A Gestão: Conceito, Funções, níveis

✓ Gestor: ALGUÉM QUE TRABALHE COM E ATRAVÉS DE OUTRAS PESSOAS, COORDENANDO AS SUAS ACTIVIDADES COM VISTA AO CUMPRIMENTO DE OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS.

Níveis de Gestão:

( Níveis verticais de Gestão / Níveis do Gestor

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Gestor de topo: é responsável pelo conjunto de organização, definindo os objectivos que afectam o conjunto de organização. A este gestor corresponde o nível institucional, onde a gestão se caracteriza fundamentalmente por uma forte componente estratégica (existe um envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir, geralmente com implicações a médio e longo prazo) e pela formulação de políticas gerais (definidas de forma genérica e respeitantes a toda a empresa).

Gestor intermédio: faz a ligação entre os outros dois níveis. A este gestor corresponde o nível intermédio. Neste nível, predomina uma componente táctica que se caracteriza pela movimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do gestor. Exemplo: Administrador, director, chefe de departamento.

Gestor de base: gere e coordena o trabalho das pessoas que estão directamente envolvidas com a produção de bens e serviços. Tem como principais funções a execução de rotinas e procedimentos. Ao gestor de base corresponde o nível operacional, caracterizado por uma forte componente técnica.

( Áreas funcionais da empresa / Níveis horizontais de Gestão - Produção, I & D, Marketing e Vendas, Finanças e Recursos Humanos.

✓ Gestão: É UM PROCESSO DE COORDENAÇÃO DAS ACTIVIDADES DE TRABALHO DE FORMA A SER ATINGIDA A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAIS.

● Eficiência: «doing things right» ( é a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e outputs produzidos. Assim, quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de factores produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável.

● Eficácia: «doing the right things» ( é a medida em que os produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. Isto é, quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia do gestor em causa.

( Um gestor pode conseguir ser eficiente sem ser eficaz e vice-versa.

Gestor eficaz sem atingir um elevado grau de eficiência: ( Por exemplo, consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais (quantidade e qualidade) mas fá-lo sem a melhor utilização dos recursos disponíveis.

Gestor eficiente sem atingir um elevado grau de eficácia: ( Por exemplo, se consegue produzir com a máxima combinação de utilização de recursos disponíveis, para aquela produção (a melhor relação recursos/produção) mas os desvios em relação aos objectivos finais são muito significativos.

Processos de Gestão / Funções de Gestão

( Resume-se à concepção do trabalho do gestor. É assim o conjunto de decisões que o gestor toma quando planeia, organiza, lidera e controla. Estas decisões são tomadas de maneira contínua.

A tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial, através do planeamento, organização, direcção e controlo de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos.

Planeamento: processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo. Para isso, têm que se definir objectivos e estabelecer estratégias (caminhos, vias) para atingi-los e desenvolver planos para integrar e coordenar as actividades da organização.
Organização: processo que consiste no estabelecimento de relações formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Há que determinar as tarefas que têm de ser feitas, por quem, quem reporta/responde a quem, fluxos de informação / comunicação, … afectar meios de vários departamentos.

Liderança: é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam. «Influenciar os outros para que façam aquilo que nós queremos que seja feito». Dirigir e motivar todos os envolvidos e lidar com todas as pessoas, ‘’envolvê.los’’, ‘’interessá-los’’.

Controlo: é o processo de comparação do actual desempenho da organização com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas. Há que monitorizar, acompanhar, seguir as actividades da empresa de modo a que sejam cumpridas conforme o planeado.

1 Henry Fayol:

Planeamento
Organização
3C’s: Coordenação, Comando e Controlo. (Liderança)

Como podemos ver na figura abaixo, a importância relativa das funções de gestão não é exactamente a mesma nos diversos níveis de gestão.

Papéis do Gestor ( Mintzberg )

( Foi ver o que milhares de gestores aos mais diversos níveis faziam.

Em substância / termos efectivos o gestor executava vários papéis em três categorias distintas:

1. Papéis de natureza interpessoal – relações entre pessoas

a. Símbolo (Figurativo): desempenhando funções cerimoniais e sociais como representante da organização.

b. Líder: interagindo com os subordinados, motivando-os e dirigindo-os.

c. Relação: estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o exterior da empresa.

