GERENCIA ESTRATEGICA
Compendio

INTRODUCCION

El presente documento es un compendio de textos: Gerencia Estratégica. Serna, Manual de planeación estratégica. Ogliastri; Planeación Estratégica de J. P. Sallevane; Gestión por proceso de Adarme; prácticas empresariales, monografías, experiencia universitaria y empresarial, presentado de tal manera que facilite la comprensión y el despliegue del pensamiento estratégico.

Esta estructurado en un capitulo inicial con una serie de conceptos como información indispensable para la comprensión del proceso de Gerencia estratégica.

Capitulo I. Conceptos Básicos

PLANEACION ESTRATEGICA
Definición: La Planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.

Este proceso consiste fundamentalmente en responder las siguientes preguntas:

a. ¿Dónde queremos ir?
b. ¿Dónde estamos Hoy?
c. ¿Adónde debemos ir?
d. ¿Adónde podemos ir?
e. ¿Adónde iremos?
f. ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?

La planeación estratégica así entendida tiene los siguientes componentes fundamentales

1. Los estrategas
2. El Direccionamiento
3. El Diagnóstico
4. Las opciones
5. La formulación estratégica
6. La auditoría estratégica
7. Los sistemas de Información

1. LOS ESTRATEGAS
Se definen como estrategas aquellas personas o funcionarios de la empresa (generalmente Miembros de la Junta Directiva, el presidente o gerente y los vicepresidentes) a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización.

También debe caber dentro del concepto de visión estratégica, que estrategas son todas aquellas personas de una organización que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización.

En tiempos de cambio, de competitividad, de turbulencia como los que enfrentan las compañías, en un mercado cada vez más globalizado, la calidad de su talento humano y su participación en los procesos decisorios consolidará sus ventajas competitivas.

GERENCIA ESTRATÉGICA - proceso

I
LOS ESTRATEGAS

II
PRINCIPIOS CORPORATIVOS

III
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

CULTURA
CORPORATIVA AUDITORIA EXTERNA AUDITORIA
INTERNA ANÁLISIS DE COMPETENCIA

ANÁLISIS DOFA ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD

IV
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

VISIÓN – MISION- OBJETIVOS GLOBALES

V
AREA
ESTRATÉGICA OPCIONES ESTRATÉGICAS
Análisis estratégico
Análisis vectorial
Análisis Portafolio
PEEA

VI
FORMULACION ESTRATÉGICA
Proyectos estratégicos
Estrategias
Planes Acción – Presupuestos

VII DIFUSION DEL PLAN
CULTURA ESTRATÉGICA

VIII
EJECUCION ESTRATÉGICA DEL PLAN

El proceso de Planeación estratégica deberá ser lo más participativo posible, de tal manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización.

La planeación estratégica más que un mecanismo para elaborar Planes, es un proceso que debe conducir a una manera de PENSAR ESTRATEGICA, a la creación de un sistema gerencial inspirado en una CULTURA ESTRATEGICA.

Por esto el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio; una gran capacidad analítica, debe ser un excelente comunicador, con dotes para el liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la empresa. Debe ser una persona respetuosa del ser humano, con capacidad de aceptación de los demás y respeto por sus logros. De igual manera conocer muy bien su trabajo para lograr ser respetado por lo que hace y no solo por el cargo que ocupa.

1.2 EL GERENTE
No hay Acción empresarial sin actores. Estos son los funcionarios que cotidianamente toman decisiones que afectan el futuro de la empresa, y al frente de ellos, el gerente general desempeña el papel de autor, compositor y director de orquesta de la Acción empresarial.

Como autor, el gerente general es responsable de la definición de los ejes estratégicos de la empresa, es decir, de la determinación de sus objetivos y los medios necesarios para lograrlos.

Como compositor, el Gerente General marca las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la empresa conforme a un plan, y organiza las tareas de los otros actores dentro de una estructura.

Como director de orquesta el gerente general coordina y controla el desarrollo de las operaciones según el plan y revisa la estrategia y las estructuras de la empresa en respuesta a imprevistos, que pueden ser externos a la empresa.

El gerente general es una persona cuya acción se encamina a modificar el medio, o las relaciones entre la empresa y sus entornos. En este sentido, es un político y un filósofo.

También podemos decir que el gerente general estratega es un empresario. No solo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente, sino que busca activamente las oportunidades. Es a esta agresividad a la que los anglosajones denominan entrepreneurship.

Entrepreneurship consiste en identificar y explorar las oportunidades. Oportunidades, no problemas. Mientras la administración trata los problemas, el entrepreneurship busca las oportunidades. El empresario (entrepreneur) asume riesgo sistemáticamente.

Mientras que el gerente financiero administra el dinero, que el gerente de mercadeo administra los productos y los mercados, y que el gerente de personal administra el talento humano, el gerente general administra el tiempo. El planea. Cabe anotar que esta última función no la ejercen todos, ya que es muy fácil encontrar gerente general incapaces de planear.

1.3 LA EMPRESA

Conjunto de recursos (Humanware, software, Hardware) que inter-actúan organizadamente con el propósito de obtener efectivamente bienes y/o servicios que satisfacen necesidades y generan utilidades y crecimiento para la empresa.

1.4. LAS REGLAS DE ORO DE UN GERENTE
Por: Charles knight
 No 1. Saber ordenar las prioridades
¨... Mi padre me decía pon atención a tu salud; sin ella tú no tienes nada. La familia viene en segundo lugar; los negocios, en tercero. Hay que reconocer y tomar conciencia de las dos primeras prioridades para poder atacar la tercera .¨
 No. 2. Jamas delegar lo esencial
Entre los problemas que se presenta hay que atacar personalmente los más difíciles. Aquí es donde se reconoce a un líder: toma las decisiones difíciles en lugar de dejar que las tome un subalterno o un comité.
 No. 3. Exigir Mucho
... de si mismo y de los otros. No transigir (convenir o ajustarse mediante concesiones recíprocas). Cuando un líder empieza a transigir y hacer compromisos, compromete toda la Compañía.
 No. 4. Actuar rápido
Reconocer el valor del tiempo. Es mejor hacer cualquier cosa aceptable que no hacer nada.
 No. 6. Comprometerse
Hay que comprometerse en la acción empresarial, convertirla en un objetivo personal, en lugar de considerar el trabajo como un simple empleo para ganarse un sueldo.
 No. 7. No ocuparse sino de lo posible
No perder el tiempo tratando de resolver problemas sin solución. Concentrarse en el campo de lo posible.
 No. 8. Saber perder.
Numerosas empresas ponen a sus funcionarios en situaciones donde no se permite ningún error. No se puede innovar sin aceptar de antemano perder ciertas jugadas y ganar otras.
 No. 9. Ser justo y decidido
Es la consecuencia de exigir mucho. No dejar que las emociones interfieran con una decisión necesaria, en materia de personal por ejemplo.
 No. 10. Gozar del Trabajo
¨ Usted no hará jamás nada si no le gusta hacerlo. A mi me gusta trabajar. Yo llego a la oficina alrededor de las 7:00 a.m.; los otros funcionarios lo saben y siguen el ejemplo. Espero que a ellos les guste tanto como a mi ¨.
Taller : como hacerse líder en cualquier situación.

2. EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico.
El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización.

2.1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por lo tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

Los principios de una corporación no son parte de la VISION, como tampoco de la MISION. En cambio son el soporte de la visión y la misión de la empresa, éstas deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la empresa.

Toda organización implícita o explícitamente tiene un conjunto de principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores. Por ello en un proceso de planeación estratégica, éstos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del proceso.

Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte muy importante de la cultura estratégica de una compañía.
Existen unos principios y valores en la sociedad y en los individuos, en los campos técnico, económico, estético, social, político y religioso. Estos son los que guían la dinámica de los hombres individualmente y de la sociedad.
A nivel empresarial, también tienen que existir y operacionalizarse en la práctica de tal manera que se convierta en parte integral del sistema de creencias y de la cultura de la empresa. El marco teórico según en cual una organización puede no solo definir sus principios corporativos, sino también establecer una escala de valores que luego soporten una cultura, la visión y la misión de la organización.

Valores: Los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción. Por ejemplo: los valores estéticos de un individuo pueden determinar su preferencia por una pintura, de las obras de Botero en vez de la ¨ Mona Lisa ¨. Es cuestión de criterio. Los valores administrativos guían al Gerente en la selección de un propósito, una visión, una misión, unas metas y unos objetivos para la firma. En últimas, los valores dictan la elección de la estrategia misma. Como lo vimos, los valores son creencias fundamentales acerca del negocio y de la gente que guía la estrategia fundamental.

Los valores de las personas se manifiestan en aquello a lo que le prestan atención. Por ejemplo, el valor operativo de Willian Marriot, consiste en ofrecer un servicio de alta calidad en los hoteles Marriott, se refleja en la gran atención que el le daba a esa tarea. Es bien sabido que Marriot leía toda comunicación que conllevará a una queja del cliente, y dedicaba mucho tiempo, energía y talento a asegurar que se cumplieran sus altos estándares de calidad. La calidad fue su primera prioridad y según criterio el factor más crítico para el éxito. A ningún otro aspecto de su negocio dedicó tanto tiempo y energía como a asegurar la calidad, caso similar sería el de Walt Disney, Carvajal, o el de importantes empresas latinoamericanas que han definido con claridad sus principios y valores.

Una característica clave de los valores administrativos es la perdurabilidad. Si bien suelen ser abstractos, vagos y difíciles de definir, los valores se manifiestan en las acciones que la gente emprende, en lo que piensa que es importante y en la forma en que distribuye su tiempo, su energía y sus habilidades.

Finalmente, los valores se establecen mediante la vigilancia y la atención constante a los más mínimos detalles. Las compañías deben definir una escala de valores que en su conjunto integren la filosofía de la organización.

Esta filosofia empresarial deberá ser el marco de referencia dentro del cual cada compañía examine los caminos para alcanzar sus objetivos y lograr un desempeño exitoso en el mercado.

MATRIZ AXIOLOGICA
La elaboración de una matriz axiológica corporativa puede ayudar y servir de guía para la formulación de esta escala de valores.

Para elaborar una matriz axiológica cada compañía en un ejercicio estratégico de la alta gerencia debe definir:

a. Los principios y valores corporativos. Es decir debe establecer cual es ese conjunto de valores alrededor de los cuales se constituirá la vida organizacional.
b. Debe identificar los grupos de interés o grupos de referencia de la empresa. Un grupo de interés o grupos de referencia son aquellas personas o instituciones con las cuales interactúa la organización en la operacionalización y logro de sus objetivos. Son grupos de referencia: el estado, la sociedad, los colaboradores, los proveedores, los clientes, etc. Con ellos la organización interactúa y por ende sus comportamientos y calidad de esta interacción debe estar regida por un principio corporativo. Por ejemplo

Grupo de Referencia Principios
Estado Pago oportuno de impuestos
Sociedad Responsabilidad social
Cliente Negocios transparentes
Colaborador Respeto – Participación
Accionista Rentabilidad Justa
Empresa Reglan claras – Honestidad
c. Una vez definidos los principios corporativos e identificados los grupos de interés debe procederse a la elaboración de la matriz en la cual se buscará horizontalmente identificar los valores que a cada uno de ellos compete.
d. Realizada la matriz, ésta servirá de base para la formulación de los principios corporativos.

Esta como se dijo será la base de la cultura corporativa y por ello deben ser divulgados y conocidos por toda la organización.

Taller: Defina los principios corporativos de su empresa.
Guía: Evaluar principios existentes en alguna empresa.
Referencia
Principios Sociedad estado familia Clientes Proveedores. Colaborador Accionistas
Respeto
Rentabilidad
Honestidad
Responsabilidad

2.2. VISIÓN CORPORATIVA

Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere lideres para su definición y para su cabal realización. Cuando Toyota escogió ser la empresa de automóviles más grande del mundo; cuando el Banco Ganadero se definió así mismo como un banco universal y Peldar trabaja para convertirse en Una Compañía de Clase Mundial, estaban estableciendo su Visión.
La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de unas estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien definido.

Elementos de una visión
A. Es formulada para los líderes de la organización..
B. Dimensión del tiempo.
C. Integradora.
D. Amplia y detallada.
E. Positiva y alentadora.
F. Debe ser realista posible. ¨ Una visión sin acción es una utopía” , “Una acción sin visión es un esfuerzo inútil ¨.
G. Debe ser consistente.
H. Debe ser difundida interna y externamente.

