Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Sede Lima SILABUS Estrategia Competitiva, Diseño y Modelación de Organización AD 4004

Maestro: Armando J. Espinosa de los Monteros Fuentes. Horario Programado: Jueves y Viernes: 18:00 a 22:30 hrs. Sábado: 9:00 a 13:30 Hrs. Contacto: Por e-mail: armandotrabajos@yahoo.com.mx; teléfono: (52) (722) 2-13-22-57

Este documento tiene como fin ayudarle a entender las políticas y reglamentos que serán aplicados en el presente curso, así como a conocer los objetivos, el temario, las lecturas, las tareas y el proyecto que deberá ser realizado para evaluarlo.

Objetivo General: El alumno será capaz de diseñar y modelar procesos de organización usando en forma eficiente la información y sus tecnologías para la toma de decisiones estratégicas y organizacionales; promover y enfatizar la honestidad, responsabilidad para la búsqueda de la innovación continua, y la generación de una cultura de trabajo hacia una conciencia clara de las necesidades del país y de sus regiones, así como en su desarrollo sustentable. Trabajar en ambiente de auto-aprendizaje y pensamiento crítico a través del trabajo colaborativo y el análisis, síntesis, y evaluación de procesos estratégicos y organizacionales.

Objetivos Específicos: 1) Conceptuales:    Contrastar estrategias deliberadas y emergentes y su relación con las estructuras y procesos organizacionales. Analizar el entorno de la organización y definir iniciativas estratégicas que busquen la ventaja competitiva. Conocer las condiciones complejas, dinámicas, y de reto involucradas en la toma de decisiones estratégicas y su relación con nuevas estructuras y procesos organizacionales.

2) Procedimentales:     Aplicar los roles, puntos de vista, y responsabilidades de la alta dirección en el proceso estratégico y organizacional. Elaborar análisis estructural de la industria y de la organización. Elaborar la dirección organizacional de una empresa. Diseñar estructuras y procesos organizacionales que apoyen o generen ventajas competitivas sostenibles de la empresa.

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Aplicar la experiencia laboral y profesional del estudiante, así como las técnicas analíticas aprendidas en los cursos introductorios y fundamentales de la maestría, en el proceso estratégico de las empresas.

3) Actitudinales:   Promover un pensamiento abierto relativo a la responsabilidad organizacional y social, así como asumir un comportamiento ético asociado al proceso estratégico y organizacional. Promover un cambio paradigmático en los alumnos sobre la concepción del mundo, enfatizando en un espíritu de colaboración, honestidad, y auto-liderazgo para competir internacionalmente en forma exitosa.  Practicar habilidades esenciales requeridas para una actuación eficaz en el desarrollo del proceso estratégico de la alta dirección.

Programa del Curso

Sesión 1: 12 de enero. Lecturas 1, 2, 3 y 4. Presentación. Temas: I) Planeación Estratégica. I.1) Estrategia. I.2) Alineación Estratégica. I.3) REATA: Reingeniería Estratégica de Alta Tecnología Aplicada: Un Modelo General de Planeación Estratégica. I.4) Sustitutos de la Planeación Estratégica. II) Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico. II.1) Motivadores. II.2) Responsabilidad en el Proceso Estratégico. III) Planeación Previa. III.1) Las Preguntas Básicas. III.2) El Equipo de Planeación. III.3) Las Sesiones de Planeación. Integración de los equipos de trabajo.

Sesión 2: 13 de enero. Lecturas 5, 6, 7 y 8. Temas: IV) Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios. IV.1) Introducción. IV.2) Definición de los Clientes y sus Requerimientos. IV.3) Definición de los Productos y Servicios. IV.4) Medición y Definición de Indicadores. Sílabus AD 4004. Dr. Armando J. Espinosa de los Monteros Fuentes. Enero - Febrero 2012 Página 2 de 15

V) Análisis Interno y Externo e Iniciativas Estratégicas. V.1) Introducción. V.2) Análisis Interno: Fuerzas y Debilidades. V.3) Análisis Interno y Externo: Oportunidades. V.4) Análisis Interno y Externo: Amenazas. V.5) Iniciativas Estratégicas.

Sesión 3: 14 de enero. Lecturas 9, 10, 11 y 12. Temas: VI) Establecimiento de la Dirección Organizacional. VI.1) Introducción. VI.2) Misión. VI.3) Visión y Propósito. VI.4) Valores. VI.5) Posición Competitiva. VII) Formulación e Implantación de la Estrategia: El Cuadro de Mando Integral. VII.1) Introducción. VII.2) El Cuadro de Mando Integral. Enviar por correo electrónico tarea 1 máximo el 17 de enero (Archivo “ligero”: no mas de 500 Ks adjunto de Power Point versión 2007 o menor).

