[1] Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (5.ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras: Vantagens Competitivas das Unidades Estratégicas de Negócios - Monografia não publicada, Universidade Fernando Pessoa, Porto [2] Levy, A. (1992), Competitividade Organizacional, São Paulo, Makron – McGraw-Hill. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras: Vantagens Competitivas das Unidades Estratégicas de Negócios - Monografia não publicada, Universidade Fernando Pessoa, Porto [3] Green, K. W. e Medlin, B. (2003), The Strategic Planning Process: The Link between Mission Statement and Organizational Performance, Academy of Strategic Management Journal, 2, pp. 23-32

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[4] Kotler, P. (1996). Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle, São Paulo, Editora Atlas [5] Porter, M. (1986), Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras: Vantagens Competitivas das Unidades Estratégicas de Negócios - Monografia não publicada, Universidade Fernando Pessoa, Porto [6] Dawes, J. e Sharp, B. (1996), Independent Empirical Support for Porter’s Generic Marketing Strategies? A Re-analysis using correspondence analysis, Journal of Empirical Generalisations in Marketing Science, 1, pp. 36-53

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
[1] Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (5.ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe [4] Kotler, P. (1996), Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle, São Paulo, Editora Atlas 5 Porter, M. (1986), Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus

EXERCÍCIOS – ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO
ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO MÓDULO I

1. Em relação à empresa onde está inserido, defina a visão, missão, objectivos e estratégia, de forma a cumprir os requisitos de cada definição exposta.

2. Atendendo à matriz de Ansoff, identifique quais as estratégias que a sua empresa tem utilizado. Exemplifique.

3. Indique qual/quais as estratégias genéricas que a empresa onde se insere tem utilizado para se diferenciar da concorrência. Pensa que existiria outra mais adequada? Qual e porquê?

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MÓDULO II MARKETING MIX

MÓDULO II Marketing Mix
OBJECTIVOS
No final do módulo, o formando deve ser capaz de: ∑ • Definir os estágios do ciclo de vida do produto, identificando as estratégias que podem ser utilizadas em cada um deles; ∑ • Aplicar os modelos de portefólio a qualquer produto ou unidade de negócio, bem como saber quais as diferenças entre os modelos; ∑ • Conhecer as estratégias de produto, preço, distribuição e promoção mais adequadas à situação das empresas e aos seus objectivos.
O produto, o preço, a distribuição e a promoção são elementos do marketing mix. Atendendo a isto, há que considerar diferentes estratégias possíveis que podem ser utilizadas pelas empresas. O produto é o elemento central e tem, inerente, um ciclo de vida que influencia a escolha da estratégia a utilizar. As empresas escolherão a estratégia mediante aquilo que pretendem para o produto e definirão a importância do mesmo para a rentabilidade da empresa. Existem modelos que facilitam a análise dos produtos e as unidades de negócio da empresa. Estes auxiliam também na escolha da estratégia mais adequa-

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da a cada um deles. Os melhores serão aqueles que conseguem transformar as forças e fraquezas em oportunidades, atendendo ao meio envolvente. Com a ajuda da matriz BCG (pág. 30) e do modelo da análise de portefólio da General Electric (pág. 33), a empresa identifica o posicionamento dos negócios, podendo optar por fortalecer aqueles que são mais lucrativos e eliminar ou diminuir o investimento naqueles que são mais fracos. As estratégias do produto a adoptar são influenciadas pelo seu posicionamento. Neste caso tem que se ter em consideração se a empresa é líder, desafiadora da líder, seguidora ou ocupante de nicho. Mediante este posicionamento podem ser adoptadas estratégias para tentar desafiar posições ou manter as posições possuídas. Para além da posição da empresa, as estratégias também podem ser escolhidas em relação à marca. Neste caso, a empresa poderia optar por estender a linha de produtos, estender a marca, criar novas marcas ou possuir multimarcas. Outro elemento do marketing mix é o preço, e as estratégias de preço a adoptar estão também dependentes do estágio do ciclo de vida em que o produto se encontra. O preço tem como finalidades a sobrevivência, a maximização do lucro, a maximização da facturação, a maximização do crescimento das vendas, a maximização da desnatamento do mercado, a liderança na qualidade, ou outro objectivo de preço. As estratégias de preço estabelecem-se comparando o preço e a qualidade inerentes ao produto para o qual se pretende desenvolver a estratégia. Já a distribuição pretende colocar à disposição dos consumidores os produtos para consumo. Dependendo dos interesses da empresa, esta poderá optar por uma distribuição intensiva, selectiva ou exclusiva. MARKETING MIX MÓDULO II A promoção também é essencial pois o produto necessita de ser promovido. Para isso a empresa pode optar por publicitar nos media ou promover os produtos nos pontos de venda ou junto dos intermediários. Em suma, este módulo tratará dos elementos do marketing mix e explanará os objectivos e as estratégias inerentes a cada um dos elementos.

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2.1. O PRODUTO
O produto pode definir-se como algo que se pode oferecer a um mercado para que seja apreciado, adquirido, utilizado ou consumido para a satisfação de uma necessidade ou desejo. Este conceito considera que os produtos de maior qualidade, com desempenho superior ou com características inovadoras, tendem a ser privilegiados pelos consumidores [4 e 7]. Assim, o produto tem associados três elementos distintos: os atributos, os benefícios e os serviços de apoio. Os atributos do produto estão associados ao produto central e incluem elementos como a marca, a qualidade, a embalagem, o tamanho, entre outros. Já os benefícios do produto são os elementos que o consumidor percebe como indo de encontro às suas necessidades – performance e imagem. Os serviços associados ao produto enquadram-se nas actividades de marketing e incluem, por exemplo, a entrega, a garantia e o serviço pós-venda [8]. 2.1.1. Ciclo de vida do produto O ciclo de vida do produto apresenta cinco fases diferentes: desenvolvimento do produto, introdução, crescimento, maturidade e declínio [4 e 7]. O desenvolvimento do produto tem início quando a empresa encontra e desenvolve uma ideia de um novo produto. Nesta fase, as vendas não existem e os custos de investimento da empresa são elevados. Quando se introduz o produto no mercado as vendas crescem lentamente e os lucros são inexistentes, devido às elevadas despesas associadas ao lançamento. A fase de crescimento coincide com um período de rápida aceitação do produto no mercado, verificando-se um aumento dos lucros. Na fase de maturidade, verifica-se um abrandamento no crescimento das vendas porque o produto já atingiu a maioria dos compradores potenciais. Esta fase caracteriza-se por uma estagnação ou declínio da lucratividade, provocado pelos gastos em marketing na perspectiva de defender o produto da concorrência. O declínio é caracterizado por uma queda nas vendas e um desaparecimento dos lucros (ver Figura 2.1).

MÓDULO II MARKETING MIX

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FIGURA 2.1. CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Estágio de introdução Estágio de crescimento Estágio de maturidade Estágio de declínio

Vendas totais do mercado

Tempo Fonte: Adaptado de [4].

Diversas estratégias de marketing podem ser utilizadas no decurso do ciclo de vida do produto. Apresentam-se, de seguida, as estratégias que podem ser utilizadas em cada fase.

2.1.1.1. Estratégias de marketing na fase de introdução
No lançamento do novo produto, a empresa pode estabelecer um nível alto ou baixo para as quatro variáveis: preço, promoção, distribuição e qualidade do produto [4]. Se apenas for considerado o preço e a promoção, podem utilizar-se quatro estratégias de marketing [4]: • Estratégia de desnatamento rápido – O produto é lançado com um preço elevado e muita promoção. Esta estratégia faz sentido quando uma grande parte do mercado potencial não tem conhecimento do produto; quando, ao tomar conhecimento do produto, fica ansiosa por adquiri-lo e pode pagar o preço que está a ser solicitado; quando a empresa pretende desenvolver preferência pela sua marca porque enfrenta uma concorrência forte. • Estratégia de desnatamento lento – O produto é lançado com pouca promoção e um preço elevado. Faz sentido a utilização desta estratégia quando se trata de um mercado com tamanho limitado; o produto não é conhecido pela maioria dos consumidores; existe consciência do produto por parte dos clientes; não existe concorrência potencial iminente e os compradores estão dispostos a pagar um preço alto. • Estratégia de penetração rápida – Esta estratégia caracteriza-se por lançar um produto com um preço baixo e muitos gastos em promoção. A sua utilização é adequada em mercados amplos sem conhecimento do produto; quando existe sensibilidade ao preço por parte dos compradores; e quan-

MARKETING MIX MÓDULO II

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do existe uma concorrência potencial forte e o custo unitário de produção decresce à escala e em função da experiência acumulada. • Estratégia de penetração lenta – O novo produto é lançado a baixo preço e com pouca promoção. Trata-se de uma estratégia importante quando o mercado é amplo e consciente da existência do produto, existe sensibilidade ao preço e existe alguma concorrência potencial. Estas estratégias encontram-se representadas na Figura 2.2.

FIGURA 2.2. ESTRATÉGIAS DE MARKETING NA FASE DE INTRODUÇÃO
PROMOÇÃO Alta Baixa

Alto PREÇO Baixo

∑ Estratégia de desnatamento rápido

∑ Estratégia de desnatamento lento

∑ Estratégia de penetração rápida

∑ Estratégia de penetração lenta

Fonte: Adaptado de [4].

2.1.1.2. Estratégias de marketing na fase de crescimento
Na fase de crescimento a empresa pode optar por diversas estratégias capazes de sustentar o rápido crescimento do mercado [4]: • a qualidade do produto é melhorada, sendo-lhe acrescentadas novas características e estilos; • são acrescentados novos modelos e produtos de flanco; • direcciona-se para novos segmentos de mercado; • aumenta a cobertura de mercado e utiliza novos canais de distribuição; • muda a publicidade de consciencialização acerca do produto com vista à sua preferência; • baixa os preços para atingir os consumidores sensíveis ao preço. A adopção destas estratégias fortalece a posição da empresa em termos competitivos. Com o investimento no melhoramento do produto, promoção e distribuição, a empresa abdica da obtenção de lucro no curto prazo para obtêlo em maior escala na fase seguinte.

MÓDULO II MARKETING MIX

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2.1.1.3. Estratégias de marketing na fase de maturidade
Na fase de maturidade, uma grande parte das empresas opta por abandonar os produtos menos rentáveis para concentrar os recursos nos produtos mais rentáveis e em novos produtos. Nesta fase, as empresas devem considerar novas estratégias de produto, de mercado e, consequentemente, de marketing [4]. A empresa deve tentar expandir o seu mercado, atendendo aos dois factores que compõem o volume de vendas: o número de utilizadores por marca e a taxa de uso por utilizador [4]. Para cada um dos factores podem ser utilizadas diferentes estratégias. As empresas podem tentar aumentar o número de utilizadores do produto/serviço de três formas [4]: • Converter não usuários em usuários – Tentar atrair não utilizadores do produto/serviço. • Entrar em novos segmentos de mercado – Existem segmentos de mercado que não usam a marca mas usam o produto, logo a empresa pode tentar entrar nesses segmentos. • Conquistar os consumidores da concorrência – Os consumidores dos concorrentes podem ser atraídos para experimentarem e adoptarem a marca. No que respeita ao volume de vendas, as empresas podem convencer os seus consumidores a aumentar a taxa de uso anual [4]. Para isso, podem ser utilizadas as três estratégias apresentadas de seguida: • Uso mais frequente – Os consumidores são convencidos pela empresa a usar o produto mais frequentemente. • Maiores usos por ocasião – Os consumidores podem ser influenciados pela empresa a consumir mais o produto por ocasião. • Novas e mais variadas utilizações – A empresa divisa novos usos para o produto, apelando a uma utilização variada. MARKETING MIX MÓDULO II As vendas também podem ser estimuladas através da alteração das características do produto [4]. Existem três estratégias possíveis: • Melhoria da qualidade; • Melhoria das características; • Melhoria do estilo. O objectivo da estratégia de melhoria da qualidade tem como finalidade o aumento do desempenho funcional do produto (durabilidade, confiabilidade, velocidade, valor). Esta estratégia é eficaz, uma vez que existe uma melhoria na qualidade. Quando é anunciado como “mais forte, maior ou melhor” o consumidor assume isto como verdadeiro, e um grande número deles está disposto a pagar.
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Uma estratégia de melhoria das características tem como finalidade o acréscimo de novas características que aumentam a conveniência, a versatilidade e a segurança do produto [4]. A esta estratégia estão associadas algumas vantagens, tais como: identidade inovadora; conquista da lealdade de alguns segmentos de mercado que valorizam as novas características; facilidade de eliminação das novas características, que podem adaptar-se aos gostos do comprador, gerando entusiasmo na força de vendas e na distribuição. A principal desvantagem prende-se com a facilidade de imitação. Estas melhorias só trarão vantagem se for notório um ganho permanente de se ser o primeiro. A estratégia de melhoria de estilo tem como objectivo apelar às questões estéticas do produto [4]. Esta estratégia vem conferir uma identidade exclusiva ao produto, junto do mercado, aumentando a conquista de consumidores leais. Contudo, existem também alguns problemas associados à competição por estilo, uma vez que é difícil prever se as pessoas gostarão do novo estilo. Quando se altera o estilo, podem perder-se os consumidores que gostavam do anterior. A estimulação das vendas também pode ter por base alterações do marketing mix [4]. Estas alterações podem ser efectuadas ao nível do preço, da distribuição, da publicidade, da promoção de vendas e da venda pessoal e/ou de serviços. O problema associado a estas alterações prende-se com a facilidade de imitação pelas empresas concorrentes, principalmente quando se trata de alterações no preço ou serviços adicionais.

EXEMPLOS
Poderá a empresa ganhar mais se aumentar o seu orçamento de publicidade e promoção de vendas? Considera-se que a promoção de vendas tem mais impacto neste estágio porque o equilíbrio dos hábitos e preferências de compra do consumidor já foram atingidos, tornando a persuasão psicológica menos eficaz que a persuasão financeira. Tendo isto em atenção é importante saber que 60 por cento do orçamento total de promoção das empresas de produtos embalados são gastos em promoção de vendas para os produtos que se encontram nesta fase. Mas existem empresas que consideram que se deve usar a publicidade em simultâneo. A promoção de vendas traz resultados mais rápidos e mais visíveis, embora no longo prazo possam existir diminuições do lucro provocadas pelo excesso de actividades de promoção [4].

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2.1.1.4. Estratégias de marketing na fase de declínio
Neste estágio é necessário identificar os produtos em declínio através de um sistema estabelecido para o efeito. Desta análise surgirá a opção de continuar com o produto, alterar a estratégia de marketing ou abandonar o produto [4]. O abandono não será feito por todas as empresas ao mesmo tempo - umas abandonarão mais cedo que outras [4] - e está dependente das barreiras à saída. Este abandono por parte de algumas empresas trará vantagens a outras que decidam continuar a operar no mercado.

EXEMPLO
A Procter & Gamble permaneceu no negócio do sabão líquido que se encontrava em declínio e viu o seu lucro melhorado com a retirada de mercado dos seus concorrentes [4].

De seguida são apresentadas cinco estratégias a utilizar na fase de declínio: • Aumentar o investimento da empresa de forma a dominar ou a fortalecer a sua vantagem competitiva; • Manter o nível de investimento até que sejam resolvidas as incertezas acerca do sector; • Retrair selectivamente o nível de investimento da empresa, deixando para trás os consumidores que não são rentáveis e, ao mesmo tempo, aumentar o investimento nos nichos de mercado que são rentáveis; • Recuperar o investimento da empresa para que rapidamente possa repor a situação de caixa; • Desacelerar o negócio rapidamente por forma a conseguir desfazer-se dos activos da forma mais vantajosa possível. MARKETING MIX MÓDULO II

EXEMPLO
Uma empresa que se encontre num determinado sector que não seja atraente, embora possua uma força competitiva, deve considerar uma estratégia de retracção selectiva. No entanto, se a empresa se encontrar num sector atraente e com força competitiva, deve considerar um reforço do investimento [4].

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A força competitiva e a atractividade relativa do sector influenciam a escolha da estratégia de declínio a utilizar. 2.1.2. Análise dos produtos Com a análise dos produtos pretende saber-se onde estes se posicionam, de forma a facilitar a tomada de decisões acerca das estratégias a utilizar. Esta análise tem por base o estudo da carteira de produtos e negócios que a empresa possui e que a constituem [7]. O melhor portefólio é constituído pelos negócios que conseguem transformar as forças e fraquezas em oportunidades no meio envolvente. Para isso, a empresa necessita de analisar o seu portefólio do momento e decidir em que negócios vai investir mais, menos ou nada, e desenvolver estratégias de crescimento para lhe adicionar novos produtos ou negócios. A empresa pretenderá fortalecer os negócios mais lucrativos e diminuir ou eliminar o investimento de recursos nos produtos menos rentáveis. Atendendo a esta finalidade, a empresa terá que identificar os seus negócios-chave, isto é, aqueles que fazem com que a empresa se mantenha, e que são designados de unidades estratégicas de negócio. Estas podem ser uma divisão dentro da empresa, uma linha de produtos ou um único produto ou marca [7]. A fase seguinte passa por identificar a atractividade de cada unidade e por decidir a atenção que cada uma merece, atendendo à lucratividade que pode dar. Existem modelos que podem auxiliar as empresas no posicionamento das suas unidades estratégicas de negócio e que são apresentados de seguida – a matriz BCG e a análise de portefólio da GE.

2.1.2.1. Matriz BCG
MÓDULO II MARKETING MIX A matriz BCG, desenvolvida pela Boston Consulting Group, tem em consideração a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa (em relação ao maior concorrente). Esta está dividida em quatro partes, indicando cada uma um tipo diferente de negócio [4 e 8]. A BCG avalia as unidades de negócio da empresa em termos da taxa de crescimento de mercado e da quota relativa de mercado que cada unidade possui, classificando-as, conforme a sua localização na matriz, como estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e cães [7]. A matriz está representada na Figura 2.3.

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FIGURA 2.3. MATRIZ BCG

Taxa de crescimento de mercado

Estrelas cash flow modesto

Pontos de interrogação cash flow muito negativo

Cash flow óptimo vacas leiteiras cash flow muito positivo

Cães cash flow modesto

Quota de mercado relativa

Fonte: Adaptado de [8].

As oportunidades (pontos de interrogação) são caracterizadas por negócios com alta taxa de crescimento e baixas participações relativas de mercado. Um negócio localizado nesta célula exige um grande investimento por parte da empresa para ser capaz de acompanhar o rápido crescimento de mercado [4 e 9]. Caso não haja investimento, o produto fica para trás e acaba por desaparecer [9]. Se o produto estagnar, mesmo sendo feito investimento passará para o quadrante dos cães. As estrelas são oportunidades bem sucedidas. Um negócio aqui localizado significa liderança num mercado de grande crescimento [4 e 9]. Normalmente as estrelas são rentáveis, podendo gerar ou não o investimento necessário para sustentar o seu crescimento. Futuramente, podem tornar-se geradores de caixa (vacas leiteiras). Os geradores de caixa são caracterizados por uma grande taxa de participação no mercado e uma taxa de crescimento de mercado anual inferior a 10 por cento. Estes negócios produzem muito dinheiro para a empresa que o utiliza para pagar as suas contas e para manter os negócios localizados nos outros quadrantes [4 e 9]. As vacas leiteiras geram rendimentos suficientes para suportar o seu próprio

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crescimento, pagar os dividendos, os gastos em investigação e desenvolvimento, entre outros. Isto é, as vacas leiteiras geram dinheiro para financiar toda a empresa, sendo a base da capacidade de endividamento de toda a empresa [10]. Os cães são negócios que geram pouco lucro ou que dão prejuízo. Estes negócios precisam de ser desacelerados ou eliminados devido ao tempo que a administração necessita de gastar com eles [4]. Os cães são produtos desnecessários, decorrentes de insucesso de uma tentativa de obter a liderança quando o produto era uma oportunidade [9]. Depois de colocar todos os seus negócios na matriz, a empresa determina a situação do seu portefólio. Um portefólio desequilibrado caracterizar-se-ia pela existência de muitos cães e oportunidades, e/ou poucos estrelas ou geradores de caixa. Já um portefólio equilibrado seria constituído por estrelas para garantirem o futuro, vacas leiteiras para gerarem fundos para o crescimento futuro e oportunidades para que fossem convertidas em estrelas com a injecção de fundos [9]. Após esta representação, a empresa poderia optar por quatro objectivos para as unidades estratégicas de negócio [4]: • Crescimento – Tem a finalidade de aumentar a quota de mercado, mesmo que signifique a não existência de ganhos a curto prazo. Este objectivo adequa-se a negócios/oportunidades que necessitam de ampliar a quota de mercado para se tornarem estrelas. • Manutenção – O objectivo é manter a participação do negócio no mercado e está adequado a geradores de caixa fortes, no caso de a empresa pretender mantê-los com o mesmo nível de rendimento financeiro. • Desaceleração – Consiste em tentar tirar o máximo partido da unidade estratégica de negócio no curto prazo. Pode utilizar-se a desaceleração para geradores de caixa fracos, que necessitariam de investimentos, ou para negócios classificados de oportunidades e cães. • Eliminação – O que se pretende aqui é a venda ou liquidação do negócio para que os recursos sejam melhor aproveitados noutras áreas de actividade. A eliminação adequa-se a negócios com a classificação de cães, e oportunidades que estejam a minimizar os lucros da empresa. Normalmente, as unidades estratégicas de negócio começam como oportunidades, tornam-se estrelas, depois geradores de caixa e, por último, cães, à medida que vão avançando no seu ciclo de vida.

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2.1.2.2. Análise de portefólio
O modelo da General Electric (GE) ultrapassa algumas das limitações da matriz BCG uma vez que relaciona a atractividade do mercado com a força competitiva da empresa [8]. Isto, porque nem sempre é possível ou apropriado desenvolver objectivos ou tomar decisões para uma unidade estratégica de negócio apenas com base no posicionamento na matriz de quota de crescimento. Na Figura 2.4 encontra-se representado o modelo de portefólio multifactorial da General Electric, onde são posicionados círculos que representam o mercado. A quota de mercado da unidade de negócio é colocada a sombreado [8]. O modelo da Figura 2.4, são assinalados sete produtos de uma empresa hipotética. O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado relevante, em vez de representar o tamanho do negócio. A parte sombreada do círculo representa a participação de mercado do negócio. através do exemplo a seguir apresentado é possivel verificar que, o negócio de embraiagens onde a empresa actua tem um mercado de tamanho moderado e detém, aproximadamente, 30% de participação no mesmo.

FIGURA 2.4. MODELO DE PORTEFÓLIO MULTIFACTORIAL DA GENERAL ELECTRIC
5,00 Forte FORÇA DO NEGÓCIO Média Juntas ATRACTIVIDADE DE MERCADO Alta Fraca

3,67

Bombas hidráulicas Embreagens

Encaixes aeroespaciais

Média

Diagramas flexíveis 2,33

Bombas de combustível

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Baixa

Válvulas de escape

1,00 5,00 Investir/Crescer 3,67 Selectividade/Ganhos 2,33 1,00 Desacelerar/Abandonar Fonte: Adaptado de [8].

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Neste sentido, o que se pretende é medir as duas dimensões do modelo, existindo para isso a necessidade de identificar os factores básicos de ambas e encontrar uma forma que possibilite medi-los e combiná-los num índice. Alguns dos factores que podem ser medidos no que respeita à atractividade de mercado são: o tamanho do mercado; a taxa de crescimento anual do mercado; a margem de lucro histórica; a intensidade competitiva; as exigências tecnológicas; o impacto ambiental, social, político e legal; as exigências de energia; e a vulnerabilidade inflacionária [4]. No que diz respeito à posição competitiva, podem ser medidos factores como: a participação de mercado; o crescimento da participação; a qualidade do produto; a reputação da marca; a rede de distribuição; a eficácia da promoção; a capacidade produtiva; a eficiência produtiva; os custos unitários; os suprimentos de materiais; o desempenho da investigação e desenvolvimento; e o pessoal administrativo. Este modelo inclui a taxa de crescimento do mercado e a participação de mercado que estão na base da BCG e, para além destas, considera um grande número de factores que permitem a avaliação de um negócio real ou potencial. A matriz da GE encontra-se dividida em nove células e representa três zonas. As três células da parte superior esquerda indicam unidades estratégicas de negócio nas quais a empresa deve investir/crescer, enquanto as do canto inferior direito se apresentam como unidades estratégicas de negócio fracas, no que se refere à atractividade global e que, por isso, a empresa deve pensar em desacelerar ou mesmo abandonar. Relativamente às células que fazem a diagonal do canto inferior esquerdo ao canto superior direito, estas sugerem que a empresa deve procurar seleccionar na perspectiva de ter lucros, uma vez que a atractividade global é média. Na Figura 2.5 apresentam-se as estratégias associadas a cada posicionamento, a cada célula, e que a empresa deve discutir e analisar para atingir os seus objectivos.

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FIGURA 2.5. ESTRATÉGIAS DE PORTEFÓLIO
POSIÇÃO COMPETITIVA Forte Média Fraca PROTEGER A POSIÇÃO INVESTIR PARA CRESCER CRESCER SELECTIVAMENTE • Epecializar-se em posições • Investir para crescer o • Desafiar a liderança competitivas bem definidas máximo • Crescer selectivamente nos • Desenvolver habilidades pontos fortes • Concentrar esforços para para deter os concorrentes • Reforçar áreas vulneráveis manter a posição • Enfatizar a rentabilidade através do aumento da produtividade

ATRACTIVIDADE DE MERCADO

Alta

CRESCER SELECTIVAMENTE SELECTIVIDADE/ÊNFASE EXPANSÃO LIMITADA • Investir selectivamente nos NO LUCRO OU DESACELERAÇÃO segmentos mais atraentes • Proteger o programa actual • Procurar maneiras de • Desenvolver habilidades • Concentrar os investimenexpandir sem alto risco ou Média para deter os concorrentes tos em segmentos de boa minimizar o investimento • Enfatizar a rentabilidade rentabilidade e de riscos e racionalizar operações através do aumento da relativamente baixos produtividade PROTEGER E REORIENTAR PROTEGER E REORIENTAR ABANDONAR • Administrar os lucros actu- • Proteger a posição na mai- • Vender no momento certo ais oria dos segmentos rentápara maximizar o capital Baixa • Concentrar em segmentos veis investido atraentes • Ampliar a linha de produ- • Cortar os custos fixos e • Defender a posição comtos evitar novos investimentos petitiva • Minimizar o investimento Fonte: Adaptado de [8].

2.1.3. Políticas do produto A política do produto é influenciada pelo ciclo de vida do produto, pela análise do portefólio, pelo mix e linha do produto, e pelo produto como variável estratégica. De seguida será apresentada a contribuição de cada um destes factores. Os estágios do ciclo de vida do produto são tão importantes para a empresa como a natureza do mercado e a sua evolução de embrionária até ao declínio. Apesar de o ciclo de vida do produto não possuir uma aplicabilidade universal, este pode ser utilizado para deduzir formas de comportamento de produtos, sendo necessária cautela na sua aplicação [8]. A análise de portefólio é útil para o desenvolvimento e avaliação dos planos de marketing [8]. Esta não só contribui para auxiliar na alocação dos recursos como também apoia na decisão do mix actual e futuro e na análise do portefólio da empresa. Esta análise contribui para decisões relacionadas com cada produto ou unidade estratégica de negócio e tem como finalidade ajudar no processo de comunicação e de tomada de decisão aos níveis de gestão da marca e gestão estratégica.

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O mix do produto de uma empresa é constituído pelo grupo de produtos vendidos. A empresa inicia o desenvolvimento de uma linha de produtos quando as necessidades de todos os consumidores não são satisfeitas, constatando-se outras oportunidades. O desenvolvimento das linhas de produto diminui a dependência de um certo produto, proporcionando um crescimento mais rápido da empresa. Para que se desenvolva uma estratégia de produto, é necessário ter em consideração diversos factores [8]. O mais importante diz respeito ao tipo de estratégia do produto a considerar. Assim, podem considerar-se quatro tipos de estratégias: • Estratégia de líder de mercado; • Estratégia de desafiador do líder; • Estratégia de seguidor; • Estratégia de ocupantes de nicho. As empresas líderes de mercado são aquelas que possuem uma maior participação nesse mercado em termos da procura do seu produto [4]. Estas empresas normalmente lideram as outras no que diz respeito a alterações nos preços, lançamento de novos produtos, cobertura de distribuição e intensidade da promoção. As empresas líderes funcionam como ponto de orientação para as empresas concorrentes que as desafiam, imitam ou evitam. Para manter esta posição as empresas podem optar pela [4]: • Expansão do mercado total – Através da procura de novos utilizadores, novos usos e intensificação do uso dos seus produtos. A procura de novos utilizadores pode ser levada a cabo através de uma estratégia de penetração de mercado (incentivar o uso junto de pessoas que não utilizam o produto), uma estratégia de mercado novo (atingir outro tipo de consumidores), ou uma estratégia de expansão de mercado (colocar o produto noutra região ou país). O produto pode também ter novos usos, e então a empresa demonstra que o produto pode ser utilizado noutras ocasiões. Já a intensificação do uso consiste em convencer os consumidores a utilizarem mais o produto nas ocasiões de uso. • Defesa da participação de mercado – Na base da defesa da participação de mercado pode estar uma defesa da posição, uma defesa de flanco, uma defesa antecipada, uma defesa contra-ofensiva, uma defesa móvel ou uma defesa de contracção. • Expansão da participação de mercado – A expansão da participação de mercado das empresas líderes deve ter em atenção as leis de monopólio, o custo económico inerente ao aumento da participação de mercado e a

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estratégia do composto de marketing na procura de uma maior participação de mercado, pois se esta última for errada, a empresa não terá um aumento nos lucros. As empresas desafiadoras de mercado podem optar por “atacar” o líder de mercado; “atacar” empresas do seu tamanho que estejam a atravessar dificuldades ou não estejam a fazer o seu trabalho; ou “atacar” pequenas empresas locais e regionais que se encontrem em dificuldades financeiras ou que não desempenhem bem a sua função [4]. Estas estratégias podem ser de [4]: • Ataque frontal – Consiste em concentrar as forças da empresa no ataque às forças do defensor ou oponente. Para que esta estratégia seja bem sucedida o atacante necessita de ter uma forte vantagem sobre o concorrente. • Ataque de flanco – Os ataques de flanco consistem em atacar o lado forte, lançando o ataque real pelo flanco e apanhando a empresa desprevenida. Esta destina-se a atender a necessidades não consideradas pelos concorrentes. • Ataque de cerco – Consiste no lançamento de ofensivas em diversas frentes, de forma a que a concorrente necessite de proteger em simultâneo a frente, os flancos e a retaguarda. Esta estratégia faz sentido quando o atacante é mais forte e possui mais recursos que o concorrente. • Evitar o ataque – Isto é, evitar o inimigo e ao mesmo tempo atacar mercados mais fáceis com a finalidade de ampliar a sua base de recursos. Esta estratégia pode ser levada a cabo através da diversificação com produtos não relacionados, diversificação em novos mercados geográficos ou diversificação por novas tecnologias para exceder os produtos existentes. • Ataque de guerrilha – Consiste em utilizar meios convencionais e não convencionais para atacar a empresa oponente. Pode ter por base cortes selectivos no preço, ofensivas promocionais e acções judiciais. As empresas seguidoras de mercado podem optar por uma das três estratégias que se seguem [4]: • Copiadora – Esta copia a líder, usufruindo dos seus investimentos. Num extremo poderá ser uma falsificadora que produz imitações do produto da líder. • Imitadora – Apesar de copiar algumas coisas da líder, uma empresa imitadora mantém a diferenciação. Desde que a líder não seja atacada de forma agressiva pela imitadora, não se vai preocupar com ela, uma vez que contribuirá para que a líder não seja acusada de monopólio. • Adaptadora – Normalmente uma empresa adaptadora adapta e melhora o produto da líder.

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Por último, seguem-se as estratégias das ocupantes de nicho que consistem na especialização. As ocupantes de nicho podem optar por ser: • Especialistas junto do utilizador final – consiste em especialização no atendimento de um certo tipo de cliente final. • Especialistas ao nível vertical – a empresa torna-se especialista num nível da cadeia de valor entre a produção e a distribuição. • Especialistas por tamanho de cliente – existe uma concentração em clientes pequenos, médios ou grandes. • Especialistas num cliente específico – a empresa limita-se a vender a um ou alguns grandes clientes. • Especialistas por área geográfica – a empresa vende apenas numa determinada localidade. • Especialistas por produto ou linha de produtos – a empresa concentra-se na produção de apenas um produto ou de uma linha de produtos. • Especialistas por característica do produto – a empresa especializa-se na produção de uma característica do produto ou num tipo de produto. • Especialistas por tipo de cliente – a empresa produz os seus produtos à medida de cada cliente. • Especialistas em qualidade/preço – a empresa opera na base ou no topo do mercado. • Especialistas em serviços – a empresa oferece um ou mais serviços que não são disponibilizados pela concorrência. • Especialistas no canal – a empresa especializa-se em atender apenas um canal de distribuição. 2.1.4. Estratégias de marca A empresa pode optar por quatro estratégias da marca: estender a sua linha de produtos, estender a marca, criar multimarcas e criar marcas novas [4]. Na Figura 2.6 encontram-se representadas as estratégias da marca. A extensão da linha de produtos ocorre quando a empresa opta por lançar itens adicionais na mesma categoria de produto com a mesma marca. Estas extensões podem ser inovadoras, convencionais ou complementares [4]. Existem riscos associados à extensão da linha, pois a marca pode perder o seu significado.

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FIGURA 2.6. ESTRATÉGIAS DE MARCA
CATEGORIA DO PRODUTO Existente Nova Existente NOME DA MARCA Nova Multimarcas Novas marcas Fonte: Adaptado de [4] Extensão de linha Extensão de marca

As extensões da marca ocorrem quando a empresa decide lançar um novo produto numa nova categoria com a marca existente. Esta estratégia fornece inúmeras vantagens, especialmente se a marca tiver boa reputação no mercado, uma vez que o produto será reconhecido imediatamente e terá uma aceitação rápida. A utilização desta estratégia permite às empresas entrar com maior facilidade com novas categorias de produto [4]. Por outro lado, esta estratégia também possui riscos inerentes, que estão relacionados com a destruição da imagem da empresa se o produto lançado não corresponder ao que os consumidores esperam. O lançamento de novas marcas na mesma categoria de produtos caracteriza a estratégia multimarcas [4]. Esta estratégia tem como finalidade apelar a diferentes motivos de compra para o mesmo produto. O problema que se coloca nesta estratégia é que, ao lançar diversas marcas, a empresa pode não conseguir rentabilidade suficiente de nenhuma delas. Neste caso, as marcas menos rentáveis devem ser eliminadas e substituídas por novas marcas. Deve ainda conseguir-se que as marcas não compitam entre si, mas que canibalizem as marcas concorrentes. No lançamento de produtos em novas categorias, a empresa pode constatar que as marcas que possui não se adequam a esses produtos. Ou então, pode verificar que o poder da sua marca actual está a diminuir, tornando-se necessária a criação de uma nova marca [4]. Uma vez que a introdução de uma nova marca tem custos inerentes elevados, a empresa terá que ponderar bem esta opção antes de a levar a cabo [4]. Por isso, deve reflectir sobre algumas questões: O negócio é suficientemente grande? Irá durar tempo suficiente? Seria melhor evitar a utilização da marca actual no caso de se verificar o fracasso do produto? O produto necessita do estímulo da marca actual? As vendas prováveis e o lucro cobrirão o custo inerente ao estabelecimento de uma nova marca?
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2.2. O PREÇO
A natureza das decisões do preço variam ao longo do ciclo de vida do produto [8]. Assim, e para as cinco fases do ciclo de vida, vão apresentar-se as decisões referentes ao preço. Na fase do pré-lançamento, a empresa necessita de estabelecer objectivos de preço e analisar as várias influências sobre o mesmo, tais como: custos, concorrentes, características do produto, entre outras [8]. Na fase de introdução, os preços de penetração ou prospecção dependem quer dos objectivos quer das características de mercado, sendo necessário também determinar a estrutura de descontos e desenvolver ofertas especiais para encorajar as transacções [8]. Durante a fase de crescimento, o preço deve ser utilizado por forma a combater a concorrência, deve fazer-se uso das economias de escala e reforçar-se o ataque dos vendedores, incrementando a percepção do preço/valor [8]. As decisões de preço na fase da maturidade estão relacionadas com a protecção da posição através do preço; da identificação de oportunidades adicionais através da diferenciação do produto; do aumento das opções; da introdução de uma marca com baixo preço; e da identificação de canais de distribuição alternativos, oferecendo a possibilidade de preços elevados [8]. Na última fase do ciclo de vida do produto, a fase de declínio, o preço deve ser utilizado para maximizar os lucros, manter a quota de mercado e levar a cabo reduções nos preços em segmentos com tempo de vida curta [8]. 2.2.1. Objectivos do preço A empresa pode pretender alcançar os seguintes objectivos quando fixa o preço [4]: (a) sobreviver, (b) maximizar os lucros, (c) maximizar a facturação, (d) maximizar o crescimento das vendas, (e) maximizar o desnatamento do mercado e (f) ser líder na qualidade. (a) A sobrevivência faz sentido quando a empresa tem excesso de capacidade de produção, uma forte concorrência ou se verificam alterações nos desejos dos consumidores. Neste caso, a empresa opta por reduzir os seus preços para se manter em funcionamento. Esta é uma opção a considerar apenas no curto prazo. No longo prazo a empresa terá que analisar o facto de poder acrescentar valor ou enfrentar a extinção.