¿Cómo formular la Visión de su empresa, unidad estratégica o área?
1. ¿ Si todo tuviera éxito, como sería su empresa dentro de tres años ?
2. ¿qué logros de su área le gustaría recordar dentro de cinco años ?
3. ¿ Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad estratégica o área ?
4. ¿ qué avances tecnológicos podrían incorporarse ?
5. ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad estratégica o área dentro de 3 o 5 años ?
6. ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de 3 o 5 años ? Ejemplos de visión
La visión, la expresión amplia y suficiente de donde su empresa espera estar dentro de 3 o 5 años si todo resulta como está planeado. Dónde quiero ver a mi empresa dentro ,de 3 o 5 años.

Taller : Elaborar VISION

2.3 LA MISION

Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. En términos generales, la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas:

La misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. La misión no debe convertirse en pura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía. La misión de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos.
La misión es la formulación clara y explícita de los propósitos de la organización, los actores y logros que se espera alcanzar.

Taller: formular de la misión

2.4 OTRAS DEFINICIONES
"Haz lo que quieras, si puedes soportarlo indefinidamente"
. "toda organización tiene unos objetivos"
. "no hay estrategia posible sin objetivos"
. "no existen estrategias malas, solamente objetivos malos" Algunas veces se evita el escollo de la lógica para caer en aquel que consiste en emplear indistintamente palabras como finalidad, metas, objetivos, aun cuando sus acepciones son diferentes. Por otra parte, los autores no están de acuerdo en la definición de estos términos: lo que para unos es meta, para otros es objetivo. En el contexto de este documento, se adoptarán las definiciones siguientes:

OBJETIVOS GLOBALES. Resultados a largo plazo que una organización espera lograr para hacer real la misión y la visión de la empresa o área del negocio.

Objetivos. Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales: supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir, tres voluntades organizacionales, independientes de las voluntades de los dirigentes. Además tiene objetivos particulares que dependen de los deseos de los gerentes. Estos objetivos contingentes, implican metas cifradas.

Metas: Subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes. Ejemplo: si el objetivo es la obtención de utilidades, las metas de rentabilidad serán determinadas según diferentes tasas (rentabilidad de la inversión, de los activos, del patrimonio), etc. Mientras que la meta es una norma cuantitativa, el objetivo es a la vez cualitativo y cuantitativo.

Características de los objetivos:
1. Empezar con un verbo en infinitivo
2. Un atributo, o sea, una dimensión específica que lo define
2. Una escala de medida
3. Una norma o un umbral
4. Un horizonte temporal

Para ilustrar estos componentes, ayudemos a nuestro presidente ficticio a transformar su deseo de mejorar la rentabilidad de un objetivo real, imaginando cómo hubiera podido precisar los cuatro componentes:

Deseo: mejorar la rentabilidad

Objetivo:
1. Verbo: Mejorar
1. Atributo: rentabilidad
2. Escala de medida: tasa de rentabilidad del patrimonio
3. Umbral: 20% (se supone que en este sector industrial, el estándar o "norma" es inferior al umbral finado)
4. Horizonte: un año

Que los dirigentes de la empresa eviten revelar sus objetivos es, en resumidas cuentas, un reflejo de defensa bien natural. Sin embargo, a veces la situación es ambigua: Fijan realmente objetivos? si no, cómo manejan la empresa sin unos puntos de referencia y unos criterios de evaluación del camino por seguir? Sería posible dirigir sin objetivos?

PERSPECTIVA HISTORICA

La teoría clásica responde negativamente a esta última pregunta. para los economistas, la empresa tiene por objetivo fundamente maximizar las utilidades. Sin embargo, los autores han comenzado a criticar este punto de vista simplista. A. G. Papandréou 1952, sostiene que la empresa persigue en realidad varios objetivos a un mismo tiempo (utilidades, participación en el mercado, servicio, calidad. etc) y que estos objetivos son dictados en parte por las aspiraciones de los públicos de la compañía. Por público se entiende un grupo de influencia sobre la gerencia general, por ejemplo; el público de accionistas, el público de los empleados, el público de los clientes, etc. Como lo señala P. Kotler, el objetivo de la empresa es el de satisfacer a sus públicos y no solamente las necesidades de los consumidores como lo afirmaban las primeras obras de mercadeo.

Lo que se denomina DPO (dirección por objetivos) es también la DPR (dirección por restricciones). De hecho, no serviría para nada fijar objetivos en ausencia de restricciones.

En este sentido la cuestión de saber si la empresa tiene unos objetivos o si más bien satisface las restricciones, es puramente académica. Objetivos y restricciones van a la par: el objetivo de participación en el mercado va acompañado de una restricción de utilidad a corto plazo; el objetivo de utilidad a corto plazo estará limitado por una restricción de participación en el mercado.

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La palabra estrategia está de moda. En pocos años todas las acciones de las empresas y de los empresarios se han visto disfrazadas con el calificativo de estratégico: posicionamiento estratégico, planeación estratégica, inversión estratégica, etc. La empresa más pobre abunda en estrategias: estrategia de innovación, de personal, de mercadeo, de diversificación (estratégica!), etc.

Más allá del abuso del lenguaje, )cuál es la esencia de la noción de estrategia?

Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de acción obtenida por una buena economía de fuerzas. La lucha por la libertad de acción es la esencia de la estrategia.

Cada palabra es importante en la definición del general Beaufre. Apliquémosla al dominio de la empresa: alcanzar os objetivos a menor costo; la lucha por la capacidad de competencia es la esencia de la estrategia empresarial.

Una estrategia es positiva para la empresa, si a su término, dicha empresa se encuentra relativamente mejor respecto de su competencia que al comienzo. Una estrategia no es ni buena ni mala, es solamente mejor o peor que la de sus competidores. B.D. Henderson señala esta noción de relatividad de la estrategia, en la siguiente forma:

Una estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.

Los componentes de una estrategia empresarial son:

1. Los objetivos de la acción empresarial claramente definidos (atributos, escalas de medida, normas, horizonte temporal) 2. El plan de acción a nivel de la empresa total y a nivel de las divisiones.
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc) de la empresa.
4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.

La estrategia empresarial puede ser estudiada según diferentes puntos de vista:

- ")Cuál es la estrategia de la empresa X?" Esta preguntase puede responder por medio de la descripción de los componentes de la estrategia (planteamiento descriptivo).

-")Cómo fue elaborada la estrategia de la empresa x?" Esta interrogación puede contestarse mediante el estudio de los mecanismos que conducen a la formulación de una estrategia en el seno de la empresa (planteamiento organizacional).