Sesión 4:26 de enero. Entregar tarea 2 (NO ENVIARLA). Lecturas 13, 14, 15 y 16. Temas: VII) Formulación e Implantación de la Estrategia: El Cuadro de Mando Integral (BIS). VII.3) Las Cuatro Perspectivas. VII.4) El Mapa Estratégico. VII.5) Objetivos. VII.6) Las Iniciativas Estratégicas BIS. VII.7) Implantación del Cuadro de Mando Integral.

Sesión 5: 27 de enero. Lecturas 17, 18 y 19. Temas: VIII) Formulación e Implantación de la Estrategia: Las Organizaciones Centradas en Procesos. VIII.1) Introducción. VIII.2) La Componente Fundamental de la Reingeniería: Proceso. VIII.3) ¿Por qué Administrar con Base en Procesos es un Cambio Radical? VIII.4) El Caso para la Acción. VIII.5) La Construcción de la Nueva Estructura Organizacional. VIII.6) El Equipo de Procesos. Sílabus AD 4004. Dr. Armando J. Espinosa de los Monteros Fuentes. Enero - Febrero 2012 Página 3 de 15

VIII.7) Las Sesiones de Identificación y Definición de Procesos. VIII.8) El Modelo del Cliente. VIII.9) La Identificación de los Procesos y el Mapa de Alto Nivel. VIII.10) El Mapa de Primer Nivel. VIII.11) La Matriz de Alcance y Escala. VIII.12) El Mapa de Segundo Nivel: Los Procesos de Soporte.

Sesión 6: 28 de enero. Lecturas: 20 y 21. Temas: IX) Formulación e Implantación de la Estrategia: El Rediseño e Innovación en los Procesos. IX.1) Introducción. IX.2) Selección del Proceso por Rediseñar. IX.3) El Equipo de Rediseño y las Sesiones de Trabajo. IX.4) Las Bases del Rediseño. IX.5) Expectativas y Requerimientos del Cliente. IX.6) Rediseño del Proceso Completo: El Brown Paper. IX.7) Buscar lo que Duele en el Proceso. IX.8) Los Planes de Mejora y la Visión del Proceso. IX.9) El Plan Cero. IX.10) La Hoja en Blanco. IX.11) El Equipo de Implantación. Enviar por correo electrónico tarea 3 máximo el 31 de enero (Archivo “ligero”: Menos de 500 Ks adjunto de Power Point versión 2007 o anterior).

Sesión 7: 9 de febrero. Presentación del Avance del Proyecto Final: A través de una exposición ante el grupo y un documento impreso, presentar los siguientes aspectos de la organización “adoptada” que en el mejor de los casos ya exista, realizando una crítica y en su caso la
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adecuación de los mismos , haciendo énfasis en datos que permitan evitar especulaciones. Se espera
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una presentación en Power Point y un documento en Word (no imprimir la presentación de Power Point). I INTRODUCCIÓN A LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA: (VALOR 8 PUNTOS)

I.1.- Motivaciones: BREVE de cada miembro del equipo para ser directores de esa empresa (máximo media página por cada uno) (2). I.2.- Se tiene una planeación estratégica o no (En caso de que se tengan elementos, es necesario puntualizar en los aspectos siguientes del proyecto la forma en que se están adecuando, con base en lo visto en clase, o las razones para no hacerlo) (2). I.3.- La definición de clientes, productos y servicios de la organización (los productos y servicios en términos de las necesidades que atenderán) (2). Sílabus AD 4004. Dr. Armando J. Espinosa de los Monteros Fuentes. Enero - Febrero 2012 Página 4 de 15

I.4.- La matriz de requerimientos relacionados con el punto anterior. Ver punto III.4 “Posición Competitiva”. Ilustrar únicamente los dos requerimientos más importantes con solamente los siguientes elementos de las métricas: nombre, fórmula y frecuencia de medición (2). II ANÁLISIS FODA (VALOR 9 PUNTOS)