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Por outro lado, existem empresas que estabelecem o preço com a finalidade de (b) maximizar os lucros [4]. Este objectivo tem alguns problemas associados que são o facto de a empresa presumir que conhece as funções da procura e dos custos, que na realidade são de difícil estimação. Outro problema é o facto de a empresa se centrar no desempenho financeiro, descurando o longo prazo e, por último, ignorar os efeitos de outras variáveis do marketing mix, as reacções da sua concorrência e as restrições legais relativas ao preço. Noutros contextos, as empresas estipulam como objectivo a (c) maximização da facturação, no sentido de, no longo prazo, maximizar o lucro e aumentar a participação de mercado [4]. Se as empresas optarem por se centrar na (d) maximização do crescimento das vendas, que normalmente se denomina por preço de penetração no mercado, o estabelecimento de um preço baixo é importante se o mercado for sensível a esse factor. Neste caso, um preço baixo estimula um maior crescimento de mercado. À medida que se acumula experiência de produção, os custos de produzir e distribuir diminuem e a concorrência (real ou potencial) é desencorajada pelo preço baixo praticado [4]. A (e) maximização do desnatamento de mercado também pode ser uma estratégia a adoptar. Para que faça sentido para a empresa optar pelo desnatamento de mercado têm que se verificar quatro condições: existência de um número suficiente de compradores para alta procura; o custo de produção por unidade para pequenos volumes não ser alto ao ponto de anular a vantagem de cobrar um preço suportável pelo mercado; o alto preço praticado inicialmente não atrair mais concorrentes; existir a ideia de se tratar de um produto superior devido ao seu alto preço [4]. A empresa pode optar por ser líder de mercado na qualidade e neste caso o seu objectivo será o de (f) liderança na qualidade. MARKETING MIX MÓDULO II 2.2.2. Estratégias de preço A empresa tem ao seu dispor nove estratégias de preço em função da qualidade representadas na Figura 2.7.

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FIGURA 2.7. ESTRATÉGIAS DE PREÇO/QUALIDADE
Preço Alto Qualidade do produto Alta 1. Estratégia premium 4. Estratégia de alto preço 7. Estratégia de desconto Médio 2. Estratégia de alto valor 5. Estratégia de preço médio 8. Estratégia de falsa economia Baixo 3. Estratégia de valor supremo 6. Estratégia de valor médio 9. Estratégia de economia Fonte: Adaptado de [4]

Média

Baixa

Num mesmo mercado podem coexistir as estratégias numeradas com 1, 5 e 9, ou seja, uma empresa pode oferecer um produto de alta qualidade a um preço alto, outra oferece um produto de média qualidade a um preço médio, e outra oferece um produto de baixa qualidade a baixo preço. As três empresas podem existir ao mesmo tempo no mercado pois este tem três grupos de compradores: os que procuram produtos de qualidade, os que procuram uma boa relação entre preço e qualidade e os que procuram apenas preços baixos. As estratégias de posicionamento 2, 3 e 6 representam formas de atacar diagonais. Quem opta pela estratégia 2 pretende indicar que apesar de terem a mesma qualidade de 1, o preço que cobram é inferior. A estratégia 3 tem um preço ainda menor para a mesma qualidade. Se os consumidores sensíveis à qualidade acreditarem nas empresas que se posicionam em 2 e 3, irão adquirir os seus produtos e estarão a economizar. As estratégias de posicionamento 4, 7 e 8 têm, implicita, uma fixação de preço elevado relativamente à qualidade. Os consumidores tenderão a sentir-se enganados e poderão reclamar ou falar mal da empresa a outras pessoas. Devem evitar-se sempre estas estratégias. MÓDULO II MARKETING MIX A escolha de uma estratégia de marketing está dependente de várias considerações, tornando-se fundamental para as empresas a previsão dos impactos de cada estratégia de marketing, nas vendas, na participação de mercado, nos custos, no lucro e no investimento a longo prazo. Na Figura 2.8 são apresentadas sete opções estratégicas com as razões que levam a optar por elas e as consequências inerentes a cada uma.

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FIGURA 2.8. ESTRATÉGIAS DE PREÇO
OPÇÕES ESTRATÉGICAS RAZÕES CONSEQUÊNCIAS

1. Manter o preço e a qualidade A empresa desfruta de alta leal- Menor participação de mercado. Menor rentabilidade. percebida. Adoptar o proces- dade dos consumidores. Existe so selectivo dos consumidores. disposição para perder os menos rentáveis para a concorrência. 2. Aumentar o preço e a qualidade percebida. Aumentar o preço para cobrir o Menor participação de mercado. aumento dos custos. Melhorar a Rentabilidade mantida. qualidade para justificar um preço mais elevado. É mais barato manter o preço e Menor participação de mercado. aumentar a qualidade percebida. Redução da rentabilidade a curto prazo. Aumento da rentabilidade a longo prazo. Conceder alguma redução do preço aos consumidores, mas aumentar o valor da oferta. Manutenção da participação de mercado. Declínio da rentabilidade a curto prazo. Manutenção da rentabilidade a longo prazo.

3. Manter o preço e aumentar a qualidade percebida.

4. Reduzir parcialmente o preço e aumentar a qualidade percebida.

5. Reduzir amplamente o preço e diminuir a qualidade percebida.

Disciplinar e desencorajar a con- Manutenção da participação de mercado. Manutenção da corrência de preços. margem. Redução da rentabilidade a curto prazo. Disciplinar e desencorajar a con- Manutenção da participação de corrência e manter a margem de mercado. Manutenção da margem. Redução da rentabililucro. dade a longo prazo . Reduzir as despesas de marketing para enfrentar o aumento dos custos. Menor participação de mercado. Manutenção da margem Redução da rentabilidade a longo prazo. Fonte: Adaptado de [4]

6. Reduzir amplamente o preço e diminuir a qualidade percebida.

7. Manter o preço e reduzir a qualidade percebida.

2.3. A DISTRIBUIÇÃO
A distribuição consiste na disponibilização do produto junto dos consumidores-alvo, sendo necessária a escolha de canais para a concretização desta finalidade. Os canais de distribuição são constituídos por um conjunto de empresas interdependentes envolvidas no processo de disponibilização de um produto ou serviço para uso ou consumo [7]. Para atender a esta definição serão apresentados os objectivos e as estratégias de distribuição que podem ser utilizadas pelas empresas, por forma a disponibilizarem os seus produtos ao consumidor final.

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2.3.1. Objectivos da distribuição Os objectivos de distribuição dos vendedores, dos produtores e dos intermediários são diferentes [8]. Para que os objectivos dos produtores e dos intermediários sejam atingidos, estes necessitam de cooperar para que a satisfação dos consumidores seja alcançada (ver Figura 2.9). Podem ocorrer conflitos na distribuição quando o produtor ou o intermediário procuram o domínio e/ou ficam insatisfeitos com o relacionamento [8]. Este conflito pode ser resolvido com uma extensão – integração a montante ou a jusante: o produtor adquire retalhistas ou os retalhistas adquirem o produtor. Pode ainda ocorrer conflito entre os retalhistas que operam no mesmo canal. Para que os objectivos do canal e da logística sejam atingidos, podem ser utilizadas algumas tácticas ou estratégias que serão apresentadas de seguida.

FIGURA 2.9. OBJECTIVOS DA DISTRIBUIÇÃO E SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR
Objectivos dos vendedores nos canais de distribuição • • • • Quota de mercado/segmento Objectivo de lucratividade por segmento de mercado Lealdade dos membros do canal Lealdade do consumidor à marca

Necessidades dos consumidores finais - requisitos de satisfação dos consumidores finais • • • • Preço/valor Conveniência Disponibilidade Escolha • • • • • •

Requisitos dos canais dos vendedores - auxilio requerido para atingir o canal de distribuição e os objectivos de marketing Factor de alta penetração Níveis de serviço elevados Largo alcance Inventário Promoção Inteligência de mercado Desenvolvimento de mercado

MÓDULO II MARKETING MIX

Requisitos dos distribuidores - compensação esperada pelos revendedores pelo suporte providenciado aos vendedores Satisfação do consumidor • Taxa satisfatória de rotação de stocks • Contribuição para a margem bruta e custos operacionais – Retorno sobre o investimento na área de vendas • Permissão para vendas promocionais • Exclusividade na distribuição • Fornecimento contínuo • Desenvolvimento de mercado • Crédito Programas de apoio ao revendedor

Fonte: Adaptado de [8]

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2.3.2. Estratégias de distribuição A empresa necessita de ponderar duas questões para decidir se a distribuição deve ser directa ou feita através de canais de distribuição [8]. As questões são: 1. Pode a empresa efectuar a distribuição melhor que os intermediários a um custo equivalente? 2. Pode a distribuição ser efectuada tão bem como a dos intermediários a um custo inferior? Se a resposta a estas duas questões for afirmativa, então o consumidor poderá considerar a distribuição directa. Contudo, pode existir uma barreira a esta questão que se prende com o facto de os consumidores terem hábitos de consumo de determinados produtos, nomeadamente em relação aos fornecedores. Por vezes verifica-se uma grande resistência à mudança [8]. Os consumidores preferem muitas vezes negociar com um intermediário a terem que lidar com dois produtores. Estes dois produtores teriam que negociar com o intermediário e este é que negociaria com os consumidores [8]. O impacto deste intermediário irá reflectir-se no preço final, o que pode ser ultrapassado por outros benefícios que este pode associar ao produto. O produtor terá que escolher uma de três estratégias de distribuição a utilizar: • distribuição intensiva; • distribuição selectiva; • distribuição exclusiva. A distribuição intensiva é utilizada normalmente em produtos em que o comportamento de compra está relacionado com hábitos e conveniência. Neste caso, os produtores são de alto volume e os produtos são de baixo valor e procurados em massa [8]. Esta estratégia caracteriza-se por disponibilizar os bens e serviços no maior número de estabelecimentos possível e a sua utilização é comum quando se trata de produtos de conveniência [8]. A distribuição selectiva é utilizada por produtores de bens duráveis em relação aos quais o comportamento de compra se traduz na aquisição de um produto específico numa loja/local específico. Neste caso, o produtor não deve disponibilizar o produto em todas as lojas pois o consumidor irá fazer comparações de preço. Este tipo de distribuição possibilita relacionamentos estreitos com os intermediários e possibilita uma boa cobertura de mercado, com um menor custo e um maior controlo relativamente à distribuição intensiva [8].

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A distribuição selectiva envolve alguns intermediários com características específicas que estejam dispostos a vender um bem específico. Esta estratégia pode ser utilizada por empresas com um bom posicionamento no mercado ou por novas empresas [8]. Quando a empresa produtora pretende controlar a prestação de serviços que os revendedores oferecem, a distribuição exclusiva é a melhor opção [4]. Esta estratégia de distribuição normalmente não permite ao revendedor a venda de marcas concorrentes. Esta estratégia permite um fortalecimento da imagem do produto e a obtenção de margens mais elevadas. Na distribuição exclusiva os intermediários são limitados a uma área geográfica. O negociador recebe o direito de distribuição exclusiva daquele produto na sua área geográfica. Aqui o produtor tem um maior controlo sobre o preço e imagem do seu produto [8]. A escolha da estratégia de distribuição irá estar dependente da natureza do produto, do segmento-alvo de mercado e do posicionamento do produto. Existem alguns factores que podem fazer com que a empresa opte por uma forma de distribuição mais exclusiva: • onde é que o consumidor precisa e espera infra-estruturas ou um serviço especializado; • onde é que o produtor e/ou distribuidor podem beneficiar de uma imagem associada à distribuição selectiva; • onde é que o volume de vendas potencial pode não garantir uma distribuição intensiva; • onde é que o produtor deseja exercer maior controlo sobre as actividades de marketing dos membros do canal; • onde é que uma distribuição mais intensiva pode resultar em conflitos entre os membros do canal.

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2.4. A PROMOÇÃO
A promoção é utilizada pelas empresas para comunicarem os benefícios dos produtos aos consumidores-alvo de forma a incentivar a sua compra [7]. Assim, diz respeito às formas de comunicação de marketing, nomeadamente publicidade, venda pessoal e promoção ou comunicação de vendas. Estas também são consideradas o mix da promoção [8].

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2.4.1. Plano de publicidade A publicidade é considerada o meio mais caro de captar potenciais clientes [8]. O papel da publicidade é atrair a opinião do público, com a finalidade de influenciar potencialmente as atitudes dos consumidores [11]. Quando se pretende planear a promoção, as maiores decisões relacionam-se com as seguintes questões: • Qual é o papel da publicidade no mix promocional e no marketing mix? • Com quem desejamos comunicar? • O que queremos dizer? • Onde é que podemos dizê-lo (que media utilizar)? • Quanto é que vai custar? • Devemos usar uma agência de publicidade? • Como é que podemos avaliar a eficiência da publicidade? O primeiro passo a dar no planeamento da promoção é determinar a situação actual por forma a definir claramente onde é que se quer chegar [8].

2.4.1.1. Objectivos da publicidade
Com a publicidade, a empresa pretende obter resultados imediatos nas vendas, sendo o sucesso da campanha medido pela taxa de resposta. Contudo isto nem sempre é possível de aferir, pois os resultados das campanhas podem reflectir-se apenas num momento posterior ao da sua realização [7]. A publicidade gera potenciais interessados no produto e por isso devem estabelecer-se cuidadosamente os objectivos da campanha para não se incorrer em situações de usurpação de expectativas dos consumidores. Os objectivos da promoção podem ser de informação – quando a empresa pretende desenvolver a procura primária, alertando os consumidores para o benefício do produto; de persuasão – quando a empresa pretende desenvolver a procura selectiva para uma determinada marca; e de lembrança – quando os produtos estão na fase de maturidade [4]. Na Figura 2.10 encontram-se os conteúdos de cada tipo de objectivo.

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FIGURA 2.10. OBJECTIVOS DA PUBLICIDADE

• • • • • • • •

Informar Comunicar ao mercado o seu produto novo Sugerir novas utilizações para o produto Informar o mercado de uma alteração no preço Explicar o funcionamento do produto Descrever os serviços disponíveis Corrigir impressões erradas Diminuir receios do consumidor Desenvolver uma imagem da empresa

Persuadir • Desenvolver preferência de marca • Encorajar a mudança para a sua marca • Mudar a percepção dos consumidores relativamente aos atributos do produto • Persuadir o consumidor a comprar nesse momento • Persuadir o comprador a receber a visita de um vendedor

Lembrar • Lembrar ao consumidor que pode necessitar brevemente do produto • Conservar a consistência da marca • Lembrar onde pode ser adquirido o produto • Manter o produto na mente do consumidor mesmo fora da época de compra

Fonte: Adaptado de [4]

Para o estabelecimento de objectivos de publicidade, a empresa precisa de ter uma ideia clara de qual é a audiência-alvo. Esta audiência pode ser constituída por consumidores existentes ou potenciais, decisores ou influenciadores. A audiência pode ainda ser constituída por indivíduos ou grupos, um público particular ou geral [8].

2.4.1.2. Estratégias de publicidade
A audiência irá ter grande influência nas decisões de publicidade, tais como: o que queremos dizer, qual a melhor forma de o dizer, onde e como é que deve ser dito [8]. MÓDULO II MARKETING MIX As estratégias de publicidade podem ter por base a criação de uma imagem de marca distinta ou então o desenvolvimento de uma proposição única de venda, relacionada com diferenciação [8]. A decisão acerca dos gastos em publicidade baseia-se nos seguintes factores [8]: • O dinheiro que a empresa pode disponibilizar no momento; • Quantidade gasta pelos concorrentes ou as normas impostas pelo mercado; • Uma percentagem das vendas passadas; • Uma percentagem fixa dos lucros passados; • Objectivos a atingir.

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2.4.2. Plano de promoção de vendas A promoção de vendas consiste num conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, na sua maioria a curto prazo, que têm como finalidade estimular a compra mais rápida e/ou em maiores quantidades de um produto específico [4]. A promoção oferece um incentivo à compra, enquanto que a publicidade fornece motivos para a compra.

2.4.2.1. Objectivos da promoção
Os objectivos de promoção derivam de objectivos mais amplos, estando estes dependentes dos objectivos de marketing mais básicos que foram desenvolvidos para o produto [4]. O estabelecimento destes objectivos estará dependente do mercado-alvo que a empresa pretende atingir. A empresa terá que considerar se pretende atingir o consumidor final, os retalhistas ou os vendedores para, em conformidade com os objectivos estabelecidos, conceber a sua estratégia para os atingir.

2.4.2.2. Estratégias de promoção
Existem variadas técnicas que podem ser utilizadas no curto prazo, de forma táctica, para incrementar as vendas, sem exposição a mudanças de longo prazo [8]. O incremento das vendas junto do consumidor final pode ser incentivado através da utilização de algumas técnicas como sendo [4 e 8]: • Amostras grátis – a empresa oferece quantidades do produto gratuitamente; • Cupões – que possibilitam descontos na compra de um produto específico; • Descontos pós-compra – depois de adquirir o produto o consumidor irá ter um desconto, que não é feito na loja, no acto de compra; • Pacotes de preços promocionais – oferta de uma redução no preço de um conjunto de produtos; • Prémios – para incentivar a compra de um produto específico a empresa agrupa outro produto a baixo preço ou como oferta; • Concursos – ofertas que dão a possibilidade aos consumidores de ganharem viagens ou dinheiro; • Recompensas por preferência – o caso do programa milhas das companhias aéreas; • Experimentação gratuita do produto – com a finalidade de levar o consumidor potencial a consumir o produto com uma periodicidade regular;

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• Garantias do produto – que possuem um grande relevo principalmente nos bens em que a sensibilidade ao preço por parte dos consumidores é superior; • Demonstração do produto nos pontos de venda. Para promover o produto entre os intermediários a empresa pode optar por convencer [4]: • a comercializar a marca; • a adquirir um maior volume que o normal; • a expor, divulgar ou reduzir o preço; • a incentivar os seus funcionários e os retalhistas a conduzir os consumidores à compra do produto. Neste caso, seriam utilizados descontos, condições especiais de pagamento ou seriam oferecidas mercadorias extra [4 e 8]. Finalmente, e no que diz respeito aos incentivos à força de vendas, a empresa pode utilizar pagamentos extra ou preços que permitam alcançar os objectivos de vendas [8]. BIBLIOGRAFIA
[4] Kotler, P. (1996). Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle, São Paulo, Editora Atlas [7] Kotler, P. e Armstrong, G. (1991), Principals of Marketin. (5th edition), New Jersey, Prentice-Hall Inc. [8] Wilson, R. M. S. e Gilligan, C. com Pearson, D. J. (1992), Strategic Marketing Management: Planning, implementation and control, London, Butterworth Heinemann [9] Henderson, B. D. (1970), The Product Portfolio. [Em linha]. Disponível em . Consultado em [23/04/2004]. [10] Henderson, B. D. (1976). Anatomy of the Cash Cow. [Em linha]. Disponível em . Consultado em [23/04/2004]. [11] O’Donohoe, S. (2001), Living with ambivalence: Attitudes to advertising in postmod-

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ern times, Marketing Theory, 1(1), pp. 91-108

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
[4] Kotler, P. (1996). Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle, São Paulo, Editora Atlas [8] Wilson, R. M. S. e Gilligan, C. com Pearson, D. J. (1992), Strategic Marketing Management: Planning, implementation and control, London, Butterworth Heinemann

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EXERCÍCIOS – MARKETING MIX

1. Identifique um produto para cada uma das diferentes fases do ciclo de vida do produto. Indique, justificando, qual a estratégia que mais se adequa a cada um deles.

2. Posicione na matriz BCG os produtos da sua empresa. Quais seriam as medidas necessárias, dado o posicionamento dos produtos?

3. Coloque os mesmos produtos no modelo de portefólio multifactorial da
General Electric. Neste caso, que estratégias adoptaria?

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MÓDULO III ANÁLISE DE MERCADO

MÓDULO III Análise de mercado
OBJECTIVOS
No final do módulo, o formando deve ser capaz de: ∑ • Definir segmentação e saber as bases que podem ser utilizadas para identificar os segmentos de mercado; ∑ • Dar pelo menos um exemplo para cada tipo de bases de segmentação; ∑ • Saber como aplicar os critérios de posicionamento; ∑ • Aplicar as análises SWOT, PEST e cinco forças, de forma a saber os pontos fortes e fracos e as ameaças e oportunidades existentes num contexto real.
Com a análise ao mercado, a empresa identifica o seu posicionamento e os factores que mais a afectam. Neste sentido existe uma série de processos e ferramentas que auxiliam a empresa a definir de forma mais precisa o seu posicionamento e a analisar o meio em que se insere. Em primeiro lugar, a empresa vai segmentar os seus produtos/serviços e, mediante as suas características, vai posicioná-los no mercado para um determinado segmento.

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No entanto, não pode esquecer-se de elaborar análises do ambiente interno e externo da empresa com o auxilio de diversas ferramentas que podem ser utilizadas, sendo abordadas de seguida as análises SWOT, PEST e as cinco forças de Porter.

3.1. SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO
A segmentação consiste em identificar e agrupar grupos distintos de compradores que podem exigir produtos e/ou compostos de marketing separados. A selecção dos segmentos de mercado denomina-se de escolha de mercados-alvo. Já o posicionamento está relacionado com o acto de comunicar ao mercado os principais benefícios dos produtos [4 e 7]. Estas três etapas podem ser visualizadas na Figura 3.1.

FIGURA 3.1. ETAPAS PARA A SEGMENTAÇÃO, DEFINIÇÃO DO ALVO E POSICIONAMENTO
Segmentação de mercado 1. Identificação das variáveis de segmentação e segmentação do mercado 2. Desenvolvimento de perfis dos segmentos resultantes Mercado alvo 3. Avaliação da atractividade de cada segmento 4. Selecção do(s) segmento(s)-alvo Posicionamento de mercado 5. Identificação dos possíveis conceitos de posicionamento para cada segmento-alvo 6. Selecção, desenvolvimento e comunicação do conceito de posicionamento escolhido Fonte: Adaptado de [4]

3.1.1. Segmentação A segmentação permite às empresas uma melhor alocação dos seus recursos no ambiente em que se inserem, sendo este muito competitivo. Assim, são identificados grupos homogéneos, constituídos por pessoas com necessidades, desejos, atitudes ou comportamentos semelhantes [12]. A segmentação pode ser feita de três formas: (1) dividir o mercado em subgrupos, com preferências ou necessidades comuns; (2) desenvolver uma oferta de produtos diferenciada, capaz de atender a diferentes necessidades e preferências; (3) ser capaz de vender esses produtos diferenciados com elevada lucratividade, que não seria possível sem se proceder à segmentação [13]. A segmentação é a primeira fase da formulação de uma estratégia de marketing e implica uma divisão de todo o mercado em subgrupos para que se possa lidar com cada um de uma forma eficiente e lucrativa [12].

ANÁLISE DE MERCADO MÓDULO III

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A segmentação de mercado pode ser feita com base em qualquer uma das seguintes variáveis: desejos, poder de compra, localização geográfica, atitudes e práticas de compra. Estes são os aspectos que ao diferirem agrupam os consumidores nos mercados [4]. Qualquer mercado pode ser dividido em segmentos, em nichos e/ou em indivíduos. Os segmentos de mercado são grupos extensos, identificáveis dentro de um mercado. O exemplo que se segue ajuda a compreender melhor este conceito.

EXEMPLO
São exemplo de segmentos de mercado do mercado automóvel os seguintes consumidores: os que procuram um meio de transporte básico (segmento 1), os que procuram um alto desempenho (segmento 2) e os que se preocupam com a segurança (segmento 3) [4].
Um nicho é um grupo menor, que procura uma combinação especial de benefícios. Os nichos resultam de uma subdivisão do mercado, apresentando características bem definidas [4]. Enquanto que os segmentos de mercado tendem a atrair diversos concorrentes, os nichos atraem apenas um ou poucos concorrentes. As empresas que operam em nichos conhecem as suas necessidades e sabem que os seus consumidores estão disponíveis para pagar um preço especial para obterem os seus produtos.

EXEMPLO
A Porsche pratica um preço elevado nos seus automóveis, porque os seus consumidores leais sentem que nenhuma outra empresa do ramo automóvel oferece o mesmo conjunto de benefícios [4].

MÓDULO III ANÁLISE DE MERCADO

Os nichos atraentes têm um determinado número de características. Estes são constituídos por [4]: • consumidores com um conjunto de necessidades distintas e complexas e dispostos a pagar um preço especial para verem as suas necessidades satisfeitas; • um elevado nível de especialização das operações por parte da empresa; • uma concorrência sem competências de especialização. A tendência aponta para que as empresas que centrem a sua actividade em

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nichos de mercado sejam bem sucedidas, enquanto que as que não se preocupam com os nichos tendam a ser dominadas por outras. Existem três padrões que permitem às empresas identificar os segmentos de preferência [4]. As preferências podem ser (1) homogéneas, quando as preferências dos consumidores num mercado são mais ou menos as mesmas; (2) difusas, quando os consumidores variam as suas preferências gradualmente; (3) conglomeradas, quando existem segmentos de mercado naturais, isto é, um conglomerado de pessoas que revelam preferências distintas. Estas preferências encontram-se representadas na Figura 3.2. No caso das preferências conglomeradas, a empresa pode posicionar-se no centro do conglomerado e esperar atrair os outros grupos – marketing indiferenciado; pode posicionar-se no maior segmento de mercado – marketing concentrado; ou pode ainda desenvolver marcas adequadas a cada segmento – marketing diferenciado.

FIGURA 3.2. PADRÕES BÁSICOS DE PREFERÊNCIA DE MERCADO

(1) Preferências homogéneas

(2) Preferências difusas

(1) Preferências conglomeradas Fonte: Adaptado de [4]

ANÁLISE DE MERCADO MÓDULO III

Como já foi referido, os segmentos de mercado e nichos podem ser identificados pela aplicação de variáveis para subdividir o mercado [4]. Este procedimento pode ser visto no exemplo que se segue.

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EXEMPLO
Uma companhia aérea tem interesse em atrair pessoas que não andam de avião (a variável de segmentação é o estatuto de utilizador). Aqui são incluídas as pessoas que têm medo de andar de avião, as que são indiferentes e as que são favoráveis a andar de avião (variável de segmentação: atitude). Entre as pessoas que são favoráveis a voar, existem aquelas que têm rendimentos elevados e que não vêem obstáculos ao pagamento das viagens (variável de segmentação: rendimento). Assim, a companhia aérea pode atingir as pessoas com rendimentos elevados, que manifestam uma atitude positiva em relação a voar, mas que ainda não voam [4].
Após se apresentarem os padrões de segmentação do mercado, interessa perceber qual o processo de segmentação. Este consiste normalmente em três etapas [4]: • Etapa de levantamento – São feitas entrevistas exploratórias a grupos específicos de pessoas por forma a obter informações respeitantes a motivações, atitudes e comportamentos do consumidor. Através destas informações, é elaborado um questionário que permita recolher dados acerca de: a) Atributos do produto e os seus graus de importância; b) Consciência e classificação de marcas; c) Padrões de uso do produto; d) Atitudes relativamente à categoria do produto; e) Aspectos demográficos, psicográficos e hábitos de media das pessoas que respondem ao questionário. • Etapa de análise – Nesta fase é feita uma análise de dados factorial que permita eliminar variáveis correlacionadas. Seguidamente, faz-se a análise de conglomerados para identificar segmentos diferenciados. • Etapa de desenvolvimento de perfil – Nesta fase é desenvolvido um perfil para cada conglomerado em termos de atitudes distintas, hábitos demográficos, psicográficos e media. Pode atribuir-se um nome a cada segmento de acordo com a característica dominante. Uma vez que os segmentos de mercado se encontram constantemente em alteração é necessário repetir este processo de segmentação periodicamente. Uma forma de descobrir novos segmentos é através da investigação acerca da hierarquia dos atributos considerada pelos consumidores na escolha de uma marca [4]. A segmentação pode ser feita com base nas características do consumidor – geográficas, demográficas e psicográficas – ou com base na análise das respostas do consumidor relativamente a benefícios percebidos, ocasiões de uso ou marcas [4].
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MÓDULO III ANÁLISE DE MERCADO

A segmentação geográfica consiste na divisão do mercado por áreas geográficas diferentes (países, estados, regiões, distritos ou cidades) [4]. A empresa pode decidir operar apenas nalgumas áreas geográficas ou em todas, mas terá que ter em atenção as variações em termos de necessidades e preferências geográficas.

EXEMPLO
A cidade de Chicago foi dividida pela R. J. Reynolds Company (tabaco) em três mercados distintos. Na zona da costa norte, onde os consumidores demonstram preocupação com a saúde e têm mais formação, são promovidas as marcas de baixos teores. O sudoeste é caracterizado por consumidores conservadores e na sua maioria operários, por isso a empresa promove a marca Winston. Na zona sul, que é habitada predominantemente por negros, a empresa promove a sua marca com alto teor de mentol [4].

A segmentação demográfica consiste em dividir o mercado com base em características como a idade, o sexo, o ciclo de vida da família, o tamanho da família, os rendimentos, a educação, a religião, a ocupação, a nacionalidade ou a raça [4]. As taxas de utilização, os desejos e as preferências do consumidor estão muitas vezes associados a estas variáveis. Estas características estão sempre associadas à definição do mercado-alvo, mesmo que este não esteja definido em termos demográficos.

EXEMPLO
Idade e ciclo de vida da família – A Able Products (fabricante de brinquedos) percebeu que os desejos e capacidades dos consumidores são alterados com a idade e, por isso, desenvolveu brinquedos diferentes para bebés – à medida que eles passam pelos diferentes estágios, entre os 3 meses e um ano. Atendendo à idade do bebé, os pais e os compradores de brinquedos vêem a sua escolha facilitada na compra de um brinquedo adequado. Sexo – É pouco provável que hoje em dia os homens fumem Eve e as mulheres fumem Camel. A embalagem, a publicidade e o sabor do Eve destinam-se às mulheres, sendo que os mesmos atributos do Camel se destinam aos homens [4].
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A segmentação psicográfica prevê a divisão do mercado com base na classe social, estilo de vida e/ou personalidade. No mesmo grupo demográfico, os perfis psicográficos podem ser muito diferentes [4].

EXEMPLO
Classe social – Esta tem muita influência nas preferências das pessoas relativamente a carros, actividades de lazer, vestuário, entre outros. Estilo de vida – A Volkswagen desenhou automóveis para os diferentes estilos de vida. O carro para o “cidadão consciente” enfatiza a economia, segurança e ecologia, enquanto o carro para “aventureiros” realça as facilidades de manuseio e o desportivismo. Os compradores de automóveis foram classificados em seis categorias: os “amigos de carros”, os “centristas sensíveis”, os “interessados em conforto”, os “motoristas por necessidade e “os que têm medo de carros”. Personalidade – A Nike utiliza a personalidade de certos atletas - por exemplo, Michael Jordan - como identificadora da marca, o que constitui uma forma de atrair os seus fãs para a compra do seu calçado [4].

O comportamento, atitudes, uso ou resposta para o produto são utilizados para a divisão em grupos quando se trata de segmentação comportamental [4]. Este critério é visto por muitas empresas como a melhor base para segmentar os mercados. Para que a segmentação seja eficaz, é necessário que os segmentos de mercado exibam cinco características [4]: • Mensurabilidade – O tamanho, poder de compra e perfil dos segmentos a serem medidos. Algumas variáveis de segmentação são de medição difícil. • Substancialidade – Saber se os segmentos possuem tamanho e rentabilidade suficiente para que a empresa os tente satisfazer. Para que se justifique a adopção de um programa de marketing à medida, é necessário que exista homogeneidade no segmento. • Acessibilidade – Possibilidade de atingir e atender os segmentos de uma forma eficiente. • Diferenciabilidade – Podem distinguir-se conceptualmente os segmentos, e a sua resposta é diferente aos elementos do composto de marketing e aos seus programas. • Operacionalidade – Podem atender-se e atrair-se segmentos diferentes através da utilização de programas eficazes.

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3.1.2. Posicionamento O posicionamento do produto ou da marca é uma actividade central do marketing estratégico, podendo ser adoptadas pelas empresas inúmeras posições no mercado [14]. Estas posições podem ser baseadas no preço, na qualidade, num serviço superior e na inovação. A utilização dos recursos deve ser eficaz de forma a que a empresa forneça os seus produtos com base na estratégia de posicionamento desejada. O posicionamento tem como objectivo colocar as empresas, os produtos e/ou as marcas num lugar distinto e valorizado na mente dos compradores-alvo, através do desenvolvimento da oferta e da imagem da empresa [4]. Para que a empresa consiga posicionar-se face aos seus compradores-alvo necessita de se diferenciar das demais. A diferenciação consiste no desenvolvimento de um conjunto de diferenças significativas que permitam distinguir a oferta da empresa da das suas concorrentes [4]. Estas diferenças devem ter em conta um determinado número de critérios por forma a valer a pena o seu desenvolvimento. Estes critérios estão relacionados com: • Importância – Um número suficiente de compradores valoriza substancialmente o benefício dado pela diferença. • Distinção – A empresa pode oferecer a diferença de uma forma distintiva, quando os seus concorrentes não a oferecem. • Superioridade – A diferença é superior a outras formas de obtenção do mesmo benefício. • Comunicabilidade – Os compradores conseguem ver a diferença e a empresa consegue comunicar essa mesma diferença. • Previsibilidade – A concorrência tem dificuldade em copiar a diferença. • Disponibilidade – Os compradores dispõem de dinheiro que lhes permita pagar por essa diferença. • Rentabilidade – A empresa constatará que a introdução da diferença é rentável. De seguida são dados alguns exemplos de diferenciação introduzida por empresas que falharam.

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EXEMPLOS
Em Singapura, o hotel Westin Stanford anuncia que é o hotel mais alto do mundo. Este factor não é importante para muitos turistas, afastando muitos deles em vez de os cativar. O telefone com vídeo, que a AT&T introduziu, fracassou. Este fracasso deveu-se em parte ao facto de o público ter considerado que ver a pessoa não justificava o elevado preço do aparelho. A Polaroid lançou a Polarvision que revelava instantaneamente o filme. Embora a máquina fotográfica tivesse características distintivas e não previsíveis era inferior às câmaras de filmar [4].

O posicionamento exige à empresa a decisão de quantas e quais diferenças promover junto dos consumidores-alvo [4]. As empresas correm o risco de ser desacreditadas e de perderem um posicionamento claro à medida que aumentam o número de apelos à sua marca. Devem ser evitados, pelas empresas, quatro erros de posicionamento: • Subposicionamento – Ocorre quando os consumidores não têm nenhuma percepção especial em relação à marca. Existe apenas por parte dos consumidores uma vaga ideia em relação à mesma. • Superposicionamento – A imagem dos consumidores em relação à marca pode ser muito estreita. • Posicionamento confuso – A imagem da marca pode ser confusa para os consumidores devido a muitos apelos de publicidade ou de uma constante mudança de posicionamento. • Posicionamento duvidoso – Quando os consumidores consideram as características, o preço ou o fabricante do produto pode ser difícil para os consumidores acreditarem nos apelos da publicidade da marca. As empresas podem optar por seis estratégias de posicionamento: (1) posicionamento por atributo; (2) posicionamento por benefício; (3) posicionamento por uso/aplicação; (4) posicionamento por utilizador; (5) posicionamento por concorrente; (6) posicionamento por preço/qualidade. De seguida dão-se exemplos de slogans, que reflectem cada tipo de posicionamento para que sejam mais perceptíveis.

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EXEMPLO
Posicionamento por atributo – “o maior parque de diversões do mundo” Posicionamento por benefício – “Leite enriquecido com ômega, previne doenças cardiovasculares” Posicionamento por uso/aplicação – “o melhor para terrenos difíceis” Posicionamento por utilizador – “para quem procura emoções fortes” Posicionamento por concorrente – “o melhor em relação a algum concorrente” Posicionamento por preço/qualidade – “um pouco mais caro mas muito melhor”
O desenvolvimento de uma estratégia de posicionamento clara não é suficiente [4]. Torna-se também necessário comunicá-la de uma forma eficaz.

3.1.2.1. Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
A análise SWOT (significa: pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças) é o ponto de partida da análise de marketing estratégico, sendo esta iniciada através da determinação das forças e fraquezas da empresa [14]. As empresas encontram-se num ambiente em constante mudança, o que torna necessário o desenvolvimento de sistemas de informação de marketing para determinar as tendências e os desenvolvimentos que podem categorizarse como oportunidades e ameaças [8]. As oportunidades e ameaças não podem ser vistas como absolutas [8]. Aquilo que à primeira vista parece uma oportunidade pode não o ser, quando examinados os recursos da empresa, a sua cultura, as expectativas dos stakeholders, entre outros factores. Uma oportunidade define-se como qualquer sector do mercado onde a empresa pode ganhar vantagem competitiva. Pode aceder-se a essas oportunidades de acordo com a sua atractividade e probabilidade de a empresa ser bem sucedida. Esta probabilidade de sucesso é influenciada por diversos factores, destacando-se as competências distintivas que normalmente só são válidas no curto prazo. Por isso, a empresa necessita de se concentrar no desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis ao longo do tempo [8].