- ")De qué información dispone la empresa X para formular una estrategia?" Para responder a esta pregunta se examinan las necesidades de información relacionadas con el proceso de elaboración de una estrategia (planteamiento informacional).

LA PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeación están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se pueda alcanzar uno o varios objetivos.

En una empresa existen varios niveles de planeación estratégica y estos dependen de su complejidad organizacional. En el caso de la pequeña o mediana empresa donde todas las decisiones son tomadas por el dueño, la planeación estratégica es sólo una expresión pomposa para designar la lógica que sigue el patrón en sus acciones. Se trata del caso extremo de la planeación estratégica reducida a un solo nivel. Sin embargo, en la mayoría de las empresas diversificada y organizadas según una estructura divisional, la planeación estratégica se establece a tres niveles:

1. A nivel de la empresa total (Vorporate planning)

Dónde invertir los recursos actuales de la empresa? De dónde se podrán obtener los recursos futuros? Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las utilidades?

La planeación estratégica a nivel de empresa total responde a estas preguntas fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa. Los capítulos siguientes examinarán en detalle las herramientas de análisis y de decisión que los dirigentes pueden utilizar en el desarrollo de la planeación estratégica a nivel de la empresa total, particularmente el análisis de portafolios y los métodos pospectivos de previsión.

2. A nivel de división (Business planning)

Una vez que se ha decidido en cuáles actividades debe la empresa invertir sus recursos, conviene determinar cómo se logrará el éxito en los sectores escogidos. Supongamos que una empresa decide invertir una parte de los recursos en la industria del calzado y para tal fin crea una división de calzado; esta última tendrá que determinar cuáles con las condiciones para alcanzar el éxito en ese sector. En técnicas distintas de las utilizadas a nivel de la planeación global; por ejemplo, análisis competitivo, método de segmentación del mercado y de diferenciación del producto.

3. A nivel funcional

Supongamos, en el caso de una estructura divisional, que el jefe de la división de calzado tiene a su cargo gerentes funcionales: gerente de mercadeo, gerente financiero, gerente de personal, de producción, de investigación, etc. Son ellos quienes al final se responsabilizarán de llevar a cabo el plan de estrategia elaborado.

Aunque el nivel funcional se presente como el tercer nivel de la planeación estratégica, corresponde al nivel crítico pues la mejor estrategia puede sucumbir a las peores políticas.

La planeación estratégica se ha introducido como un proceso. Esto significa que se trata de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas. Aunque los autores difieren en el detalle, están de acuerdo con la siguiente secuencia general:

Fijación de objetivos ---- elaboración del plan de estrategias ---- determinación del presupuesto), secuencia vulgarizada hace algunos años con la sigla PPBS (Planning, Programming, Budgeting System).

En efecto, cada etapa comienza por una entrada de información, digamos más bien "un deseo" emanado de la gerencia general y la decisión final no se toma hasta que las consecuencias de esta entrada sean analizadas a nivel de las divisiones y de las funciones.

Así, la planeación estratégica no es un dominio reservado a la gerencia general, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa.

Qué necesita el dirigente para planear la acción empresarial? Es desde este punto de vista como se aborda el proceso de planeación estratégica según un planteamiento informacional. De hecho, en ausencia de la información no hay estrategia posible, sino solamente un juego de azar. Ya hemos visto que el valor de una estrategia depende de la calidad de sus objetivos, pero también es cierto que la calidad de los objetivos depende de la calidad de la información que posee la empresa sobre sí misma, los recursos y sobre su medio ambiente.

Antes de elaborar una acción empresarial, conviene conocer el medio ambiente dentro del cual opera la empresa. Cuáles son sus oportunidades? A qué amenazas y restricciones se enfrenta? Lo que llamamos comúnmente una investigación de mercadeo, pero que en realidad corresponde, en un sentido más amplio, a un estudio del medio ambiente actual y futuro, es la base de todo esfuerzo de planeación estratégica. Cualquier error de apreciación de los factores del medio ambiente, cualquier dato erróneo sobre el mercado, sobre la competencia, el medio ambiente legal, social, etc., se traducirá necesariamente en una falla a nivel de la Acción empresarial. Se puede comprender fácilmente por qué las grandes empresas dedicas esfuerzos e inversiones a dotarse de refinados sistemas de información, preferiblemente más perfeccionados que los de la competencia. Una mejor información permite una mejor estrategia. Cuando se habla de información no se trata solamente de la información del medio ambiente externo de la empresa, sino también de su medio ambiente interno: Cuáles son sus fortalezas y sus debilidades? Es a partir de la confrontación de las fortalezas y debilidades de la empresa y de las oportunidades y restricciones del medio ambiente cuando se puede proponer un diagnóstico estratégico, es decir, una respuesta a las preguntas siguientes: )Dónde estamos? y )A dónde iremos? Cuando la empresa en consideración opera dentro de un sector evolutivo, la respuesta a la segunda pregunta es invariablemente pesimista.

Dotadas de un buen sistema de información, la gran mayoría de las empresas están en capacidad de efectuar un diagnóstico claro de su situación. Sin embargo, es el último paso el más difícil de dar : cómo pasar del diagnóstico a la prescripción de una acción curativa?

La información sobre los hechos no es suficiente. Es necesario que el dirigente posea una tecnología de administración, es decir, un conjunto de conceptos técnicos y herramientas que le peritan pasar de la reflexión a la elaboración de una acción consciente. Por estrategia se entiende juntamente: 1)un conjunto de conceptos, técnicas y herramientas que el dirigente debe conocer, so pena de revelar un atraso tecnológico (en punto de tecnología de administración) con respecto a su competencia, y 2) el proceso según el cual el dirigente utiliza este conjunto para elaborar la Acción empresarial.

SUPERVIVENCIA

"Toda organización económica tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de los dirigentes: supervivencia, crecimiento y utilidad"

Supervivencia, crecimiento, utilidad: tres palabras omnipresentes en el pensamiento de un gerente aunque por pudor sólo hable de las dos últimas.

La coyuntura económica fluctúa, los gerentes generales vienen y van, pero la empresa sigue enfrentada a esa trilogía. A veces, un objetivo adquiere predominio sobre los otros. Caricaturizando la situación, se podría decir que las utilidades fueron el objetivo principal de las empresas durante los años 50-60, y el crecimiento, durante los años 60-70, pero hoy en día, después de la crisis del petróleo inició la espiral inflación-recesión, un número creciente de empresas elabora planes en busca de la supervivencia.