2. Papéis de natureza informativos – colher / difundir informações

a. Monitor (Receptor): recebendo informações quer do interior quer do exterior da empresa.

b. Difusor (Disseminador): transmitindo aos outros membros da organização as informações adquiridas.

c. Porta-voz (Transmissor): informando, para o exterior, sobre os planos, políticas, acções e resultados.

3. Papéis de natureza decisional – tomar decisões

a. Empreendedor: desenvolvendo iniciativas de mudança com base na análise das oportunidades proporcionadas pelo ambiente.

b. Lida com perturbações (Solucionador de distúrbios): responsável pelas acções correctivas quando a organização enfrenta distúrbios significativos e inesperados.

c. Afecta recursos (Distribuidor de recursos): controlando a afectação das pessoas, dinheiro, equipamento e tempo, programando e aprovando as decisões respectivas.

d. Negociador: participando nas actividades de contratação e negociação.

Condições periféricas do trabalho do Gestor

( Conjunto de condições em que o trabalho do gestor é realizado.

O trabalho do gestor é um trabalho que exige uma grande capacidade para reagir rapidamente a todos os imprevistos que possam eventualmente aparecer no decorrer do desenvolvimento da empresa. A actividade do gestor é uma actividade fragmentada, pois este tem de assumir papéis de várias categorias (diversidade de tarefas). As tarefas realizadas pelo gestor são, na sua grande maioria, tarefas breves (com uma duração não superior a 9 minutos). O gestor tem de ter uma grande capacidade de comunicação, pois é ele que tem de interagir com os subordinados e não só (a capacidade de comunicação verbal é fulcral, pois este tipo de comunicação é mais directo e permite obter feedback de outrem mais rapidamente).

Capacidades de Gestão ( «Skills» )

Para que um gestor possa ser eficiente e eficaz, deve possuir e ir desenvolvendo certas aptidões essenciais (capacidades de gestão). Geralmente, consideram-se essenciais três tipos de aptidões:

● Aptidões / capacidades técnicas: capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto.

● Aptidões / capacidades humanas: capacidade de compreender, motivar e obter a adesão de outras pessoas. Tem a ver com a capacidade de relacionamento, de comunicação, de construção e orientação de equipas e de entender as atitudes e comportamentos dos outros.

● Aptidões / capacidades conceptuais: capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações concretas. Engloba a capacidade para ver a organização como um todo. Um gestor com capacidade conceptual apercebe-se da forma como as várias funções da empresa se complementam entre si, como a empresa se relaciona com o meio envolvente e como uma alteração numa parte da empresa pode afectar outra parte.

Observando a figura abaixo, podemos constatar que o grau de desenvolvimento destas três aptidões está relacionado com o nível de gestão em que o gestor se situa.

O

Organização como sistema aberto

Um sistema pode definir-se como um conjunto de elementos (partes ou órgãos componentes do sistema, isto é, subsistemas), dinamicamente inter-relacionados (desenvolvem uma rede de comunicação e relações) e que, desenvolvendo uma actividade ou função pretendem atingir um ou mais objectivos. O gestor deverá ver a empresa como um sistema aberto (é influenciado e reage ‘’dramaticamente’’ pelo meio envolvente’’), pois a empresa é como que um “ser vivo” e não uma “ilha”. Os sistemas abertos têm muitas entradas e saídas em relação ao ambiente, contrariamente aos sistemas fechados. A empresa depende e adapta-se ao meio. Neste sentido, a empresa tem de ter em conta o tecido económico e social com o qual interage, havendo uma interacção constante e permanente com o meio ambiente. Para poder funcionar, todo o sistema tem que apresentar inputs, outputs, processamento (transformação dos inputs), retroacção (informa se os objectivos estão ou não a ser cumpridos) e entropia. Entropia significa que o sistema tende à desintegração, desorganização e deterioração. Um sistema aberto apresenta 3 características: entropia negativa, diferenciação e sinergia.