II.1.- El análisis del entorno tomando como base FODA en la estructura de la industria y factores adicionales haciendo una matriz donde se vea la relación entre los resultados de FODA y los elementos de la industria y los factores adicionales (4). II.2.- Definir las cinco iniciativas estratégicas más importantes relacionadas con el FODA (Establecer la primera parte del Pizarrón Estratégico para definir la relación entre FODA y las iniciativas definidas en esta parte) (3). II.3.- Realizar el análisis beneficio costo de la iniciativa más importante (2). III DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL (VALOR 9 PUNTOS) III.1.- La Visión o Propósito (2). III.2.- La Misión (2). III.3.- Los Valores (2). III.4.- La Posición Competitiva: definir dos cuadros estratégico de la empresa estableciendo las variables estratégicas donde se basa la competencia (deben estar los requerimientos definidos en I.5 “Matriz de Requerimientos”). Un cuadro debe mostrar el “actual” y el otro el futuro donde sea evidente como se conceptualiza la Posición competitiva. (3). IV EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (VALOR 30 PUNTOS) IV.1.- Establecer los temas estratégicos específicos de la organización y el tema general al que corresponde cada uno (4). IV.2.- Explicar la manera como cada tema está relacionado con la posición competitiva (III.4) estableciendo la manera como cada tema aborda el “Esquema de las Cuatro Acciones” (hacer las cuatro preguntas por ruta y contestarlas). (2) IV.3.- Definir los indicadores de la primera (más alta perspectiva) y gráficamente las relaciones entre ellos estableciendo un color diferente por cada tema (ruta). En esta perspectiva deben estar ilustrados TODOS los temas. (3) IV.4.- Definir operacionalmente los indicadores de la primera (más alta perspectiva) incluyendo TODOS los elementos de las métricas. (3) IV.5.- Definir “éxito” en términos de los objetivos a diciembre del 2012 de las métricas de la primera (más alta) perspectiva y explicar el porqué se considera un éxito (2). IV.6.- Establecer el “monto” con que cada ruta aporta al éxito definido en el inciso anterior (mostrar gráficamente y con colores por ruta como “cuadran” los objetivos a partir de los colores usados en IV.3). (3) Para una ruta: IV.7.- Ilustrarla gráficamente en términos de indicadores usando el color definido en IV.3 (4). IV.8.- Hacer la definición operacional de los indicadores de la ruta (perspectivas restantes) en términos de las métricas (elementos de las métricas EXCLUSIVAMENTE: nombre, fórmula y frecuencia de medición) (4). Sílabus AD 4004. Dr. Armando J. Espinosa de los Monteros Fuentes. Enero - Febrero 2012 Página 5 de 15

IV.9.- Describir gráficamente los objetivos de las métricas de la ruta elegida para el periodo: enero 2012 – diciembre 2012 (mensual o según sea el caso para la frecuencia de medición de la métrica) de tal forma que sea evidente la manera como so llega a los objetivos financieros “apalancando” el logro de las métricas inductoras (3). IV.10.- Establecer las iniciativas estratégicas necesarias para apuntalar la ruta estratégica elegida e ilustrar gráficamente con que indicador está relacionada la iniciativa (se debe analizar si en el mejor de los casos alguna de las definidas en FODA puede aportar algo). (2) V IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN (VALOR 20 PUNTOS): V.1.V.2.V.3.V.4.El Modelo del Cliente para cada cliente definido en (I.4) (5). La lista de los procesos de negocio (4). El Mapa de Alto Nivel (4). El Mapa de Primer Nivel: asegurarse que los procesos definidos aquí estén en (V.3) y viceversa, además aclarar por posición (toca directamente al cliente o no) los procesos de valor y los de ventaja (3). V.5.Definir las habilidades o conocimientos específicos que desarrollarán y compartirán los centros de excelencia (2). V.6.La matriz de alcance y escala asumiendo una estructura organizacional centrada en procesos (2). VI REDISEÑO E INNOVACIÓN DE UN PROCESO (VALOR 24 PUNTOS): VI.1.Un razonamiento para haber seleccionado el proceso por ser rediseñado (relación con III.4, y IV.2). El proceso seleccionado debe ser de negocio (1). VI.2.La definición de los inicios y fines del proceso por rediseñar (deben coincidir con lo descrito en V.2) (1). VI.3.VI.4.VI.5.El brown paper del proceso (5). La identificación del “dolor” dentro del proceso (2). El desarrollo de planes de mejora para eliminar el dolor del proceso definiendo todos los
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elementos de cada plan (al menos deben ser dos planes) (8). VI.6.El desarrollo de una visión en diagrama de flujo (definir la fecha de implantación de la misma de acuerdo con los planes de mejora) del proceso a través de la metodología de hoja en blanco donde se consideren, además de los planes de mejora, algunas ideas adicionales donde sea clara la innovación (asegurarse de tener un dueño del proceso claramente definido y cuyas responsabilidades, capacidades y poder de decisión sean evidentes) (5) En caso de no usar brown paper pues es un proceso nuevo (12) y VI.5 (como factores críticos) debe ser desarrollado después de VI.6 para que haya una base generada por los planes sobre la que sea factible construir la visión. VI.7.Definir el plan cero: asegurarse de cubrir los dos objetivos que tiene este plan (2).