Supervivencia, crecimiento, utilidad: estas tres palabras definen el marco de estudio de la política empresarial y el imperativo de la gerencia general: sobrevivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el futuro. La sutilidades forjan la clave de esta secuencia. A largo plazo, en una economía de tipo capitalista no hay supervivencia posible sin utilidades. En las páginas siguientes se demostrará que en una economía de mercado, el crecimiento y las utilidades van indisolublemente ligados.

Supervivencia, crecimiento, utilidad: a través del estudio de estos tres temas procuraremos diseñar un esquema global de la estrategia empresarial. En efecto, no se puede adquirir una visión de síntesis de la Acción empresarial, y de los actos de la gerencia general, sin hacer uso de las nociones de referencia globales, comunes a todas las empresas: supervivencia, crecimiento, utilidad. En ausencia de dirección o liderazgo, estos tres fines se convierten en objetivos organizacionales implícitos. Toda empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivencia) al asegurar una rentabilidad del capital (utilidad) y mediante el juego de la reinversión logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la esperanza de mayores utilidades para consolidar la supervivencia a largo plazo.

FACTORES DE LA SUPERVIVENCIA

La primera obligación del gerente de una empresa es la de asegurar la supervivencia de la organización de la cual es responsable.

El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de supervivencia amenazan la perennidad de la organización.

1. El producto

Una empresa que no se diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su único producto. Dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo, mientras que en ocasiones es corto. Una empresa puede vivir el tiempo que subsiste una moda (hula-hula, por ejemplo) o indefinidamente, en el caso de un producto de primera necesidad (leche, etc.). Lo anterior corresponde a dos casos extremos.

La vida útil de un producto depende de una combinación de factores difícilmente previsibles, tales como los efectos de sustitución, la evolución tecnológica, la moda, la reglamentación (precio, normas de seguridad), la innovación de la competencia, etc. En general, se puede afirmar que una empresa que dedica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se diversifica.

2. El mercado

Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa. Por un lado, un aumento súbito de la demanda atrae la competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de capital de trabajo (ver factores 4 y 5). Inversamente, un descenso repentino de la demanda bien sea coyuntural (recesión) o ligado a un cambio del gusto del consumidor (sustitución por otros productos, desaparición de las necesidades a las cuales repondría el producto), priva a la empresa de los ingresos indispensables para su supervivencia.

3. La tecnología

Un atraso o un avance tecnológico perjudican igualmente la supervivencia de la empresa. Es en los sectores de tecnología avanzada donde se encuentran a la vez los éxitos más brillantes y la tasa más alta de mortalidad de la empresas. Por cada innovador que alcanza el éxito, cuatro fracasan a causa del haber llegado al mercado muy temprano, cuando éste no estaba aún preparado para recibir el producto. Inversamente, no se puede recuperar una demora tecnológica en un sector intensivo en capital, pues requiere al mismo tiempo, de inversiones en investigación y desarrollo y en adquisición de equipos de producción. Por otra parte, si la tecnología deseable está protegida por una patente, puede ser más difícil para la empresa atrasada tener acceso a ella.

4. La competencia

Los costos de los factores varían de país a país. En determinado momento , los costos de los factores de producción favorecen a los productores de un país. Posteriormente, los productores de los otros países se vuelven competitivos como consecuencia de la evolución económica o monetaria. Mientras que los productores de la industria textil del Extremo Oriente casi no tenían competencia en los años 70, la devaluación del dólar, la fijación de cuotas de importación de productos provenientes del Japón, de Taiván, de Hong Kong, de Singapur y de Corea del Sur y el alza de los fletes marítimos, han contribuido recientemente a que la industria textil americana entre de nuevo en la competencia internacional. Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo permita. Además es preciso tener en cuenta toda la competencia: la competencia visible, es decir, la de los fabricantes de productos similares y la competencia invisible, esto es, la de quienes ofrecen productos sustitutivos.

5. El capital

Varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa.

- La subcapitalización que tiene como corolario el hiperendeudamiento, arrastra a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia activos fijos con deuda a corto plazo.
- La falta de capital de trabajo (que puede ser una consecuencia de la subcapitalización) amenaza la supervivencia de la empresa en los sectores en crecimiento. La empresa pierde terreno con respecto a la competencia, sus márgenes disminuyen, su problema de capital de trabajo se acentúa.
- El costo de capital *, si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad económica de la empresa incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad intrínseca superior al costo de capital. La inflación disminuye la rentabilidad al aumentar los costos. Los gobiernos tienden a combatir la inflación aumentando las tasas de interés, lo cual eleva el costo de capital. Así hemos visto que el período de inflación posterior a la crisis del petróleo de 1973 inició una serie de quiebras de empresas en todas las economías occidentales.

(*) Costo de capital: La empresa remunera los fondos puestos a su disposición (pasivo y patrimonio); remunera el patrimonio distribuyendo dividendos y la deuda pagando interés. El costo de capital de la empresa es el promedio ponderado del costo de la deuda y del patrimonio.

- La división del patrimonio entre accionistas con objetivos divergentes puede bloquear las decisiones de inversión. En esta forma las desavenencias entre los accionistas amenazan la supervivencia de la empresa en un medio ambiente dinámico.

6. El personal

Desde hace algunos años hemos sido testigos de verdaderos suicidios colectivos por parte del personal de empresas "en dificultad". Dicha dificultad proviene en parte del mismo personal, ya sea porque se opone a cualquier reforma o porque pide demasiado. En el primer caso, el personal rechaza sistemáticamente cualquier modificación del cargo, de las condiciones de trabajo o de status. En el segundo caso, sus exigencias en cuanto a las condiciones sociales y a salario son tales, que destruyen la viabilidad económica de la empresa. Tanto en el primer caso como en el segundo, la falta de discernimiento y el espíritu de obstrucción sistemática, en algunas ocasiones exacerbado por la pasión política, amenazan la supervivencia no sólo de la empresa sino del empleado que creía negociar un mejor contrato de trabajo.

A los seis factores de supervivencia enunciados anteriormente, conviene agregar la calidad de la estrategia y, en consecuencia, la del equipo dirigente. Amenazadas por todos lados, ciertas empresas lograr sobrevivir gracias a la imaginación y al ingenio de dirigentes malabaristas, maestros en el arte de la supervivencia. Por el contrario, en ausencia de problemas reales, algunos dirigentes torpes llegar a crearle tantos problemas a la empresa que hacer peligrar su supervivencia, confirmando así el adagio según el cual hay dos tipos de dirigentes: aquellos que resuelven más problemas de los que crean y aquellos que crean más problemas de los que resuelven.