ANÁLISE DE MERCADO MÓDULO III

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A RETER
Uma oportunidade é uma área de necessidade onde a empresa pode actuar de forma rentável [4].
Ao mesmo tempo que se geram oportunidades, o ambiente externo também apresenta uma série de ameaças. As ameaças são desafios colocados às empresas, por tendências ou desenvolvimentos no ambiente, que, quando não é dada nenhuma resposta por parte da empresa, resultarão numa alteração da posição de mercado da mesma. As ameaças classificam-se atendendo à sua seriedade e probabilidade de ocorrência [8].

A RETER
Uma ameaça ambiental pode ser entendida como um desafio atribuído a uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que, caso a empresa não optasse por uma acção de marketing defensiva, levaria a uma deterioração das vendas ou dos lucros [4].
Tendo por base as oportunidades e ameaças torna-se possível a medição da atractividade do mercado, podendo daí advir quatro possibilidades [4 e 8]: • Um negócio ideal – caracterizado por muitas oportunidades e poucas ou nenhumas ameaças. • Um negócio especulativo – com muitas oportunidades e ameaças. • Um negócio maduro – caracterizado pela existência de poucas oportunidades e ameaças. • Um negócio arriscado – que é baixo em oportunidades mas onde existem muitas ameaças. MÓDULO III ANÁLISE DE MERCADO Impõe-se a necessidade de analisar também as forças e fraquezas de cada negócio numa base regular [8]. Estas podem estar relacionadas com factores de marketing, financeiros, de produção e da empresa. Entende-se por “fraquezas”, todas as limitações ou deficiências que atinjam os recursos e as capacidades pertencentes à empresa, e que possam comprometer o seu desempenho, tanto no presente como no futuro.

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A RETER
Fraquezas - todas aquelas limitações ou deficiências que atinjam os recursos e as capacidades pertencentes à empresa, e que de alguma forma possam comprometer o desempenho da sua actividade, tanto no presente como no futuro.
Relativamente às forças estas são as capacidades internas que empresa pode recorrer para atingir os seus objectivos. Essas capacidades, vão permitir alcançar uma posição mais vantajosa no mercado onde actua.

A RETER
Uma força numa determinada área não implica a existência de uma vantagem competitiva, pois essa competência pode não ter importância real para os consumidores e a concorrência pode ser igualmente forte [8].
Após serem determinadas as fraquezas da empresa, existe a necessidade de as transformar em forças ou oportunidades [8].

3.2. ANÁLISE PEST
A análise PEST está relacionada com a identificação de influências políticas, económicas, sociais e tecnológicas numa empresa [1]. É pois um estudo das “(...) forças que afectam a estrutura de um mercado”. Os factores que influenciam a empresa podem ser visualizados na Figura 3.3.

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FIGURA 3.3. ANÁLISE PEST
Factores político-legais • Legislação de monopólios • Leis de protecção ambientais • Políticas fiscais • Legislação comercial • Legislação laboral • Estabilidade governamental Factores económicos • Ciclos económicos • Tendências do PNB • Taxas de juro • Fontes de financiamento • Inflação • Desemprego • Disponibilidade de capital • Custo e disponibilidade de energia Factores tecnológicos • Gastos em pesquisa por parte do Governo • Focalização do Governo no esforço pelo desenvolvimento tecnológico • Novas descobertas/desenvolvimento • Velocidade de transferência tecnológica • Presença de produtos obsoletos Fonte: Adaptado de [1].

Factores socioculturais • População • Distribuição do rendimento • Mobilidade social • Mudanças no estilo de vida • Atitudes perante o trabalho e o lazer • Consumismo • Níveis de educação

3.3. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
A análise da concorrência é de extrema importância para as empresas. Por isso, neste subcapítulo vai ser abordado um modelo que a empresa deve ter presente – o modelo das cinco forças de Porter, que permite fazer a análise da empresa relativamente à sua concorrência. 3.3.1. As cinco forças competitivas MÓDULO III ANÁLISE DE MERCADO As cinco forças competitivas servem para fazer uma análise do mercado em que a empresa se insere, analisando-a relativamente à concorrência [5]. Estas cinco forças são: • a ameaça de novas entradas; • a rivalidade existente entre concorrentes; • a ameaça de produtos substitutos; • o poder negocial dos fornecedores; • o poder negocial dos clientes. De seguida, explicar-se-á cada força determinante do mercado e a relação existente (ver Figura 3.4).

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FIGURA 3.4. FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA

Ameaça de novas entradas

Poder negocial dos fornecedores

Rivalidade entre os concorrentes

Poder negocial dos clientes

Ameaça de produtos substitutos Fonte: Adaptado de [5]

As novas entradas podem conduzir a prejuízos para as empresas que já actuam no mercado, isto porque se verifica muitas vezes uma entrada para o mercado com uma tecnologia superior à da concorrência (mais recursos). Vêm com vontade de conquistar uma quota de mercado e possuem uma maior capacidade. Existem barreiras que dificultam a entrada de novas empresas em qualquer sector, que são as seguintes [5]: • As economias de escala, que estão relacionadas com os custos inerentes à produção de um bem e/ou serviço “(...) à medida que o volume absoluto por período aumenta” [5]. • A diferenciação do produto, que tem a ver com o reconhecimento das marcas já existentes no mercado e às quais, normalmente, os clientes se mantêm fiéis. Esta é considerada como sendo a barreira à entrada mais importante. • As necessidades de capital, que podem estar relacionadas com investimentos em Investigação e Desenvolvimento (I&D), ou investimento no lançamento do produto no mercado, onde podem não ser obtidos retornos do capital investido. • Os custos de mudança, que podem ter origem na mudança de fornecedor por parte do cliente da empresa já actuante num dado mercado, para outro. • O acesso a canais de distribuição - As empresas actuantes estarão mais protegidas quanto maior for o seu controlo sobre os canais de distribuição. Assim sendo, a nova empresa terá que criar uma rede de distribuição para si própria.

ANÁLISE DE MERCADO MÓDULO III

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• As desvantagens de custos não relacionados com escala - As empresas que operam num qualquer mercado possuem vantagens relativamente às empresas que pretendem entrar nesse mesmo mercado – por exemplo o know-how, localização, acesso a matérias-primas. Estes custos não são provocados pela economia. • As políticas governamentais - O Governo, através de legislação, pode impor regras que dificultem novas entradas num mercado. A entrada num mercado pode ser influenciada também pelas expectativas da empresa que pretende entrar aí e, por isso, pode constituir também uma ameaça à entrada [5]. A retaliação pode ser provocada por: • retaliações anteriores a entradas; • grandes recursos por parte de empresas já estabelecidas; • existência de empresas fortemente comprometidas com o mercado; • o crescimento do mercado, quando lento. A segunda força, que como já foi referido é a rivalidade entre concorrentes (que actuam num mercado), prende-se com a tentativa por parte das empresas de obterem uma melhor posição relativamente às suas concorrentes. Aqui, os factores a considerar são: a concorrência e o equilíbrio entre concorrentes; o crescimento do mercado; os custos de armazenamento ou custos fixos elevados; a falta de diferenciação ou os custos de mudança; as estratégias diferentes entre os concorrentes; os excessivos acréscimos de capacidade; os interesses estratégicos elevados; e a grande quantidade de barreiras à saída [5]. A relação entre as barreiras à entrada e as barreiras à saída e a sua relação com a rentabilidade encontra-se representada na Figura 3.5.

MÓDULO III ANÁLISE DE MERCADO

FIGURA 3.5. RELAÇÃO ENTRE BARREIRAS À ENTRADA E BARREIRAS À SAÍDA

BARREIRAS À SAÍDA Baixas Altas

Baixas BARREIRAS À ENTRADA Altas

Retornos estáveis baixos

Retornos arriscados baixos

Retornos estáveis altos

Retornos arriscados altos

Fonte: Adaptado de [4].

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Da análise da figura, constata-se que quando as barreiras à entrada são elevadas e as barreiras à saída são baixas, a empresa espera obter retornos estáveis baixos; no caso de as barreiras à entrada serem altas e as barreiras à saída serem baixas, os retornos esperados são estáveis e altos. Os retornos esperados serão arriscados baixos, quando as barreiras à saída forem altas e as barreiras à entrada forem baixas; e arriscados altos, quando as barreiras à entrada e as barreiras à saída forem altas. A ameaça de produtos substitutos encontra-se sempre patente e pode até mesmo comprometer empresas dentro de um mercado. No que respeita à quarta força competitiva, os fornecedores possuem uma grande importância, pois podem fazer com que as empresas suas clientes vejam os lucros reduzidos. Isto porque a empresa fornecedora pode diminuir a qualidade dos seus produtos e com isto fazer com que a empresa tenha um produto final de pior qualidade, ou então pode aumentar de tal forma os preços praticados que a empresa actuante no mercado veja os seus lucros extremamente reduzidos [5]. Por último, temos o poder negocial dos clientes. Este é grande quando os clientes possuem uma grande importância no volume de vendas do vendedor; o mercado representa uma grande quantidade dos seus custos ou compras; os produtos adquiridos no mercado são padronizados, sendo que a diferenciação não é significativa; os custos de mudança não são significativos; os lucros conseguidos são reduzidos; os clientes têm facilidade de integração a montante; a qualidade dos seus produtos não depende da qualidade dos produtos/serviços do mercado; e, quando o cliente está bem informado [5]. Para que estes problemas sejam ultrapassados, a empresa deve valer-se de um leque alargado de clientes. ANÁLISE DE MERCADO MÓDULO III BIBLIOGRAFIA
[1] Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (5.ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras: Vantagens Competitivas das Unidades Estratégicas de Negócios - Monografia não publicada, Universidade Fernando Pessoa, Porto [4] Kotler, P. (1996), Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle, São Paulo, Editora Atlas [5] Porter, M. (1986), Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus. In: Cardoso, S. (2002), Cadeias Hoteleiras: Vantagens Competitivas das Unidades Estratégicas de Negócios - Monografia não

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publicada, Universidade Fernando Pessoa, Porto [7] Kotler, P. e Armstrong, G. (1991), Principals of Marketin. (5th edition), New Jersey, Prentice-Hall Inc. [8] Wilson, R. M. S. e Gilligan, C. com Pearson, D. J. (1992), Strategic Marketing Management: Planning, implementation and control, London, Butterworth Heinemann [12] Sung, H. Y., Morrison, A. M. e O’Leary, J. T. (2000), Segmenting the Adventure Travel Market by Activities: From the North American Industry Providers’ Perspective, Journal of Travel & Tourism Marketing, 9(4), pp. 1-20 [13] Rossiter, J. R. (2001), What is marketing knowledge? Stage I: forms of marketing knowledge, Marketing Theory, 1(1), pp. 9-26 [14] Fahy, J. e Smithee, A. (1999), Strategic Marketing and Resource Based View of the Firm, Academy of Marketing Science Review, 10. [Em linha]. Disponível em . Consultado em [20/04/2004].

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
[4] Kotler, P. (1996), Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle, São Paulo, Editora Atlas [5] Porter, M. (1986), Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus

EXERCÍCIOS – ANÁLISE DE MERCADO
1. Comente a afirmação: A segmentação é uma tarefa difícil e existem elementos diversos a considerar neste processo. 2. Quais os factores a considerar pela empresa quando esta se pretende posicionar? MÓDULO III ANÁLISE DE MERCADO

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Resoluções / soluções das actividades / exercícios e instrumentos de avaliação MÓDULO I – ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO

1. Os requisitos que devem ser tidos em consideração na definição dos conceitos estão relacionados com: • A visão ou intenção estratégica é a aspiração de uma empresa, o desejo de alcançar um estado futuro [1]; • A missão é o propósito central da empresa, que tem que ter em consideração os valores e as expectativas dos stakeholders [1]. A missão deve incluir as aspirações da empresa que providenciem a direcção para os gestores, as expectativas partilhadas pelos funcionários e uma projecção acerca do que a empresa representa e disponibiliza aos consumidores [3]; • Os objectivos devem sempre que possível ser quantificados e podem ser um aprofundamento do fim ou propósito da empresa [1]; • A estratégia são os meios para atingir os objectivos. Contudo, não existem respostas certas ou erradas à questão apresentada neste exercício, pelo que os critérios de avaliação a considerar deverão ser os seguintes: Critérios de avaliação Qualidade e clareza das ideias apresentadas Qualidade da análise (descritiva e comparativa) Conhecimento demonstrado na aplicação dos conceitos apresentados e debatidos nas sessões Interpretação dos resultados e exequibilidade das recomendações Relação das conclusões com o problema investigado 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 1 1 Classificação 2 2 3 3 4 4 5 5

1 Não satisfaz 2 Satisfaz pouco 3 Satisfaz 4 Bom 5 Muito bom

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EXERCÍCIOS Marketing estratégico para PME’s
MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S EXERCÍCIOS

Para que os formandos concluam a formação com aproveitamento, a média não deverá ser inferior a 3 valores.

2. Como não existem respostas certas ou erradas à questão apresentada neste exercício, os critérios de avaliação a considerar deverão ser os seguintes: Critérios de avaliação Qualidade e clareza das ideias apresentadas Qualidade da análise (descritiva e comparativa) Conhecimento demonstrado na aplicação dos conceitos apresentados e debatidos nas sessões Interpretação dos resultados e exequibilidade das recomendações Relação das conclusões com o problema investigado 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 1 1 Classificação 2 2 3 3 4 4 5 5

1 Não satisfaz 2 Satisfaz pouco 3 Satisfaz 4 Bom 5 Muito bom

Para que os formandos concluam a formação com aproveitamento, a média não deverá ser inferior a 3 valores. Relembra-se contudo que a matriz de Ansoff representa as três estratégias de crescimento intensivo que podem consistir na penetração do mercado, no desenvolvimento do mercado ou no desenvolvimento do produto. EXERCÍCIOS MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

3. As estratégias genéricas de Porter são três - a liderança no custo total, a diferenciação e a focalização. Contudo, pode dizer-se que não existem respostas certas ou erradas à questão apresentada neste exercício, pelo que os critérios de avaliação a considerar deverão ser os seguintes: Critérios de avaliação Qualidade e clareza das ideias apresentadas Qualidade da análise (descritiva e comparativa) Conhecimento demonstrado na aplicação dos conceitos apresentados e debatidos nas sessões Interpretação dos resultados e exequibilidade das recomendações Relação das conclusões com o problema investigado 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 1 1 Classificação 2 2 3 3 4 4 5 5

1 Não satisfaz 2 Satisfaz pouco 3 Satisfaz 4 Bom 5 Muito bom

Para que os formandos concluam a formação com aproveitamento, a média não deverá ser inferior a 3 valores.

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MÓDULO II – MARKETING MIX

1. Para a resposta a esta questão deve ter-se em atenção a teoria que se segue:
O ciclo de vida do produto apresenta cinco fases diferentes: desenvolvimento do produto, introdução, crescimento, maturidade e declínio [4 e 7]. Na fase da introdução, se apenas for considerado o preço e a promoção, podem utilizar-se quatro estratégias de marketing [4]: • Estratégia de desnatamento rápido – O produto é lançado com um preço elevado e muita promoção. Esta estratégia faz sentido quando: uma grande parte do mercado potencial não tem conhecimento do produto; ao tomar conhecimento do produto fica ansiosa por adquiri-lo e pode pagar o preço que está a ser solicitado; a empresa pretende desenvolver preferência pela sua marca porque enfrenta uma concorrência forte. • Estratégia de desnatamento lento – O produto é lançado com pouca promoção e um preço elevado. Faz sentido a utilização desta estratégia quando se trata de um mercado com tamanho limitado; o produto não é conhecido pela maioria dos consumidores; existe consciência do produto por parte dos clientes; não existe concorrência potencial iminente e os compradores estão dispostos a pagar um preço alto. • Estratégia de penetração rápida – Esta estratégia caracteriza-se por lançar um produto com um preço baixo e muitos gastos em promoção. A sua utilização é adequada em mercados amplos sem conhecimento do produto; quando existe sensibilidade ao preço por parte dos compradores; e quando existe uma concorrência potencial forte e o custo unitário de produção decresce à escala e em função da experiência acumulada. • Estratégia de penetração lenta – O novo produto é lançado a baixo preço e com pouca promoção. Trata-se duma estratégia importante quando: o mercado é amplo e consciente da existência do produto; existe sensibilidade ao preço; e existe alguma concorrência potencial. Na fase de crescimento, a empresa pode optar por diversas estratégias capazes de sustentar o rápido crescimento do mercado [4]: • a qualidade do produto é melhorada, sendo-lhe acrescentadas novas características e estilos; • são acrescentados novos modelos e produtos de flanco; • direcciona-se para novos segmentos de mercado; • aumenta a cobertura de mercado e utiliza novos canais de distribuição; • muda a publicidade de consciencialização acerca do produto para preferência do mesmo; • baixam os preços para atingir os consumidores sensíveis ao preço.
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MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S EXERCÍCIOS

Na fase de maturidade, as empresas podem tentar aumentar o número de utilizadores do produto/serviço de três formas [4]: • Converter não usuários em usuários – tentar atrair não utilizadores do produto/serviço. • Entrar em novos segmentos de mercado – existem segmentos de mercado que não usam a marca mas usam o produto, logo a empresa pode tentar entrar nesses segmentos. • Conquistar os consumidores da concorrência – os consumidores dos concorrentes podem ser atraídos para experimentarem e adoptarem a marca. No que respeita ao volume de vendas, as empresas podem convencer os seus consumidores a aumentarem a taxa de uso anual [4]. Para isso, podem ser utilizadas as três estratégias apresentadas de seguida: • Uso mais frequente – os consumidores são convencidos pela empresa a usar o produto mais frequentemente. • Maiores usos por ocasião – os consumidores podem ser influenciados pela empresa a consumirem mais o produto por ocasião. • Novas e mais variadas utilizações – a empresa visa novos usos para o produto, apelando a uma utilização variada. As vendas também podem ser estimuladas através da alteração das características do produto [4]. Existem três estratégias possíveis: • Melhoria da qualidade; • Melhoria das características; • Melhoria do estilo. De seguida são apresentadas cinco estratégias a utilizar na fase de declínio: • Aumentar o investimento da empresa de forma a dominar ou a fortalecer a sua vantagem competitiva; • Manter o nível de investimento até que sejam resolvidas as incertezas acerca do sector; • Retrair selectivamente o nível de investimento da empresa, deixando para trás os consumidores que não são rentáveis e, ao mesmo tempo, aumentar o investimento nos nichos de mercado que são rentáveis; • Recuperar o investimento da empresa para que rapidamente possa repor a situação de caixa; • Desacelerar o negócio rapidamente por forma a conseguir desfazer-se dos activos da forma mais vantajosa possível.

EXERCÍCIOS MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

2. Após posicionar os produtos numa matriz BCG, pretende-se que opte por uma das estratégias abaixo registadas para cada produto.

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Após esta representação, a empresa poderia optar por quatro objectivos para as unidades estratégicas de negócio [4]: • Crescimento – Com a finalidade de aumentar a quota de mercado, mesmo que signifique a não existência de ganhos a curto prazo. Este objectivo adequa-se a negócios/oportunidades que necessitam de ampliar a quota de mercado para se tornarem estrelas. • Manutenção – O objectivo é manter a participação do negócio no mercado e está adequado a geradores de caixa fortes, no caso de a empresa pretender mantê-los com o mesmo nível de rendimento financeiro. • Desaceleração – Consiste em tentar tirar o máximo partido da unidade estratégica de negócio no curto prazo. Pode utilizar-se a desaceleração para geradores de caixa fracos, que necessitariam de investimentos, ou para negócios classificados de oportunidades e cães. • Eliminação – O que se pretende aqui é a venda ou liquidação do negócio para que os recursos sejam melhor aproveitados noutras áreas de actividade. A eliminação adequa-se a negócios com a classificação de cães, e oportunidades que estejam a minimizar os lucros da empresa.

3. Após colocar os produtos anteriormente representados na matriz BCG no modelo de portefólio multifactorial da General Electric, escolha quais as estratégias a adoptar para cada um neste caso, considerando a seguinte tabela.
POSIÇÃO COMPETITIVA

MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S EXERCÍCIOS

Forte

Média

Fraca

ATRACTIVIDADE DE MERCADO

Alta

PROTEGER A POSIÇÃO INVESTIR PARA CRESCER CRESCER SELECTIVAMENTE • Epecializar-se em posições • Investir para crescer o • Desafiar a liderança competitivas bem definidas máximo • Crescer selectivamente nos • Desenvolver habilidades pontos fortes • Concentrar esforços para para deter os concorrentes • Reforçar áreas vulneráveis manter a posição • Enfatizar a rentabilidade através do aumento da produtividade

CRESCER SELECTIVAMENTE SELECTIVIDADE/ÊNFASE EXPANSÃO LIMITADA • Investir selectivamente nos NO LUCRO OU DESACELERAÇÃO segmentos mais atraentes • Proteger o programa actual • Procurar maneiras de • Desenvolver habilidades • Concentrar os investimenexpandir sem alto risco ou Média para deter os concorrentes tos em segmentos de boa minimizar o investimento • Enfatizar a rentabilidade rentabilidade e de riscos e racionalizar operações através do aumento da relativamente baixos produtividade PROTEGER E REORIENTAR PROTEGER E REORIENTAR ABANDONAR • Administrar os lucros actu- • Proteger a posição na mai- • Vender no momento certo ais oria dos segmentos rentápara maximizar o capital Baixa • Concentrar em segmentos veis investido atraentes • Ampliar a linha de produ- • Cortar os custos fixos e • Defender a posição comtos evitar novos investimentos petitiva • Minimizar o investimento

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MÓDULO III – ANÁLISE DE MERCADO

1. Não é fácil segmentar, uma vez que existem diversas variáveis a ter em consideração. A segmentação de mercado pode ser feita com base em qualquer uma das seguintes variáveis: desejos, poder de compra, localização geográfica, atitudes e práticas de compra. Estes são os aspectos que ao diferirem agrupam os consumidores nos mercados [4]. Podem ainda considerar-se as características do consumidor aquando da segmentação – características geográficas, demográficas e psicográficas – ou com base na análise das respostas do consumidor relativamente a benefícios percebidos, ocasiões de uso ou marcas [4]. O comportamento, atitudes, uso ou resposta para o produto são utilizados para a divisão em grupos, quando se trata de segmentação comportamental [4]. Este critério é visto por muitas empresas como a melhor base para segmentar os mercados. Para que a segmentação seja eficaz, é necessário que os segmentos de mercado exibam cinco características [4]: • Mensurabilidade – O tamanho, poder de compra e perfil dos segmentos a serem medidos. Algumas variáveis de segmentação são de medição difícil. • Substancialidade – Saber se os segmentos possuem tamanho e rentabilidade suficiente para que a empresa os tente satisfazer. Para que se justifique a adopção de um programa de marketing à medida, é necessário que exista homogeneidade no segmento. • Acessibilidade – Possibilidade de atingir e atender os segmentos de uma forma eficiente. • Diferenciabilidade – Podem distinguir-se conceptualmente os segmentos, e a sua resposta é diferente aos elementos do composto de marketing e aos seus programas. • Operacionalidade – Podem atender-se e atrair-se segmentos diferentes através da utilização de programas eficazes.

EXERCÍCIOS MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

2. Existem alguns critérios que não podem ser descurados pela empresa quando está a tentar posicionar-se. Estes critérios estão relacionados com: • Importância – Um número suficiente de compradores valoriza substancialmente o benefício dado pela diferença.
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• Distinção – A empresa pode oferecer a diferença de uma forma distintiva, quando os seus concorrentes não a oferecem. • Superioridade – A diferença é superior a outras formas de obtenção do mesmo benefício. • Comunicabilidade – Os compradores conseguem ver a diferença e a empresa consegue comunicar essa mesma diferença. • Previsibilidade – A concorrência tem dificuldade em copiar a diferença. • Disponibilidade – Os compradores dispõem de dinheiro que lhes permita pagar por essa diferença. • Rentabilidade – A empresa constatará que a introdução da diferença é rentável.

MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S EXERCÍCIOS

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ANEXO I - BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA
Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (5.ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe Kotler, P. (1996), Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle, São Paulo, Editora Atlas Porter, M. (1986), Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus Wilson, R. M. S. e Gilligan, C. com Pearson, D. J. (1992), Strategic Marketing Management: Planning, implementation and control, London, Butterworth Heinemann

ANEXO II - AUXILIARES DIDÁCTICOS COMPLEMENTARES
Kerin, R.A. e Peterson, R.A. (2000), Strategic Marketing Problems: Cases and Comments. Prentice Hall Marketing Dictionary – Dicionário de Marketing disponível em http://www.MarketingPower .com/dictionary. Strategic Marketing – Revista de Marketing Estratégico disponível em http://www .etstrategicmarketing.com.

ANEXO III - LISTA DE CONTACTOS ÚTEIS
Os recursos apresentados poderão ser utilizados para a sua investigação, pois constituem um conjunto de artigos e informação muito úteis em áreas abrangentes. ANEXOS MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S Recursos • www.findarticles.com Neste site podem pesquisar-se artigos por tema. O acesso é gratuito. • www.articles911.com Artigos sobre organização e gestão podem ser encontrados neste endereço. Trata-se de artigos gratuitos que se encontram disponíveis para download. • www.meansbusiness.com Inclui mais de 1000 sumários de livros que podem ser pesquisados por tema e adquiridos a $2. • www.managementhelp.org Biblioteca de gestão com ligações a um conjunto vasto de ferramentas, recursos e materiais gratuitos. • www.action-learning.org Comunidade de pessoas em programas de educação contínua do Action Learning Institute. O acesso a este site é gratuito e permite-lhe acesso a materiais, publicações e programas de educação.
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• www.trainingzone.co.uk/resources/library/ A Toolkit Library é um centro de recursos pleno de actividades, briefings, anexos, programas, slides, apresentações, papers e outros (em Word, Acrobat, PowerPoint e outros formatos comuns). Existem cerca de 3500 documentos de 40 autores com acesso imediato. As cargas têm um custo de £5 por download com pagamento on-line. • www.bestofbiz.com Serviço informativo para executivos, pesquisadores e empresários com muitos links gratuitos. Este site é dirigido pela London Business School • www.scotent.co.uk Neste site pode encontrar informação de negócios, eventos e seminários em networking, organizados por uma agência escocesa de desenvolvimento económico, fundada pelos Executivos da Escócia. • www.ft.com Neste site pode encontrar notícias de negócio do Financial Times, existindo ainda a facilidade para procurar materiais do arquivo. • www.cantos.com Excelentes webcasts e sumários em texto da maior organização de líderes ligados ao negócio, updates e notícias disponíveis gratuitamente. Inclui entrevistas com gestores seniores nas edições críticas e documentários entregues em secções concisas. É necessário fazer um breve registo quando se utiliza pela primeira vez este serviço. • www.myjob.com Portal que abrange carreira, estilo de vida e questões relacionadas com trabalho. Registo livre. • www.drucker.org Recursos e informação do especialista em negócios Peter Drucker. • www.skymark.com Apresentação de recursos e informações claras em gestão, com ênfase particular em gestão de projectos, gestão da qualidade e questões de melhoria contínua. • www.fastcompany.com Excelentes informações da publicação Fast Company apresentada de um modo vivo e fascinante.

MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS

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ANEXO IV – TEXTOS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA E CONTEÚDOS TEMÁTICOS
CADERNO DE PESQUISAS EM ADMINISTRAÇÃO, SÃO PAULO, V.1, Nº 10, 3º TRIM./99 MARKETING ESTRATÉGICO E A CRIAÇÃO DE UNIDADE DE NEGÓCIOS Bento Alves da Costa Filho1 Geraldo Luciano de Toledo2

ANEXOS MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

RESUMO O propósito principal deste artigo é proporcionar uma revisão da literatura pertinente à criação de novos negócios do ponto de vista do marketing estratégico. Inicialmente, são abordadas questões como identificação de oportunidades versus competências centrais, visando a descobrir o melhor equilíbrio entre as duas variáveis, caso exista alguma relação. Outros importantes aspectos no desenvolvimento de novos negócios são discutidos como posicionamento, estratégias de desempenho e crescimento, arquitectura organizacional e novos modelos de marketing de relacionamento. Enfatiza-se, ainda, o paradoxo que uma melhor estrutura organizacional melhor poderia resultar da falta de qualquer estrutura. O texto explora também a nova tendência no marketing de relacionamento, segundo a qual uma forma de fazer negócio, menos agressiva e mais elegante, poderia substituir o velho modelo contratual frio e racional, no limiar do próximo século. INTRODUÇÃO O presente estudo tem o objectivo de examinar a literatura voltada para criação de novos negócios sob o enfoque de marketing estratégico. A metodologia adoptada procurou, inicialmente, trabalhar questões como identificação de oportunidades versus reconhecimento de competências centrais. Em seguida, foram abordados aspectos referentes a posicionamento, com destaque para os riscos de um posicionamento à revelia da empresa que pode advir de um marketing mix equivocado. Foram discutidas, ainda, opções estratégicas disponíveis de autuação, com base nas propostas de Porter, e estratégias de crescimento comentadas à luz do timing da empresa. Uma breve revisão de modelos de arquitecturas organizacionais abordou questões relevantes como as dificuldades por que passam empresas em rápido crescimento. Por último, foi apresentado um modelo de marketing de relacionamento como suporte ao processo estratégico. O modelo considera não somente a satisfação das necessidades do consumidor, como acção fundamental da organização con76

temporânea, mas também a rede de relacionamentos “colaborativos” que se formam com todos os participantes da cadeia de valor como fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes. Trata-se, portanto, de uma forma eficaz e menos agressiva de autuação no mercado e de convívio com os competidores. O antigo formato, frio e racional, que permeia os relacionamentos de negócio com base em contratos formais vive um processo de declínio e aproxima-se da extinção. Identificação de Oportunidades A atenta observação do ambiente económico e sectorial é sem dúvida uma das melhores fontes de descobertas de novos negócios. Muitos foram os produtos e serviços criados a partir de sinalizações emanadas do mercado. A rapidez imposta pela tecnologia da informação, por exemplo, praticamente obrigou as empresas financeiras a adoptarem os serviços de office banking para se tornarem mais ágeis nas decisões financeiras. A Internet está promovendo uma verdadeira revolução na maneira de realizar negócios das empresas em geral. E nem sempre aquelas organizações tradicionais e bem estabelecidas são as que saem na frente quando as mudanças ocorridas no ambiente são descontínuas, num rompimento radical com o passado. Haja vista a grande quantidade de novas empresas que têm se destacado, no comércio eletrônico, como Amazon, Yahoo, Dell Computers, e-Bay etc., todas em sua maioria, com poucos anos de vida. O modelo tradicional de planejamento proposto por Andrews3, em 1965, que é cíclico, está se tornando insuficiente para lidar com um ambiente extremamente dinâmico e em constante processo de mutação. Os sistemas de monitoramento ambiental precisam atuar em tempo real e não somente no período do ano que antecede o processo de planejamento. Aaker4 propõe que os métodos de monitoramento do ambiente funcionem continuamente e sejam capazes de respostas rápidas. Este autor coloca, também, que a administração estratégica de marketing não deve aceitar o ambiente como um “dado” do problema. A estratégia deve ser pró-ativa, segundo ele, influenciando e/ou controlando, de maneira criativa ambientes governamental, sócio-cultural, tecnológico e econômico. Um aspecto interessante a respeito de oportunidades é que nem sempre elas se encontram onde são procuradas. Produtos que se tornaram ícones do consumo mundial, como o walkman e o jetski, surgiram muito mais em função de as empresas criadoras terem reconhecido idéias geniais e dado espaço para estas idéias do que por terem seguido um processo tradicional de desenvolvimento de novos produtos. Sofisticados sistemas de informação, respaldados por tecnologia de informação de última geração, são muito úteis. Mas, é necessário mais do que isso. As idéias para novos negócios não podem pertencer a uma área ou departamento. É preciso que toda a empresa seja capaz de enxergar oportunidades, no ambiente, para atrair e manter clientes, finalidade maior de uma empresa, segundo Theodore Levitt.5
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MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS

ANEXOS MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

Competências e Vocações Uma das etapas fundamentais da administração estratégica de marketing é o que Aaker6 chama de auto-análise. Trata-se de um levantamento que visa a obter um entendimento detalhado sobre aspectos estratégicos como análise de performance, forças, fraquezas e problemas da organização. É um momento de grande importância para os profissionais de uma empresa já que dá oportunidade aos mesmos de refletirem, de forma honesta, sobre fraquezas e capacidades da organização. É preciso ter bem claro o rol de competências da empresa. É fundamental que a organização tenha consciência de suas habilidades essenciais dentro do processo de construção de sua estratégia. Prahalad e Hamel7 batizaram estas habilidades de competências centrais (core competences), que eles definem como vocações naturais centradas em pessoas-chave que devem servir a toda a organização e não somente a uma divisão. As competências centrais se formam a partir do aprendizado coletivo da organização e envolvem a coordenação de habilidades diversas de produção e a integração de correntes múltiplas de tecnologia. Mas é preciso estar atento, pois esse processo de aprendizagem nem sempre ocorre de forma fluida e intensa, principalmente em grandes corporações. A arquitetura organizacional de grandes empresas nem sempre permite que as habilidades aflorem naturalmente. Ao contrário, não é incomum que capacidades sejam abafadas logo no início do processo criativo. Bartlett e Ghoshal8 destacam o aprendizado como atributo inato ao ser humano, que famílias, clãs e comunidades evoluíram ao longo do tempo, compartilhando informações e sintetizando conhecimentos como centro das interacções sociais e propulsores do progresso colectivo. Mas estes mesmos autores alertam para o fato de que corporações modernas são concebidas de forma a restringir, impedir e mesmo matar este instinto natural humano. Fica claro que a etapa conhecida na administração estratégica como auto-análise, que parece um processo óbvio de listar pontos fortes e pontos fracos da organização, acaba não se tornando uma actividade tão simples. O desafio de descobrir vocações dentro das organizações encontra naquilo que Zacarelli9 chama de “moderna estratégia” um grande aliado. Isto porque, segundo esse autor, o planeamento sai da torre de marfim e desce ao nível operacional, o que atrai a atenção dos altos escalões da empresa para as habilidades básicas exercidas pelos níveis médio e inferior da administração, no front do atendimento ao cliente. Zaccarelli acrescenta que a moderna estratégia procura aperfeiçoar continuamente a estratégia de hoje, sem fazer planos grandiosos que perduram até serem invalidados pelo tempo. Anderson, Day e Rangan10 confirmam esta abordagem mais realista do planeamento. Estes autores propõem que novos negócios sejam introduzidos por meio de pequenas experiências, dos quais uma pequena porção é analisada cuidadosamente,
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e em caso de sinalizações positivas do mercado, a empresa deve responder rapidamente, transformando estes experiências em produtos e serviços. A observação atenta do desempenho das áreas operacionais da empresa e o foco nas habilidades básicas têm sido uma questão basilar do pensamento estratégico actual. É fazer com que a organização se auto-descubra e libere expertises contidas nas morosas interconexões corporativas. Prahalad11 sustenta que “Competir pelo futuro não é simplesmente fazer previsões. É também ter um forte desejo de ser rentável nos negócios actuais, um desejo que pressione enormemente a organização para que ela eleve seu nível de desempenho. É criar um círculo virtuoso, na organização, no qual você esteja inventando novos negócios continuamente, novas fontes de lucro e aumentando sempre a capacidade de alavancagem e rentabilidade dentro dos negócios actuais -...” O Nascimento da Unidade de Negócios A abordagem clássica de Andrews12 fala do nascimento da estratégia económica, que vem a ser a conjugação de uma oportunidade ambiental com uma competência distinta da organização. A despeito das críticas já resgistadas anteriormente, principalmente ao carácter cíclico, a abordagem tradicional tem bastante força do ponto de vista da análise de criação de novos negócios. Portanto, é da combinação de oportunidades de mercado com a expertise empresarial que surgem os novos empreendimentos. Mas o simples fato de a organização saber-se capaz não é suficiente. É necessário que aquela habilidade, expertise ou competência seja levada ao mercado de forma sustentada. É preciso estar atento para não tomar estas como capacidades de produzir um determinado produto ou serviço. Este tipo de falta de visão de negócios foi apontada por Levitt13 em um de seus textos mais conhecidos, Miopia em Marketing. Um negócio deve ser visto como um processo de satisfação do consumidor e não como um processo de produção de bens, corrobora Kotler14, pois produtos são transitórios, mas necessidades básicas existirão sempre, segundo este autor. Outro estrategista de marketing que confirma a orientação para o cliente é Cravens15, para quem o conceito de marketing16 é um importante guia para a vantagem competitiva. Segundo esse autor, consumidores satisfeitos são capazes de criar vantagem competitiva sustentável para uma organização. Portanto, competência somente não basta. É necessário ter sensibilidade de mercado para o estabelecimento de relacionamentos duradouros e proveitosos para ambos, empresa e cliente. O Posicionamento do Novo Negócio A forma como a empresa vai explorar a oportunidade de mercado identificada está intimamente ligada ao conceito de posicionamento. Cravens17 apresenta a estratégia de posicionamento como uma combinação de estratégias de produto, canal de distribuição, preço, e promoção que a empresa utiliza
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para se posicionar em relação aos competidores ao atender as necessidades e desejos de seu mercadoalvo. Este autor conclui que o conceito de posicionamento indica como a organização gostaria que os clientes percebessem o composto de marketing ou marketing mix.18 Uma característica fundamental do posicionamento é que, embora ele se inicie por meio de produtos, serviços, instituições ou pessoas, ele, de fato, ocorre na mente dos consumidores, conforme atestam Ries e Trout.19 A disputa que as empresas travam para serem reconhecidas pelo mercado naquilo que fazem acontece, realmente, na cabeça dos clientes. Portanto, quando um bom trabalho de posicionamento é feito é muito difícil desbancar a empresa que o fez. Mas não basta que, ao delinear sua estratégia, a organização elabore programas de ação para fixar-se na mente de seu público-alvo em atributos como preço, qualidade, imagem, pós-venda, design, etc. É preciso que o públicoalvo assim reconheça a empresa. Ou seja, faz-se mister que o cliente identifique a organização por este atributo ou grupo de atributos estratégicos. Nem sempre o consumidor reconhece a organização da maneira como esta almeja em seus planejamentos. Empresas do ramo químico ou petroquímico, por exemplo, precisam estar muito atentas às suas imagens institucionais, em razão de serem vulneráveis a acidentes ecológicos como aqueles ocorridos no Alaska (Exxon), em 1989, na Suiça (Sandoz), em 1987, Cubatão (Petrobrás), em 1988. Portanto, quando a empresa não se posiciona bem frente a seu público-alvo este último “assume”, por conta própria, um posicionamento para esta empresa20. Não é incomum que grandes corporações sejam reconhecidas por seu público como “arrogantes”, “insensíveis”, “poluidoras” em razão de terem perdido a capacidade de ouvir os próprios consumidores e outros públicos uma vez que foram acometidas pelos males do gigantismo. E a alta administração destas grandes empresas, por estarem longe dos consumidores, levam muito tempo até acreditarem de que forma estes consumidores verdadeiramente percebem a organização. Estratégias de Actuação Definir a estratégia de actuação é uma das decisões mais importantes, após a decisão de entrar em um novo negócio ter sido tomada. Vários caminhos podem se apresentar. Michael Porter21 apresenta três formas de actuação que chamou de estratégias competitivas genéricas, quais sejam: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. A liderança no custo total consiste em ter o custo mais baixo da indústria mediante instalações em escala eficiente, controle rigoroso de despesas gerais, minimização de custos em áreas como P&D, assistência técnica, força de vendas, publicidade. Perseguir a estratégia “liderança no custo total” propor80