Presentación por equipo con duración de 20 minutos y 20 minutos para preguntas y respuestas. Sesión 8: 8 de febrero. Lecturas 22, 23, y 24. Temas: Sílabus AD 4004. Dr. Armando J. Espinosa de los Monteros Fuentes. Enero - Febrero 2012 Página 6 de 15

X) Control Estratégico. X.1) Introducción. X.2) Aprendizaje Organizacional. X.3) Revisión del Cumplimiento de los Objetivos del Cuadro de Mando Integral. X.4) El Sistema de Costeo con Base en Actividades. X.4a) El Sistema de Costeo con Base en Actividades: Productos y Servicios. X.4a) El Sistema de Costeo con Base en Actividades: Clientes. X.4a) El Sistema de Costeo con Base en Actividades: Proveedores. X.5) Procedimiento para calcular el costo de un proceso a partir del costeo basado en actividades. Asesoría proyecto final. Sesión 9: 9 de febrero. Lecturas 25, 26 y 27. Temas: XI) Resultados Estratégicos. XI.1) Introducción. XI.2) Aprendizaje Estratégico. XI.3) Las Sesiones de Revisión de la Planeación. XI.4) Coherencia Estratégica. Asesoría proyecto final.

Envío de Proyectos Finales: máximo 19 de febrero. La fecha límite para entregar el proyecto en la sede adjuntando la impresión de las hojas de corrección al avance es el 21 de febrero.

Realizar las correcciones al avance especificando CLARAMENTE el punto que se está corrigiendo usando al menos una diapositiva por punto, esto es, no usar una misma diapositiva para abordar más de un punto siendo corregido (pueda haber más de una diapositiva por punto pero el siguiente empezará en una diapositiva diferente). (70 puntos) Cualquier error del avance no corregido se castiga con el doble del valor que se señala en dicho punto.
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Incluir a las correcciones del avance lo siguiente:

VII COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (VALOR 17 PUNTOS): VII.1.- Para el proceso rediseñado dar argumentos para definir estratégicamente cual es el objeto de costo más adecuado (uno solo). (2). VII.2.- Para el proceso actual elegir un conjunto de actividades relevante (donde se crea que existe el mayor ahorro dado el rediseño), establecer: i. ii. iii. iv. v. vi. El listado de actividades (1). Los recursos utilizados (1). El inductor de cada uno de los recursos (3). El costo para un objeto de costo estándar (definido en VII.1) (2). Definir los inductores de actividad para objetos de costo “no estándar” (2). Estimar los costos de los procesos de soporte y los costos de existencia del objeto de costo (2). Sílabus AD 4004. Dr. Armando J. Espinosa de los Monteros Fuentes. Enero - Febrero 2012 Página 7 de 15

vii.

Estimar el ahorro logrado con el rediseño en ese mismo conjunto de actividades (3)

VII.3.- Definir las iniciativas adicionales a las descritas en FODA y en el cuadro de mando integral relacionadas con la posición competitiva que se requieren llevar a cabo para disminuir el costo total de relación con los proveedores (para toda la empresa) (1). VIII COMPARTICIÓN DE GANANCIAS (6 PUNTOS). VIII.1.- Describir el esquema de compartición de ganancias para el proceso rediseñado (porcentajes para cada entidad interesada) (2). VIII.2.- Describir el esquema de bonos por el cumplimiento de los objetivos del cuadro de mando integral definiendo porcentajes de cumplimiento de objetivos para cada clasificación (Diciembre 2012) y periodo de sueldo base (2). VIII.3.- Asumiendo el mejor desempeño posible, realizar el cálculo de ingresos totales anuales para el dueño del proceso verificando y concluyendo si tiene sentido dados los salarios típicos en el mercado Peruano (2) IX PAPEL COMO DIRECTORES (7 PUNTOS). IX.1.Definir porque la organización les debería pagar sus honorarios como directores: i. ¿Qué hace la organización ahora que antes no hacía? (Lista específica de temas relacionados DIRECTAMENTE con el curso; entre más grande mejor) (2) ii. ¿Qué sabe la organización ahora que antes no sabía? (Lista específica de temas relacionados DIRECTAMENTE con el curso diferente a IX.1.i. Entre más grande mejor) (2) iii. ¿Qué saben y serían capaces de hacer Ustedes como directores que antes del curso no sabían? (Lista específica de temas relacionados DIRECTAMENTE con el curso diferente a IX.1.i y IX.1.ii. Entre más grande mejor) (3)