A entropia negativa é a capacidade do sistema se auto-regenerar pela energia nova que recebe dos inputs e feedback do meio.

Diferenciação é a tendência de os sistemas se tornarem mais complexos, com mais unidades especializadas para lidarem com novos problemas ou elementos da envolvente (ex: exportação).

Sinergia significa que o todo é maior que a soma das partes (2 + 2 = 5). A empresa atinge maior eficácia na prossecução dos objectivos do que se cada parte operasse separadamente.

Componentes de um sistema aberto:

Meio envolvente

Inputs ( Processo de transformação ( Outputs
Matérias-primas Trabalho das pessoas Produtos e serviços
Rec. Humanos Funções de Gestão Result Econ. e Fin
Capital Métodos e Tecnologia Result Soc.. e Amb.
Tecnologia e informação Informação

( Feed-Back (retroalimentação) (

Os gestores devem: ( Coordenar as várias actividades do trabalho; ( Assegurar que as partes do sistema trabalham para o mesmo resultado; ( Reconhecer e compreender que factores do meio envolvente influenciam a organização; ( Constatar que uma decisão numa área da empresa influencia outras áreas da empresa. É necessário adoptar diferentes perspectivas e diferentes técnicas.

Perspectiva Contigencial / Situacional

«Cada caso é um caso: Há soluções (maneiras de gerir que são boas em determinadas circunstâncias e são desajustadas noutras». ( factores contingenciais

Eficiência Solução «Best way» Eficácia Universal

Factores Contingenciais ou Situacionais:

( Dimensão da organização ( pode ser pequena, média ou grande : tem de haver coordenação);

( Tecnologia: pode ser tecnologia de rotina (universais) ou tecnologias adaptadas, formatadas aos clientes («customized»);

( Incerteza do meio envolvente: o que funciona bem numa envolvente estável e previsível é desadequado quando a envolvente é incerta e turbulenta;

( Diferenças entre os indivíduos: os indivíduos são diferentes em termos de desejos, necessidades, autonomia, tolerância com ambiguidades, desenvolvimento pessoal, etc.

Porque falham os gestores?

( Problemas pessoais com outros;
( Incapacidade para estabelecer objectivos para a empresa / negócio;
( Incapacidade para construir e dirigir uma equipa de trabalho;
( Incapacidade de se desenvolver, de se adaptar, «aprender», «actualizar».

Cultura Organizacional

A liberdade de acção do gestor é influenciada não só pelo meio envolvente da organização, como também pela cultura organizacional.

✓ Cultura Organizaional: SISTEMA DE VALORES, SIGNIFICADOS, CRENÇAS PARTILHADAS PELOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO, QUE DETERMINAM, EM LONGA MEDIDA, O MODO COMO A EMPRESA ACTUA, COMO SE VÊ A SI PRÓPRIA E AOS OUTROS. ( « A maneira como fazemos aqui as coisas.»

Uma cultura é mais forte, quanto mais partilhados estiverem os valores pela organização.

Organização com culturas fortes: os valores chave são repartidos por todos os elementos da organização e influenciam a sua acção. Quando esses valores são aceites com entusiasmo pelas pessoas, mais forte é a cultura organizacional. Quando a cultura é forte, o gestor é mais condicionado. As fontes de cultura de uma empresa são: história, rituais (cerimónia), símbolos e linguagem.

A cultura organizacional afecta as decisões do gestor?

( Planeamento: - Nível de risco dos planos da empresa; - Execução dos planos pelos indivíduos ou pelas equipas; - Grau de monitorização do meio envolvente.

( Organização: - Nível de autonomia atribuída aos trabalhadores; - Execução das tarefas pelos indivíduos ou pelas equipas; - Grau de interacção entre os gestores de diferentes áreas.

( Liderança: - Envolvimento do gestor na melhoria da satisfação do trabalhador; - Estilos de gestão adequados; - Tolerância com o desacordo (mesmo construtivo).

( Controle: - Impor controle externo ou permitir / encorajar auto-controle; - Critérios de avaliação do desempenho; - Repercussões por motivo de ultrapassar os orçamentos.