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ciona retornos acima da média, mesmo em ambientes de intensa concorrência. A diferenciação significa criar algo único dentro do âmbito da empresa. A diferenciação pode ser por imagem da marca (Nike), tecnologia (Intel), rede de fornecedores (Volkswagem, Resende,RJ), etc. A diferenciação, também, produz retornos acima da média, pois gera maior lealdade e menor sensibilidade a preços por parte dos consumidores, o que produz maiores margens. A estratégia de enfoque consiste em concentrar-se num determinado segmento de clientes, numa linha de produtos ou num mercado geográfico. A premissa que está por trás desta estratégia é que a empresa é capaz de atender seu alvo estreito melhor que qualquer concorrente. O enfoque permite retornos acima da média, uma vez que produz custos baixos em comparação com os da indústria. É interessante notar que Porter só acredita no sucesso de suas estratégias desde que cada uma delas seja adoptada de maneira exclusiva. Ou seja, não se pode adoptar, concorrentemente, mais de uma das estratégias genéricas sob o risco de se atingir um estado apático que aquele autor chamou de meiotermo. Trata-se de uma situação estrategicamente pobre, que pode levar a uma baixa rentabilidade, uma vez que a empresa perde negócios de grandes volumes, pois, por não ter custos baixos, não pode oferecer preços baixos, e perde, da mesma forma, negócios com margens altas, tendo em vista que não se conseguiu diferenciação suficiente. O trabalho de Porter tem sido alvo de críticas diversas. Carneiro et.al22 fizeram um levantamento das principais restrições às estratégicas genéricas. Com relação à liderança no custo total, os destaques são os seguintes:

• menor custo não significa necessariamente menor preço: é possível que o produtor embolse a vantagem de custo obtida; somente quando grandes negócios exigem preços menores é que esta pode passar a ser uma vantagem efetiva; • não é uma vantagem sustentável a longo prazo se muitos a estiverem perseguindo; • é difícil conhecer os custos dos concorrentes; • desvia a atenção da empresa do mercado e de competidores para soluções internas. As maiores críticas à estratégia de diferenciação apontam para o fato de que esta abrange um leque muito amplo de estratégias, merecendo serem desdobradas. Mintzberg 23 relaciona seis tipos de diferenciações possíveis, quais sejam: preço, imagem, suporte, qualidade, design e não-diferenciação. Vale notar que Mintzberg não vê esta última como uma estratégia menor, fadada ao fracasso e baixa rentabilidade. Segundo este autor, é possível ter sucesso com a não-diferenciação, que consiste em copiar outras empresas, desde que haja espaço no mercado para tal.
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Estratégias de Crescimento Crescer por meio de um novo negócio pode exigir muita criatividade dos profissionais envolvidos no processo. Conforme já comentado anteriormente, as melhores oportunidades não costumam ser evidentes nem fáceis de identificar. Kotler24 apresenta as oportunidades de crescimento em três classes principais, quais sejam: crescimento intensivo, crescimento integrado e crescimento diversificado. Crescimento Intensivo: estratégia que ocorre no âmbito dos negócios existentes. A primeira opção é aumentar a participação dos produtos atuais nos mercados atuais. É a chamada estratégia de penetração de mercado. Uma segunda opção é desenvolver novos mercados para produtos atuais; é a estratégia de desenvolvimento de mercado. A terceira opção é desenvolver produtos novos para mercados atuais: estratégia de desenvolvimento de produto. E por último, a estratégia de diversificação que seria o desenvolvimento de novos produtos para novos mercados. Este é o clássico modelo representado pela matriz de Ansoff.25 Crescimento Integrado: Estratégia que ocorre no âmbito da cadeia de valor da empresa, a qual adquire outra empresa integrante do sistema. Quando a aquisição ocorre “cadeia abaixo”, fala-se em integração para frente. É o caso de um fabricante que adquire o controle de um atacadista ou varejista. Esta integração pode ser interessante, por exemplo, quando um determinado fabricante está interessado em controlar mais o modo como seu produto está sendo trabalhado no ponto-de-venda, junto ao consumidor final. Outro tipo de crescimento integrado, o da “cadeia acima”, é a integração para trás. É o caso de um fabricante que compra empresas fornecedoras de insumos. Essa estratégia pode aparecer em casos em que haja risco de suspensão de fornecimento de algum tipo de insumo estratégico para o fabricante. O terceiro tipo de crescimento integrado é a integração horizontal, que é a compra de empresas do mesmo ramo de negócios. Pode-se dizer que este é o tipo de integração que mais tem ocorrido nos últimos anos, como resultado do fenómeno da globalização. A indústria bancária, no Brasil e no exterior, está vivendo um momento de intensas aquisições e fusões, com instituições estrangeiras adquirindo bancos nacionais de forma sistemática. Crescimento Diversificado: trata-se, basicamente, de entrar em diferentes ramos de negócios. Este tipo de estratégia esteve em evidência nos anos setenta, quando era recomendada como forma de reduzir o risco de um conglomerado como um todo. Grandes corporações adotaram este modelo; a Ford vendia aparelhos de ar condicionado, a Chrysler estava também no ramo de refrigeradores, etc. Foi um modelo muito criticado porque as empresas
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adquirentes não tinham sinergia de negócio com as empresas adquiridas, o que causou muitos insucessos. Mas, no caso de negócios em fase de declínio, como a indústria de cigarros, a diversificação pode ser uma boa saída. É muito comum grandes fabricantes de cigarros entrarem no negócio de alimentos, como foi o caso da compra da RJR Nabisco pela Philip Morris. As alternativas para crescimento de um negócio são muitas. Decidir-se por uma delas vai exigir da organização uma avaliação precisa do timing empresarial no qual a mesma está vivendo. Isto porque existe um tempo de perseguir idéias geniais, que num primeiro momento parecem absurdas até, mas que florescem graças à persistência de empreendedores obstinados. Esta é a fase em que o novo negócio costuma crescer bastante, aumentando geometricamente a quantidade de consumidores. É, ainda, a etapa em que o crescimento intensivo de produtos e mercados encontra seu auge. Mas, o que ocorre, historicamente, é aquele pequeno negócio - surgido de grandes idéias, claro - ir crescendo e se tornando tão grande que passa a ter os mesmos problemas que os de qualquer organização de grande porte. A partir deste momento, crescer significa, invariavelmente, adquirir novos negócios no mercado. Esta dinâmica de crescimento, intenso desenvolvimento de produtos e mercados até que se tenha tamanho suficiente, para, em seguida, passar a adquirir novos negócios, pode ser observada, exemplarmente, entre a fornada de novas empresas do ramo da tecnologia de informação que surgiram nos anos noventa. O exemplo da Amazon é bem pertinente. Inicialmente, o crescimento se deu por desenvolvimento de mercado e produto (nova maneira de vender livros, via Internet). MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS Após conquistar dezenas de milhões de clientes e se tornar conhecida mundialmente, a empresa está procurando expandir negócios pela prática de aquisição de novas empresas. Sabe-se, neste momento, por exemplo, do interesse da Amazon em ingressar no ramo de leilão eletrônico, considerando a possibilidade de adquirir empresas como LivBid Inc26. A Organização do Novo Negócio A organização desenhada para um novo negócio deve merecer atenção especial dos agentes envolvidos. Quando um novo negócio surge, juntamente com uma pequena empresa, muitas vezes em garagens de jovens recém-formados, como foi o caso da Microsoft, Apple e mais recentemente Yahoo e Amazon Book, a questão organização não costuma apresentar maiores problemas. Empresas deste tipo nascem pequenas e ágeis, trazendo em seu bojo toda a capacidade e dinamismo de seus sócios empreendedores e visionários. Estas não possuem os inúmeros entraves que engessam grandes estruturas como áreas funcionais que se rivalizam, cadeias hierárquicas complexas, áreas de produtos tradicionais que resistem a inova83

ções, etc. Portanto, negócios que afloram a partir de empresas que estão nascendo acabam tendo vantagem do ponto de vista de organização interna em relação a grandes corporações. Os maiores problemas relativamente à organização costumam surgir juntamente com o aumento de tamanho das empresas. É interessante notar que as soluções organizacionais que vão surgindo e evoluindo costumam ser respostas ao problema de administrar estruturas produtivas gigantes. Mas estas estruturas, amiúde, estão voltadas para o operacional, para o funcionamento da grande empresa, restando pouco espaço, muitas vezes, para a geração de novos negócios. Tendo em vista a importância do fator organização no surgimento de um novo negócio, vale a pena revisar as estruturas organizacionais mais conhecidas. Considere-se, inicialmente, a estrutura simples, que, no mundo real, é equivalente a inexistência de estrutura formal. É o tipo de organização, comumente adotado em pequenos negócios, onde o próprio dono costuma levar a cabo a maioria das atividades da empresa.27 Existem poucas divisões das funções gerenciais, não havendo uma clara definição de quem é responsável por quê. Vale destacar que este é um dos tipos de organização mais favoráveis à criação de novos negócios. São empresas pequenas e ágeis cujas atividades giram em torno do brilhantismo de um ou mais sócios. Mintzberg28 aponta a organização administrada pelo proprietário como o caso clássico da organização empreendedora, a qual procura ambientes dinâmicos, simples e não regulados. Mas a estrutura simples tem seus problemas. Tudo fica muito na dependência do sócio-fundador, que costuma ser bastante centralizador; na falta dele, a empresa fica órfã. Com o crescimento, vem a complexidade e, aí, a estrutura simples torna-se insuficiente para lidar com as operações. É preciso dividir as responsabilidades e funções. A partir deste momento, é possível que a estrutura funcional passe a ser mais produtiva do ponto de vista das operações. A estrutura funcional tem por base as funções primárias que devem ser desempenhadas pela empresa29 como produção, finanças, marketing, recursos humanos. Este é um tipo de organização mais adequado a empresas de médio porte, com uma estreita linha de produtos. Esta estrutura apresenta vantagens como um maior controle sobre as operações por parte da alta administração, em razão da fluidez natural com que as informações trafegam na empresa. Mas, com o crescimento, esta organização pode se tornar lenta, uma vez que os executivos do alto escalão passam a acumular demandas em excesso referentes ao dia-a-dia operacional, negligenciando a função estratégica em muitos casos. Quando as operações aumentam muito, juntamente com a diversidade de produtos ofertados, outro tipo de organização pode passar a ser mais interessante, do ponto de vista da eficácia, a estrutura multidivisional. Foi o que aconteceu com a General Motors30, no começo deste século, quando, sob o comando de Alfred Sloan, criou diversas divisões (Cadillac, Buick, Oakland, Olds e Chevrolet) que passaram a projetar diferentes carros para diferentes segmen84

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tos de mercado, mediante uma proposta de variedade de produtos. Sloan reergueu a GM, superando, em muito, a Ford que insistia, no conservadorismo de seu fundador, em oferecer um mesmo produto, o Modelo T, na mesma cor preta, a uma sociedade consumidora americana que se tornava cada vez mais desejosa de diversidade. A estrutura multidivisional é composta de unidades responsáveis por um mercado, serviço ou produto definido.31 Dentro de cada divisão, por exemplo, costumam atuar estruturas funcionais como finanças, marketing, recursos humanos. É como se cada divisão fosse uma empresa independente, mas sob a orientação de um escritório central, responsável pela arquitetura estratégica da corporação. Uma das grandes vantagens deste tipo de estrutura é que cada divisão pode se concentrar nas oportunidades e problemas de seu ambiente particular de negócio. Há dedicação exclusiva do executivo chefe da divisão aos negócios da divisão, o que aumenta sobremaneira a eficiência da unidade. Como desvantagens, esta estrutura traz a questão da delimitação da responsabilidade do gerente da divisão, ou seja, quanto poder deve ter este gerente vis-à-vis o escritório central; o conflito da disputa que as divisões realizam por recursos da empresa-mãe; e a duplicação de funções em cada divisão. Prahalad32 condena a forma como as divisões disputam e retêm pessoas de alta capacidade, impedindo que as core competences sejam exploradas pela corporação como um todo. Como resposta às limitações da organização multidivisional deu-se o surgimento da estrutura matricial. Trata-se de uma combinação de estruturas como por exemplo produto versus geografia, ou funcional versus divisional operando em tandem33. As vantagens do modelo matricial são muitas, destaque devendo ser dado à integração que o mesmo promove entre as áreas técnicas, produtoras de conhecimento, como P&D e as áreas funcionais de finanças, marketing, recursos humanos, já que a burocracia formal é substituída por contatos diretos entre os indivíduos. Além disso, a estrutura matricial aumenta a qualidade da tomada de decisões onde haja maior risco a uma das áreas envolvidas, aumenta a motivação e desenvolvimento administrativo por ser de natureza participativa e pelo alto envolvimento de todos os níveis gerenciais nas atividades. Os principais problemas da estrutura matricial são diluição de prioridades, decisões lentas e conflitos de papéis e responsabilidades. A diluição de prioridades ocorre porque cria-se um espírito onde “tudo” é importante na organização e merece ser debatido de forma igualitária, ficando difícil estabelecer um ranking de projetos e problemas a serem abordados. Um outro problema é que, em razão de a estrutura encorajar o debate entre grupos cujos interesses são concorrentes, há um prejuízo para a agilidade nas decisões. Também deve ser ressaltada a questão dos conflitos que surgem por conta da pouca clareza em relação à definição de papéis e responsabilidades, uma vez que, nesta estrutura, é comum que um profissional de P&D, por exemplo, se reporte ao gerente de P&D e ao gerente de marketing ao mesmo tempo.
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A Organização Segundo a Teoria dos Custos de Transação Uma corrente de pensamento que tem dado bastante atenção à questão da organização é a teoria dos custos de transacção ou transaction cost analysis(TCA). Segundo esta abordagem, as organizações existem para que se reduzam estes custos de transação. Para os economistas clássicos34, as transacções ocorriam no mercado sem custos para as partes. É como se toda a sorte de estruturas onde ocorrem transacções económicas como empresas agropecuárias, industriais, de serviços, shopping centers, bolsas de valores, bolsa de mercadorias, bancos, corretoras, etc., pudessem ter existência sem que para isto fosse preciso que agentes económicos não necessitassem desembol- sar um centavo. Para Coase35, quando os economistas clássicos observam as regulamentações (que implicam custos de transação) que envolvem as transações de mercado36, eles, freqüentemente, assumem que estas regulamentações são tentativas de exercício de monopólio. Eles costumam ignorar uma explicação alternativa para estas regulamentações; a de que elas existem para reduzir os custos de transação e aumentar o volume de negócios. Os principais custos de transação são os custos de coordenar e de motivar37. Os custos de coordenação são os custos necessários para a determinação de preços, para a existência de um local para a troca, onde compradores e vendedores possam se reunir. Por parte do vendedor, custos de coordenação são os recursos gastos em pesquisas, propagandas, em estabelecimento de preços, e são, também, os custos de transmissão da informação, para cima e para baixo na hierarquia organizacional. Por parte do comprador, custos de coordenação dizem respeito ao tempo gasto para escolher os melhores fornecedores e os melhores preços. Os custos de transação associados à questão da motivação estão relacionados a dois problemas básicos: assimetria de informações e compromisso imperfeito. A assimetria de informações caracterizase pelo fato de uma das partes, em determinada transação, não possuir todas as informações relevantes para verificar se se trata de um bom negócio. No compromisso imperfeito uma das partes resolve não cumprir um contrato já pactuado e assinado. Os custos de coordenação e motivação remetem a importantes questões levantadas pela teoria dos custos de transação, quais sejam: racionalidade limitada (bounded rationality), informação privilegiada (private information), oportunismo, seleção adversa (adverse selection) e prejuízo moral (moral hazard). O conceito de racionalidade limitada pressupõe que as pessoas não podem estar em todos os lugares ao mesmo tempo, não podem resolver problemas complexos de forma exata, sem custos, nem instantaneamente e não podem se comunicar livremente entre si sempre. As pessoas não podem prever tudo que pode acontecer, e sabem que o entendimento é falho muitas vezes, e que não podem conseguir, matematicamente, a melhor solução para problemas complexos. A informação privilegiada ocorre quando custos e benefícios de um
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determinado contrato são conhecidos por apenas uma das partes. Um exemplo clássico é a venda de um carro usado. Normalmente, o vendedor conhece bem o veículo e não costuma abrir este conhecimento para o comprador, o qual tem de confiar no caráter daquele, se quiser fazer o negócio. A informação privilegiada pode dar espaço para comportamentos oportunistas. O vendedor pode ir em frente e realizar o negócio, mesmo sabendo que as condições do carro não são boas. O problema da seleção adversa toma corpo na situação em que uma das partes possui informação privilegiada e mesmo assim vai em frente e realiza o contrato. É um comportamento oportunista ex ante. Um exemplo típico é o do indivíduo que, mesmo sabendo que tem uma doença grave, declara-se saudável ao contratar um seguro saúde. Já o conceito de moral hazard difere da seleção adversa por se tratar de um comportamento oportunista ex post. Um tipo de problema que advém das limitações da racionalidade limitada e que pode levar ao moral hazard são os investimentos em ativos específicos. Ativos específicos são aqueles que só servem a um determinado tipo de relacionamento econômico38. Pelo modelo de produção das grandes montadoras de veículos, vigente no final do anos noventa, os fornecedores costumam criar uma estrutura de fornecimento dentro da própria montadora. Em caso de rompimento unilateral de contrato, por parte desta última, o fornecedor pode amargar os prejuízos de ter realizado investimentos em ativos por demais específicos. As críticas que se fazem à Teoria dos Custos de Transação é que ela se utiliza de controles unilaterais por uma das partes dentro dos relacionamentos na cadeia de valor. No próximo tópico Weitz e Jap39 fazem um contraponto entre os relacionamentos unilaterais da Teoria dos Custos de Transação e os relacionamentos bilaterais marcados por consenso, participação e solidariedade. Talvez a maior crítica à TCT seja que as empresas não existem para economizar custos de transação, mas sim para atender as necessidades dos clientes. (Des)organizar para Criar Os tópicos anteriores revisitaram diferentes formas por que passa a arquitetura organizacional em função de diferentes fases da evolução de uma empresa. Desde a completa falta de estrutura, nos negócios iniciantes, passando pela eficiência da estrutura funcional de negócios em crescimento, pela eficácia do modelo multidivisional em gigantes corporações, até a integrativa solução matricial obtendo ganhos competitivos simplesmente aproximando áreas de uma mesma empresa que muitas vezes não se conhecem. Foram evidenciadas, também, as vantagens de se conhecerem os custos de se coordenar e motivar, base de uma nova teoria, a Teoria dos Custos de Transação, que considera elementos importantes do comportamento humano nos negócios, os quais são essenciais para formar um sistema de incentivos eficiente. Com tudo
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isto, o mais irônico em relação à organização é que um dos modelos mais eficientes, do ponto de vista da geração de um novo negócio, é justamente a estrutura simples, que é, na verdade, a ausência de estrutura. É o formato que predomina nos negócios pequenos e emergentes, onde a liberdade para criar é a palavra de ordem. O Modelo de Relacionamento A discussão sobre a evolução e influência da organização nos novos negócios, discorrida no item anterior, remete a importantes questões acerca da maneira como os relacionamentos inter-empresas devem ocorrer no terceiro milênio. Quais serão os fatores críticos para o bom relacionamento entre empresas? Os modelos atuais de relacionamento devem perdurar? Quais características deve ter um futuro modelo de relacionamento transorganizacional? Dahlstrom40 apresenta três tipos de relacionamentos interorganizacionais: relacionamento mercado, alianças bilaterais e acordos unilaterais. O relacionamento mercado baseia-se em transações do tipo discretas, formais, por intermédio de acordos de curtíssimo prazo. Os serviços envolvidos são bastante comuns e as partes utilizam contratos, bastante padronizados, criados pela própria indústria. O relacionamento mercado é mais apropriado quando duas condições estão presentes: baixa incerteza ambiental e baixo nível de investimentos específicos. Ou seja, este tipo de relacionamento é mais interessantes desde que não haja expectativas de mudanças radicais no rumo dos negócios e quando as partes não precisam realizar grandes inversões para manter o relacionamento. As transações de commodities agrícolas representam um exemplo clássico de relacionamento mercado. As alianças bilaterais, ao contrário do relacionamento mercado, são relacionamentos de longo prazo, com pouca formalidade, porém balizado por normas relacionais e decisões participativas. A atuação participativa permite, segundo Dahlstrom41, um melhor ajuste às incertezas do mercado, um melhor fluxo de informações, crucial para a performance das empresas envolvidas, facilitando o estabelecimento de roteiros para resolução de problemas por grupos de consenso e solidariedade. As alianças bilaterais são indicadas em ambientes de incerteza e quando altos investimentos específicos são necessários por parte das organizações envolvidas. Os acordos unilaterais são realizados entre empresas, sendo que uma impõe regulamentos e estrutura de decisão à outra. São necessários controles formais, a exemplo do relacionamento mercado, para o cumprimento dos contratos. São formalizados, também, os procedimentos relatando responsabilidades, regras explícitas sobre respostas a contingências, regulamentos para resolução de problemas de entregas, programação de produção e outras funções logísticas.

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Dahlstrom conclui que o importante para a atividade administrativa é reconhecer o contexto e o tipo de regulamentação nas quais as transações ocorrem. Com o aumento dos níveis de investimentos e maior volatilidade do ambiente, a organização deve buscar decisões compartilhadas com outras empresas visando a obter eficiência. Se estas não forem as condições, talvez seja mais interessante que as transações ocorram no âmbito de mercado. As transações que acontecem sob a égide do relacionamento mercado obtêm um nível satisfatório de eficiência com baixos custos irrecuperáveis (sunk costs)42 e mínimas expectativas de qualidade, serviços e entrega. Mudanças importantes no modo como as empresas interagem umas com as outras estão sendo registradas. As formas como o poder é utilizado dentro destas malhas de relacionamento são diversas. Weitz e Jap43 identificaram que profissionais e acadêmicos têm mudado o foco de interesse, no que diz respeito a relacionamento de canais, da estrutura corporativa e convencional, que utiliza o poder como base, para relacionamentos entre empresas independentes envolvendo mecanismos normativos e contratuais de controle. Isto está ocorrendo, segundo estes autores, devido a três fatores principais, quais sejam: o desencantamento com a integração vertical; a consolidação e o aumento de poder de canais intermediários como atacadistas e varejistas; e o reconhecimento de se obterem vantagens estratégicas mediante o gerenciamento das atividades de canal. Weitz e Jap44 criticam, também, o enfoque estreito e unilateral da Teoria dos Custos de Transação (Williamson45) , onde a estrutura principalagente implica o uso unilateral de controles por parte do principal, sem a importante participação da outra parte (agente) proporcionada pelo relacionamento bilateral. Weitz e Jap concluem que é necessário um melhor entendimento sobre como estes relacionamentos se desenvolvem, como eles são mantidos e como membros em relacionamentos convencionais lidam com incertezas advindas de investimentos específicos. O relacionamento cooperativo encontra respaldo nos trabalhos de Ravi S.Achrol46. Para esse autor, a organização clássica, multidivisionalizada e verticalmente integrada, que fez sucesso no século XX, não deve sobreviver num ambiente que promete ser rico em conhecimentos e ao mesmo tempo bastante turbulento do século XXI. As organizações multidivisionais que premominaram neste século têm sofrido profundas reestruturações: downsizing em larga escala, desagregação de estruturas verticais, terceirização e eliminação de camadas gerenciais. Em substituição, estão ganhando espaço empresas mais enxutas, mais flexíveis, focadas em tecnologias e processos centrais, ligadas a uma rede de alianças estratégicas e parcerias com fornecedores, distribuidores e concorrentes. As formas básicas de organização, já citadas anteriormente neste estudo, estruturas funcional, multidivisional e matricial foram importantes no contexto temporal em que foram utilizadas. A estrutura funcional teve seu auge no final do século XIX e início do século XX, quando a maioria das empresas de sucesso eram
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orientadas para produção, altamente padronizadas, buscavam custos baixos e altos volumes de produção. Este modelo funcionou bem numa época em que os mercados eram relativamente estáveis e o poder aquisitivo do consumidor baixo. Com a afluência do mercado, a partir da Segunda Guerra Mundial, os consumidores tornaram-se mais exigentes e endinheirados, fazendo com que as empresas se voltassem mais a produtos e mercados. Foi a era das corporações multidivisionalizadas. Mas estas mostraram-se limitadas em termos de coordenação interfuncional, dando lugar ao surgimento das estruturas matriciais que enfatizavam os relacionamentos laterais, aproximando as atividades de P&D às áreas funcionais. Os novos modelos de organização procuram aproveitar ao máximo a rapidez, flexibilidade e agilidade proporcionadas pelos avanços da tecnologia da informação, principalmente a facilidade com que as empresas podem operar em redes mun diais, podendo a Internet ser considerada um exemplo clássico do final dos anos noventa. Entre os autores que desenvolvem modelos de relacionamento de rede, destaca-se Achrol47, que enfatiza que, na network organization, a satisfação das necessidades do cliente é um objetivo importante para a atividade de marketing, mas não suficiente. A ênfase deve ser em desenvolver um relacionamento duradouro baseado numa estrutura de benefícios de longo prazo e afinidade mútua entre compradores e vendedores. Novos elementos foram adicionados ao relacionamento, como, por exemplo, confiança, compromisso, normas sociais, etc. O interrelacionamento entre empresas deve evitar o modelo tradicional, onde planejamento, adaptações e a resolução de disputas costumam acontecer com base em barganha e negociação. Relacionamentos duradouros devem, preferencialmente, estar suportados em normas definidas e gerenciadas de forma coletiva pelas empresas participantes. Os Tipos de Organização de Rede Quatro são os tipos de organizações de rede descritas no trabalho de Achrol48, quais sejam: rede interna de mercado; rede vertical de mercado; rede intermercado; e rede oportunidade. A idéia central da rede interna de mercado é eliminar relações hierárquicas dentro dos limites da empresa, dando espaço a formas democráticas de controle. Neste modelo, não há espaço para os monopólios internos; existe completa liberdade de associação de tarefas; cada equipe ou mesmo um indivíduo é um centro de lucros; a remuneração é estritamente baseada em performance, e todos estão ligados por um sistema eletrônico de processamento de dados com liberdade de acesso à informação. As novas empresas, ágeis e globais, surgidas dentro do cyberspace, como Amazon, Yahoo, Dell Computer e Alta Vista, são bons exemplos de rede interna de mercado. A rede vertical de mercado é um tipo de organização que congrega um grupo de empresas que opera orbitando em torno de uma empresa integradora, que desempenha muito mais funções de coordenação que de
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manufatura. Trata-se, na verdade, de uma “aliança funcional” já que todo o processo parece uma grande terceirização coordenada por uma empresamãe. O novo modelo de produção adotado por grandes montadoras de automóveis, onde os fornecedores instalam-se dentro daquelas, e os relacionamentos se dão de forma eletrônica, via EDI, pode ser um bom exemplo de rede vertical de mercado. A rede intermarket ou intermercado é um fenómeno das economias japonesas e coreanas. São as chamados keiretsu e chaebol, definidas como afiliações institucionalizadas entre empresas que operam em diferentes indústrias e firmas ligadas por relacionamento vertical com estas, caracterizadas por fortes interconexões em compartilhamento de recursos, decisões estratégicas, cultura, identidade e padrões de ação coletiva. O elemento que mantém toda a rede intermercado coesa é um elaborado padrão de interdependência e reciprocidade. A rede oportunidade pode ser definida como um grupo de empresas especializadas em diversos produtos, tecnologias, ou serviços que se coordenam em torno de projetos ou problemas temporários. A idéia central da rede oportunidade é uma organização de marketing especializada em coletar e disseminar informações de mercado, negociando, coordenando projetos para clientes e fornecedores, e regulamentando padrões de produto e de comportamento para as empresas participantes da rede. Seriam espécies de pequenas empresas de consultorias, ágeis e flexíveis, com capacidade de aprender (learning organization) a cada novo projeto temporário em que se envolvam. Poder, Confiança e Normas Sociais nos Sistemas de Rede A mudança do paradigma atual de marketing, conhecido como diádico ou transacional, onde o importante é o relacionamento de duas partes, dominado por grandes empresas integradas verticalmente, para o novo paradigma de marketing de rede, que se caracteriza por uma ampla rede de alianças e parcerias, onde predominam organizações enxutas e mais especializadas, traz implicações importantes nas relações de poder, confiança e normas sociais. O tipo de poder que predomina nos chamados relacionamentos diádicos é o poder de coordenação e controle utilizado, normalmente, por empresas dominantes sobre empresas dependentes. Este é um tipo de poder basicamente manipulativo, que se utiliza de recompensa, coerção e legitimação de autoridade para fazer com que haja cooperação entre os membros da rede. Nos relacionamentos de que fazem parte as network organization, o poder é exercido por intermédio de processos de socialização, revisões conjuntas e consenso. Experiência e tradição, nestes sistemas, valem muito mais do que competição. A questão que se coloca é como desenvolver uma cultura de solidariedade tão importante a um sistema de poder descentralizado, onde comitês, formados por membros das empresas, devem agir no interesse de toda a rede. O relacionamento entre as network organizations deve ser permeado
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MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS

ANEXOS MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

por confiança mútua. Cada empresa-membro dentro da rede espera que os outros membros ajam de forma sincera, leal e não oportunista. Achrol49 comenta que confiança envolve risco, fé e um sistema de auto-verificação. Risco porque implica alguma incerteza sobre resultados, exigindo que se abra mão, em parte, de influência e controle. Fé, porque quando condições de fé mútua podem ser estabelecidas, comportamentos envolvendo a tomada de risco podem ter lugar. A autoregulamentação porque o sistema deve ter condições de se auto-verificar ao invés de ser gerido por autoridade. As normas sociais, nas trocas, são padrões de expectativa e aceitação de sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de um sistema de trocas que têm força de obrigações e pressões sociais50. Cinco normas são levantadas pela literatura: solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade de papéis e harmonização de conflitos. A solidariedade é o senso de unidade entre os membros de uma rede. É uma norma de estabilidade, preservação e às vezes de sacrifício. Mutualidade diz respeito a agir no interesse coletivo, compartilhando futuros benefícios e prejuízos. Flexibilidade pode ser definida como expectativas bilaterais de que os termos de troca econômica estão sujeitos a modificações e adaptações, caso mudanças ambientais assim o exijam. Integridade de papéis, em relacionamentos de longo prazo como entre as network organization, assume uma intricada rede de normas internas, costumes sociais e expectativas futuras. A harmonização de conflitos nos relacionamentos network pode ser definida como um espírito de acomodação mútua, onde os sentimentos devem estar voltados para a resolução de conflitos. Os benefícios da network organization são conseguidos quando se reconhece os ganhos gerenciais e econômicos que emergem quando a rede é concebida como uma mini-sociedade de trocas interdependente, recíproca, caracterizada por restrição de poder, compromisso, confiança, solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade de papéis e harmonização de conflitos. Conforme o próprio Achrol afirma, tratam-se de variáveis e processos relativamente novos para pesquisadores em marketing, formando um sistema de gerenciamento bastante novo para os administradores nos Estados Unidos. É possível afirmar que trata-se de um sistema novo para a cultura ocidental de uma maneira geral, muito acostumada ao individualismo empresarial e à resolução de conflitos via litígio. CONCLUSÕES O presente estudo teve o objetivo de analisar a literatura contemporânea sobre criação de novos negócios sob o enfoque do marketing estratégico. O método seguido foi revisar desde a identificação das oportunidades, passando pelo reconhecimento de competências internas, posicionamento de mercado, estratégias de atuação, modelos de organização, até a discussão de novos modelos de marketing de relacionamento. Algumas constatações
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importantes foram levantadas ao longo das discussões sobre a criação de novos negócios. Na fase inicial, de identificação de oportunidades, por exemplo, verificou-se que o monitoramento ambiental deve ser uma atividade contínua e não pontual, como recomenda o tradicional modelo de planejamento de marketing. Sobre a análise interna, percebeu-se o quão importante é manter um ambiente dentro da organização que permita que a criatividade aflore naturalmente, trazendo novas ideias de negócio, processo que costuma ser abafado, restrito ou mesmo sufocado em pesadas estruturas de grandes empresas. Mas o fato de a organização saber que tem competências centrais per si não é suficiente; é essencial que habilidades sejam levadas a mercado de forma não-míope, ou seja, o objetivo precípuo deve ser a satisfação de necessidades do consumidor e não a criação de novos produtos. Quanto ao posicionamento, viu-se que todo o esforço de combinar um mix ideal de marketing tem por finalidade encontrar um espaço na mente do consumidor. É preciso estar atento para os posicionamentos que ocorrem à revelia da empresa, ou seja, o público-alvo não entende a estratégia que a organização tentou comunicar e assume um entendimento próprio e distorcido. Com relação às estratégias de atuação e de crescimento verificou-se que, a despeito de todo o rol de possibilidades existentes, é fundamental que cada organização tenha a sensibilidade necessária para escolher as soluções que melhor se ajustem à sua realidade de negócios, devendo ser evitados os modismos do momento. Sobre organização, desperta a atenção o fato de que as arquiteturas organizacionais, que evoluíram ao longo do tempo, geralmente, procuram resolver o problema de administrar estruturas produtivas cada vez maiores. Pouco interesse, no entanto, tem sido direcionado a estruturas organizacionais que sejam capazes de criar novas alternativas de negócios de forma sustentada, revelando equipes de grande valor e reconhecendo competências centrais da empresa. Vale lembrar que uma das estruturas organizacionais mais criativas é justamente aquela em que não há estrutura alguma, como em pequenos negócios emergentes. Por fim, foram apresentados novos modelos de marketing de relacionamento, onde não somente a satisfação do consumidor é levada em conta, mas também o modo como a empresa trabalha o seu relacionamento com toda a cadeia de valor, como fornecedores, distribuidores e outros públicos. Procurou-se destacar os benefícios das novas organizações de rede, que podem predominar em futuro próximo, onde os ganhos gerenciais e económicos advêm de trocas que ocorrem em ambiente caracterizado por restrição de poder, compromisso, confiança, solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade de papéis e harmonização de conflitos.
1 Bacharel, Mestre e Doutorando em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo com especialização em Marketing. Desenvolve pesquisas acadêmicas nas áreas de desenvolvimen-

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to de novos produtos, marketing estratégico, adoção de tecnologia e marketing no comércio eletrônico. E-mail: costaf@uol.com.br. 2 Professor Titular do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. E-mail: gltoledo@usp.br. 3 Andrews, Kenneth R. In Mintzberg, Henry; Quinn, J.B - The strategy process: concepts, contexts, and cases - Prentice-Hall, Inc., 1996. 4 Aaker, David A. - Developing Business Strategies, John Wiley & Sons, Inc. 1995, p 12. 5 Levitt, Theodore, A Imaginação de Marketing, Atlas, 1985, p. 22. 6 Aaker, David A., op.cit., p. 22. 7 Prahalad, C.K; Hamel, Gary - The Core Competence of the Corporation - Harvard Business Review, May/June, 1990, pp 79-91. 8 Bartlett, C.A.; Ghoshal, S. - Beyond Strategic Planning to Organization Learning: Lifeblood of the Individualized Corporation - Strategy & Leadership, Jan/Feb, 1998, pp 34-41. 9 Zaccarelli, Sergio B. - A Moderna Estratégia nas Empresas e o Velho Planejamento Estratégico - Revista de Administração de Empresas, vol 2, n° 5, pp.21-26. 10 Anderson, E.; Day, George S.; Rangan, V.Kasturi - Strategic Channel Design - Sloan Management Review, Summer 1997, pp 59-69. 11 In Gibson, Rowan - Repensando o Futuro, Makron, 1998, p. 44. 12 Andrews, Kenneth R. In Mintzberg, Henry; Quinn, J.B, op.cit., p. 48. 13 Levitt, Theodore, Miopia em Marketing, Harvard Business Review, 1960 14 Kotler, Philip - Administração de Marketing – Editora Atlas, 1994, p. 75. 15 Cravens, David W. - Strategic Marketing – Richard D.Irwin Inc., 1994, pp 12-13. 16 As pessoas consomem com base em suas necessidades. 17 Cravens, David W., op.cit. p. 99.