Entrega de Calificaciones: 22 de febrero: Necesario enviar correo ese día solicitando la calificación a armandotrabajos@yahoo.com.mx; asunto “calificación ECDMO alumno: nombre usado en clase”. No hay solicitud de revisión con el maestro (las solicitudes de revisión deben ser dirigidas al personal de maestría de la Sede). Calificación Final

Los porcentajes de los diferentes rubros son los siguientes: Lecturas (27): Participación (9): Tareas (3): Avance del proyecto final Proyecto Final 20 % 10 % 10% 20 % 40 %

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Aspectos que se Consideran en la Calificación Lecturas: serán revisadas oralmente durante la clase . Las únicas personas que pueden obtener
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crédito por una lectura son aquéllas que se encuentren en el salón cuando la revisión se esté llevando a cabo. No son válidos los reportes escritos ni ningún tipo de revisión que no sea la establecida pues el valor que tienen las lecturas es por la discusión que se realiza teniéndolas como
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marco de referencia .
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La revisión se hará de la siguiente forma: se pide a todos los alumnos que cierren las lecturas y que aquellas personas que no leyeron que se identifiquen, después se elige al azar a cuatro personas diferentes entre las que si leyeron para que contesten las siguientes preguntas y relaten: a) ¿Qué aprendiste? b) ¿Qué te llamó la atención? c) Describir un punto relacionados con algún otro tema visto en clase (tema específico). d) Describir un punto relacionado con alguna otra materia de la maestría (¿de acuerdo o no con lo afirmado en la otra materia?). Leer significa tener la capacidad de contestar las cuatro preguntas anteriores, dar detalles sobre casos específicos y debatir sobre las conclusiones de la lectura. Al final se pide a los alumnos que fueron elegidos escriban su conclusión en 20 palabras o menos sobre el pizarrón y debatan con el resto para llegar a un consenso sobre cual es la conclusión más importante de la lectura.
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Si se descubre que alguien no leyó y no lo señaló al inicio, el alumno perderá el porcentaje

respectivo de lecturas. El porcentaje mínimo de lecturas que se requiere para tener crédito es del 70%, esto es, si alguien lee menos del 70 % de las lecturas perderá TODO el crédito por este rubro
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Participación: se medirá la participación de la manera más objetiva posible: cuando un alumno participe con un comentario de "buena calidad" o una excelente respuesta, le será reconocida la participación que será anotada al final de la clase. Es posible tener solamente una participación por clase. Nota que en la clase se premia la calidad de las participaciones y no la cantidad de las
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mismas. Tareas: deben ser enviadas por correo electrónico en formato power point o entregadas al inicio de
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la sesión para las que fueron solicitadas impresas en papel (en caso de enviar estas tareas no se calificarán). Para el caso de tareas entregadas no imprimir portada, solamente incluir el nombre de quien la realiza en la parte superior de la primera hoja. Son individuales y cualquier copia en las mismas tendrá como resultado la pérdida del porcentaje de tareas. El castigo es aplicado a todos los involucrados sin importar quien realizó y quien copió la tarea. Proyecto final y avance del mismo: se deberá “adoptar” una compañía con el supuesto de que son los directores de la empresa. En el programa de sesiones está definido lo que se requiere incluir en el reporte tanto del avance como del proyecto final. Se presentará un avance con el objetivo de tener una idea más clara de lo que se espera del proyecto final. Cada punto del avance y del proyecto final deberá ser identificado claramente de tal modo que sea fácil para quien lo está leyendo saber Sílabus AD 4004. Dr. Armando J. Espinosa de los Monteros Fuentes. Enero - Febrero 2012 Página 9 de 15

donde empieza o donde termina cada inciso y cada sub-inciso. Este proyecto se aconseja sea elaborado en equipo. Habrá 4 equipos (el número de integrantes en los diferentes equipos debe estar balanceado).