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

Como lo hace notar J. Brilman en un libro dedicado a la recuperación de las empresas en peligro, "generalmente no existe una causa única de las dificultades de una empresa a menos de imputar éstas a la mala administración". El diagnóstico de mala administración nos hace pensar en la "mala sangre" a la cual nuestros ancestros atribuían todas sus enfermedades. Es igualmente superficial imputar las dificultades de una empresa a la mala organización, pues si es cierto que las dificultades ocasionan conflictos organizacionales, estos no son generalmente la causa sino el síntoma., se puede afirmar que cualquier dificultad proviene de una inadaptación del medio ambiente interno de la empresa a su medio ambiente externo. A menudo el problema se sitúa a nivel de la estrategia: la empresa no se ajusta a una modificación del medio ambiente externo; por ejemplo, desaprovecha una oportunidad del mercado o bien no percibe a tiempo una amenaza. Este problema de origen estratégico repercute primero sobre las estructuras y después sobre las personas. Se diagnostica entonces un "problema organizacional" y luego busca al "mal administrador" chivo expiatorio.

El gerente de la empresa consciente de esta reacción en cadena de las dificultades empresariales (modificación del medio ambiente ---- problema de estrategia ---- problema de estructura ---- problemas humanos), debe tratar de resolver rápidamente los problemas comenzando por el primer eslabón de la cadena, en lugar de pasar todo su tiempo procurando aliviar los síntomas del mal. Debe hacer un diagnóstico de los factores de supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de acción:

. Una acción de refuerzo
. Una acción de redespliegue*
. Una acción política

(*) El Diccionario de la Real Academia Española desconoce la palabra "redespliegue", usada en este libro en el sentido inglés redeployment o del francés redéploiement, palabras que describen el movimiento de un ejército que se repliega para luego volverse a desplegar en un terreno más ventajoso. En sentido figurativo, una empresa se redespliega en sectores estratégicos nuevos.

Mediante una acción de refuerzo en peligro busca atenuar las causas de sus debilidades; por medio del redespliegue hacia otros mercados o productos, intenta escapar de estas causas; y, en fin, ejerce presión política sobre los organismos profesionales y sobre sus públicos tratando de obtener una protección más o menos durable. Refuerzo, despliegue y acción política constituyen los tres pilares de la estrategia de supervivencia.

1. Refuerzo

Por qué se plantea el problema de la supervivencia de la empresa? Porque la empresa está debilitada en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Entonces, antes de emprender cualquier acción es necesario localizar la debilidad y remediarla.

Si el producto no se vende, examinemos si esto se debe al producto mismo, al mercado o a la competencia. Según el caso, se pueden prescribir varias acciones correctivas de refuerzo:

- mejora del producto
- análisis de valor, con el objeto de ofrecer al cliente una mejor relación calidad/precio
- ampliación de la gama para dar al cliente un mayor surtido
- campaña publicitaria
- control de los canales de distribución

Conviene ser cuidadoso en el diagnóstico, pues el hecho de que el producto no se venda, puede ser el resultado de una crisis coyuntual que afecta la economía del país; de una crisis estructural en el sector industrial o comercial de la empresa o verdaderamente de una crisis específica de dicha empresa.

Las estrategias de refuerzo son tanto más eficaces cuanto más específica es la crisis. En un sector industrial de tecnología avanzada, la tecnología misma puede plantear el problema de supervivencia de la empresa. La estrategia de refuerzo consiste en recuperar el atraso tecnológico, ya sea por medio de la adquisición tecnológica (concesión de licencia) o mediante la asociación (joint venture).

En un mercado de rápido crecimiento, las empresas y en particular las medianas y las pequeñas, corren el riesgo de ver su supervivencia amenazada por la subcapitalización. Una estrategia de refuerzo financiero se impone. Una inyección de deuda y de patrimonio nuevos permitirán a la empresa seguir el crecimiento del mercado.

Finalmente, si las peticiones del personal amenazan la supervivencia de la empresa, primero debe tratarse de asegurar la cooperación de los empleados en un esfuerzo colectivo de recuperación y protección del empleo. La actitud de los sindicatos y de los representantes del personal serán factores determinantes en este esfuerzo.

2. Redespliegue

Una estrategia de refuerzo puede ser suficiente para resolver el problema de supervivencia de una empresa que atraviesa una crisis específica. Sin embargo, la estrategia de refuerzo no es sino un paliativo para una empresa que se encuentra frente a una crisis estructural o coyuntural. En estos casos, la recuperación sólo se podrá lograr apoyándose en los tres pilares de la estrategia de supervivencia: refuerzo + despliegue + acción política. Frente a competidores más poderosos que ella, u operando en un mercado sin perspectivas, u ofreciendo una tecnología o un producto obsoletos, sin posibilidad de recurrir a nuevas fuentes de financiación o de pedir un esfuerzo suplementario al personal, la empresa debe buscar su salvación en la huída, es decir, desplegándose en un sector nuevo para que ella ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus recursos . Las políticas siguientes permiten a la empresa redistribuir sus recursos:

- Diferenciación del producto. Evidenciar una característica especial del producto, justificando un uso específico, mientras que la competencia ofrece productos no diferenciados.

Ejemplo: Johnson & Johnson vende a una clientela adulta un champú para bebés. La diferenciación se obtiene mediante la asociación de imágenes champú para cabellos finos, para cuero cabelludo frágil, producto suave.

El producto diferenciado se escapa -al menos en parte- de la competencia directa de los productos no diferenciados, creando su propio mercado.

- Segmentación del mercado. Búsqueda de un nicho, es decir, de un segmento más pequeño de clientes (mejor adaptado a los recursos de la empresa) a quienes se podrá servir mejor con un producto diferenciado, adaptado especialmente a las necesidades específicas de los clientes del segmento escogido.

Ejemplo: Desde 1978 Chysler ha ido vendiendo sus filiales en el extranjero con el fin de concentrarse en el mercado norteamericano, lo cual le ha permitido mejorar su posición competitiva en su nuevo mercado objetivo.

- Especialización. Combinación entre una política de diferenciación y una política de segmentación.