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18 Os 4 ps do modelo de Jerome McCarthy. 19 Ries, Al; Trout, Jack - Posicionamento - A batalha pela sua mente - Pioneira, 1996. 20 Rubens Costa Santos, publicação interna. Programa de Doutorado/FEA Universidade de São Paulo. 1998. 21 Porter, Michael - Estratégia Competitiva - Campus, 1986, pp. 49-54. 22 Carneiro, J.M.T.; Cavalcanti, M.A.F.D.; Silva, J.F. - Porter Revisitado: Análise Crítica da Tipologia Estratégica do Mestre - Enanpad, 1997 - Rio das Pedras, RJ. 23 Mintzberg, Henry, Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework, Advances in Strategic Management, v.5 JAI Press Greenwich - CT pp.1-67, 1988 IN Carneiro, J.M.T.; Cavalcanti, M.A.F.D.; Silva, J.F., op.cit. 24 Kotler, Philip, op.cit., pp. 81-83. 25 Ansoff, Igor - Strategies for diversification. Harvard Business Review, Sep/Oct, 1957, p.114 In Kotler, Philip, op.cit. 26 Business Week -, Latin American Edition/May 31, 1999, pp. 48-55 - In the Ring: eBay vs Amazon.com. 27 Gerry, Johnson - Exploring Corporate Strategy: text and cases - Prentice Hall international (UK) Ltd, 1989.

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28 Mintzberg, Henry - Criando Organizações Eficazes - Atlas, 1995. 29 Gerry, Johnson, op.cit. 30 Milgrom, Paul; Roberts, John - Economics, Organization and Management - Prentice Hall, 1992 31 Gerry, Johnson, op.cit. 32 Prahalad, C.K; Hamel, Gary - The Core Competence of the Corporation - Harvard Business Review, May/June, 1990, pp 79-91. 33 Gerry, Johnson, op.cit. 34 Smith, Adam - A Riqueza das Nações - Investigação Sobre sua Natureza e suas Causas - São Paulo, Abril Cultural, 1983. 35 Coase, R.H. - The Firm, The Market and The Law – The University of Chicago Press, 1988. 36 Mercado: uma coleção de compradores e vendedores que interagem, resultando na possibilidade de troca -Pindyck, R.S.; Rubinfeld, D.L. - Microeconomics -Prentice-Hall, Inc., 1995. 37 Milgrom, Paul; Roberts, John - Economics, Organization and Management - Prentice Hall, 1992. 38 Milgrom, Paul; Roberts, John., op.cit. 39 Weitz, B.A.; Jap, S.D. - Relationship Marketing and Distribution Channels - Journal of the Academy of Marketing Science. vol.23, n° 4, pp 305-320. 40 Dahlstrom, R.; McNeilly, K.M.; Speh, T.W. - Buyer-Seller Relationships in the Procurement of Logistical Services - Journal of the Academy of Marketing Science. vol 24, n° 2, pp 110-124, 1996. 41 Dahlstrom, R.; McNeilly, K.M.; Speh, T.W., op.cit. 42 Tradução livre. 43 Weitz, B.A.; Jap, S.D. - Relationship Marketing and Distribution Channels - Journal of the Academy of Marketing Science. vol.23, n° 4, pp. 305-320. 44 Weitz, B.A.; Jap, S.D., op.cit. 45 Williamson, Oliver - The Economic Institutions of Capitalism, Free Press, 1985. 47 Achrol, Ravi S., op.cit. 48 Achrol, Ravi S., op.cit. 49 Achrol, Ravi S., op.cit. 50 Achrol, Ravi S., op.cit.

MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS

BIBLIOGRAFIA
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contexts, and cases - Prentice-Hall, Inc., 1996 ANSOFF, Igor - Strategies for diversification. Harvard Business Review, Sep/Oct, 1957 BARTLETT, C.A.; GHOSHAL, S. – Beyond Strategic Planning to Organization Learning: Lifeblood of the Individualized Corporation - Strategy & Leadership, Jan/Feb, 1998, pp 3441 BUSINESS WEEK -, Latin American Edition/May 31, 1999, pp 48-55 - In the Ring: e Bay vs Amazon.com CARNEIRO, J.M.T.; CAVALCANTI, M.A.F.D.; SILVA, J.F. - Porter Revisitado: Análise Crítica da Tipologia Estratégica do Mestre - Enanpad, 1997 - Rio das Pedras, RJ COASE, R.H. - The Firm, The Market and The Law - The University of Chicago Press, 1988 CRAVENS, David W. - Strategic Marketing - Richard D.Irwin Inc., 1994 DAHLSTROM, R.; MCNEILLY, K.M.; SPEH, T.W. - Buyer-Seller Relationships in the Procurement of Logistical Services – Journal of the Academy of Marketing Science. vol 24, n° 2, pp 110-124, 1996 GERRY, Johnson - Exploring Corporate Strategy: text and cases - Prentice Hall international (UK) Ltd, 1989 GIBSON, Rowan - Repensando o Futuro, Makron, 1998 KOTLER, Philip - Administração de Marketing - Editora Atlas, 1994 LEVITT, Theodore, A Imaginação de Marketing, Atlas, 1985 LEVITT, Theodore, Miopia em Marketing, Harvard Business Review, 1960 MILGROM, Paul; ROBERTS, John - Economics, Organization and Management - Prentice Hall, 1992 MINTZBERG, Henry - Criando Organizações Eficazes - Atlas, 1995 MINTZBERG, Henry, Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework, Advances in Strategic Management, v.5 JAI Press Greenwich - CT p.1-67, 1988 IN Carneiro, J.M.T.;

ANEXOS MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

Cavalcanti, M.A.F.D.; Silva, J.F. PINDYCK, R.S.; RUBINFELD, D.L. – Microeconomics - Prentice-Hall, Inc., 1995 PORTER, Michael - Estratégia Competitiva - Campus, 1986 PRAHALAD, C.K; Hamel, Gary - The Core Competence of the Corporation – Harvard Business Review, May/June, 1990, pp 79-91 RIES, Al; TROUT, Jack - Posicionamento – A batalha pela sua mente - Pioneira, 1996 SMITH, Adam - A Riqueza das Nações – Investigação Sobre sua Natureza e suas Causas – São Paulo, Abril Cultural, 1983 TOLEDO, Geraldo Luciano e SÓ e SILVA, Fernando, Marketing e Competitividade, anais do 16º EN ANPAD - Encontro Nacional de Programas Pós-graduação em Administração, Canelas, RS, setembro de 1992, pp. 178-192. WEITZ, B.A.; JAP, S.D. - Relationship Marketing and Distribution Channels - Journal of the Academy of Marketing Science. vol. 23, n° 4, pp 305-320 WILLIAMSON, Oliver - The Economic Institutions of Capitalism, Free Press, 1985 ZACCARELLI, Sergio B. - A Moderna Estratégia nas Empresas e o Velho Planejamento Estratégico - Revista de Administração de Empresas, vol 2, n° 5, pp.21-26

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REVISTA FAE BUSINESS NÚMERO 8 MAIO 2004

ESTRATÉGIAS DE NICHO PARA PEQUENAS EMPRESAS ATENDIMENTO ESPECIALIZADO E INTIMIDADE COM O CLIENTE PODEM SER O DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS PEQUENAS EMPRESAS

Marcos Kathalian
Graduado em Comunicação Social, mestre em Multimeios e professor da FAE Business School. E-mail: marcosk@swi.com.br De um ponto de vista estrutural, a estratégia de nicho é a mais usual para a pequena empresa. As médias e grandes empresas interessam-se até o nível do segmento de mercado, raramente até o nicho, pois entendem que este não é lucrativo. Os altos custos fixos e a envergadura de uma grande corporação exigem uma massa crítica de clientes que, salvo algumas excepções, não justificam uma operação para nichos de mercado. Dessa forma, os mercados de nicho acabam possibilitando a entrada de apenas um ou dois grandes players e permitindo a adesão de uma vasta rede de pequenas empresas. Vários exemplos podem ser oferecidos, da indústria de alimentos ao varejo, de softwares a serviços em geral. Eis alguns deles:

• Mercado de alimentação integral e orgânica - No Brasil, o mercado interno de alimentos orgânicos e integrais ainda está restrito a uma pequena parcela da população (problemas de limitação de renda e cultura de consumo). Esse sector tem sido dominado em toda a cadeia por pequenos produtores ou empresas que, no entanto, conseguem auferir margens maiores que as do sector de alimentos processados. • Mercado de software - Enquanto ocorre a contenda Microsoft X softwares livres, uma ampla gama de pequenas empresas desenvolve softwares especializados, que atendem desde segmentos de mercado (mercados imobiliário, de automação comercial, etc.) até necessidades específicas de mercados específicos (softwares de segurança para transacções bancárias). • Varejo - Vocação natural do pequeno empreendedor, o varejo (seja de bens, serviços ou alimentação) especializasse por produto, mercado, público-alvo ou região com uma série de lojas que se tornam referência em sua área, como “Rei das Fechaduras”, “Prata Fina”, “Beto Batata”, todas localizadas em Curitiba, entre tantos outros exemplos. MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS

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• Serviços – Outra vocação da pequena empresa, os serviços são fáceis de customizar para o nicho, como serviços de consultorias de mercado para hotelaria ou de agências de propaganda especializadas em atender à indústria farmacêutica. Está claro que os nichos apresentados anteriormente são pouco atraentes para a grande empresa e por isso mesmo não são atendidos de forma adequada. Para a pequena empresa ser bem-sucedida no nicho escolhido, precisará conquistar intimidade com o seu cliente e conhecer suas especificidades, para satisfazê-lo de forma única. A lógica de atendimento ao nicho pressupõe a capacidade de transformar o conhecimento do nicho em produtos e serviços de valor superior. O cliente do nicho, quando encontra um fornecedor adequado, está disposto a pagar um sobrepreço por essa especialização, justificando a margem e a lucratividade para a pequena empresa. Portanto, a ideia básica que sustenta a estratégia de nicho é a de especialização. Observem-se algumas possibilidades interessantes sugeridas pela especialização em uma estratégia de nicho:

• Especialista em usuário final - Uma boa solução pode ser a segmentação demográfica do mercado pela ocupação profissional e pelas necessidades a ela associadas. Por exemplo, há empresas que se especializam em atender dentistas (Dabi Atalante), vendedores (revista Venda Mais), montanhistas (Loja Mont Blanc, Acampar), executivos em busca de novas oportunidades (empresas de outplacement), entre tantos outros. Essa estratégia consiste em projectar produtos e serviços que atribuam um valor superior ao da concorrência sectorial. • Especialista em canal - Algumas empresas se especializam em atender a um determinado canal de distribuição, por exemplo: bancas de jornal (Fernando Chinaglia-RJ), lojas de conveniência ou mesmo canais de marketing directo como a Internet (sites de compra sectoriais). Esse tipo de especialização funciona quando para o canal é mais conveniente centralizar suas compras em poucos fornecedores (redução de custo de pedidos) e quando a gestão do stock é mais apropriada. Cada canal possui um mix que deve girar num determinado prazo, sob determinadas condições. Isso é especializa-se no canal. • Especialista em produto ou linhas de produto - É a mais comum das especializações. Pode ser em uma linha de granolas (Jasmine-PR), em lingerie (Só Lingerie-SP), em distribuição de bebidas de todos os tipos (Adega Brasil-PR), em uniforme escolar (Cleide Uniformes-PR) ou em uma loja de materiais de pesca. O especialista de produto goza de prestígio pela qualidade e variedade, porém sua posição pode se fragilizar em função de oscilações no mercado, ou de mudanças nas orientações
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ANEXOS MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

de seus consumidores, ou mesmo de mudanças mais gerais no ambiente tecnológico. Clientes não compram produtos, mas necessidades por eles satisfeitas. Dizendo de outra maneira, clientes não compram exactamente cereais matinais, mas sim alimentação saudável. É o problema que Levitt denominava de “miopia de produto”1. • Especialista em mercados - Existem duas redes varejistas (retalhistas) cariocas que são especialistas em atender clientes de baixa renda: a Rede Mundial e a Rede Guanabara. Localizadas sempre em regiões periféricas do Rio de Janeiro, trabalham com mix incomum, entre marcas conhecidas e regionais, abusam de promoções, comunicam-se de maneira popular e privilegiam o contacto físico com os clientes. Resultado: num mercado concentrado como o varejo de alimentos, continuam crescendo e abrindo novas lojas. A própria Casas Bahia começou assim. Do mesmo modo, mas em outro extremo, a rede Zona Sul, localizada na zona sul carioca, especializou-se em atender clientes sofisticados, com mix de produtos importados e marcas finas. E para terminar, ainda na mesma cidade, a Rede Mundo Verde especializou-se em oferecer a maior variedade possível de alimentos energéticos, naturais, integrais, biodinâmicos, em suma, associados a uma concepção filosófica de cunho naturalista. • Especialista em ocasião - Em Curitiba, existe um pequeno trecho da Avenida Marechal Deodoro inteiramente especializado em atender a uma ocasião específica: o casamento. São diversas lojas e serviços que oferecem tudo de que uma noiva precisa, do convite de casamento aos serviços de buffet, passando, claro, pelo vestido. Essas não são as únicas, nem as melhores opções de especialização, apenas as mais praticadas. Na verdade, a especialização decorre da própria crescente complexidade do mercado, do vigor da economia de serviços e das necessidades de diferenciação da oferta. Não é um fato que se restringe às pequenas empresas, pois o diagnóstico que justifica o seu crescimento está presente nas análises das grandes empresas. Estas, contudo, ainda se debatem para conceber o momento certo, a hora exacta, o tamanho apropriado que viabilize a sua operação, já que possuem outros mercados maiores que oferecem retorno mais rápido. Uma excepção interessante de grande empresa que trabalha o nicho está no exemplo da Nike, já que ela costuma atender aos mais diversificados nichos de calçados desportivos. Essa empresa concentra-se em Pesquisa e Desenvolvimento, além de marketing e vendas, terceirizando a produção, o que facilita a operação do nicho.

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INTIMIDADE COM O CLIENTE Diagnostica-se que o clássico marketing de massa morreu, que actualmente vive-se o micro marketing, o marketing one to one, a segmentação de mercado, todos apoiados por ferramentas de análise sofisticadas, como softwares de banco de dados e CRM2. Se isso é verdade (e as grandes empresas sabem disso), então por que é tão difícil para elas atender bem o nicho? Além das razões estruturais da escala, existem dificuldade organizacionais básicas, como processo decisório hierarquizado, excesso de controlos burocráticos e sobrecarga de tarefas, além de todos os problemas possíveis gerados pela customização de uma linha de produção. É exactamente nesse ponto que a pequena empresa leva vantagem. Ela pode e deve ser flexível, deve reagir rápido ao mercado e, principalmente, não deve perder o vínculo construído com o nicho. Especialmente do ponto de vista geográfico, ou mesmo do de mercado entre empresas, a facilidade para a construção de vínculos de relacionamento baseados no conhecimento das necessidades particulares dos clientes acaba constituindo barreira de entrada importante para outros competidores. Tome-se como exemplo o caso de uma pequena escola de bairro. Além da conveniência representada pela localização, a única estratégia possível de sobrevivência para ela é a construção de vínculos de relacionamentos que particularizem o atendimento, isto é, façam com que o cliente seja atendido de forma única – já que não existe outra possibilidade de competir. NO RASTRO DOS TUBARÕES Uma outra abordagem interessante para o desenvolvimento de uma estratégia de nicho é a observação do ciclo de consumo em um mercado-alvo. Quem são os consumidores? Onde eles compram? Quando eles compram? Por que eles compram? Quais são as necessidades atendidas pelo produto ou serviço, de fato? O que os clientes priorizam? Deve-se notar que o maior valor entregue ao consumidor ocorrerá na redução de custos de procura e uso (o que justifica por exemplo o pequeno varejo periférico) ou no aumento de benefícios percebidos. Do ponto de vista de custos de uso, um importante custo não financeiro que os clientes desejam ver reduzido é o custo temporal, isto é, clientes querem despender menos tempo na compra e consumo de bens e serviços. Assim, um lava-car instalado num supermercado pode reduzir o custo de tempo do cliente e essa economia gera valor ao cliente. Na estratégia de nicho, quanto mais específico for o nicho, mais especializado, maior terá que ser a cobertura de mercado, para que o pequeno volume de clientes justifique a existência da empresa. O que não quer dizer que não pode ser um bom negócio. Algumas empresas de arquitectura especializaram-se em “projectar restaurantes” (Fiúza-SP) ou em “projectar hospitais”, algumas agências de
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design, em projectar embalagens de vidro para a indústria de bebidas (Hy Design-SP). Muito específico? Tanto melhor, essa é a característica do nicho e é difícil, por exemplo, imaginar um grande conglomerado de publicidade querendo competir ou tendo competência para competir aí. O resultado? A única queixa que elas possuem é de excesso de trabalho. Uma sugestão final para reduzir a mortalidade das empresas: encontre um nicho, especialize-se e, claro, não descuide das outras competências da gestão. Oportunidade não é o que todos vêem, mas pode ser aquilo que os outros desprezam. Olhe para o lado. O que é que a grande empresa não quer atender? Que tal uma linha de alimentos para dietas especiais? Ou uma loja de chocolates finos pela Internet? Ou um software de gestão de academias de ginástica? Ou um serviço de selecção de ponto para clínicas médicas? No rastro dos grandes tubarões podem viver muito comodamente os peixinhos. NOTAS
1 LEVITT, Theodore. Marketing myopia. Harvard Business Review, 1960. 2 Costumer Relationship Management (CRM): sistema de administração do relacionamento com o cliente que integra informações com o objectivo de conhecer melhor o cliente, atendê-lo melhor, fazê-lo comprar mais e retê-lo.

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ANEXO V – CONJUNTO DE EXERCÍCIOS / ACTIVIDADES
MÓDULO I – ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO Se considerar a possibilidade da existência de cinco estratégias genéricas, alguma delas se adequaria melhor à empresa onde está inserido? Porquê? MÓDULO II – MARKETING MIX

1. Atendendo às estratégias de preço apresentadas, identifique quais são as que a empresa onde se encontra inserido está a adoptar e comente a sua adequação.

2. Quais são as estratégias de distribuição que conhece? Dê exemplos para cada uma delas.

3. Quais as estratégias de promoção e publicidade mais utilizadas para o tipo de produtos da sua empresa? Quais os objectivos de promoção e publicidade? MÓDULO III – ANÁLISE DE MERCADO

1. Elabore uma análise SWOT para a empresa onde se encontra inserido, indicando como a mesma pode superar os seus pontos fracos e as suas ameaças. ANEXOS MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

2. Identifique os factores que mais influenciam essa empresa – Análise PEST. 3. Aplique de seguida a análise das cinco forças, identificando os factores que mais influenciam a empresa onde trabalha. Não se esqueça de identificar, justificando, qual a rentabilidade esperada no mercado onde a empresa está inserida.

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ANEXO VI – CONJUNTO DE INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
PLANO DE MARKETING Para uma aplicação dos conhecimentos adquiridos, elabore um plano de marketing, tendo em consideração a estrutura que se fornece.

1. Produto ou serviço:
• Nome do produto ou serviço. • Descrição da embalagem, processo de produção, composição, tamanho, entre outros. • Apresentação de fotografias ou desenhos do produto e embalagens. • Identificação de quem o produz. • Análise do mercado alvo: quem, com que educação, idade, estilo de vida e sexo. • Outra informação que considere relevante.

2. Distribuição:
• Onde pode ser adquirido? Franchising? Acordos de distribuição? Distribuição alargada? Distribuição restrita? • Vantagens e desvantagens de oferecer o produto nos estabelecimentos locais. • Outra informação que considere relevante.

3. Preço:
• Preço do produto. • Custo inerente a diferentes tamanhos. • Variedade de preços nos estabelecimentos locais. • Estimativa dos custos do produto – garrafa; caixa; desenho; outros. MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S ANEXOS

4. Promoção:
• Anúncios nos jornais e/ou revistas. • Reprodução de anúncios no rádio, televisão, ou outros media. • Outra informação pertinente que faça parte do seu projecto.

5. Sumarie o plano e escreva as conclusões. 6. Faça as recomendações que considere pertinentes.

103

Planeamento Estratégico para PME’s Coaching Estratégias de Serviço ao Cliente Gestão da Informação Gestão da Inovação Análise e Tratamento de Dados

Modelos Quantitativos de Suporte à Decisão Gestão Financeira

f p
Ministério da Segurança Social e do Trabalho Projecto co-financiado pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Português

Contabilidade e Fiscalidade para Empreendedores

10 Marketing Estratégico para PME’s
Gestão de Pessoas e Equipas Comércio Electrónico

MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’s

# # #
Formação Prática

DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO EXERCÍCIOS FORMATIVOS TEXTOS DE APROFUNDAMENTO

#

10

##

MANUAL DO FORMADOR

MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’s

Formação Prática
DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO EXERCÍCIOS FORMATIVOS TEXTOS DE APROFUNDAMENTO

10

MANUAL DO FORMADOR

MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR

Ficha Técnica

Título l Marketing Estratégico para PME’s Autor l Future Trends Coordenação Técnica l Mónica Montenegro Coordenação Pedagógica l António Jorge Costa Mónica Montenegro Direcção Editorial l Future Trends Concepção Gráfica e Revisão l Central de Informação Composição e Acabamentos l Central de Informação Capa e Contracapa l Central de Informação Data de Edição l Abril de 2005
3

IDENTIFICAÇÃO
Área profissional Este curso destina-se a gestores e outros quadros superiores que intervenham ou possam intervir no processo de tomada de decisão nas empresas em que se encontram integrados. Curso/Saída profissional O curso de Marketing estratégico para PME’s serve essencialmente para fornecer competências a indivíduos que exerçam ou pretendam exercer funções que impliquem tomada de decisões nas áreas de planeamento, bem como possibilitar o desenvolvimento de estratégias de marketing adequadas às PME’s. Nível de formação/qualificação Para a frequência deste curso, os formandos deverão possuir formação de nível IV ou nível V. Os formandos deverão ainda ter conhecimentos de inglês. Componente de formação Este curso tem, inerente, uma componente de formação teórica e uma outra com um carácter prático, que visam a adequação dos conceitos às realidades dos formandos. Unidade(s) de formação Este curso é composto por três módulos, que a seguir se nomeiam: • Estratégias de marketing – Enquadramento • Marketing mix • Análise de mercado

FORMADOR MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

4

Conteúdos temáticos Este curso encontra-se dividido em três módulos. O primeiro faz um enquadramento às estratégias de marketing e aborda os seguintes temas: • Estratégia – Conceitos gerais • Estratégia corporativa (Geral) • Estratégias competitivas O segundo módulo aborda o marketing mix, sendo tratadas separadamente as estratégias do Produto, Preço, Distribuição e Promoção. No terceiro e último módulo abordam-se temas relacionados com a análise de mercado, onde são apresentados a Segmentação e o Posicionamento, e alguns modelos como a Análise SWOT, a Análise PEST e o Modelo das Cinco Forças Competitivas. Duração da Unidade de Formação A duração total do curso é de 37,30 horas que se distribuem pelos módulos da seguinte forma: • Estratégias de marketing – Enquadramento 7,30 horas • Marketing mix 15,00 horas • Análise de mercado 7,30 horas O tempo restante, 7,30 horas, será utilizado na aplicação e resolução dos exercícios que se destinam à avaliação dos formandos.

MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR

5

FORMADOR MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

6

ÍNDICE
Introdução I. Objectivos globais II. Perfil do formador III. Plano geral de desenvolvimento dos temas IV. Desenvolvimento temático 4.1. Desenvolvimento temático do curso 4.2. Desenvolvimento temático por sessão 4.2.1. Estratégias de marketing – Enquadramento 4.2.2. Marketing mix 4.2.3. Análise de mercado V. Actividades / exercícios formativos 5.1. Módulo I – Estratégias de marketing – Enquadramento 5.2. Módulo II – Marketing mix 5.3. Módulo III – Análise de mercado VI. Instrumentos de avaliação VII. Resoluções / soluções das actividades / exercícios e instrumentos de avaliação 7.1. Módulo I – Estratégias de marketing – Enquadramento 7.2. Módulo II – Marketing mix 7.3. Módulo III – Análise de mercado 7.4. Instrumentos de avaliação VIII. Bibliografia aconselhada IX. Auxiliares didácticos complementares X. Lista de contactos úteis XI. Textos para aprofundamento do tema e conteúdos temáticos XII. Transparências
7

9 9 10 10 12 12 12 12 13 14 15 15 15 15 16 17 17 17 19 20 21 21 21 23 50 MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR

FORMADOR MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

8

INTRODUÇÃO
O Manual “Marketing Estratégico para PME’s” pretende fornecer ferramentas e conceitos que possibilitem o desenvolvimento de estratégias de marketing mais eficientes nas empresas onde estão ou virão a estar inseridos. Pré-requisitos – Destinatários São destinatários desta acção de formação activos que possuam o nível de formação IV e/ou V. Este curso exige que os formandos garantam o seguinte requisito: • Conhecimentos de inglês. MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR

I. OBJECTIVOS GLOBAIS
Os objectivos globais para o curso de Marketing Estratégico para PME’s são: • Desenvolver competências que permitam uma melhor formulação das estratégias de marketing para que estas vão de encontro aos objectivos da empresa; • Desenvolver competências que permitam a utilização de estratégias de marketing adequadas à fase do ciclo de vida em que os produtos se encontram; • Desenvolver competências que permitam a aplicação dos modelos de portefólio; • Desenvolver competências que permitam a aplicação de estratégias adequadas aos diferentes elementos do marketing mix; • Desenvolver conhecimentos que permitam segmentar mercados e posicionar produtos; • Desenvolver conhecimentos para a aplicação de ferramentas que permitam a análise da empresa e do mercado.
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II. PERFIL DO FORMADOR
O formador necessita de ter conhecimentos de marketing, sendo por isso preferencial que possua formação superior nas áreas do Marketing ou Gestão, mostrando-se um bom complemento a frequência de ensino pós-graduado, nomeadamente um Master in Business Administration. Dá-se ainda preferência a formadores com experiência considerada relevante para o tema em questão.

FORMADOR MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

III. PLANO GERAL DE DESENVOLVIMENTO DOS TEMAS
Esta formação terá a duração de 30 horas, encontrando-se dividida em quatro partes, tal como representado na Tabela 3.1. Assim, o curso de Marketing Estratégico para PME’s é constituído pelos seguintes módulos: • Estratégias de marketing – Enquadramento • Marketing mix • Análise de mercado • Exercícios de avaliação

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A. COMPONENTE DE FORMAÇÃO DESIGNAÇÃO DOS MÓDULOS:

HORAS T P TOTAL

1. ESTRATÉGIAS DE MARKETING ENQUADRAMENTO: a. Aplicar conceitos de estratégia empresarial; b. Identificar e explicar as estratégias de Ansoff; c. Identificar e caracterizar as estratégias competitivas.

6

1,3

7,3

2. MARKETING MIX: a. Definir os estágios do ciclo de vida do produto, identificando as estratégias para cada um deles; b. Aplicar os modelos de portefólio a qualquer produto ou unidade de negócio; c. Distinguir os modelos de portefólio; d. Escolher a estratégia do produto, do preço, da distribuição e de publicidade mais adequada à situação da empresa e aos seus objectivos.

13

2

15

MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR

3. ANÁLISE DE MERCADO: a. Definir segmentação e conhecer os elementos a segmentar; b. Exemplificar os elementos que se encontram na base da segmentação; c. Aplicar os critérios de posicionamento; d. Aplicar as análises SWOT, PEST e Cinco Forças.

6

1,3

7,3

4. EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO

0
29

7,3
8,3

7,3
37,3

TOTAL

11

IV. DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO 4.1. DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO DO CURSO O desenvolvimento temático do curso definido no Tabela 4.1 engloba a estrutura pedagógica a implementar:

TABELA 4.1
Curso: Marketing Estratégico para PME's Módulos 1. Estratégias de marketing – Enquadramento Horas: 37,30

Metodologia Meios pedagógicos Tempo Sessões Avaliação *Formativa • Questões • Exercícios *Formativa • Questões • Exercícios *Formativa • Questões • Exercícios *Sumativa • Elaboração de um Plano de marketing

7,30 h

1.ª

FORMADOR MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

Na componente teórica e prática haverá uma utilização 2. Marketing mix conjugada de métodos activos e demonstra3. Análise de mercado tivos, recorrendo a apresentações multimédia e apontamentos Exercícios de avaliação fornecidos.

15,00 h Bibliografia de apoio; Projecção de diapositivos. 7,30 h

2.ª e 3.ª

4.ª

7,30 h

5.ª

4.2. DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO POR SESSÃO
4.2.1. Estratégias de marketing – Enquadramento
O desenvolvimento temático do módulo “Estratégias de marketing – Enquadramento” consta da Tabela 4.2.
12

TABELA 4.2
Curso: Marketing estratégico para PME's Módulo: Estratégias de marketing - Enquadramento Data de início / conclusão: 1ª Sessão à 1ª Sessão Local: Nome do formador: Assinatura: Objectivos específicos Conteúdos programáticos 1. Aplicação de conceitos de estratégia empresarial; Estratégias ou métodos Recursos Tempo Avaliação

Os formandos deverão ser capazes de identificar a estratégia de uma empresa e agir em consonância com a mesma.

*Formativa No final do módulo deverão ser realizados 2. Identificação • Expositivo; • Slide Show; 7,30 h os exercícios e explicação constantes •Interrogativo; • Computadas estratégias no manual • Activo. dor; de Ansoff; do forman• Quadro; do e no • Fotocópias. 3. Identificação manual do e caracterização formador das estratégias para este competitivas. módulo.

4.2.2. Marketing Mix
O desenvolvimento temático do segundo módulo,” Marketing Mix”, consta da Tabela 4.3.

TABELA 4.3
MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR
Curso: Marketing estratégico para PME's Módulo: Marketing Mix Data de início / conclusão: 2ª Sessão à 3ª Sessão Local: Nome do formador: Assinatura: Objectivos específicos Conteúdos programáticos Estratégias ou métodos Recursos Tempo Avaliação

1. Definição dos estágios Os formandos do ciclo de vida deverão do produto, ser capazes identificando de aplicar as as estratégias • Expositivo; • Slide Show; 15,00 h diferentes para cada um •Interrogativo; • Computaestratégias deles; • Activo. dor; aos elementos • Quadro; do marketing 2. Aplicação • Fotocópias. mix conforme dos modelos a fase do ciclo de portefólio a de vida em que se encontram. qualquer produto ou unidade de negócio;

*Formativa No final do módulo deverão ser realizados os exercícios constantes no manual do formando e no manual do formador para este módulo.

13

(continuação)

Objectivos específicos

Conteúdos programáticos 3. Distinção dos modelos de portefólio;

Estratégias ou métodos

Recursos

Tempo

Avaliação

Os formandos deverão ser capazes de aplicar as diferentes estratégias aos elementos do marketing mix conforme a fase do ciclo de vida em que se encontram.

*Formativa No final do módulo deverão ser 4. Escolha realizados • Slide Show; da estratégia os exercícios • Expositivo; • Computado produto, constantes •Interrogativo; dor; 15,00 h do preço, no manual • Activo. • Quadro; da distribuição do forman• Fotocópias. e de publicidade do e no mais adequada manual do à situação da formador empresa e aos para este seus objectivos. módulo.

4.2.3. Análise de mercado
Na Tabela 4.4. apresenta-se o desenvolvimento temático para o módulo “Análise de mercado”.

TABELA 4.4
Curso: Marketing estratégico para PME's Módulo: Análise de mercado Data de início / conclusão: 4ª Sessão à 4ª Sessão Local: Nome do formador: Assinatura:

FORMADOR MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

Objectivos específicos

Conteúdos programáticos 1. Definição de segmentação e conhecimento dos elementos a segmentar;

Estratégias ou métodos

Recursos

Tempo

Avaliação

*Formativa No final do módulo deverão ser Os formandos 2. Exemplificação realizados deverão ser dos elementos os exercícios • Slide Show; capazes de levar que se encontram • Expositivo; • Computaconstantes a cabo uma na base •Interrogativo; dor; 7,30 h no manual análise de mer- da segmentação; do forman• Activo. • Quadro; cado. do e no • Fotocópias. 3. Aplicação manual do dos critérios de formador posicionamento; para este módulo. 4. Aplicação das análises SWOT, PEST e Cinco Forças.

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V. ACTIVIDADES / EXERCÍCIOS FORMATIVOS 5.1. MÓDULO I – ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO
Se considerar a possibilidade da existência de cinco estratégias genéricas, alguma delas se adequaria melhor à empresa onde está inserido? Porquê?

5.2. MÓDULO II – MARKETING MIX
1. Atendendo às estratégias de preço apresentadas, identifique quais são as que a empresa onde se encontra inserido está a adoptar e comente a sua adequação.

2. Quais são as estratégias de distribuição que conhece? Dê exemplos para cada uma delas.

3. Quais as estratégias de promoção e publicidade mais utilizadas para o tipo de produtos da sua empresa? Quais os objectivos de promoção e publicidade?

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5.3. MÓDULO III – ANÁLISE DE MERCADO
1. Elabore uma análise SWOT para a empresa onde se encontra inserido.
Indique como é que a empresa pode superar os seus pontos fracos e as suas ameaças.

2. Identifique os factores que mais influenciam a empresa – Análise PEST. 3. Aplique de seguida a análise das Cinco Forças, identificando os factores que mais influenciam a empresa onde trabalha. Não se esqueça de indicar, justificando, a rentabilidade esperada no mercado onde a empresa está inserida.

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VI. INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
PLANO DE MARKETING Para uma aplicação dos conhecimentos adquiridos, elabore um plano de marketing, tendo em consideração a estrutura que se fornece.

1. Produto ou serviço:
• Nome do produto ou serviço. • Descrição da embalagem, processo de produção, composição, tamanho, entre outros. • Apresentação de fotografias ou desenhos do produto e embalagens. • Identificação de quem o produz. • Análise do mercado alvo: quem, com que educação, idade, estilo de vida e sexo. • Outra informação que considere relevante.

2. Distribuição:
• Onde pode ser adquirido? Franchising? Acordos de distribuição? Distribuição alargada? Distribuição restrita? • Vantagens e desvantagens de oferecer o produto nos estabelecimentos locais. • Outra informação que considere relevante. FORMADOR MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

3. Preço:
• Preço do produto. • Custo inerente a diferentes tamanhos. • Variedade de preços nos estabelecimentos locais. • Tente estimar os custos do produto – garrafa; caixa; desenho; outros.

4. Promoção:
• Anúncios nos jornais e/ou revistas. • Reprodução de anúncios no rádio, televisão, ou outros media. • Outra informação pertinente que faça parte do seu projecto.

5. Sumarie o plano e escreva as conclusões. 6. Faça as recomendações que considere pertinentes.

16

VII. RESOLUÇÕES / SOLUÇÕES DAS ACTIVIDADES / EXERCÍCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
7.1.

7.1. MÓDULO I – ESTRATÉGIAS DE MARKETING – ENQUADRAMENTO
As cinco estratégias genéricas de marketing identificadas são: (1) crescimento agressivo; (2) preço e qualidade elevados; (3) o mesmo preço e qualidade ou mais baixo – imitação; (4) crescimento sólido e selecção de segmentos; (5) posição defensiva ou focalização interna. Porém, uma vez que não existem respostas certas ou erradas à questão apresentada neste exercício, os critérios de avaliação a considerar deverão ser os seguintes:

Critérios de avaliação Qualidade e clareza das ideias apresentadas Qualidade da análise (descritiva e comparativa) Conhecimento demonstrado na aplicação dos conceitos apresentados e debatidos nas sessões Interpretação dos resultados e exequibilidade das recomendações Relação das conclusões com o problema investigado 1 1 1 1 1

Classificação 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5

1 Não satisfaz 2 Satisfaz pouco 3 Satisfaz 4 Bom 5 Muito bom

Para que os formandos concluam a formação com aproveitamento, a média não deverá ser inferior a 3 valores.

MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR

7.2. MÓDULO II –MARKETING MIX
1. Após identificar, no quadro abaixo, as estratégias de preço utilizadas pela empresa onde se encontra inserido, deve dizer porque é que elas são ou não as mais adequadas.

Preço Alto Qualidade do produto Alta 1. Estratégia premium 4. Estratégia de alto preço 7. Estratégia de desconto Médio 2. Estratégia de alto valor 5. Estratégia de preço médio 8. Estratégia de falsa economia Baixo 3. Estratégia de valor supremo 6. Estratégia de valor médio 9. Estratégia de economia

Média

Baixa

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2. As estratégias de distribuição são três:
• distribuição intensiva; • distribuição selectiva; • distribuição exclusiva. Para cada uma delas dê exemplos de produtos.

3. Para responder à primeira parte da questão deve atender aos três parágrafos que se seguem. A audiência irá ter grande influência nas decisões de publicidade, tais como: o que queremos dizer, qual a melhor forma de o dizer, onde e como é que deve ser dito. As estratégias de publicidade podem ter por base a criação de uma imagem de marca distinta ou então o desenvolvimento de uma proposição única de venda, relacionada com diferenciação. Para promover o produto entre os intermediários a empresa pode optar por convencer: • a comercializar a marca; • a adquirir um maior volume que o normal; • a expor, divulgar ou reduzir o preço; • a incentivar os seus funcionários e os retalhistas a conduzir os consumidores à compra do produto. Para a definição dos objectivos de promoção e publicidade considere: • Os objectivos da promoção podem ser: de informação – quando a empresa pretende desenvolver a procura primária, alertando os consumidores para o benefício do produto; de persuasão – quando a empresa pretende desenvolver a procura selectiva para uma determinada marca; e de lembrança – quando os produtos estão na fase de maturidade. • Os objectivos de promoção derivam de objectivos mais amplos, estando estes dependentes dos objectivos de marketing mais básicos que foram desenvolvidos para o produto. O estabelecimento destes objectivos estará dependente do mercado-alvo que a empresa pretende atingir. A empresa terá que considerar se pretende atingir o consumidor final, os retalhistas ou os vendedores para, em conformidade com os objectivos estabelecidos, conceber a sua estratégia para os atingir.

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7.3. MÓDULO III – ANÁLISE DE MERCADO
1. Não existem respostas certas ou erradas à questão apresentada neste exercício. Contudo, deverá ser considerada a teoria constante do ponto 3.1.2.1. do manual do formando. Assim, os critérios de avaliação deverão ser os seguintes:

Critérios de avaliação Qualidade e clareza das ideias apresentadas Qualidade da análise (descritiva e comparativa) Conhecimento demonstrado na aplicação dos conceitos apresentados e debatidos nas sessões Interpretação dos resultados e exequibilidade das recomendações Relação das conclusões com o problema investigado 1 1 1 1 1

Classificação 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5

1 Não satisfaz 2 Satisfaz pouco 3 Satisfaz 4 Bom 5 Muito bom

Para que os formandos concluam a formação com aproveitamento, a média não deverá ser inferior a 3 valores.

2. Não existem respostas certas ou erradas à questão apresentada neste exercício. Contudo, deverá ser considerada a teoria constante do ponto 3.2. do manual do formando. Assim, os critérios de avaliação deverão ser os seguintes: MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S FORMADOR

Critérios de avaliação Qualidade e clareza das ideias apresentadas Qualidade da análise (descritiva e comparativa) Conhecimento demonstrado na aplicação dos conceitos apresentados e debatidos nas sessões Interpretação dos resultados e exequibilidade das recomendações Relação das conclusões com o problema investigado 1 1 1 1 1

Classificação 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5

1 Não satisfaz 2 Satisfaz pouco 3 Satisfaz 4 Bom 5 Muito bom

Para que os formandos concluam a formação com aproveitamento, a média não deverá ser inferior a 3 valores.

3. Não existem respostas certas ou erradas à questão apresentada neste exercício. Contudo, deverá ser considerada a teoria constante do ponto

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3.3.1. do manual do formando. Assim, os critérios de avaliação deverão ser os seguintes:

Critérios de avaliação Qualidade e clareza das ideias apresentadas Qualidade da análise (descritiva e comparativa) Conhecimento demonstrado na aplicação dos conceitos apresentados e debatidos nas sessões Interpretação dos resultados e exequibilidade das recomendações Relação das conclusões com o problema investigado 1 1 1 1 1

Classificação 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5

1 Não satisfaz 2 Satisfaz pouco 3 Satisfaz 4 Bom 5 Muito bom

Para que os formandos concluam a formação com aproveitamento, a média não deverá ser inferior a 3 valores.

7.4. INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO Não existem respostas certas ou erradas às questões apresentadas para elaboração do Plano de Marketing. Contudo, a apresentação deste deve ser coerente, podendo utilizar-se os seguintes critérios de avaliação:
Critérios de avaliação FORMADOR MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S Qualidade e clareza das ideias apresentadas Qualidade da análise (descritiva e comparativa) Conhecimento demonstrado na aplicação dos conceitos apresentados e debatidos nas sessões Interpretação dos resultados e exequibilidade das recomendações Relação das conclusões com o problema investigado 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 1 1 Classificação 2 2 3 3 4 4 5 5

1 Não satisfaz 2 Satisfaz pouco 3 Satisfaz 4 Bom 5 Muito bom

Para que os formandos concluam a formação com aproveitamento, a média não deverá ser inferior a 3 valores.

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VIII. BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA
Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (5.ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe Kotler, P. (1996), Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle, São Paulo, Editora Atlas Porter, M. (1986), Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus Wilson, R. M. S. e Gilligan, C. com Pearson, D. J. (1992), Strategic Marketing Management: Planning, implementation and control, London, Butterworth Heinemann

IX. AUXILIARES DIDÁCTICOS COMPLEMENTARES
Kerin, R. e Peterson, R. (2000), Strategic Marketing Problems: Cases and Comments, Prentice Hall Marketing Dictionary – Dicionário de Marketing disponível em http://www.MarketingPower.com/dictionary. Strategic Marketing – Revista de Marketing Estratégico disponível em http://www.etstrategicmarketing.com.

X. LISTA DE CONTACTOS ÚTEIS
Os recursos apresentados poderão ser utilizados para a sua investigação, pois constituem um conjunto de artigos e informação muito úteis e em áreas abrangentes. Recursos • www.findarticles.com Óptima fonte de artigos que pode pesquisar por tema. Acesso gratuito. • www.articles911.com Artigos sobre empresa e gestão. Gratuitos e disponíveis para download. • www.meansbusiness.com Inclui mais de 1000 sumários de livros que podem ser procurados por tema e comprados a $2. • www.managementhelp.org Biblioteca de gestão gratuita com ligações a um conjunto vasto de ferramentas, recursos e materiais • www.action-learning.org Comunidade de pessoas em programas de educação contínua do Action

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FORMADOR MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

Learning Institute – a subscrição é gratuita e permite-lhe acesso a materiais, publicações e programas de educação. • www.trainingzone.co.uk/resources/library/ A Toolkit Library é um recurso vasto de actividades, briefings, anexos, programas, slides, apresentações, papers e outros (em Word, Acrobat, PowerPoint e outros formatos comuns). Existem cerca de 3500 documentos de 40 autores com acesso imediato. As cargas têm um custo on-line de £5 por download. • www.bestofbiz.com Serviço informativo para executivos, pesquisadores e empresários com muitos links de material gratuito dirigido pela London Business School. • www.scotent.co.uk Informação no local de negócios, eventos em network e seminários por uma agência escocesa de desenvolvimento económico, fundada pelos Executivos da Escócia. • www.ft.com Notícia de negócio moderna, livre, do FT, com a facilidade para procurar materiais do arquivo. • www.cantos.com Excelentes webcasts e sumários em texto da maior empresa de líderes ligados ao negócio, updates e notícias disponíveis gratuitamente. Inclui entrevistas com a gerência sénior nas edições críticas e documentários entregues em secções concisas. É necessário fazer um breve registo quando se é utilizador pela primeira vez deste serviço. • www.myjob.com Carreira portal do covering, estilo de vida e edições relatadas. Registo livre. • www.drucker.org Fontes e informação de negócio do especialista Peter Drucker. • www.skymark.com Fontes e informações claras sobre gestão, com particular ênfase num projecto de gestão, gestão de qualidade e edições contínuas da melhoria. • www.fastcompany.com Excelentes informações da publicação da Fast Company apresentada de um modo vivo e fascinante.

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XI. TEXTOS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA E CONTEÚDOS TEMÁTICOS
CADERNO DE PESQUISAS EM ADMINISTRAÇÃO, SÃO PAULO, V.1, Nº 10, 3º TRIM./99 MARKETING ESTRATÉGICO E A CRIAÇÃO DE UNIDADE DE NEGÓCIOS Bento Alves da Costa Filho1 Geraldo Luciano de Toledo2

RESUMO O propósito principal deste artigo é proporcionar uma revisão da literatura pertinente à criação de novos negócios do ponto de vista do marketing estratégico. Inicialmente, são abordadas questões como identificação de oportunidades versus competências centrais, visando a descobrir o melhor equilíbrio entre as duas variáveis, caso exista alguma relação. Outros importantes aspectos no desenvolvimento de novos negócios são discutidos como posicionamento, estratégias de desempenho e crescimento, arquitectura organizacional e novos modelos de marketing de relacionamento. Enfatiza-se, ainda, o paradoxo que uma melhor estrutura organizacional melhor poderia resultar da falta de qualquer estrutura. O texto explora também a nova tendência no marketing de relacionamento, segundo a qual uma forma de fazer negócio, menos agressiva e mais elegante, poderia substituir o velho modelo contratual frio e racional, no limiar do próximo século. INTRODUÇÃO O presente estudo tem o objectivo de examinar a literatura voltada para criação de novos negócios sob o enfoque de marketing estratégico. A metodologia adoptada procurou, inicialmente, trabalhar questões como identificação de oportunidades versus reconhecimento de competências centrais. Em seguida, foram abordados aspectos referentes a posicionamento, com destaque para os riscos de um posicionamento à revelia da empresa que pode advir de um marketing mix equivocado. Foram discutidas, ainda, opções estratégicas disponíveis de autuação, com base nas propostas de Porter, e estratégias de crescimento comentadas à luz do timing da empresa. Uma breve revisão de modelos de arquitecturas organizacionais abordou questões relevantes como as dificuldades por que passam empresas em rápido crescimento. Por último, foi apresentado um modelo de marketing de relacionamento como suporte ao processo estratégico. O modelo considera não somente a satisfação das necessidades do consumidor, como acção fundamental da organização con23

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temporânea, mas também a rede de relacionamentos “colaborativos” que se formam com todos os participantes da cadeia de valor como fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes. Trata-se, portanto, de uma forma eficaz e menos agressiva de autuação no mercado e de convívio com os competidores. O antigo formato, frio e racional, que permeia os relacionamentos de negócio com base em contratos formais vive um processo de declínio e aproxima-se da extinção. Identificação de Oportunidades A atenta observação do ambiente económico e sectorial é sem dúvida uma das melhores fontes de descobertas de novos negócios. Muitos foram os produtos e serviços criados a partir de sinalizações emanadas do mercado. A rapidez imposta pela tecnologia da informação, por exemplo, praticamente obrigou as empresas financeiras a adoptarem os serviços de office banking para se tornarem mais ágeis nas decisões financeiras. A Internet está promovendo uma verdadeira revolução na maneira de realizar negócios das empresas em geral. E nem sempre aquelas organizações tradicionais e bem estabelecidas são as que saem na frente quando as mudanças ocorridas no ambiente são descontínuas, num rompimento radical com o passado. Haja vista a grande quantidade de novas empresas que têm se destacado, no comércio eletrônico, como Amazon, Yahoo, Dell Computers, e-Bay etc., todas em sua maioria, com poucos anos de vida. O modelo tradicional de planejamento proposto por Andrews3, em 1965, que é cíclico, está se tornando insuficiente para lidar com um ambiente extremamente dinâmico e em constante processo de mutação. Os sistemas de monitoramento ambiental precisam atuar em tempo real e não somente no período do ano que antecede o processo de planejamento. Aaker4 propõe que os métodos de monitoramento do ambiente funcionem continuamente e sejam capazes de respostas rápidas. Este autor coloca, também, que a administração estratégica de marketing não deve aceitar o ambiente como um “dado” do problema. A estratégia deve ser pró-ativa, segundo ele, influenciando e/ou controlando, de maneira criativa ambientes governamental, sócio-cultural, tecnológico e econômico. Um aspecto interessante a respeito de oportunidades é que nem sempre elas se encontram onde são procuradas. Produtos que se tornaram ícones do consumo mundial, como o walkman e o jetski, surgiram muito mais em função de as empresas criadoras terem reconhecido idéias geniais e dado espaço para estas idéias do que por terem seguido um processo tradicional de desenvolvimento de novos produtos. Sofisticados sistemas de informação, respaldados por tecnologia de informação de última geração, são muito úteis. Mas, é necessário mais do que isso. As idéias para novos negócios não podem pertencer a uma área ou departamento. É preciso que toda a empresa seja capaz de enxergar oportunidades, no ambiente, para atrair e manter clientes, finalidade maior de uma empresa, segundo Theodore Levitt.5
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Competências e Vocações Uma das etapas fundamentais da administração estratégica de marketing é o que Aaker6 chama de auto-análise. Trata-se de um levantamento que visa a obter um entendimento detalhado sobre aspectos estratégicos como análise de performance, forças, fraquezas e problemas da organização. É um momento de grande importância para os profissionais de uma empresa já que dá oportunidade aos mesmos de refletirem, de forma honesta, sobre fraquezas e capacidades da organização. É preciso ter bem claro o rol de competências da empresa. É fundamental que a organização tenha consciência de suas habilidades essenciais dentro do processo de construção de sua estratégia. Prahalad e Hamel7 batizaram estas habilidades de competências centrais (core competences), que eles definem como vocações naturais centradas em pessoas-chave que devem servir a toda a organização e não somente a uma divisão. As competências centrais se formam a partir do aprendizado coletivo da organização e envolvem a coordenação de habilidades diversas de produção e a integração de correntes múltiplas de tecnologia. Mas é preciso estar atento, pois esse processo de aprendizagem nem sempre ocorre de forma fluida e intensa, principalmente em grandes corporações. A arquitetura organizacional de grandes empresas nem sempre permite que as habilidades aflorem naturalmente. Ao contrário, não é incomum que capacidades sejam abafadas logo no início do processo criativo. Bartlett e Ghoshal8 destacam o aprendizado como atributo inato ao ser humano, que famílias, clãs e comunidades evoluíram ao longo do tempo, compartilhando informações e sintetizando conhecimentos como centro das interacções sociais e propulsores do progresso colectivo. Mas estes mesmos autores alertam para o fato de que corporações modernas são concebidas de forma a restringir, impedir e mesmo matar este instinto natural humano. Fica claro que a etapa conhecida na administração estratégica como auto-análise, que parece um processo óbvio de listar pontos fortes e pontos fracos da organização, acaba não se tornando uma actividade tão simples. O desafio de descobrir vocações dentro das organizações encontra naquilo que Zacarelli9 chama de “moderna estratégia” um grande aliado. Isto porque, segundo esse autor, o planeamento sai da torre de marfim e desce ao nível operacional, o que atrai a atenção dos altos escalões da empresa para as habilidades básicas exercidas pelos níveis médio e inferior da administração, no front do atendimento ao cliente. Zaccarelli acrescenta que a moderna estratégia procura aperfeiçoar continuamente a estratégia de hoje, sem fazer planos grandiosos que perduram até serem invalidados pelo tempo. Anderson, Day e Rangan10 confirmam esta abordagem mais realista do planeamento. Estes autores propõem que novos negócios sejam introduzidos por meio de pequenas experiências, dos quais uma pequena porção é analisada cuidadosamente,
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e em caso de sinalizações positivas do mercado, a empresa deve responder rapidamente, transformando estes experiências em produtos e serviços. A observação atenta do desempenho das áreas operacionais da empresa e o foco nas habilidades básicas têm sido uma questão basilar do pensamento estratégico actual. É fazer com que a organização se auto-descubra e libere expertises contidas nas morosas interconexões corporativas. Prahalad11 sustenta que “Competir pelo futuro não é simplesmente fazer previsões. É também ter um forte desejo de ser rentável nos negócios actuais, um desejo que pressione enormemente a organização para que ela eleve seu nível de desempenho. É criar um círculo virtuoso, na organização, no qual você esteja inventando novos negócios continuamente, novas fontes de lucro e aumentando sempre a capacidade de alavancagem e rentabilidade dentro dos negócios actuais -...” O Nascimento da Unidade de Negócios A abordagem clássica de Andrews12 fala do nascimento da estratégia económica, que vem a ser a conjugação de uma oportunidade ambiental com uma competência distinta da organização. A despeito das críticas já resgistadas anteriormente, principalmente ao carácter cíclico, a abordagem tradicional tem bastante força do ponto de vista da análise de criação de novos negócios. Portanto, é da combinação de oportunidades de mercado com a expertise empresarial que surgem os novos empreendimentos. Mas o simples fato de a organização saber-se capaz não é suficiente. É necessário que aquela habilidade, expertise ou competência seja levada ao mercado de forma sustentada. É preciso estar atento para não tomar estas como capacidades de produzir um determinado produto ou serviço. Este tipo de falta de visão de negócios foi apontada por Levitt13 em um de seus textos mais conhecidos, Miopia em Marketing. Um negócio deve ser visto como um processo de satisfação do consumidor e não como um processo de produção de bens, corrobora Kotler14, pois produtos são transitórios, mas necessidades básicas existirão sempre, segundo este autor. Outro estrategista de marketing que confirma a orientação para o cliente é Cravens15, para quem o conceito de marketing16 é um importante guia para a vantagem competitiva. Segundo esse autor, consumidores satisfeitos são capazes de criar vantagem competitiva sustentável para uma organização. Portanto, competência somente não basta. É necessário ter sensibilidade de mercado para o estabelecimento de relacionamentos duradouros e proveitosos para ambos, empresa e cliente. O Posicionamento do Novo Negócio A forma como a empresa vai explorar a oportunidade de mercado identificada está intimamente ligada ao conceito de posicionamento. Cravens17 apresenta a estratégia de posicionamento como uma combinação de estratégias de produto, canal de distribuição, preço, e promoção que a empresa utiliza
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para se posicionar em relação aos competidores ao atender as necessidades e desejos de seu mercadoalvo. Este autor conclui que o conceito de posicionamento indica como a organização gostaria que os clientes percebessem o composto de marketing ou marketing mix.18 Uma característica fundamental do posicionamento é que, embora ele se inicie por meio de produtos, serviços, instituições ou pessoas, ele, de fato, ocorre na mente dos consumidores, conforme atestam Ries e Trout.19 A disputa que as empresas travam para serem reconhecidas pelo mercado naquilo que fazem acontece, realmente, na cabeça dos clientes. Portanto, quando um bom trabalho de posicionamento é feito é muito difícil desbancar a empresa que o fez. Mas não basta que, ao delinear sua estratégia, a organização elabore programas de ação para fixar-se na mente de seu público-alvo em atributos como preço, qualidade, imagem, pós-venda, design, etc. É preciso que o públicoalvo assim reconheça a empresa. Ou seja, faz-se mister que o cliente identifique a organização por este atributo ou grupo de atributos estratégicos. Nem sempre o consumidor reconhece a organização da maneira como esta almeja em seus planejamentos. Empresas do ramo químico ou petroquímico, por exemplo, precisam estar muito atentas às suas imagens institucionais, em razão de serem vulneráveis a acidentes ecológicos como aqueles ocorridos no Alaska (Exxon), em 1989, na Suiça (Sandoz), em 1987, Cubatão (Petrobrás), em 1988. Portanto, quando a empresa não se posiciona bem frente a seu público-alvo este último “assume”, por conta própria, um posicionamento para esta empresa20. Não é incomum que grandes corporações sejam reconhecidas por seu público como “arrogantes”, “insensíveis”, “poluidoras” em razão de terem perdido a capacidade de ouvir os próprios consumidores e outros públicos uma vez que foram acometidas pelos males do gigantismo. E a alta administração destas grandes empresas, por estarem longe dos consumidores, levam muito tempo até acreditarem de que forma estes consumidores verdadeiramente percebem a organização. Estratégias de Actuação Definir a estratégia de actuação é uma das decisões mais importantes, após a decisão de entrar em um novo negócio ter sido tomada. Vários caminhos podem se apresentar. Michael Porter21 apresenta três formas de actuação que chamou de estratégias competitivas genéricas, quais sejam: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. A liderança no custo total consiste em ter o custo mais baixo da indústria mediante instalações em escala eficiente, controle rigoroso de despesas gerais, minimização de custos em áreas como P&D, assistência técnica, força de vendas, publicidade. Perseguir a estratégia “liderança no custo total” propor27

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ciona retornos acima da média, mesmo em ambientes de intensa concorrência. A diferenciação significa criar algo único dentro do âmbito da empresa. A diferenciação pode ser por imagem da marca (Nike), tecnologia (Intel), rede de fornecedores (Volkswagem, Resende,RJ), etc. A diferenciação, também, produz retornos acima da média, pois gera maior lealdade e menor sensibilidade a preços por parte dos consumidores, o que produz maiores margens. A estratégia de enfoque consiste em concentrar-se num determinado segmento de clientes, numa linha de produtos ou num mercado geográfico. A premissa que está por trás desta estratégia é que a empresa é capaz de atender seu alvo estreito melhor que qualquer concorrente. O enfoque permite retornos acima da média, uma vez que produz custos baixos em comparação com os da indústria. É interessante notar que Porter só acredita no sucesso de suas estratégias desde que cada uma delas seja adoptada de maneira exclusiva. Ou seja, não se pode adoptar, concorrentemente, mais de uma das estratégias genéricas sob o risco de se atingir um estado apático que aquele autor chamou de meiotermo. Trata-se de uma situação estrategicamente pobre, que pode levar a uma baixa rentabilidade, uma vez que a empresa perde negócios de grandes volumes, pois, por não ter custos baixos, não pode oferecer preços baixos, e perde, da mesma forma, negócios com margens altas, tendo em vista que não se conseguiu diferenciação suficiente. O trabalho de Porter tem sido alvo de críticas diversas. Carneiro et.al22 fizeram um levantamento das principais restrições às estratégicas genéricas. Com relação à liderança no custo total, os destaques são os seguintes: FORMADOR MARKETING ESTRATÉGICO PARA PME’S

• menor custo não significa necessariamente menor preço: é possível que o produtor embolse a vantagem de custo obtida; somente quando grandes negócios exigem preços menores é que esta pode passar a ser uma vantagem efetiva; • não é uma vantagem sustentável a longo prazo se muitos a estiverem perseguindo; • é difícil conhecer os custos dos concorrentes; • desvia a atenção da empresa do mercado e de competidores para soluções internas. As maiores críticas à estratégia de diferenciação apontam para o fato de que esta abrange um leque muito amplo de estratégias, merecendo serem desdobradas. Mintzberg 23 relaciona seis tipos de diferenciações possíveis, quais sejam: preço, imagem, suporte, qualidade, design e não-diferenciação. Vale notar que Mintzberg não vê esta última como uma estratégia menor, fadada ao fracasso e baixa rentabilidade. Segundo este autor, é possível ter sucesso com a não-diferenciação, que consiste em copiar outras empresas, desde que haja espaço no mercado para tal.
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Estratégias de Crescimento Crescer por meio de um novo negócio pode exigir muita criatividade dos profissionais envolvidos no processo. Conforme já comentado anteriormente, as melhores oportunidades não costumam ser evidentes nem fáceis de identificar. Kotler24 apresenta as oportunidades de crescimento em três classes principais, quais sejam: crescimento intensivo, crescimento integrado e crescimento diversificado. Crescimento Intensivo: estratégia que ocorre no âmbito dos negócios existentes. A primeira opção é aumentar a participação dos produtos atuais nos mercados atuais. É a chamada estratégia de penetração de mercado. Uma segunda opção é desenvolver novos mercados para produtos atuais; é a estratégia de desenvolvimento de mercado. A terceira opção é desenvolver produtos novos para mercados atuais: estratégia de desenvolvimento de produto. E por último, a estratégia de diversificação que seria o desenvolvimento de novos produtos para novos mercados. Este é o clássico modelo representado pela matriz de Ansoff.25 Crescimento Integrado: Estratégia que ocorre no âmbito da cadeia de valor da empresa, a qual adquire outra empresa integrante do sistema. Quando a aquisição ocorre “cadeia abaixo”, fala-se em integração para frente. É o caso de um fabricante que adquire o controle de um atacadista ou varejista. Esta integração pode ser interessante, por exemplo, quando um determinado fabricante está interessado em controlar mais o modo como seu produto está sendo trabalhado no ponto-de-venda, junto ao consumidor final. Outro tipo de crescimento integrado, o da “cadeia acima”, é a integração para trás. É o caso de um fabricante que compra empresas fornecedoras de insumos. Essa estratégia pode aparecer em casos em que haja risco de suspensão de fornecimento de algum tipo de insumo estratégico para o fabricante. O terceiro tipo de crescimento integrado é a integração horizontal, que é a compra de empresas do mesmo ramo de negócios. Pode-se dizer que este é o tipo de integração que mais tem ocorrido nos últimos anos, como resultado do fenómeno da globalização. A indústria bancária, no Brasil e no exterior, está vivendo um momento de intensas aquisições e fusões, com instituições estrangeiras adquirindo bancos nacionais de forma sistemática. Crescimento Diversificado: trata-se, basicamente, de entrar em diferentes ramos de negócios. Este tipo de estratégia esteve em evidência nos anos setenta, quando era recomendada como forma de reduzir o risco de um conglomerado como um todo. Grandes corporações adotaram este modelo; a Ford vendia aparelhos de ar condicionado, a Chrysler estava também no ramo de refrigeradores, etc. Foi um modelo muito criticado porque as empresas
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adquirentes não tinham sinergia de negócio com as empresas adquiridas, o que causou muitos insucessos. Mas, no caso de negócios em fase de declínio, como a indústria de cigarros, a diversificação pode ser uma boa saída. É muito comum grandes fabricantes de cigarros entrarem no negócio de alimentos, como foi o caso da compra da RJR Nabisco pela Philip Morris. As alternativas para crescimento de um negócio são muitas. Decidir-se por uma delas vai exigir da organização uma avaliação precisa do timing empresarial no qual a mesma está vivendo. Isto porque existe um tempo de perseguir idéias geniais, que num primeiro momento parecem absurdas até, mas que florescem graças à persistência de empreendedores obstinados. Esta é a fase em que o novo negócio costuma crescer bastante, aumentando geometricamente a quantidade de consumidores. É, ainda, a etapa em que o crescimento intensivo de produtos e mercados encontra seu auge. Mas, o que ocorre, historicamente, é aquele pequeno negócio - surgido de grandes idéias, claro - ir crescendo e se tornando tão grande que passa a ter os mesmos problemas que os de qualquer organização de grande porte. A partir deste momento, crescer significa, invariavelmente, adquirir novos negócios no mercado. Esta dinâmica de crescimento, intenso desenvolvimento de produtos e mercados até que se tenha tamanho suficiente, para, em seguida, passar a adquirir novos negócios, pode ser observada, exemplarmente, entre a fornada de novas empresas do ramo da tecnologia de informação que surgiram nos anos noventa. O exemplo da Amazon é bem pertinente. Inicialmente, o crescimento se deu por desenvolvimento de mercado e produto (nova maneira de vender livros, via Internet). Após conquistar dezenas de milhões de clientes e se tornar conhecida mundialmente, a empresa está procurando expandir negócios pela prática de aquisição de novas empresas. Sabe-se, neste momento, por exemplo, do interesse da Amazon em ingressar no ramo de leilão eletrônico, considerando a possibilidade de adquirir empresas como LivBid Inc26. A Organização do Novo Negócio A organização desenhada para um novo negócio deve merecer atenção especial dos agentes envolvidos. Quando um novo negócio surge, juntamente com uma pequena empresa, muitas vezes em garagens de jovens recém-formados, como foi o caso da Microsoft, Apple e mais recentemente Yahoo e Amazon Book, a questão organização não costuma apresentar maiores problemas. Empresas deste tipo nascem pequenas e ágeis, trazendo em seu bojo toda a capacidade e dinamismo de seus sócios empreendedores e visionários. Estas não possuem os inúmeros entraves que engessam grandes estruturas como áreas funcionais que se rivalizam, cadeias hierárquicas complexas, áreas de produtos tradicionais que resistem a inova30

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ções, etc. Portanto, negócios que afloram a partir de empresas que estão nascendo acabam tendo vantagem do ponto de vista de organização interna em relação a grandes corporações. Os maiores problemas relativamente à organização costumam surgir juntamente com o aumento de tamanho das empresas. É interessante notar que as soluções organizacionais que vão surgindo e evoluindo costumam ser respostas ao problema de administrar estruturas produtivas gigantes. Mas estas estruturas, amiúde, estão voltadas para o operacional, para o funcionamento da grande empresa, restando pouco espaço, muitas vezes, para a geração de novos negócios. Tendo em vista a importância do fator organização no surgimento de um novo negócio, vale a pena revisar as estruturas organizacionais mais conhecidas. Considere-se, inicialmente, a estrutura simples, que, no mundo real, é equivalente a inexistência de estrutura formal. É o tipo de organização, comumente adotado em pequenos negócios, onde o próprio dono costuma levar a cabo a maioria das atividades da empresa.27 Existem poucas divisões das funções gerenciais, não havendo uma clara definição de quem é responsável por quê. Vale destacar que este é um dos tipos de organização mais favoráveis à criação de novos negócios. São empresas pequenas e ágeis cujas atividades giram em torno do brilhantismo de um ou mais sócios. Mintzberg28 aponta a organização administrada pelo proprietário como o caso clássico da organização empreendedora, a qual procura ambientes dinâmicos, simples e não regulados. Mas a estrutura simples tem seus problemas. Tudo fica muito na dependência do sócio-fundador, que costuma ser bastante centralizador; na falta dele, a empresa fica órfã. Com o crescimento, vem a complexidade e, aí, a estrutura simples torna-se insuficiente para lidar com as operações. É preciso dividir as responsabilidades e funções. A partir deste momento, é possível que a estrutura funcional passe a ser mais produtiva do ponto de vista das operações. A estrutura funcional tem por base as funções primárias que devem ser desempenhadas pela empresa29 como produção, finanças, marketing, recursos humanos. Este é um tipo de organização mais adequado a empresas de médio porte, com uma estreita linha de produtos. Esta estrutura apresenta vantagens como um maior controle sobre as operações por parte da alta administração, em razão da fluidez natural com que as informações trafegam na empresa. Mas, com o crescimento, esta organização pode se tornar lenta, uma vez que os executivos do alto escalão passam a acumular demandas em excesso referentes ao dia-a-dia operacional, negligenciando a função estratégica em muitos casos. Quando as operações aumentam muito, juntamente com a diversidade de produtos ofertados, outro tipo de organização pode passar a ser mais interessante, do ponto de vista da eficácia, a estrutura multidivisional. Foi o que aconteceu com a General Motors30, no começo deste século, quando, sob o comando de Alfred Sloan, criou diversas divisões (Cadillac, Buick, Oakland, Olds e Chevrolet) que passaram a projetar diferentes carros para diferentes segmen31

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tos de mercado, mediante uma proposta de variedade de produtos. Sloan reergueu a GM, superando, em muito, a Ford que insistia, no conservadorismo de seu fundador, em oferecer um mesmo produto, o Modelo T, na mesma cor preta, a uma sociedade consumidora americana que se tornava cada vez mais desejosa de diversidade. A estrutura multidivisional é composta de unidades responsáveis por um mercado, serviço ou produto definido.31 Dentro de cada divisão, por exemplo, costumam atuar estruturas funcionais como finanças, marketing, recursos humanos. É como se cada divisão fosse uma empresa independente, mas sob a orientação de um escritório central, responsável pela arquitetura estratégica da corporação. Uma das grandes vantagens deste tipo de estrutura é que cada divisão pode se concentrar nas oportunidades e problemas de seu ambiente particular de negócio. Há dedicação exclusiva do executivo chefe da divisão aos negócios da divisão, o que aumenta sobremaneira a eficiência da unidade. Como desvantagens, esta estrutura traz a questão da delimitação da responsabilidade do gerente da divisão, ou seja, quanto poder deve ter este gerente vis-à-vis o escritório central; o conflito da disputa que as divisões realizam por recursos da empresa-mãe; e a duplicação de funções em cada divisão. Prahalad32 condena a forma como as divisões disputam e retêm pessoas de alta capacidade, impedindo que as core competences sejam exploradas pela corporação como um todo. Como resposta às limitações da organização multidivisional deu-se o surgimento da estrutura matricial. Trata-se de uma combinação de estruturas como por exemplo produto versus geografia, ou funcional versus divisional operando em tandem33. As vantagens do modelo matricial são muitas, destaque devendo ser dado à integração que o mesmo promove entre as áreas técnicas, produtoras de conhecimento, como P&D e as áreas funcionais de finanças, marketing, recursos humanos, já que a burocracia formal é substituída por contatos diretos entre os indivíduos. Além disso, a estrutura matricial aumenta a qualidade da tomada de decisões onde haja maior risco a uma das áreas envolvidas, aumenta a motivação e desenvolvimento administrativo por ser de natureza participativa e pelo alto envolvimento de todos os níveis gerenciais nas atividades. Os principais problemas da estrutura matricial são diluição de prioridades, decisões lentas e conflitos de papéis e responsabilidades. A diluição de prioridades ocorre porque cria-se um espírito onde “tudo” é importante na organização e merece ser debatido de forma igualitária, ficando difícil estabelecer um ranking de projetos e problemas a serem abordados. Um outro problema é que, em razão de a estrutura encorajar o debate entre grupos cujos interesses são concorrentes, há um prejuízo para a agilidade nas decisões. Também deve ser ressaltada a questão dos conflitos que surgem por conta da pouca clareza em relação à definição de papéis e responsabilidades, uma vez que, nesta estrutura, é comum que um profissional de P&D, por exemplo, se reporte ao gerente de P&D e ao gerente de marketing ao mesmo tempo.
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A Organização Segundo a Teoria dos Custos de Transação Uma corrente de pensamento que tem dado bastante atenção à questão da organização é a teoria dos custos de transacção ou transaction cost analysis(TCA). Segundo esta abordagem, as organizações existem para que se reduzam estes custos de transação. Para os economistas clássicos34, as transacções ocorriam no mercado sem custos para as partes. É como se toda a sorte de estruturas onde ocorrem transacções económicas como empresas agropecuárias, industriais, de serviços, shopping centers, bolsas de valores, bolsa de mercadorias, bancos, corretoras, etc., pudessem ter existência sem que para isto fosse preciso que agentes económicos não necessitassem desembol- sar um centavo. Para Coase35, quando os economistas clássicos observam as regulamentações (que implicam custos de transação) que envolvem as transações de mercado36, eles, freqüentemente, assumem que estas regulamentações são tentativas de exercício de monopólio. Eles costumam ignorar uma explicação alternativa para estas regulamentações; a de que elas existem para reduzir os custos de transação e aumentar o volume de negócios. Os principais custos de transação são os custos de coordenar e de motivar37. Os custos de coordenação são os custos necessários para a determinação de preços, para a existência de um local para a troca, onde compradores e vendedores possam se reunir. Por parte do vendedor, custos de coordenação são os recursos gastos em pesquisas, propagandas, em estabelecimento de preços, e são, também, os custos de transmissão da informação, para cima e para baixo na hierarquia organizacional. Por parte do comprador, custos de coordenação dizem respeito ao tempo gasto para escolher os melhores fornecedores e os melhores preços. Os custos de transação associados à questão da motivação estão relacionados a dois problemas básicos: assimetria de informações e compromisso imperfeito. A assimetria de informações caracterizase pelo fato de uma das partes, em determinada transação, não possuir todas as informações relevantes para verificar se se trata de um bom negócio. No compromisso imperfeito uma das partes resolve não cumprir um contrato já pactuado e assinado. Os custos de coordenação e motivação remetem a importantes questões levantadas pela teoria dos custos de transação, quais sejam: racionalidade limitada (bounded rationality), informação privilegiada (private information), oportunismo, seleção adversa (adverse selection) e prejuízo moral (moral hazard). O conceito de racionalidade limitada pressupõe que as pessoas não podem estar em todos os lugares ao mesmo tempo, não podem resolver problemas complexos de forma exata, sem custos, nem instantaneamente e não podem se comunicar livremente entre si sempre. As pessoas não podem prever tudo que pode acontecer, e sabem que o entendimento é falho muitas vezes, e que não podem conseguir, matematicamente, a melhor solução para problemas complexos. A informação privilegiada ocorre quando custos e benefícios de um
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determinado contrato são conhecidos por apenas uma das partes. Um exemplo clássico é a venda de um carro usado. Normalmente, o vendedor conhece bem o veículo e não costuma abrir este conhecimento para o comprador, o qual tem de confiar no caráter daquele, se quiser fazer o negócio. A informação privilegiada pode dar espaço para comportamentos oportunistas. O vendedor pode ir em frente e realizar o negócio, mesmo sabendo que as condições do carro não são boas. O problema da seleção adversa toma corpo na situação em que uma das partes possui informação privilegiada e mesmo assim vai em frente e realiza o contrato. É um comportamento oportunista ex ante. Um exemplo típico é o do indivíduo que, mesmo sabendo que tem uma doença grave, declara-se saudável ao contratar um seguro saúde. Já o conceito de moral hazard difere da seleção adversa por se tratar de um comportamento oportunista ex post. Um tipo de problema que advém das limitações da racionalidade limitada e que pode levar ao moral hazard são os investimentos em ativos específicos. Ativos específicos são aqueles que só servem a um determinado tipo de relacionamento econômico38. Pelo modelo de produção das grandes montadoras de veículos, vigente no final do anos noventa, os fornecedores costumam criar uma estrutura de fornecimento dentro da própria montadora. Em caso de rompimento unilateral de contrato, por parte desta última, o fornecedor pode amargar os prejuízos de ter realizado investimentos em ativos por demais específicos. As críticas que se fazem à Teoria dos Custos de Transação é que ela se utiliza de controles unilaterais por uma das partes dentro dos relacionamentos na cadeia de valor. No próximo tópico Weitz e Jap39 fazem um contraponto entre os relacionamentos unilaterais da Teoria dos Custos de Transação e os relacionamentos bilaterais marcados por consenso, participação e solidariedade. Talvez a maior crítica à TCT seja que as empresas não existem para economizar custos de transação, mas sim para atender as necessidades dos clientes. (Des)organizar para Criar Os tópicos anteriores revisitaram diferentes formas por que passa a arquitetura organizacional em função de diferentes fases da evolução de uma empresa. Desde a completa falta de estrutura, nos negócios iniciantes, passando pela eficiência da estrutura funcional de negócios em crescimento, pela eficácia do modelo multidivisional em gigantes corporações, até a integrativa solução matricial obtendo ganhos competitivos simplesmente aproximando áreas de uma mesma empresa que muitas vezes não se conhecem. Foram evidenciadas, também, as vantagens de se conhecerem os custos de se coordenar e motivar, base de uma nova teoria, a Teoria dos Custos de Transação, que considera elementos importantes do comportamento humano nos negócios, os quais são essenciais para formar um sistema de incentivos eficiente. Com tudo
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isto, o mais irônico em relação à organização é que um dos modelos mais eficientes, do ponto de vista da geração de um novo negócio, é justamente a estrutura simples, que é, na verdade, a ausência de estrutura. É o formato que predomina nos negócios pequenos e emergentes, onde a liberdade para criar é a palavra de ordem. O Modelo de Relacionamento A discussão sobre a evolução e influência da organização nos novos negócios, discorrida no item anterior, remete a importantes questões acerca da maneira como os relacionamentos inter-empresas devem ocorrer no terceiro milênio. Quais serão os fatores críticos para o bom relacionamento entre empresas? Os modelos atuais de relacionamento devem perdurar? Quais características deve ter um futuro modelo de relacionamento transorganizacional? Dahlstrom40 apresenta três tipos de relacionamentos interorganizacionais: relacionamento mercado, alianças bilaterais e acordos unilaterais. O relacionamento mercado baseia-se em transações do tipo discretas, formais, por intermédio de acordos de curtíssimo prazo. Os serviços envolvidos são bastante comuns e as partes utilizam contratos, bastante padronizados, criados pela própria indústria. O relacionamento mercado é mais apropriado quando duas condições estão presentes: baixa incerteza ambiental e baixo nível de investimentos específicos. Ou seja, este tipo de relacionamento é mais interessantes desde que não haja expectativas de mudanças radicais no rumo dos negócios e quando as partes não precisam realizar grandes inversões para manter o relacionamento. As transações de commodities agrícolas representam um exemplo clássico de relacionamento mercado. As alianças bilaterais, ao contrário do relacionamento mercado, são relacionamentos de longo prazo, com pouca formalidade, porém balizado por normas relacionais e decisões participativas. A atuação participativa permite, segundo Dahlstrom41, um melhor ajuste às incertezas do mercado, um melhor fluxo de informações, crucial para a performance das empresas envolvidas, facilitando o estabelecimento de roteiros para resolução de problemas por grupos de consenso e solidariedade. As alianças bilaterais são indicadas em ambientes de incerteza e quando altos investimentos específicos são necessários por parte das organizações envolvidas. Os acordos unilaterais são realizados entre empresas, sendo que uma impõe regulamentos e estrutura de decisão à outra. São necessários controles formais, a exemplo do relacionamento mercado, para o cumprimento dos contratos. São formalizados, também, os procedimentos relatando responsabilidades, regras explícitas sobre respostas a contingências, regulamentos para resolução de problemas de entregas, programação de produção e outras funções logísticas.