Cuatro Reglas Importantes 1. Asistencia: recuérdese que no existe el concepto de falta justificada por lo que la razón de inasistencia no se considera para el conteo de las faltas. El límite es dos faltas en las 9 sesiones. 2. Puntualidad: un alumnos puede entrar a la hora que llegue, el problema es que muy probablemente perderá lecturas y si llega después de terminado el descanso no se le considerará participación. 3. 4. La única computadora que puede estar encendida es aquella que esté presentando. Todos los correos electrónicos relacionados con los proyectos DEBEN tener copia a todos los integrantes del equipo.

Texto REATA: Reingeniería Estratégica de Alta Tecnología Aplicada Segunda Edición. Armando J. Espinosa de los Monteros Fuentes. Ed. Lagares (2006). Información adicional www.reata-ocp.blogspot.com (Es necesario que se aseguren hasta un día antes de las lecturas de los complementos del blogg que han leído la versión más reciente de dicho complemento). Libros de consulta: Faster, Cheaper, Better: Michael Hammer y Lisa W. Hershman. Crown Business (2010) (FChB) La Estrategia del Océano Azul: W. C. Kim y Renée Mauborgne. Norma (2008). (EOA) Alignment. R. Kaplan y David Norton. HBSP. 2006. (A). Activity-Based Cost Management. Gary Cokins. 2001. Wiley. (ABC/M) The Agenda. M. Hammer. Crown Business. 2001 (LA). Company Analysis. P. Jenster y D. Hussey. Wiley. 2001. (CA) The Strategy Focused Organization. R. Kaplan y David Norton. HBSP. 2001. (SFO). Cost and Effect. R. Kaplan. HBSP. 1998. (CE) Planeación Estratégica Aplicada. L Goodstein, T. Nolan; W Pfeiffer. McGraw Hill. 1998. (PEA). Reingeniería en la Gerencia. James Champi. GRUPO EDITORIAL NORMA. 1995 (R Ge) The Balanced Scorecard. R. Kaplan y D. Norton. HBSP. 1995. (BSC).

Síntesis Curricular Armando Jesús Espinosa de los Monteros Fuentes (Ver contraportada del texto)

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Lecturas Lectura 1: Páginas: 3 – 22 del Capitulo 1: Introducción a la Planeación Estratégica Aplicada del libro PEA. (Antes de la sección “Formulación de la Misión”). Participación: ¿Cuál es la conclusión más importante de la lectura? (Esta pregunta es válida para todas las lecturas y será la fuente de debate). En lo relacionado a las decisiones cotidianas, ¿cuál es el objetivo fundamental de la planeación estratégica? ¿Cuál es la ventaja de definir los valores de la manera como lo hace MARS (cinco principios) sobre usar exclusivamente una palabra? Lectura 2: Capítulo I del texto y material adicional del blogg. Participación: Diferencias entre REATA y el modelo presentado en el libro PEA. ¿En qué no está de acuerdo con el autor? (Esta pregunta de participación es válida para todas las lecturas del texto). ¿Qué añade el material adicional del blogg? (Esta pregunta de participación es válida para todas las lecturas del texto) Lectura 3: Capítulo II del texto y material adicional del blogg. Visitar la página www.aflcio.org/corporatewatch/paywatch y narrar la historia de “coherencia” de una organización cercana a ti. Lectura 4: Capítulo III del texto y material adicional del blogg. Lectura 5: Capítulo 2: Run your Business for your Customers, del libro (LA). ¿Qué significa tener “enfoque en el cliente”? ¿Qué hacen las empresas que pretende ser “enfoque en el cliente” y no lo es? ¿Cuál es el reto de la primera receta para ETDBW (presentar una cara única para el cliente)? ¿Qué implica la segunda receta para ETDBW (segmenta las operaciones por características del cliente) respecto a la segmentación de los clientes? ¿Por qué las organizaciones miden lo que es fácil y no lo importante? (respuesta específica) Lectura 6: Capítulo IV del texto y material adicional del blogg. Lectura 7: Introducción del libro (CA). Participación: Una vez vistos las diferentes formas de hacer el análisis, ¿cuál es el objetivo de realizarlo? Lectura 8: Capítulo V del texto y material adicional del blogg. Lectura 9: Capítulo VI del texto y material adicional del blogg. Lectura 10: Páginas 2,3,4, 27 a 38 (El Cuadro Estratégico y el Esquema de las Cuatro Acciones) y 82 a 85 del libro EOA. Participación:

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¿Cuál es la implicación de lo afirmado por los autores: “Y la vía para llegar a los océanos azules tampoco es a través de investigaciones de mercado exhaustivas”, para poder innovar? (después de aplicar el esquema de las cuatro acciones). ¿Cuáles fueron las nuevas variables que [yellow tail] explotó para crear su océano azul? Datos del 2011 (exclusivamente) que actualicen los casos presentados (información relacionada con lo presentado): Cirque du Soleil, Casella Wines, CEMEX, Pfizer y Starbucks (incluir fuente). Lectura 11: Capitulo 1: Measurement and Management in the Information Age, del libro BSC. Participación: ¿Qué necesito tener en términos de REATA antes de hacer un Balanced Scorecard? Es evidente de que algunos esfuerzos de mejora en las organizaciones han fracasado. ¿De qué manera puede ayudar el Balanced Scorecard a que esto no suceda? ¿De qué manera se crea “valor futuro” para una organización en la “era de la información”? ¿Qué lenguaje usa el Balanced Socrecard para traducir la estrategia de la compañía a una manera más precisa de comunicación en términos de REATA? ¿Cuál es el supuesto sobre el que se basa el Balanced Scorecard respecto a la relación entre las diferentes perspectivas? ¿En qué me ayuda el BSC en lograr una ventaja competitiva? ¿De qué maneras un individuo perteneciente a una organización que usa el BSC “modifica” su comportamiento? De la aplicación del BSC, ¿cuál es el aspecto más importante? Lectura 12: Páginas 1 a 10 (antes de “The Alignment Sequence”) del libro A. ¿Cuál sería un buen sinónimo usado generalmente en el argot de los negocios para “alignment” (alineación)? En una corporación, ¿dónde cae la responsabilidad de crear sinergia entre las diferentes unidades de negocio? ¿Qué es estrategia corporativa (respuesta general y corta)? Dar un ejemplo específico (empresa y práctica) de “propuesta de creación de valor en la empresa” desde cualquiera de las cuatro perspectivas (mencionar la perspectiva). Lectura 13: Capítulo 3: Bulding Strategy Maps, del libro SFO. En términos del método científico ¿qué es un mapa estratégico? ¿Cuáles son las cuatro categorías donde caen los temas estratégicos? ¿En que categoría cae cada ruta estratégica de la figura 3.1 y en qué perspectiva se apalanca? ¿Cuál era el indicador (nombre), cuál la métrica (nombre y fórmula) de éxito de CIGNA y cuáles los objetivos a lo largo del tiempo? ¿Con qué reducción de la métrica va a contribuir cada ruta? ¿Cuál sería el riesgo para “Store 24” de enfocarse en el tema de productividad? (que generalmente da resultados más rápido que el de crecimiento). ¿Cuál es la mayor limitante de los KPI (Key Performance Indicators) vs el BSC?

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Lectura 14: Capitulo VII del texto (exclusivamente secciones 7.1 a 7.5, páginas 75 a 103) y material adicional del blogg. Lectura 15: Páginas 123 a 130 del libro (SFO): Agrichem Manufacturing Industries: Managing Strategic Themes Over Time. ¿Cuál es la diferencia entre la colección de figuras 4-4 a 4.8 y la figura 4.9? Lectura 16: Páginas 101 a 109 (Integration Using Corporate Strategic Themes y Caso DuPont) del libro A. Participación: ¿Qué problemas permanecen en todas las formas de estructura cuando la organización es grande y tiene multi-productos y atiende varias regiones? En el Mapa Estratégico de DuPont EP (Figura 4-11), ¿qué está señalada como unidad de análisis? (ayuda: “coloreado” diferente). ¿Cuál es la variable más importante para que el énfasis esté en un tema o en otro? Lectura 17: Páginas 7 a 11 del libro (FChB). Participación: Narrar alguna historia similar a la de Bob que pase en tu organización. Narrar alguna historia similar a la del “sales rep que consiguió un nuevo cliente” que haya pasado en tu organización. Lectura 18: Capítulo VIII del texto y material adicional del blogg. Lectura 19: Capítulo 5: Casos Pertinentes: Cómo Resolvimos, del libro, (R Ge). Participación: ¿Qué le comunicó Lawrence a su personal como alternativa a aquellos que no adoptaran su visión? ¿Qué encontró Faire cuando pidió el flujo del proceso actual? Define el trabajo del “campeón (dueño) del proceso” ¿Cuál sería el problema que enfrentaría la compañía si las mejoras o cambios eran incrementales? En H. P. no todo fue cambio, ¿a qué se regresó? Lectura 20: Páginas 27 a 33 “The Principals of Design Processes” del libro FChB. Participación: Describa al equipo dueño del proceso. ¿Dónde se toman las decisiones y que implica esto? ¿Cuál es la diferencia más importante entre Progressive y el resto de las empresas de negocio cuando se analiza el proceso de reclamaciones? Ver en el blogg el caso de Progresive y compartir algún comentario de clientes. Lectura 21: Capítulo IX del texto y material adicional del blogg. Lectura 22. Páginas 79 a 84: Activity Based Costing: Introduction, del libro CE. Participación: ¿Cuál es la diferencia fundamental entre un sistema ABC y un sistema de costeo tradicional? Lectura 23. Capítulo I: Removing the Blindfold with ABC/M de ABC/M. Participación:

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¿Cuál es la palabra “prohibida” en costeo ABC (en español)? ¿Qué problemas tenemos al tratar de aplicar ABC en una empresa por funciones? ¿Qué implica la afirmación del autor: “Only by reassembling and aligning the work activity costs across the business proceses, such as process ECN’s (Engineering change notices) or open new customer accounts, can the end-to-end process costs been seen, measured, and eventually managed”? ¿Por qué ABC puede ser un sistema de información para la mejora de procesos? Describa la manera como el costeo tradicional puede influenciar en forma negativa la toma de decisiones. Lectura 24: Capítulo X del texto y material adicional del blogg. Lectura 25. Páginas 100 a 108 del Articulo: ¿Cómo implementar una nueva estrategia sin perturbar a su organización? (Hasta antes de Superar los silos en DuPont pues ya lo leyeron en la lectura 16). Harvard Business Review. Marzo 2006. (Español). Kaplan y Norton. Participación: El argumento central del articulo es: “Dados los costos y las dificultades que involucra encontrar maneras estructurales de generar valor, resulta razonable plantear la pregunta: ¿Es el cambio estructural la herramienta correcta para el trabajo?, ¿Cuál es la respuesta del autor? ¿A qué tipo de organización se refiere la lectura? Citar historia que conozcas de creación de valor del corporativo (específicamente con el listado dado en la lectura). Lectura 26: Capítulo XI del texto y material adicional del blogg. Lectura 27: Artículo: Como las Escuelas de Negocios Perdieron el Rumbo. Warren Bennis y James O´Toole. Harvard Business Review para América Latina. Mayo 2005. Participación: ¿Qué se hizo en este curso para “recuperar” el rumbo? ¿En qué seguimos perdidos?

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TAREAS Tarea 1: a. Definir el producto / servicio de MAPFRE (www.mapfreperu.com) en términos de las necesidades que atiende (asegúrate de no colocar el producto o servicio) (2). b. Establecer 4 indicadores importantes para la empresa: uno financiero, uno relacionado con clientes, uno relacionado con operaciones y otro con el personal (no incluir los ejemplos de clase, ni los del texto, ni el de la tarea 2) (2). c. Definir operacionalmente los cuatro indicadores en términos de métricas (incluir todos los elementos) (5). d. ¿Hay alguna relación entre los indicadores? (Si/No) Si la respuesta es afirmativa ilustrar la relación usando un diagrama de flujo donde las “cajas” sean los indicadores y la relación (causa - efecto) sean “flechas” (1). Tarea 2: a. Para la empresa de la tarea 1 es importante medir “lealtad de clientes” pues su posición competitiva está relacionada con lograr la lealtad de sus clientes. Definir al menos dos métricas (nombre) para medir este indicador (lealtad de clientes) diferentes a los de la tarea 1. Al menos una métrica debe ser medida a partir de la escala en una encuesta (3). b. Definir la fórmula para medir las métricas (asegurarse de que las métricas incluyan a TODOS los clientes) (2). c. Establecer el método de muestreo para la menos la métrica medida a través de la encuesta incluyendo el cálculo de un tamaño de muestra considerando, si es el caso, la corrección por población finita (2). d. e. Definir el resto de los elementos de las métricas. (2). Definir al menos dos iniciativas estratégicas (incluyendo responsable y fecha) que ayuden a convertir la posición competitiva en ventaja competitiva (1). Tarea 3: Realizar el modelo del cliente indicando el orden como se van dando las relaciones para una empresa que vende software y que tiene los siguientes clientes: Cliente que ordena por internet (se envía por ese medio) (2). Cliente que ordena por internet (se envía por mensajería) (1). Definir en un listado al menos 3 procesos de negocio (solamente mencionar inicios, finales y nombre) (3). Hacer un mapa de alto nivel para la empresa incluyendo al menos los 3 procesos de negocio del inciso anterior y 2 procesos de soporte que se deberían convertir en ventaja (4).

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