Ejemplo: American Motor ha seguido el mismo camino que Chysler especializándose además en vehículos utilitarios (jeeps). La venta de un bloque de acciones a la Renault evidencia igualmente una tentativa de redespliegue financiero.

- Diversificación. Búsqueda de productos o mercados nuevos para reemplazas los productos o mercados actuales decadentes.

Ejemplo: Paz del Río, principal siderúrgica colombiana, pasó a producir cemento, diversificando e integrando horizontamente para aprovechar un subproducto del proceso del hierro en la fabricación de cemento.

- Fórmulas asociativas. Los contratos de licencia, los acuerdos industriales y la franquicia, son algunas de las fórmulas asociativas que permiten a una empresa que posee un Know-how.

Ejemplo: Yoplait, primera marca mundial de yogurt, realizó su expansión internacional por medio de la franquicia (método original de distribución de un buen producto o de un buen servicio y no una solución de rescate de una empresa en dificultad que se declara "franquiciadora" sin haber comprobado la bondad de su fórmula). La SODIMA (sociedad francesa dueña de Yoplait) extrae todos sus recursos de la venta de franquicias. Yoplait ha efectuado un redespliegue de actividades, pasando de la venta de u producto a la venta de la marca. La decisión de franquiciar la marca fue tomada en razón de que la estructura cooperativa de la SODIMA no le permite encontrar el capital necesario para financiar directamente su expansión. En el sistema de franquicia son los franquiciadores quienes financian la mayor parte de la expansión.

Las fórmulas asociativas pueden ayudar al redespliegue de una empresa con un buen producto y un know-how original, pero demasiado subcapitalizada para financiar ella misma su crecimiento. En ningún caso las fórmulas asociativas servirán para sacar de apuros a una empresa con un producto malo o una mala posición en el mercado.

-Desarrollo internacional. Búsqueda de abastecimiento más barato o seguro y/o de mejores oportunidades de ventas en el exterior.

La compañía que se acantona en su país tiene un desarrollo limitado por el ciclo de vida del producto o por la estrechez del mercado.

Algunas veces se percibe el desarrollo internacional como la manifestación de una agresividad que da testimonio del perfecto estado de salud de una empresa, pero en realidad el desarrollo internacional puede ser también una operación de supervivencia:

. Cuando los costos de fabricación llegar a ser prohibitivos en el país de origen.

Ejemplo. Todos los productores de televisores norteamericanos implantaron fábricas de montaje en el Extremo Oriente, para disfrutar de menores costos de mano de obra y de mejor productividad.

. Cuando el mercado nacional es demasiado estrecho y no permite a la empresa operar en forma rentable.

Ejemplo. Muchas pequeñas empresas sudamericanas han aprovechado las disposiciones del Pacto Andino, para ampliar su mercado y lograr un umbral de rentabilidad que el solo mercado nacional no les habría permitido alcanzar.

. Cuando el producto entra en la fase de decadencia en el país de origen, mientras que la demanda es creciente en otros países.

Ejemplo. Las ventas de televisores blanco y negro disminuyen en los países desarrollados, mientras que crecen en varios países en vía de desarrollo.

Las políticas enunciadas anteriormente nos llevan a concluir que el mercadeo es la función clave del redespliegue. Será el redespliegue una especie de huída ciega ante las dificultades del presente? Tal vez si, pues cuando no se puede esperar nada de lo que queda atrás hay que salir adelante... es un problema de supervivencia.

La acción política constituye el tercer pilar de una estrategia de supervivencia. Por medio de las reivindicaciones y de las presiones de todo género a las cuales puede someter a los organismos profesionales, políticos, estatales y al público en general, una empresa puede lograr concesiones especiales y asegurar por un tiempo su supervivencia. La acción política por sí sola es un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad; sin embargo, combinada con medidas de refuerzo y de redespliegue, a veces permite ganar el tiempo necesario para pasar la etapa difícil antes de que los efectos del refuerzo y del redespliegue se hagan sentir. La acción política puede tomar las formas más diversas y, en ocasiones, permitir a dirigentes hasta entonces sin brillo, relucir demostrando una habilidad política insospechada. He aquí a título de ejemplo, algunos blancos capaces de reaccionar favorablemente a una presión política.

Las asociaciones profesionales. La razón de ser de las asociaciones profesionales consiste en la defensa de los intereses ya sea de un sector industrial, de un sector económico de una profesión o una orden. Jamás se ha realzado suficientemente la importancia para las empresas -en dificultad o no- de participar en dichas asociaciones. Por medio de una asociación, la empresa puede obtener una mejor información sobre su medio ambiente: estudios de mercado, estudios comparativos de los costos de los factores de producción, previsiones económicas, estudios sobre el desarrollo de la legislación que afecta a su sector. La mayoría de las asociaciones publica boletines informativos que contienen las licitaciones y los concursos de interés para sus miembros; facilita la formación de consorcios; ofrece programas de capacitación, asesorías, etc.

En fin, el gobierno suele consultar con las asociaciones antes de emitir una nueva legislación que pudiera afectar a ese sector. Una empresa en dificultades puede recurrir a los servicios de su asociación, considerando que ésta puede ejercer una presión mucho más fuerte que ella sobre los organismos municipales, regionales o nacionales de los cuales se requiere alguna ayuda. Además, ciertas asociaciones ponen a la disposición de sus miembros servicios de asesoría legal relacionados con problemas específicos del sector. En diversos países existen sindicatos patronales que han creado organismos separados, con el fin de ayudar a las empresas en dificultad en un determinado sector profesional. En general, las asociaciones profesionales amplifican la acción política de las empresas.

Los organismos de desarrollo económico regional. Las regiones se hacen competencia so solamente para atraer las implantaciones industriales, sino para impedir la salida o la quiebra de las empresas en funcionamiento. Así la mayoría de las regiones económicas han creado uno o más organismos cuyo objetivo parcial es el de ayudar a la reestructuración de las empresas en dificultad y a la defensa de sus intereses.

Los diputados y los mandatarios a todo nivel. La empresa -aun si está en dificultades- es un conjunto de electores. De su satisfacción depende a veces el futuro político del diputado de la región, del alcalde de la ciudad y, en general, de quienes buscan los votos de los empleados de la empresa. El dirigente hábil conoce el poder electoral de su empresa, y lo utiliza con discernimiento para conseguir subvenciones o exenciones fiscales, para impeler la probación de leyes o decretos favorables a sí mismos desfavorables a la competencia, para obtener licitaciones, para lograr modificaciones en la zonificación, etc., beneficios que en ciertas circunstancias son suficientes para salir de problemas. LA empresa tiene una fuerza política frecuentemente subestimada por el empresario a quien le repugna mendigar favores políticos. Ahora bien, )por qué ha de ser así cuando, inversamente, al político no le molesta "cazar" el voto del empresario...? Vale la pena anotar que los empresarios norteamericanos no tienen esa timidez y ejercen abiertamente una actividad política para la empresa en o que se denomina lobbying.