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Dahlstrom conclui que o importante para a atividade administrativa é reconhecer o contexto e o tipo de regulamentação nas quais as transações ocorrem. Com o aumento dos níveis de investimentos e maior volatilidade do ambiente, a organização deve buscar decisões compartilhadas com outras empresas visando a obter eficiência. Se estas não forem as condições, talvez seja mais interessante que as transações ocorram no âmbito de mercado. As transações que acontecem sob a égide do relacionamento mercado obtêm um nível satisfatório de eficiência com baixos custos irrecuperáveis (sunk costs)42 e mínimas expectativas de qualidade, serviços e entrega. Mudanças importantes no modo como as empresas interagem umas com as outras estão sendo registradas. As formas como o poder é utilizado dentro destas malhas de relacionamento são diversas. Weitz e Jap43 identificaram que profissionais e acadêmicos têm mudado o foco de interesse, no que diz respeito a relacionamento de canais, da estrutura corporativa e convencional, que utiliza o poder como base, para relacionamentos entre empresas independentes envolvendo mecanismos normativos e contratuais de controle. Isto está ocorrendo, segundo estes autores, devido a três fatores principais, quais sejam: o desencantamento com a integração vertical; a consolidação e o aumento de poder de canais intermediários como atacadistas e varejistas; e o reconhecimento de se obterem vantagens estratégicas mediante o gerenciamento das atividades de canal. Weitz e Jap44 criticam, também, o enfoque estreito e unilateral da Teoria dos Custos de Transação (Williamson45) , onde a estrutura principalagente implica o uso unilateral de controles por parte do principal, sem a importante participação da outra parte (agente) proporcionada pelo relacionamento bilateral. Weitz e Jap concluem que é necessário um melhor entendimento sobre como estes relacionamentos se desenvolvem, como eles são mantidos e como membros em relacionamentos convencionais lidam com incertezas advindas de investimentos específicos. O relacionamento cooperativo encontra respaldo nos trabalhos de Ravi S.Achrol46. Para esse autor, a organização clássica, multidivisionalizada e verticalmente integrada, que fez sucesso no século XX, não deve sobreviver num ambiente que promete ser rico em conhecimentos e ao mesmo tempo bastante turbulento do século XXI. As organizações multidivisionais que premominaram neste século têm sofrido profundas reestruturações: downsizing em larga escala, desagregação de estruturas verticais, terceirização e eliminação de camadas gerenciais. Em substituição, estão ganhando espaço empresas mais enxutas, mais flexíveis, focadas em tecnologias e processos centrais, ligadas a uma rede de alianças estratégicas e parcerias com fornecedores, distribuidores e concorrentes. As formas básicas de organização, já citadas anteriormente neste estudo, estruturas funcional, multidivisional e matricial foram importantes no contexto temporal em que foram utilizadas. A estrutura funcional teve seu auge no final do século XIX e início do século XX, quando a maioria das empresas de sucesso eram
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orientadas para produção, altamente padronizadas, buscavam custos baixos e altos volumes de produção. Este modelo funcionou bem numa época em que os mercados eram relativamente estáveis e o poder aquisitivo do consumidor baixo. Com a afluência do mercado, a partir da Segunda Guerra Mundial, os consumidores tornaram-se mais exigentes e endinheirados, fazendo com que as empresas se voltassem mais a produtos e mercados. Foi a era das corporações multidivisionalizadas. Mas estas mostraram-se limitadas em termos de coordenação interfuncional, dando lugar ao surgimento das estruturas matriciais que enfatizavam os relacionamentos laterais, aproximando as atividades de P&D às áreas funcionais. Os novos modelos de organização procuram aproveitar ao máximo a rapidez, flexibilidade e agilidade proporcionadas pelos avanços da tecnologia da informação, principalmente a facilidade com que as empresas podem operar em redes mun diais, podendo a Internet ser considerada um exemplo clássico do final dos anos noventa. Entre os autores que desenvolvem modelos de relacionamento de rede, destaca-se Achrol47, que enfatiza que, na network organization, a satisfação das necessidades do cliente é um objetivo importante para a atividade de marketing, mas não suficiente. A ênfase deve ser em desenvolver um relacionamento duradouro baseado numa estrutura de benefícios de longo prazo e afinidade mútua entre compradores e vendedores. Novos elementos foram adicionados ao relacionamento, como, por exemplo, confiança, compromisso, normas sociais, etc. O interrelacionamento entre empresas deve evitar o modelo tradicional, onde planejamento, adaptações e a resolução de disputas costumam acontecer com base em barganha e negociação. Relacionamentos duradouros devem, preferencialmente, estar suportados em normas definidas e gerenciadas de forma coletiva pelas empresas participantes. Os Tipos de Organização de Rede Quatro são os tipos de organizações de rede descritas no trabalho de Achrol48, quais sejam: rede interna de mercado; rede vertical de mercado; rede intermercado; e rede oportunidade. A idéia central da rede interna de mercado é eliminar relações hierárquicas dentro dos limites da empresa, dando espaço a formas democráticas de controle. Neste modelo, não há espaço para os monopólios internos; existe completa liberdade de associação de tarefas; cada equipe ou mesmo um indivíduo é um centro de lucros; a remuneração é estritamente baseada em performance, e todos estão ligados por um sistema eletrônico de processamento de dados com liberdade de acesso à informação. As novas empresas, ágeis e globais, surgidas dentro do cyberspace, como Amazon, Yahoo, Dell Computer e Alta Vista, são bons exemplos de rede interna de mercado. A rede vertical de mercado é um tipo de organização que congrega um grupo de empresas que opera orbitando em torno de uma empresa integradora, que desempenha muito mais funções de coordenação que de
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manufatura. Trata-se, na verdade, de uma “aliança funcional” já que todo o processo parece uma grande terceirização coordenada por uma empresamãe. O novo modelo de produção adotado por grandes montadoras de automóveis, onde os fornecedores instalam-se dentro daquelas, e os relacionamentos se dão de forma eletrônica, via EDI, pode ser um bom exemplo de rede vertical de mercado. A rede intermarket ou intermercado é um fenómeno das economias japonesas e coreanas. São as chamados keiretsu e chaebol, definidas como afiliações institucionalizadas entre empresas que operam em diferentes indústrias e firmas ligadas por relacionamento vertical com estas, caracterizadas por fortes interconexões em compartilhamento de recursos, decisões estratégicas, cultura, identidade e padrões de ação coletiva. O elemento que mantém toda a rede intermercado coesa é um elaborado padrão de interdependência e reciprocidade. A rede oportunidade pode ser definida como um grupo de empresas especializadas em diversos produtos, tecnologias, ou serviços que se coordenam em torno de projetos ou problemas temporários. A idéia central da rede oportunidade é uma organização de marketing especializada em coletar e disseminar informações de mercado, negociando, coordenando projetos para clientes e fornecedores, e regulamentando padrões de produto e de comportamento para as empresas participantes da rede. Seriam espécies de pequenas empresas de consultorias, ágeis e flexíveis, com capacidade de aprender (learning organization) a cada novo projeto temporário em que se envolvam. Poder, Confiança e Normas Sociais nos Sistemas de Rede A mudança do paradigma atual de marketing, conhecido como diádico ou transacional, onde o importante é o relacionamento de duas partes, dominado por grandes empresas integradas verticalmente, para o novo paradigma de marketing de rede, que se caracteriza por uma ampla rede de alianças e parcerias, onde predominam organizações enxutas e mais especializadas, traz implicações importantes nas relações de poder, confiança e normas sociais. O tipo de poder que predomina nos chamados relacionamentos diádicos é o poder de coordenação e controle utilizado, normalmente, por empresas dominantes sobre empresas dependentes. Este é um tipo de poder basicamente manipulativo, que se utiliza de recompensa, coerção e legitimação de autoridade para fazer com que haja cooperação entre os membros da rede. Nos relacionamentos de que fazem parte as network organization, o poder é exercido por intermédio de processos de socialização, revisões conjuntas e consenso. Experiência e tradição, nestes sistemas, valem muito mais do que competição. A questão que se coloca é como desenvolver uma cultura de solidariedade tão importante a um sistema de poder descentralizado, onde comitês, formados por membros das empresas, devem agir no interesse de toda a rede. O relacionamento entre as network organizations deve ser permeado
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por confiança mútua. Cada empresa-membro dentro da rede espera que os outros membros ajam de forma sincera, leal e não oportunista. Achrol49 comenta que confiança envolve risco, fé e um sistema de auto-verificação. Risco porque implica alguma incerteza sobre resultados, exigindo que se abra mão, em parte, de influência e controle. Fé, porque quando condições de fé mútua podem ser estabelecidas, comportamentos envolvendo a tomada de risco podem ter lugar. A autoregulamentação porque o sistema deve ter condições de se auto-verificar ao invés de ser gerido por autoridade. As normas sociais, nas trocas, são padrões de expectativa e aceitação de sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de um sistema de trocas que têm força de obrigações e pressões sociais50. Cinco normas são levantadas pela literatura: solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade de papéis e harmonização de conflitos. A solidariedade é o senso de unidade entre os membros de uma rede. É uma norma de estabilidade, preservação e às vezes de sacrifício. Mutualidade diz respeito a agir no interesse coletivo, compartilhando futuros benefícios e prejuízos. Flexibilidade pode ser definida como expectativas bilaterais de que os termos de troca econômica estão sujeitos a modificações e adaptações, caso mudanças ambientais assim o exijam. Integridade de papéis, em relacionamentos de longo prazo como entre as network organization, assume uma intricada rede de normas internas, costumes sociais e expectativas futuras. A harmonização de conflitos nos relacionamentos network pode ser definida como um espírito de acomodação mútua, onde os sentimentos devem estar voltados para a resolução de conflitos. Os benefícios da network organization são conseguidos quando se reconhece os ganhos gerenciais e econômicos que emergem quando a rede é concebida como uma mini-sociedade de trocas interdependente, recíproca, caracterizada por restrição de poder, compromisso, confiança, solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade de papéis e harmonização de conflitos. Conforme o próprio Achrol afirma, tratam-se de variáveis e processos relativamente novos para pesquisadores em marketing, formando um sistema de gerenciamento bastante novo para os administradores nos Estados Unidos. É possível afirmar que trata-se de um sistema novo para a cultura ocidental de uma maneira geral, muito acostumada ao individualismo empresarial e à resolução de conflitos via litígio. CONCLUSÕES O presente estudo teve o objetivo de analisar a literatura contemporânea sobre criação de novos negócios sob o enfoque do marketing estratégico. O método seguido foi revisar desde a identificação das oportunidades, passando pelo reconhecimento de competências internas, posicionamento de mercado, estratégias de atuação, modelos de organização, até a discussão de novos modelos de marketing de relacionamento. Algumas constatações
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importantes foram levantadas ao longo das discussões sobre a criação de novos negócios. Na fase inicial, de identificação de oportunidades, por exemplo, verificou-se que o monitoramento ambiental deve ser uma atividade contínua e não pontual, como recomenda o tradicional modelo de planejamento de marketing. Sobre a análise interna, percebeu-se o quão importante é manter um ambiente dentro da organização que permita que a criatividade aflore naturalmente, trazendo novas ideias de negócio, processo que costuma ser abafado, restrito ou mesmo sufocado em pesadas estruturas de grandes empresas. Mas o fato de a organização saber que tem competências centrais per si não é suficiente; é essencial que habilidades sejam levadas a mercado de forma não-míope, ou seja, o objetivo precípuo deve ser a satisfação de necessidades do consumidor e não a criação de novos produtos. Quanto ao posicionamento, viu-se que todo o esforço de combinar um mix ideal de marketing tem por finalidade encontrar um espaço na mente do consumidor. É preciso estar atento para os posicionamentos que ocorrem à revelia da empresa, ou seja, o público-alvo não entende a estratégia que a organização tentou comunicar e assume um entendimento próprio e distorcido. Com relação às estratégias de atuação e de crescimento verificou-se que, a despeito de todo o rol de possibilidades existentes, é fundamental que cada organização tenha a sensibilidade necessária para escolher as soluções que melhor se ajustem à sua realidade de negócios, devendo ser evitados os modismos do momento. Sobre organização, desperta a atenção o fato de que as arquiteturas organizacionais, que evoluíram ao longo do tempo, geralmente, procuram resolver o problema de administrar estruturas produtivas cada vez maiores. Pouco interesse, no entanto, tem sido direcionado a estruturas organizacionais que sejam capazes de criar novas alternativas de negócios de forma sustentada, revelando equipes de grande valor e reconhecendo competências centrais da empresa. Vale lembrar que uma das estruturas organizacionais mais criativas é justamente aquela em que não há estrutura alguma, como em pequenos negócios emergentes. Por fim, foram apresentados novos modelos de marketing de relacionamento, onde não somente a satisfação do consumidor é levada em conta, mas também o modo como a empresa trabalha o seu relacionamento com toda a cadeia de valor, como fornecedores, distribuidores e outros públicos. Procurou-se destacar os benefícios das novas organizações de rede, que podem predominar em futuro próximo, onde os ganhos gerenciais e económicos advêm de trocas que ocorrem em ambiente caracterizado por restrição de poder, compromisso, confiança, solidariedade, mutualidade, flexibilidade, integridade de papéis e harmonização de conflitos.

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1 Bacharel, Mestre e Doutorando em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo com especialização em Marketing. Desenvolve pesquisas acadêmicas nas áreas de desenvolvimento de novos produtos, marketing estratégico, adoção de tecnologia e marketing no comércio eletrônico. E-mail: costaf@uol.com.br. 2 Professor Titular do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. E-mail: gltoledo@usp.br. 3 Andrews, Kenneth R. In Mintzberg, Henry; Quinn, J.B - The strategy process: concepts, contexts, and cases - Prentice-Hall, Inc., 1996. 4 Aaker, David A. - Developing Business Strategies, John Wiley & Sons, Inc. 1995, p 12. 5 Levitt, Theodore, A Imaginação de Marketing, Atlas, 1985, p. 22. 6 Aaker, David A., op.cit., p. 22. 7 Prahalad, C.K; Hamel, Gary - The Core Competence of the Corporation - Harvard Business Review, May/June, 1990, pp 79-91. 8 Bartlett, C.A.; Ghoshal, S. - Beyond Strategic Planning to Organization Learning: Lifeblood of the Individualized Corporation - Strategy & Leadership, Jan/Feb, 1998, pp 34-41. 9 Zaccarelli, Sergio B. - A Moderna Estratégia nas Empresas e o Velho Planejamento Estratégico - Revista de Administração de Empresas, vol 2, n° 5, pp.21-26. 10 Anderson, E.; Day, George S.; Rangan, V.Kasturi - Strategic Channel Design - Sloan Management Review, Summer 1997, pp 59-69. 11 In Gibson, Rowan - Repensando o Futuro, Makron, 1998, p. 44. 12 Andrews, Kenneth R. In Mintzberg, Henry; Quinn, J.B, op.cit., p. 48. 13 Levitt, Theodore, Miopia em Marketing, Harvard Business Review, 1960 14 Kotler, Philip - Administração de Marketing – Editora Atlas, 1994, p. 75. 15 Cravens, David W. - Strategic Marketing – Richard D.Irwin Inc., 1994, pp 12-13. 16 As pessoas consomem com base em suas necessidades. 17 Cravens, David W., op.cit. p. 99. 18 Os 4 ps do modelo de Jerome McCarthy. 19 Ries, Al; Trout, Jack - Posicionamento - A batalha pela sua mente - Pioneira, 1996. 20 Rubens Costa Santos, publicação interna. Programa de Doutorado/FEA Universidade de São Paulo. 1998. 21 Porter, Michael - Estratégia Competitiva - Campus, 1986, pp. 49-54. 22 Carneiro, J.M.T.; Cavalcanti, M.A.F.D.; Silva, J.F. - Porter Revisitado: Análise Crítica da Tipologia Estratégica do Mestre - Enanpad, 1997 - Rio das Pedras, RJ. 23 Mintzberg, Henry, Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework, Advances in Strategic Management, v.5 JAI Press Greenwich - CT pp.1-67, 1988 IN Carneiro, J.M.T.; Cavalcanti, M.A.F.D.; Silva, J.F., op.cit. 24 Kotler, Philip, op.cit., pp. 81-83. 25 Ansoff, Igor - Strategies for diversification. Harvard Business Review, Sep/Oct, 1957, p.114 In Kotler, Philip, op.cit.

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26 Business Week -, Latin American Edition/May 31, 1999, pp. 48-55 - In the Ring: eBay vs Amazon.com. 27 Gerry, Johnson - Exploring Corporate Strategy: text and cases - Prentice Hall international (UK) Ltd, 1989. 28 Mintzberg, Henry - Criando Organizações Eficazes - Atlas, 1995. 29 Gerry, Johnson, op.cit. 30 Milgrom, Paul; Roberts, John - Economics, Organization and Management - Prentice Hall, 1992 31 Gerry, Johnson, op.cit. 32 Prahalad, C.K; Hamel, Gary - The Core Competence of the Corporation - Harvard Business Review, May/June, 1990, pp 79-91. 33 Gerry, Johnson, op.cit. 34 Smith, Adam - A Riqueza das Nações - Investigação Sobre sua Natureza e suas Causas - São Paulo, Abril Cultural, 1983. 35 Coase, R.H. - The Firm, The Market and The Law – The University of Chicago Press, 1988. 36 Mercado: uma coleção de compradores e vendedores que interagem, resultando na possibilidade de troca -Pindyck, R.S.; Rubinfeld, D.L. - Microeconomics -Prentice-Hall, Inc., 1995. 37 Milgrom, Paul; Roberts, John - Economics, Organization and Management - Prentice Hall, 1992. 38 Milgrom, Paul; Roberts, John., op.cit. 39 Weitz, B.A.; Jap, S.D. - Relationship Marketing and Distribution Channels - Journal of the Academy of Marketing Science. vol.23, n° 4, pp 305-320. 40 Dahlstrom, R.; McNeilly, K.M.; Speh, T.W. - Buyer-Seller Relationships in the Procurement of Logistical Services - Journal of the Academy of Marketing Science. vol 24, n° 2, pp 110-124, 1996. 41 Dahlstrom, R.; McNeilly, K.M.; Speh, T.W., op.cit. 42 Tradução livre. 43 Weitz, B.A.; Jap, S.D. - Relationship Marketing and Distribution Channels - Journal of the Academy of Marketing Science. vol.23, n° 4, pp. 305-320. 44 Weitz, B.A.; Jap, S.D., op.cit. 45 Williamson, Oliver - The Economic Institutions of Capitalism, Free Press, 1985. 47 Achrol, Ravi S., op.cit. 48 Achrol, Ravi S., op.cit. 49 Achrol, Ravi S., op.cit. 50 Achrol, Ravi S., op.cit.

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BIBLIOGRAFIA
AAKER, David A. - Developing Business Strategies, John Wiley & Sons, Inc. 1995 ACHROL, Ravi S. - Changes in the Theory of Interorganizational Relations in Marketing: Toward a Network Paradigm - Journal of the Academy of Marketing Science. vol.25, n° 1, pp 56-71, 1997 ANDERSON, E.; Day, George S.; Rangan, V.Kasturi - Strategic Channel Design – Sloan Management Review, Summer 1997, pp 59-69 ANDREWS, Kenneth R. In MINTZBERG, Henry; Quinn, J.B - The strategy process: concepts, contexts, and cases - Prentice-Hall, Inc., 1996 ANSOFF, Igor - Strategies for diversification. Harvard Business Review, Sep/Oct, 1957 BARTLETT, C.A.; GHOSHAL, S. – Beyond Strategic Planning to Organization Learning: Lifeblood of the Individualized Corporation - Strategy & Leadership, Jan/Feb, 1998, pp 3441 BUSINESS WEEK -, Latin American Edition/May 31, 1999, pp 48-55 - In the Ring: e Bay vs Amazon.com CARNEIRO, J.M.T.; CAVALCANTI, M.A.F.D.; SILVA, J.F. - Porter Revisitado: Análise Crítica da Tipologia Estratégica do Mestre - Enanpad, 1997 - Rio das Pedras, RJ COASE, R.H. - The Firm, The Market and The Law - The University of Chicago Press, 1988 CRAVENS, David W. - Strategic Marketing - Richard D.Irwin Inc., 1994 DAHLSTROM, R.; MCNEILLY, K.M.; SPEH, T.W. - Buyer-Seller Relationships in the Procurement of Logistical Services – Journal of the Academy of Marketing Science. vol 24, n° 2, pp 110-124, 1996 GERRY, Johnson - Exploring Corporate Strategy: text and cases - Prentice Hall international (UK) Ltd, 1989 GIBSON, Rowan - Repensando o Futuro, Makron, 1998 KOTLER, Philip - Administração de Marketing - Editora Atlas, 1994 LEVITT, Theodore, A Imaginação de Marketing, Atlas, 1985 LEVITT, Theodore, Miopia em Marketing, Harvard Business Review, 1960 MILGROM, Paul; ROBERTS, John - Economics, Organization and Management - Prentice Hall, 1992 MINTZBERG, Henry - Criando Organizações Eficazes - Atlas, 1995 MINTZBERG, Henry, Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework, Advances in Strategic Management, v.5 JAI Press Greenwich - CT p.1-67, 1988 IN Carneiro, J.M.T.; Cavalcanti, M.A.F.D.; Silva, J.F. PINDYCK, R.S.; RUBINFELD, D.L. – Microeconomics - Prentice-Hall, Inc., 1995 PORTER, Michael - Estratégia Competitiva - Campus, 1986 PRAHALAD, C.K; Hamel, Gary - The Core Competence of the Corporation – Harvard Business Review, May/June, 1990, pp 79-91 RIES, Al; TROUT, Jack - Posicionamento – A batalha pela sua mente - Pioneira, 1996 SMITH, Adam - A Riqueza das Nações – Investigação Sobre sua Natureza e suas Causas – São Paulo, Abril Cultural, 1983

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TOLEDO, Geraldo Luciano e SÓ e SILVA, Fernando, Marketing e Competitividade, anais do 16º EN ANPAD - Encontro Nacional de Programas Pós-graduação em Administração, Canelas, RS, setembro de 1992, pp. 178-192. WEITZ, B.A.; JAP, S.D. - Relationship Marketing and Distribution Channels - Journal of the Academy of Marketing Science. vol. 23, n° 4, pp 305-320 WILLIAMSON, Oliver - The Economic Institutions of Capitalism, Free Press, 1985 ZACCARELLI, Sergio B. - A Moderna Estratégia nas Empresas e o Velho Planejamento Estratégico - Revista de Administração de Empresas, vol 2, n° 5, pp.21-26

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REVISTA FAE BUSINESS NÚMERO 8 MAIO 2004

ESTRATÉGIAS DE NICHO PARA PEQUENAS EMPRESAS ATENDIMENTO ESPECIALIZADO E INTIMIDADE COM O CLIENTE PODEM SER O DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS PEQUENAS EMPRESAS

Marcos Kathalian
Graduado em Comunicação Social, mestre em Multimeios e professor da FAE Business School. E-mail: marcosk@swi.com.br De um ponto de vista estrutural, a estratégia de nicho é a mais usual para a pequena empresa. As médias e grandes empresas interessam-se até o nível do segmento de mercado, raramente até o nicho, pois entendem que este não é lucrativo. Os altos custos fixos e a envergadura de uma grande corporação exigem uma massa crítica de clientes que, salvo algumas excepções, não justificam uma operação para nichos de mercado. Dessa forma, os mercados de nicho acabam possibilitando a entrada de apenas um ou dois grandes players e permitindo a adesão de uma vasta rede de pequenas empresas. Vários exemplos podem ser oferecidos, da indústria de alimentos ao varejo, de softwares a serviços em geral. Eis alguns deles:

• Mercado de alimentação integral e orgânica - No Brasil, o mercado interno de alimentos orgânicos e integrais ainda está restrito a uma pequena parcela da população (problemas de limitação de renda e cultura de consumo). Esse sector tem sido dominado em toda a cadeia por pequenos produtores ou empresas que, no entanto, conseguem auferir margens maiores que as do sector de alimentos processados. • Mercado de software - Enquanto ocorre a contenda Microsoft X softwares livres, uma ampla gama de pequenas empresas desenvolve softwares especializados, que atendem desde segmentos de mercado (mercados imobiliário, de automação comercial, etc.) até necessidades específicas de mercados específicos (softwares de segurança para transacções bancárias). • Varejo - Vocação natural do pequeno empreendedor, o varejo (seja de bens, serviços ou alimentação) especializasse por produto, mercado, público-alvo ou região com uma série de lojas que se tornam referência em sua área, como “Rei das Fechaduras”, “Prata Fina”, “Beto Batata”, todas localizadas em Curitiba, entre tantos outros exemplos.

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• Serviços – Outra vocação da pequena empresa, os serviços são fáceis de customizar para o nicho, como serviços de consultorias de mercado para hotelaria ou de agências de propaganda especializadas em atender à indústria farmacêutica. Está claro que os nichos apresentados anteriormente são pouco atraentes para a grande empresa e por isso mesmo não são atendidos de forma adequada. Para a pequena empresa ser bem-sucedida no nicho escolhido, precisará conquistar intimidade com o seu cliente e conhecer suas especificidades, para satisfazê-lo de forma única. A lógica de atendimento ao nicho pressupõe a capacidade de transformar o conhecimento do nicho em produtos e serviços de valor superior. O cliente do nicho, quando encontra um fornecedor adequado, está disposto a pagar um sobrepreço por essa especialização, justificando a margem e a lucratividade para a pequena empresa. Portanto, a ideia básica que sustenta a estratégia de nicho é a de especialização. Observem-se algumas possibilidades interessantes sugeridas pela especialização em uma estratégia de nicho:

• Especialista em usuário final - Uma boa solução pode ser a segmentação demográfica do mercado pela ocupação profissional e pelas necessidades a ela associadas. Por exemplo, há empresas que se especializam em atender dentistas (Dabi Atalante), vendedores (revista Venda Mais), montanhistas (Loja Mont Blanc, Acampar), executivos em busca de novas oportunidades (empresas de outplacement), entre tantos outros. Essa estratégia consiste em projectar produtos e serviços que atribuam um valor superior ao da concorrência sectorial. • Especialista em canal - Algumas empresas se especializam em atender a um determinado canal de distribuição, por exemplo: bancas de jornal (Fernando Chinaglia-RJ), lojas de conveniência ou mesmo canais de marketing directo como a Internet (sites de compra sectoriais). Esse tipo de especialização funciona quando para o canal é mais conveniente centralizar suas compras em poucos fornecedores (redução de custo de pedidos) e quando a gestão do stock é mais apropriada. Cada canal possui um mix que deve girar num determinado prazo, sob determinadas condições. Isso é especializa-se no canal. • Especialista em produto ou linhas de produto - É a mais comum das especializações. Pode ser em uma linha de granolas (Jasmine-PR), em lingerie (Só Lingerie-SP), em distribuição de bebidas de todos os tipos (Adega Brasil-PR), em uniforme escolar (Cleide Uniformes-PR) ou em uma loja de materiais de pesca. O especialista de produto goza de prestígio pela qualidade e variedade, porém sua posição pode se fragilizar

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em função de oscilações no mercado, ou de mudanças nas orientações de seus consumidores, ou mesmo de mudanças mais gerais no ambiente tecnológico. Clientes não compram produtos, mas necessidades por eles satisfeitas. Dizendo de outra maneira, clientes não compram exactamente cereais matinais, mas sim alimentação saudável. É o problema que Levitt denominava de “miopia de produto”1. • Especialista em mercados - Existem duas redes varejistas (retalhistas) cariocas que são especialistas em atender clientes de baixa renda: a Rede Mundial e a Rede Guanabara. Localizadas sempre em regiões periféricas do Rio de Janeiro, trabalham com mix incomum, entre marcas conhecidas e regionais, abusam de promoções, comunicam-se de maneira popular e privilegiam o contacto físico com os clientes. Resultado: num mercado concentrado como o varejo de alimentos, continuam crescendo e abrindo novas lojas. A própria Casas Bahia começou assim. Do mesmo modo, mas em outro extremo, a rede Zona Sul, localizada na zona sul carioca, especializou-se em atender clientes sofisticados, com mix de produtos importados e marcas finas. E para terminar, ainda na mesma cidade, a Rede Mundo Verde especializou-se em oferecer a maior variedade possível de alimentos energéticos, naturais, integrais, biodinâmicos, em suma, associados a uma concepção filosófica de cunho naturalista. • Especialista em ocasião - Em Curitiba, existe um pequeno trecho da Avenida Marechal Deodoro inteiramente especializado em atender a uma ocasião específica: o casamento. São diversas lojas e serviços que oferecem tudo de que uma noiva precisa, do convite de casamento aos serviços de buffet, passando, claro, pelo vestido. Essas não são as únicas, nem as melhores opções de especialização, apenas as mais praticadas. Na verdade, a especialização decorre da própria crescente complexidade do mercado, do vigor da economia de serviços e das necessidades de diferenciação da oferta. Não é um fato que se restringe às pequenas empresas, pois o diagnóstico que justifica o seu crescimento está presente nas análises das grandes empresas. Estas, contudo, ainda se debatem para conceber o momento certo, a hora exacta, o tamanho apropriado que viabilize a sua operação, já que possuem outros mercados maiores que oferecem retorno mais rápido. Uma excepção interessante de grande empresa que trabalha o nicho está no exemplo da Nike, já que ela costuma atender aos mais diversificados nichos de calçados desportivos. Essa empresa concentra-se em Pesquisa e Desenvolvimento, além de marketing e vendas, terceirizando a produção, o que facilita a operação do nicho.

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INTIMIDADE COM O CLIENTE Diagnostica-se que o clássico marketing de massa morreu, que actualmente vive-se o micro marketing, o marketing one to one, a segmentação de mercado, todos apoiados por ferramentas de análise sofisticadas, como softwares de banco de dados e CRM2. Se isso é verdade (e as grandes empresas sabem disso), então por que é tão difícil para elas atender bem o nicho? Além das razões estruturais da escala, existem dificuldade organizacionais básicas, como processo decisório hierarquizado, excesso de controlos burocráticos e sobrecarga de tarefas, além de todos os problemas possíveis gerados pela customização de uma linha de produção. É exactamente nesse ponto que a pequena empresa leva vantagem. Ela pode e deve ser flexível, deve reagir rápido ao mercado e, principalmente, não deve perder o vínculo construído com o nicho. Especialmente do ponto de vista geográfico, ou mesmo do de mercado entre empresas, a facilidade para a construção de vínculos de relacionamento baseados no conhecimento das necessidades particulares dos clientes acaba constituindo barreira de entrada importante para outros competidores. Tome-se como exemplo o caso de uma pequena escola de bairro. Além da conveniência representada pela localização, a única estratégia possível de sobrevivência para ela é a construção de vínculos de relacionamentos que particularizem o atendimento, isto é, façam com que o cliente seja atendido de forma única – já que não existe outra possibilidade de competir. NO RASTRO DOS TUBARÕES Uma outra abordagem interessante para o desenvolvimento de uma estratégia de nicho é a observação do ciclo de consumo em um mercado-alvo. Quem são os consumidores? Onde eles compram? Quando eles compram? Por que eles compram? Quais são as necessidades atendidas pelo produto ou serviço, de fato? O que os clientes priorizam? Deve-se notar que o maior valor entregue ao consumidor ocorrerá na redução de custos de procura e uso (o que justifica por exemplo o pequeno varejo periférico) ou no aumento de benefícios percebidos. Do ponto de vista de custos de uso, um importante custo não financeiro que os clientes desejam ver reduzido é o custo temporal, isto é, clientes querem despender menos tempo na compra e consumo de bens e serviços. Assim, um lava-car instalado num supermercado pode reduzir o custo de tempo do cliente e essa economia gera valor ao cliente. Na estratégia de nicho, quanto mais específico for o nicho, mais especializado, maior terá que ser a cobertura de mercado, para que o pequeno volume de clientes justifique a existência da empresa. O que não quer dizer que não pode ser um bom negócio. Algumas empresas de arquitectura especializaram-se em “projectar

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restaurantes” (Fiúza-SP) ou em “projectar hospitais”, algumas agências de design, em projectar embalagens de vidro para a indústria de bebidas (Hy Design-SP). Muito específico? Tanto melhor, essa é a característica do nicho e é difícil, por exemplo, imaginar um grande conglomerado de publicidade querendo competir ou tendo competência para competir aí. O resultado? A única queixa que elas possuem é de excesso de trabalho. Uma sugestão final para reduzir a mortalidade das empresas: encontre um nicho, especialize-se e, claro, não descuide das outras competências da gestão. Oportunidade não é o que todos vêem, mas pode ser aquilo que os outros desprezam. Olhe para o lado. O que é que a grande empresa não quer atender? Que tal uma linha de alimentos para dietas especiais? Ou uma loja de chocolates finos pela Internet? Ou um software de gestão de academias de ginástica? Ou um serviço de selecção de ponto para clínicas médicas? No rastro dos grandes tubarões podem viver muito comodamente os peixinhos. NOTAS
1 LEVITT, Theodore. Marketing myopia. Harvard Business Review, 1960. 2 Costumer Relationship Management (CRM): sistema de administração do relacionamento com o cliente que integra informações com o objectivo de conhecer melhor o cliente, atendê-lo melhor, fazê-lo comprar mais e retê-lo.