El público. Por medio de asociaciones profesionales, las empresas de un sector en dificultad pueden apelar directamente a los consumidores. Es así como regularmente aparecen en las vallas exhortaciones patrióticas al consumo local "no se ensucie las manos, no compre contrabando"; al ahorro "ahorre energía"; al boicoteo de los productos de la competencia, por lo general extranjera. finalmente, dos empresas competidoras pueden llevar el debate ante el público. En efecto, hace algunos años en los Estados Unidos apareció una publicidad para el día de la madre donde una niña ofrecía un chocolate poco apetitoso a su mamá, mientras que la leyenda aconsejaba al televidente "mejor... ofrécele flores". Una asociación profesional puede también conceder a sus miembros el uso de un sello de calidad y ejercer presión sobre el público para que éste no compre sino los productos que lleven dichos sello.

EL CASO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

Este capítulo ha tratado del problema de la supervivencia en forma general. Sin embargo, hay que reconocer que este problema surge ocasionalmente en la gran empresa, mientras que siempre está presente en la pequeña y la mediana empresa. Por lo común, la pequeña y la mediana empresa arrancan con un producto y un mercado. Ahora bien, el 80% de los productos nuevos fracasan y arrastran a las empresas que ataron a ellos su existencia.

La firma Dun & Bradstreet, que publica en Norteamérica datos sobre las causas de quiebra, atribuye la responsabilidad de ésta en un 65% o más a la incompetencia de la administración.

Será entonces la ya denunciada "mala administración" la primera causante del fracaso empresarial y la segunda, la falta de experiencia en el sector de actividad de la empresa. En consecuencia, la solución que se plantea a la pequeña y mediana empresa es la de no lanzarse al mercado hasta no haber acumulado experiencia.

En su obra reciente, Jen Robidoux trata de superar el diagnóstico simplista de "mala administración" para explicar las razones de la crisis de la pequeña y la mediana empresa. El hace resaltar que la mayoría de dichas empresas en crecimiento, tarde o temprano enfrentan una o varias de las siete crisis que se describen a continuación.

Entretejidas en las siete crisis de la pequeña y la mediana empresa, se encuentran las fallas relativas a uno o más factores de supervivencia adscritos al campo de acción del gerente general.

Cuando su entorno no las pone en peligro, la pequeña y la mediana empresa se estrellan contra las incoherencias de su ambiente interno: conflictos de personas, estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente. Cómo explicar, entonces, que algunas de esas empresas logren sobrevivir y aún prosperar?

De la misma forma en que se atribuyen los fracasos de la pequeña y la mediana empresa a la "mala administración", se podría responder a la pregunta anterior invocando la suerte. De hecho, no hay empresas exitosas a las cuales la fortuna no les haya sonreído en un momento crucial, ya sea por medio de un pedido, o de un préstamo, un descubrimiento tecnológico, etc. Sin embargo, una estrategia superior fue en muchos casos la razón del éxito o el complemento de la suerte. Una estrategia superior está fundada en:

- La creación de una oportunidad de mercado mediante la oferta de un servicio o de un producto nuevo.
- La búsqueda de una zona de no competencia, es decir, de un nicho en el cual la empresa pueda operar sin dilapidar sus recursos en guerras competitivas
- Una coherencia interna entre los recursos de la empresa y los objetivos de su estrategia
- La capacidad de la organización para adaptarse rápidamente a las modificaciones del medio ambiente, esto es, para revisar su estrategia.

Para quienes no creen en la suerte continua, no hay supervivencia posible sin estrategia superior.

EL ANALISIS ESTRATEGICO

Se puede resumir el enfoque estratégico, en tres preguntas fundamentales:

- Dónde estamos?
- A dónde queremos ir?
- Cómo llegar allá?

Las dos primeras preguntas requieren un análisis de la situación y de las opciones estratégicas. La tercera sugiere que debe tomarse una decisión. El análisis estratégico sirve de base a la decisión estratégica.

Dónde estamos? Tradicionalmente los empresarios contestan a esta pregunta favorita de los norteamericanos enunciando los productos o servicios que ofrece su empresa o definiendo el mercado en el cual operan. Estas coordinadas son insuficientes para delimitar la actividad empresarial con el fin de elaborar la planeación estratégica. La primera etapa del análisis será, desde luego, redefinir de manera operacional el campo de acción de la empresa. Este es el propósito de la segmentación estratégica.

Qué es un producto?
Un producto puede definirse en sentido estricto (ej. yogurt de melocotón) como una categoría de productos (ej. producto lácteo), según su utilización (ej. postre) o en relación con su sector industrial (ej. producto alimenticio). Cada una de estas definiciones corresponde a un punto de vista particular. La definición técnica del producto es un concepto útil u "operacional" desde el punto de vista de la producción: es imprescindible conocer los ingredientes del yogurt de melocotón, para empezar a fabricarlo. La más amplia definición "producto alimenticio" es útil al econocmista que estudia las tendencias del consumo familiar; desde el punto de vista del mercadeo, las definiciones operacionales son intermedias, ni demasiado estrictas ni demasiado amplias. Deben ubicar el producto o el servicio dentro del conjunto de alternativas de compra que percibe el consumidor. Este escoge entre diferentes sabores de yogurt y entre la compra de ese u otros productos lácteos u otros alimentos. Es así como desde el punto de vista del mercadeo, la definición operacional será aquella que haga relación a la competencia, es decir, a las alternativas de compra percibidas por el consumidor. En una economía de mercado, las nociones de producto y de competencia son inseparables: no puede definirse el producto desde el punto de vista comercial sin tener en cuenta la competencia. El avión no es técnicamente parecido al tren, pero el usuario puede escoger entre el tren y el avión en ciertas rutas. Por esto el tren compite con el avión.

COMO DESARROLLAR UN PLAN_?
COMO ELABORAR UN DIGNOSTICO ?
COMO PRESENTAR UN PLAN DE ACCION?

BIBLIOGRAFIA

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