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XII. TRANSPARÊNCIAS

Marketing estratégico

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Marketing estratégico para PME’s

Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento

FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

Módulo II – Marketing Mix

Módulo III – Análise de Mercado

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Módulo I Estratégias de Marketing – Enquadramento

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Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento

Objectivos: • Aplicar os conceitos de estratégia empresarial no âmbito das pequenas e médias empresas (PME’s)
TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

• Perceber e aplicar as estratégias de Ansoff no contexto das PME’s • Caracterizar e aplicar as estratégias genéricas de Porter no contexto das PME’s

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Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento Estratégia – Conceitos Gerais: • Visão ou Intenção Estratégica – Aspirações futuras por parte da empresa – O que pretende ser ou alcançar • Missão – propósito central da empresa, respeitando os valores e expectativas de todos aqueles que têm interesses na empresa (Stakeholders) • Objectivos – Aprofundamento dos propósitos da empresa (quantificação sempre que possível) • Estratégia – As medidas a tomar para a empresa atingir os seus objectivos
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Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento

Estratégia Corporativa (Geral):

FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

• É no nível da Estratégia Geral, que são tomadas as principais decisões, como é o caso da manutenção ou introdução de produtos no mercado. • Ansoff propõe uma matriz, onde apresenta 4 estratégias possíveis de implementar neste nível.

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Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento Estratégia Corporativa (Geral) Figura 1.1 - Matriz Ansoff
PRODUTOS

ACTUAIS

NOVOS

1. Estratégia de penetração de mercado

3. Estratégia de desenvolvimento de produto

MERCADOS

ACTUAIS NOVOS

2. Estratégia de desenvolvimento de mercado

(Estratégia de diferenciação)

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Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento Estratégia Corporativa (Geral): • Estratégias de Penetração de Mercado • Persuadir os actuais clientes através da demonstração dos benefícios • Atrair os clientes da concorrência estimulando a mudança da marca • Seduzir os não usuários a utilizar e adquirir o produto • Estratégia de Desenvolvimento de Mercado • Identificação de potenciais clientes • Utilização de novos canais de distribuição • Venda de produtos noutras regiões
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TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento

Estratégia Corporativa (Geral):

• Estratégias de Desenvolvimento de Produto • Criação de novos níveis de qualidade do produto • Novas alternativas tecnológicas • Inserção de novas características no produto actual • Estratégia de Diversificação • Concêntrica • Horizontal • Conglomerado

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Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento Estratégia Corporativa (Geral): • Estratégia de Diversificação • Concêntrica – atingir uma nova classe de consumidores através da utilização de sinergias tecnológicas e/ou de marketing, semelhantes às dos produtos actuais, em novos produtos. • Horizontal – introdução de novos produtos de interesse para os consumidores actuais, sem relacionamento tecnológico com as linhas dos produtos existentes. • Conglomerado – procura de novos negócios sem relacionamento com a sua tecnologia, produtos ou mercados actuais.
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FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

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Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento

Estratégias Competitivas - Estratégias Genéricas • As estratégias demonstram as formas de atingir os objectivos definidos • As três estratégias genéricas, a seguir representadas, têm como principal finalidade superar as empresas concorrentes: • Liderança no custo total • Diferenciação • Focalização

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Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento

Estratégias Competitivas - Estratégias Genéricas • Liderança no Custo Total
– Prática de preços mais baixos que os concorrentes – Protecção contra os concorrentes da empresa – Proteger a posição da empresa

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

• Diferenciação
– Lançamento de um produto distinto relativamente concorrência – Diferenciação por forma a reduzir a sensibilidade ao preço

• Focalização
– Especialização num grupo, segmento ou mercado geográfico

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Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento Estratégias Competitivas - Estratégias Genéricas Figura 1.2 - Matriz Genéricas
VANTAGEM ESTRATÉGICA A L V O E S T R A T É G I C O No âmbito do mercado total Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo

DIFERENCIAÇÃO

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

Apenas um segmento em particular

FOCALIZAÇÃO

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Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento Estratégias Competitivas - Estratégias Genéricas • Liderança no Custo Total Recursos e habilidades em geral requeridos
FORMADOR TRANSPARÊNCIAS
- Investimento de capital sustentado e acesso ao capital - Boa capacidade de engenharia de processo - Supervisão intensa de mão-de-obra - Produtos projectados para facilitar a fabricação - Sistema de distribuição com baixo custo

Requisitos empresariais comuns
- Controlo de custo rígido - Relatórios de controlo frequentes e detalhados - Organização e responsabilidades estruturadas - Objectivos baseados em metas estritamente quantitativas

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Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento Estratégias Competitivas - Estratégias Genéricas • DiferenciaçãoΩ Recursos e habilidades em geral requeridos
- Grande habilidade de marketing - Engenharia do produto - Inteligência criativa - Grande capacidade de pesquisa básica - Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia - Longa tradição no mercado ou combinação ímpar de habilidade trazida de outros negócios - Forte cooperação dos canais

Requisitos empresariais comuns
- Forte coordenação entre funções em I&D, desenvolvimento do produto e marketing - Avaliações e incentivos subjectivos em vez de medidas quantitativas - Ambiente ameno para atrair mãode-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

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Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento

Estratégias Competitivas - Estratégias Genéricas • Focalização • Na Focalização a empresa pode obter uma posição de diferenciação e/ou de baixo custo, pelo que as politicas anteriormente referidas nos dois quadros anteriores são aqui aplicáveis • Na focalização as politicas estão centradas/focalizadas para uma meta em particular

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Módulo I – Estratégias de Marketing – Enquadramento Exercícios: 1 - Em relação à empresa onde está inserido, defina a visão, missão, objectivos e estratégia, de forma a cumprir os requisitos de cada definição exposta. 2 - Atendendo à matriz de Ansoff, identifique quais as estratégias que a sua empresa tem utilizado. Exemplifique. 3 - Indique qual/quais as estratégias genéricas que a empresa onde se insere tem utilizado para se diferenciar da concorrência. Pensa que existiria outra mais adequada? Qual e porquê?
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Módulo II
FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

Marketing Mix

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Módulo II – Marketing Mix

Objectivos • Definir e identificar as estratégias que podem ser utilizadas nos estágios do ciclo de vida do produto • Distinguir e aplicar os modelos de portfolio a qualquer produto ou unidade de negócio • Conhecer as estratégias de produto, preço, distribuição e publicidade mais adequadas à situação das empresas e aos seus objectivos

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • O produto, o preço, a distribuição e a promoção são elementos do marketing mix • O Produto é algo que se oferece num mercado para que seja adquirido, para satisfazer uma necessidade ou desejo • O produto tem associados três elementos distintos:
• Os atributos - marca, qualidade, embalagem, tamanho... • Os benefícios - elementos que o consumidor percebe como indo de encontro às suas necessidades • Os serviços - entrega, a garantia e o serviço pós-venda

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • O produto é o elemento central do marketing mix e tem, inerente, um ciclo de vida que influência a escolha da estratégia • O ciclo de vida do produto apresenta cinco fases: • Desenvolvimento do produto - quando a empresa encontra e desenvolve uma ideia de um novo produto • Introdução - quando se introduz o produto no mercado
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Módulo II – Marketing Mix O Produto

• O ciclo de vida do produto apresenta cinco fases (continuação):
FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

• Crescimento - período de rápida aceitação do produto no mercado • Maturidade - o produto já atingiu a maioria dos compradores potenciais • Declínio - queda nas vendas e um desaparecimento dos lucros

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Módulo II – Marketing Mix O Produto Figura 2.1 Ciclo de Vida do Produto

Estágio de introdução

Estágio de crescimento

Estágio de maturidade

Estágio de declínio

Vendas totais do mercado

Tempo

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Diversas estratégias de marketing podem ser utilizadas no decurso do ciclo de vida do produto. • Apresentam-se, de seguida, as estratégias que podem ser utilizadas em cada uma das fases do ciclo de vida do produto • A fase de desenvolvimento do produto é a mais difícil para a empresa pois nesta etapa, as vendas não existem e os custos de investimento da empresa são elevados. Pelo que é necessário um bom suporte financeiro.
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TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Estratégias de Marketing na Fase de Introdução • No lançamento do novo produto a empresa pode estabelecer um nível alto ou baixo para as quatro variáveis: • Preço • Promoção • Distribuição • Qualidade do produto • Se apenas for considerado o preço e a promoção, podem utilizar-se quatro estratégias de marketing (fig. 2.1)
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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Estratégias de Marketing na Fase de Introdução Figura 2.2 Ciclo de Vida do Produto
PROMOÇÃO

FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

Alta

Baixa

Alto PREÇO Baixo

∑ Estratégia de desnatamento rápido

∑ Estratégia de desnatamento lento

∑ Estratégia de penetração rápida

∑ Estratégia de penetração lenta

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Estratégias de Marketing na Fase de Introdução • Estratégia de desnatamento rápido é adequada quando:
– Parte do mercado não tem conhecimento do produto – A empresa pretende desenvolver preferência pela sua marca porque enfrenta uma concorrência forte

• Estratégia de desnatamento lento adequada quando:
– Se trata de um mercado com tamanho limitado – O produto não é conhecido pela maioria dos consumidores – Existe consciência do produto por parte dos clientes – Não existe concorrência potencial iminente

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Estratégias de Marketing na Fase de Introdução • Estratégia de penetração rápida adequada quando:
– Se trata de mercados amplos sem conhecimento do produto – Existe sensibilidade ao preço por parte dos compradores – Existe uma concorrência potencial forte

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

• Estratégia de penetração lenta adequada quando:
– O mercado é amplo e consciente da existência do produto – Existe sensibilidade ao preço – Existe alguma concorrência potencial

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Estratégias de Marketing na Fase de Crescimento • Nesta fase a empresa pode optar por diversas estratégias capazes de sustentar o rápido crescimento do mercado:
– Melhoramento da qualidade do produto – Novos modelos – Direccionamento para novos segmentos de mercado – Aumento da cobertura de mercado e canais de distribuição – Alteração da publicidade – Diminuição dos preços

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Estratégias de Marketing na Fase de Maturidade • Nesta fase por norma as empresas optam por abandonar os produtos menos rentáveis, concentrando os seus recursos nos produtos mais rentáveis e/ou novos produtos. • As empresas podem aumentar do número de utilizadores através:
– Converter não usuários em usuários – Entrar em novos segmentos de mercado – Conquistar os consumidores da concorrência

FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Estratégias de Marketing na Fase de Maturidade • As empresas para aumentar o volume de vendas podem convencer os utilizadores a aumentar a taxa de uso anual através:
– Uso mais frequente – Maiores usos por ocasião – Novas e mais variadas utilizações

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Estratégias de Marketing na Fase de Maturidade • As empresas para aumentar as suas vendas podem também alterar as características dos seus actuais produtos, recorrendo a três estratégias:
– Melhoria da qualidade (durabilidade, confiabilidade, velocidade, valor). – Melhoria das características (aumento da conveniência, versatilidade e segurança do produto). – Melhoria do estilo (apelar às questões estéticas do produto)

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Estratégias de Marketing na Fase de Declínio • Nesta fase existe a opção de continuar com o produto, alterar a estratégia de marketing ou abandonar o produto • Existem cinco estratégias possíveis nesta fase:
• Aumento do investimento para manter ou fortalecer a sua vantagem competitiva • Manter o nível de investimento enquanto houverem incertezas • Retrair selectivamente o nível de investimento da empresa • Recuperar o investimento da empresa • Desacelerar rapidamente o negócio

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Análise de Produtos • Com a análise dos produtos pretende-se saber onde estes se posicionam, de forma a facilitar a tomada de decisões • Esta análise tem por base o estudo do portfolio ou carteira de produtos e negócios da empresa • A analise do portfolio permite decidir se o investimento deve ser maior, menor ou nenhum, e se deve desenvolver estratégias de crescimento adicionando novos produtos ou negócios
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FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Análise de Produtos • Existem modelos que auxiliam as empresas no posicionamento das suas unidades estratégicas de negócio, que pode assumir a forma de uma divisão, marca, linha de produtos ou um produto, que são a:
– Matriz BCG (desenvolvida pela Boston Consulting Group, considera a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa) – Análise de portfolio da GE (relaciona a atractividade do mercado com a força competitiva da empresa)

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Análise de Produtos • A Matriz BCG classifica cada unidade estratégica de negócio, conforme a sua localização na matriz, podendo esta assumir as seguintes designações:
– Estrelas (negócios com liderança num mercado de grande crescimento) – Pontos de interrogação (negócios com alta taxa de crescimento e baixas participações relativas de mercado) – Vacas leiteiras (negócios que geram rendimentos suficientes que suportam o seu crescimento, paga os dividendo e os gastos) – Cães (negócios que geram pouco lucro ou que dão prejuízo)

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Análise de Produtos Figura 2.3 Matriz BCG
Estrelas
Taxa de crescimento de mercado

Pontos de interrogação cash flow muito negativo

cash flow modesto

Cash flow óptimo vacas leiteiras cash flow muito positivo Cães cash flow modesto

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Quota de mercado relativa

Módulo II – Marketing Mix O Produto • Análise de Produtos • O modelo da General Electric (GE) ultrapassa algumas das limitações da matriz BCG uma vez que relaciona a atractividade do mercado com a força competitiva da empresa • O modelo de portfolio multifactorial da General Electric, são posicionados círculos que representam o mercado. A quota de mercado da unidade de negócio é colocada a sombreado
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FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Análise de Produtos Figura 2.4 Modelo de Portfolio Multifactorial da General Electric
FORÇA DO NEGÓCIO
5,00 Forte Média Juntas Fraca

ATRACTIVIDADE DE MERCADO

Alta

3,67

Bombas hidráulicas Embreagens

Encaixes aeroespaciais

Média

Diagramas flexíveis 2,33

Bombas de combustível

Baixa

Válvulas de escape

1,00 5,00 3,67 2,33 1,00

Investir/Crescer

Selectividade/Ganhos

Desacelerar/Abandonar

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Análise de Produtos • A matriz da General Electric (GE) encontra-se dividida em nove células que representa três zonas:
• As três células da parte superior esquerda indicam unidades estratégicas de negócio que a empresa deve investir/crescer • As três células do canto inferior direito apresentam-se como unidades estratégicas de negócio fracas e, por isso, a empresa deve pensar em desacelerar ou mesmo abandonar • As três células que fazem a diagonal, sugerem que a empresa deve procurar seleccionar na perspectiva de ter lucros, uma vez que a atractividade global é média

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Módulo II – Marketing Mix

O Produto • Análise de Produtos • Para cada posicionamento da célula da matriz da General Electric (GE) existem estratégias associadas (fig. 2.5)

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Análise de Produtos Figura 2.5 Estratégias de portfolio
Forte POSIÇÃO COMPETITIVA Média Fraca

FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

ATRACTIVIDADE DE MERCADO

PROTEGER A POSIÇÃO INVESTIR PARA CRESCER CRESCER SELECTIVAMENTE • Investir para crescer o máximo • Desafiar a liderança • Especializar-se em posições • Concentrar esforços para • Crescer selectivamente nos competitivas bem definidas Alta manter a posição pontos fortes • Desenvolver habilidades para • Reforçar áreas vulneráveis deter os concorrentes • Enfatizar a rentabilidade através do aumento da produtividade CRESCER SELECTIVAMENTE SELECTIVIDADE/ÊNFASE EXPANSÃO LIMITADA • Investir selectivamente nos NO LUCRO OU DESACELERAÇÃO segmentos mais atraentes • Proteger o programa actual • Procurar maneiras de expan• Desenvolver habilidades para • Concentrar os investimentos dir sem alto risco ou minimiMédia deter os concorrentes em segmentos de boa rentazar o investimento e raciona• Enfatizar a rentabilidade através bilidade e de riscos relativalizar operações do aumento da produtividade mente baixos PROTEGER E REORIENTAR PROTEGER E REORIENTAR ABANDONAR • Administrar os lucros actuais • Proteger a posição na maio- • Vender no momento certo • Concentrar em segmentos ria dos segmentos rentáveis para maximizar o capital Baixa atraentes • Ampliar a linha de produtos investido • Defender a posição competi- • Minimizar o investimento • Cortar os custos fixos e evitar tiva novos investimentos

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Politicas do Produto • As políticas do produto são influenciadas por:
• Ciclo de vida do produto – Útil para deduzir as formas de comportamento de produtos desde a fase embrionária até ao declínio • Análise de portfolio -– contribui para decisões relacionadas com cada produto ou unidade de negócio • Linha do produto – é desenvolvida quando as necessidades de todos os consumidores não são satisfeitas • Produto como variável estratégica – tipo de estratégia do produto a considerar

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Politicas do Produto • No Produto como variável estratégica, podem ser considerados 4 tipos de estratégias:
– Estratégia de líder de mercado (empresas que possuem uma maior participação no mercado em termos da procura do produto, funcionando como ponto de orientação para a concorrência) – Estratégia de desafiador do líder (neste caso as empresas podem optar por “atacar” o líder de mercado; as empresas do seu tamanho a atravessar dificuldades; pequenas empresas locais que se encontram em dificuldades

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Módulo II – Marketing Mix

O Produto • Politicas do Produto • (Continuação):
– Estratégia de seguidor (as empresas podem optar por copiar o líder; imitar o líder; ou melhorar o produto do líder) – Estratégia de ocupantes de nicho (quando as empresas optam pela especialização, podendo esta assumir diferentes formas, tais como: geográfica, segmento, canal de distribuição, entre outros)

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Estratégias de Marca • As empresas podem optar por quatro estratégias da marca (fig. 2.6):
FORMADOR TRANSPARÊNCIAS
– Estender a sua linha de produtos - quando a empresa opta por lançar artigos adicionais na mesma categoria de produto com a mesma marca. Ex: Novos sabores na categoria de produtos já existentes. – Estender a marca - quando a empresa decide lançar um novo produto numa nova categoria com a marca existente. Ex: Marcas de vestuário que estenderam a sua marca para bijuterias, cosméticos, perfumes...

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Módulo II – Marketing Mix

O Produto • Estratégias de Marca • (Continuação):
– Criar multimarcas - lançamento de novas marcas na mesma categoria de produtos. Ex: a Procter & Gamble produz 9 diferentes tipos de detergente em pó. – Criar marcas novas – quando a empresa consta que as marcas que possui não se adequam ao lançamento de produtos em novas categorias. Ex: A Nestlé‚ com as marcas, camy para gelados, Maggi para sopas e caldos.

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Módulo II – Marketing Mix O Produto • Estratégias de Marca Figura 2.6 Estratégias de Marca
CATEGORIA DO PRODUTO
Existente Existente Nova

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

Extensão de linha Multimarcas

Extensão de marca Novas marcas
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NOME DA MARCA
Nova

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Módulo II – Marketing Mix O Preço • Objectivos do preço • A empresa quando fixa o preço pode pretender alcançar os seguintes objectivos:
• Sobrevivência • Maximização do lucro • Maximização da facturação • Maximização do crescimento das vendas • Maximização da desnatação de mercado • Liderança na qualidade • Outros objectivos de preço

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Módulo II – Marketing Mix O Preço • Objectivos do preço • A empresa tem ao seu dispor nove estratégias de preço em função da qualidade Figura 2.7 Estratégias de preço/qualidade
FORMADOR TRANSPARÊNCIAS
Preço Alto Qualidade do produto Alta Média Baixa Médio Baixo

1. Estratégia premium 4. Estratégia de alto preço 7. Estratégia de desconto

2. Estratégia de alto valor 5. Estratégia de preço médio 8. Estratégia de falsa economia

3. Estratégia de valor supremo 6. Estratégia de valor médio 9. Estratégia de economia

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Módulo II – Marketing Mix O Preço • Estratégias de preço • Relativamente às estratégias de preço/qualidade é possível verificar que:
• Num mesmo mercado podem coexistir as estratégias numeradas com 1, 5 e 9 • As estratégias de posicionamento 2, 3 e 6 representam formas de atacar diagonais • As estratégias de posicionamento 4, 7 e 8 têm, implícita, uma fixação de preço elevado relativamente à qualidade

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Módulo II – Marketing Mix O Preço • Estratégias de preço • A escolha de uma estratégia de marketing está dependente de várias considerações, tornando-se fundamental a previsão dos seus impactos • Na figura 2.8 – Estratégia de preço, estão representadas sete opções estratégicas com as razões que levam a optar por cada uma as consequências inerentes

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Módulo II – Marketing Mix O Preço • Estratégias de preço Figura 2.8 Estratégias de preço
OPÇÕES ESTRATÉGICAS RAZÕES CONSEQUÊNCIAS 1. Manter o preço e a qualidade A empresa desfruta de alta lealdade dos Menor participação de mercado. Menor renpercebida. Adoptar o proces- consumidores. Existe disposição para perder tabilidade. so selectivo dos consumidores. os menos rentáveis para a concorrência. 2. Aumentar o preço e a quali- Aumentar o preço para cobrir o aumento Menor participação de mercado. Rentabilidade percebida. dos custos. Melhorar a qualidade para jus- dade mantida. tificar um preço mais elevado. 3. Manter o preço e aumentar a qualidade percebida. É mais barato manter o preço e aumentar Menor participação de mercado. Redução a qualidade percebida. da rentabilidade a curto prazo. Aumento da rentabilidade a longo prazo. Manutenção da participação de mercado. Declínio da rentabilidade a curto prazo. Manutenção da rentabilidade a longo prazo. Manutenção da participação de mercado. Manutenção da margem. Redução da rentabilidade a curto prazo. Manutenção da participação de mercado. Manutenção da margem. Redução da rentabilidade a longo prazo. Menor participação de mercado. Manutenção da margem. Redução da rentabilidade a longo prazo.

4. Reduzir parcialmente o Conceder alguma redução do preço aos preço e aumentar a qualida- consumidores, mas aumentar o valor da de percebida. oferta. 5. Reduzir amplamente o preço Disciplinar e desencorajar a concorrência e diminuir a qualidade per- de preços. cebida. 6. Reduzir amplamente o preço Disciplinar e desencorajar a concorrência e diminuir a qualidade per- e manter a margem de lucro. cebida. 7. Manter o preço e reduzir a qualidade percebida. Reduzir as despesas de marketing para enfrentar o aumento dos custos.

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Módulo II – Marketing Mix

A Distribuição • A distribuição consiste na disponibilização do produto junto dos consumidores-alvo, sendo necessária a escolha de canais para a concretização desta finalidade • Os canais de distribuição são constituídos por um conjunto de empresas interdependentes envolvidas no processo de disponibilização de um produto ou serviço para uso ou consumo

FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

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Módulo II – Marketing Mix A Distribuição • Objectivos de distribuição • Os objectivos de distribuição dos vendedores, dos produtores e dos intermediários são diferentes • Para que os objectivos dos produtores e dos intermediários sejam atingidos, estes necessitam de cooperar para que a satisfação dos consumidores seja alcançada • Na fig. 2.9 é possível observar as relações entre os objectivos da distribuição e satisfação do consumidor

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Módulo II – Marketing Mix A Distribuição • Objectivos de distribuição Figura 2.9 Objectivos da distribuição e satisfação do consumidor
Objectivos dos vendedores nos canais de distribuição • Quota de mercado/segmento • Objectivo de lucratividade por segmento de mercado • Lealdade dos membros do canal • Lealdade do consumidor à marca Requisitos dos canais dos vendedores - auxilio requerido para atingir o canal de distribuição e os objectivos de marketing

Necessidades dos consumidores finais – requisitos de satisfação dos consumidores finais • Preço/valor • Conveniência • Disponibilidade • Escolha

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

• Factor de alta penetração • Níveis de serviço elevados • Largo alcance • Promoção • Inteligência de mercado • Desenvolvimento de mercado

Inventário

Requisitos dos distribuidores - compensação esperada pelos revendedores pelo suporte providenciado aos vendedores Satisfação do consumidor • Taxa satisfatória de rotação de stocks • Contribuição para a margem bruta e custos operacionais – Retorno sobre o investimento na área de vendas • Permissão para vendas promocionais • Exclusividade na distribuição • Fornecimento contínuo • Desenvolvimento de mercado • Crédito Programas de apoio ao revendedor

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Módulo II – Marketing Mix A Distribuição • Estratégias de Distribuição • O produtor quando não faz a distribuição directa escolher uma de três estratégias de distribuição a utilizar:
• Distribuição intensiva - para produtos em que o comportamento de compra está relacionado com hábitos e conveniência • Distribuição selectiva - utilizada por produtores de bens duráveis em relação aos quais o comportamento de compra se traduz na aquisição de um produto ou loja/local específico • Distribuição exclusiva - utilizada por empresas com um bom posicionamento no mercado ou por novas empresas

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Módulo II – Marketing Mix A Promoção • Plano de Publicidade • A publicidade é considerada o meio mais caro de captar potenciais clientes
FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

• O papel da publicidade é atrair a opinião do público, com a finalidade de influenciar potencialmente as atitudes dos consumidores • O primeiro passo a dar no planeamento da promoção é determinar a situação actual por forma a definir claramente onde é que se quer chegar
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Módulo II – Marketing Mix A Promoção • Plano de Publicidade • Objectivos da publicidade
• Com a publicidade, pretende-se obter resultados imediatos nas vendas, sendo o sucesso da campanha medido pela taxa de resposta. • Por vezes os resultados das campanhas podem reflectir-se apenas num momento posterior ao da sua realização • A publicidade gera potenciais interessados pelo que se deve estabelecer cuidadosamente os objectivos da campanha para não defraudar as expectativas dos consumidores

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Módulo II – Marketing Mix A Promoção • Plano de Publicidade • Objectivos da publicidade • Os objectivos da promoção podem ser de:
• Informação - quando a empresa pretende desenvolver a procura primária, alertando os consumidores para o benefício do produto • Persuasão – Quando a empresa pretende desenvolver a procura selectiva para uma determinada marca • Lembrança – Quando os produtos estão na fase de maturidade

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Módulo II – Marketing Mix A Promoção • Plano de Publicidade
De seguida são apresentados os conteúdos de cada tipo de objectivo

Figura 2.10. Objectivos da Publicidade
Informar • Comunicar ao mercado o seu produto novo • Sugerir novas utilizações para o produto • Informar o mercado de uma alteração no preço • Explicar o funcionamento do produto • Descrever os serviços disponíveis • Corrigir impressões erradas • Diminuir receios do consumidor • Desenvolver uma imagem da empresa Persuadir • Desenvolver preferência de marca • Encorajar a mudança para a sua marca • Mudar a percepção dos consumidores relativamente aos atributos do produto • Persuadir o consumidor a comprar nesse momento • Persuadir o comprador a receber a visita de um vendedor

Lembrar • Lembrar ao consumidor que pode necessitar brevemente do produto • Conservar a consistência da marca • Lembrar onde pode ser adquirido o produto • Manter o produto na mente do consumidor mesmo fora da época de compra

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Módulo II – Marketing Mix A Promoção • Plano de Promoção de Vendas • Objectivos de Promoção
• A promoção de vendas consiste num conjunto diversifi-

FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

cado de ferramentas de incentivo, a curto prazo, com a finalidade de estimular a compra mais rápida e/ou em maiores quantidades • Os objectivos de promoção derivam de objectivos mais amplos, estando estes dependentes dos objectivos de marketing mais básicos que foram desenvolvidos para o produto

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Módulo II – Marketing Mix A Promoção • Plano de Promoção de Vendas • Estratégias de Promoção
• O incremento das vendas junto do consumidor final pode ser incentivado através da utilização de algumas técnicas: • Amostras grátis • Cupões • Descontos pós-compra • Prémios • Concursos • Garantias do produto • Recompensas por preferência • Experimentação gratuita do produto • Pacotes de preços promocionais • Garantias do produto • Demonstração do produto nos pontos de venda

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Módulo II – Marketing Mix Exercícios: 1- Identifique um produto para cada uma das diferentes fases do ciclo de vida do produto. Indique, justificando, qual a estratégia que mais se adequa a cada um deles 2- Posicione na matriz BCG os produtos da sua empresa. Quais seriam as medidas necessárias, dado o posicionamento dos produtos? 3- Coloque os mesmos produtos no modelo de portfolio multifactorial da General Electric. Neste caso, que estratégias adoptaria?
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TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Módulo III Analise de Mercado

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Módulo III – Análise de Mercado

Objectivos: • Definir segmentação
FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

• Identificar os segmentos de mercado na prática • Saber aplicar os critérios de posicionamento • Aplicar as análises SWOT, PEST e cinco forças, num contexto real

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Módulo III – Análise de Mercado

Segmentação e Posicionamento • A segmentação consiste em identificar e agrupar grupos distintos de compradores • A selecção dos segmentos de mercado denomina-se de escolha de mercados-alvo • O posicionamento está relacionado com o acto de comunicar ao mercado os principais benefícios dos produtos

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Na figura 3.1 é possível verificar as três etapas Figura 3.1 – Etapas para a segmentação, definição do mercado alvo e posicionamento
TRANSPARÊNCIAS FORMADOR
Segmentação de mercado 1. Identificação das variáveis de segmentação e segmentação do mercado 2. Desenvolvimento de perfis dos segmentos resultantes Posicionamento de mercado 5. Identificação dos possíveis conceitos de posicionamento para cada segmento-alvo 6. Selecção, desenvolvimento e comunicação do conceito de posicionamento escolhido

Mercado alvo

3. Avaliação da atractividade de cada segmento 4. Selecção do(s) segmento(s)-alvo

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Segmentação • A segmentação permite à empresa a melhor alocação dos seus recursos • Na segmentação são identificados grupos homogéneos, constituídos por pessoas com necessidades, atitudes ou comportamentos semelhantes • A segmentação pode ser feita de três formas:
• Dividir o mercado em subgrupos com preferências ou necessidades comuns • Desenvolver uma oferta de produtos diferenciada capaz de atender a diferentes necessidades e preferências • Vender esses produtos diferenciados com elevada lucratividade

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Segmentação • Existem três padrões que permitem às empresas identificar os segmentos de preferência (fig. 3.2):
FORMADOR TRANSPARÊNCIAS
• Homogéneas, quando as preferências dos consumidores num mercado são semelhantes • Difusas, quando os consumidores variam as suas preferências gradualmente • Conglomeradas, quando existem segmentos de mercado naturais, isto é, um conglomerado de pessoas que revelam preferências distintas

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Segmentação Figura 3.2 – Padrões Básicos de Preferência de Mercado

(1) Preferências homogéneas

(2) Preferências difusas

(1) Preferências conglomeradas

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Segmentação • O processo de segmentação tem três etapas:
• Levantamento - São feitas entrevistas exploratórias a grupos específicos por forma a encontrar as motivações, atitudes e comportamentos do consumidor. • Análise – Realização de uma análise de dados factorial que permita eliminar variáveis correlacionadas. • Desenvolvimento de perfil - Desenvolvimento de um perfil para cada conglomerado em termos de atitudes distintas, hábitos demográficos, psicográficos e media.

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Segmentação • Para uma segmentação eficaz é importante verificarem-se 5 características:
• Mensurabilidade – Quantificação dos segmentos • Substancialidade - Saber se os segmentos possuem tamanho e rentabilidade suficiente • Acessibilidade - atingir e atender segmentos de forma eficiente • Diferenciabilidade - distinguir conceptualmente os segmentos • Operacionalidade - atender e atrair segmentos diferentes utilizando programas eficazes.

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Posicionamento • O posicionamento do produto ou da marca é uma actividade central do marketing estratégico.
FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

• O posicionamento tem como objectivo colocar as empresas, os produtos e/ou as marcas num lugar distinto e valorizado na mente dos compradores • A diferenciação consiste no desenvolvimento de um conjunto de diferenças significativas
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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Posicionamento • As diferenças devem ter em conta um determinado número de critérios, que estão relacionados com:
• Importância - compradores que valorizam substancialmente o benefício dado pela diferença • Distintividade - oferta da diferença de forma distintiva, quando os seus concorrentes não a oferecem. • Superioridade - A diferença é superior a outras formas de obtenção do mesmo benefício.

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Posicionamento • (continuação):
• Comunicabilidade - Os compradores vêem a diferença e a empresa consegue comunicá-la • Previsibilidade - Dificuldade da concorrência em copiar • Disponibilidade - Os compradores têm poder de compra que permite pagar essa diferença. • Rentabilidade - A introdução da diferença é rentável

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Posicionamento • As empresas devem evitar 4 erros de posicionamento:
• Subposicionamento - Os consumidores não têm nenhuma percepção especial em relação à marca. • Superposicionamento - A imagem dos consumidores em relação à marca é muito estreita. • Posicionamento confuso – Motivado pelos excessivos apelos da publicidade ou constante mudança de posicionamento • Posicionamento duvidoso - Os consumidores não acreditam na publicidade devido às características, o preço ou o fabricante

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Posicionamento • As empresas podem optar por 6 estratégias de posicionamento:
FORMADOR TRANSPARÊNCIAS
• Por atributo - Posicionamento a partir de um certo atributo • Por benefício - O produto promete um benefício • Por uso/aplicação - O produto é posicionado como o melhor para determinado fim • Por utilizador – O produto é posicionado para um grupo-alvo • Por concorrente - Sugere ser diferente ou melhor que a concorrência • Por preço/qualidade - O produto é posicionado como vale mais do que é cobrado

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Posicionamento • SWOT, é a sigla utilizada para identificar: • As forças (strengths) • As fraquezas (weaknesses) • As oportunidades (opportunities) • As ameaças (threats) -

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Posicionamento • A análise PEST, representa quatro factores, nomeadamente: • Político (political) • Económico (economic) • Social (social) • Tecnológico (technological) • O seu principal objectivo é o de examinar o impacto gerado pelos factores no ambiente negocial externo, e a forma como interagem
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TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Posicionamento • A análise PEST
Factores Político/Legais – Legislação de monopólios – Leis de protecção ambientais – Políticas fiscais – Legislação comercial – Legislação laboral – Estabilidade governamental Factores Económicos – Ciclos económicos – Tendências do PNB – Taxas de juro – Fornecimento de dinheiro – Inflação – Desemprego – Disponibilidades de dinheiro – Custo e disponibilidade de energia

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Posicionamento • A análise PEST
Factores Socioculturais Factores Tecnológicos – Gastos em pesquisa pelo Governo – Foco do Governo no desenvolvimento tecnológico – Novas descobertas/desenvolvimento – Velocidade de transferência tecnológica – Taxas de falta de utilidade

FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

– População demográfica – Distribuição do rendimento – Mobilidade social – Mudanças no estilo de vida – Atitudes perante o trabalho e lazer – Consumismo – Níveis de educação

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Módulo III – Análise de Mercado

Segmentação e Posicionamento • Análise da Concorrência • As cinco forças competitivas • As cinco forças competitivas (fig 3.4) servem para efectuar a análise do mercado em que a empresa se insere, analisando-a relativamente à concorrência

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Análise da Concorrência Figura 3.4 - Fontes de Vantagem Competitiva
Ameaça de novas entradas

TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

Poder negocial dos fornecedores

Rivalidade entre os concorrentes

Poder negocial dos clientes

Ameaça de produtos substitutos

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Análise da Concorrência • As cinco forças competitivas – Ameaça de novas entradas (As novas entradas podem conduzir a prejuízos para as empresas que já actuam no mercado) – Rivalidade existente entre concorrentes (tentativa por parte das empresas de obterem uma melhor posição relativamente às suas concorrentes)

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Módulo III – Análise de Mercado Segmentação e Posicionamento • Análise da Concorrência • (continuação): – Ameaça de produtos substitutos (encontra-se sempre patente e podendo mesmo comprometer empresas dentro do mesmo mercado) – Poder negocial dos fornecedores (os fornecedores possuem uma grande importância, pois podem fazer com que as empresas suas clientes vejam os lucros reduzidos) – Poder negocial dos clientes (Para ser ultrapassado, a empresa deve valer-se de um leque alargado de clientes)
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FORMADOR TRANSPARÊNCIAS

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Módulo III – Análise de Mercado

Exercícios: 1 - Comente a afirmação: “A segmentação é uma tarefa difícil e existem elementos diversos a considerar neste processo.” 2 - Quais os factores a considerar pela empresa quando esta se pretende posicionar?

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TRANSPARÊNCIAS FORMADOR

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Planeamento Estratégico para PME’s Coaching Estratégias de Serviço ao Cliente Gestão da Informação Gestão da Inovação Análise e Tratamento de Dados

Modelos Quantitativos de Suporte à Decisão Gestão Financeira

f p
Ministério da Segurança Social e do Trabalho Projecto co-financiado pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Português

Contabilidade e Fiscalidade para Empreendedores

10 Marketing Estratégico para PME’s
Gestão de Pessoas e Equipas Comércio Electrónico