O Triângulo da Cultural Organizacional (de Michel Godet)

1.Alma

2.Espírito 3.Corpo

1. Alma: Mobilização colectiva, encarnação. Projecto partilhado de valores.

2. Espírito: Antecipação, atitude reflexiva, vigília prospectiva dos factos do meio envolvente e da própria empresa.

3. Corpo: planos flexíveis, objectivos, acção, vontade.

Organizações Tradicionais e Novas Organizações

✓ Organização É UM CONJUNTO ESTRUTURADO DE PESSOAS PARA CUMPRIR UMA MISSÃO, UM OBJECTIVO ESPECÍFICO.

Organizações actuais ( desenvolver estruturas flexíveis, comunicações abertas. Reagem mais rapidamente às mudanças.

|Organização Tradicional |Nova Organização |
|Estável |Dinâmica |
|Inflexível / Rígida |Flexível |
|Focalizada no trabalho |Focalizada nas pessoas, competênci-as |
|Trabalho definido por ‘’categorias’’ |Trabalho definido por tarefas que têm de ser feitas |
|Orientação individual |Orientação para a equipa |
|Empregos permanentes |Empregos temporários |
|Orientação autoritária |Orientação para a motivação e envolvência |
|O gestor toma decisões |As pessoas participam nas decisões |
|Força de trabalho homogénea |Força de trabalho diversificada (heterogénea) |
|Relações Hierárquicas (comando) |Relações horizontais (laterais) |
|Trabalho e horário em local específico |Trabalho a qualquer hora e qualquer parte. |

O que é necessário na Gestão?

( Organizações de todo o tipo (lucrativas, não lucrativas);
( Organizações de várias dimensões (PME, Grandes empresas);
( Níveis Organizacionais (topo à base);
( Áreas funcionais: Marketing, Financeira, Produção, Recursos Humanos e I&D.

Recompensas em ser Gestor

( Construir ambiente favorável a outros; ( Possibilita oportunidades de desenvolvimento, de criatividade, realização pessoal; ( Ajuda outros a encontrar significado; ( Apoiar outros; ( Recebe reconhecimento, estatuto na organização, sociedade, etc; ( Compensações adequadas (salários, prémios, frindge benefits)

Constrangimentos do Gestor

Internos ( Cultura organizacional Externos ( Meio Envolvente (pode ser geral ou específico)

O meio envolvente é o conjunto de todos os elementos externos da empresa que são relevantes para a sua actuação e que terão influência nos seus resultados. Quanto maior for a alteração do meio envolvente da empresa, maior repercussão ira ter nos resultados e estes ficarão mais difíceis de prever. Perante o impacto do meio ambiente, a empresa deverá adaptar-se à nova realidade, tentar alterar os elementos do meio de modo a torná-los mais compatíveis com a organização e, se necessário, mudar de actividade. Existe ainda a necessidade de compreender, influenciar e antecipar a dinâmica do meio. É importante salientar a existência de uma relação de interdependência entre a empresa e o meio que a envolve: a empresa é influenciada pelas forças do ambiente que a rodeia sociedade geral, accionistas, concorrência, etc) , mas também afecta esse mesmo ambiente ( a força laboral, os clientes, fornecedores, sociedade, etc).

Teorias de Gestão:

I. Background Histórico

A teorização da gestão enquanto área de conhecimento antes de 1900 era insuficiente, como área de conhecimento autónomo quase que não existia. As principais referências encontram-se sobretudo em obras de economistas clássicos liberais. Por exemplo, Adam Smith defendeu a divisão do trabalho e sua especialização como “Riqueza das Nações”. Temos o exemplo da fábrica de alfinetes (a produtividade da empresa era maior quando os indivíduos tinham tarefas mais limitadas, ou seja, cada um construía uma parte do alfinete).

II. Teorias Pré-clássicas (meados do século XIX)

1 – Robert Owen (1771-1858)

Deve-se melhorar as condições de vida dos trabalhadores (habitação, higiene, segurança no trabalho, educação, etc...). Owen acreditava que o carácter do indivíduo era moldado pelas circunstâncias: um melhor contexto social leva a um melhor indivíduo. ( investimento nas condições de trabalho era um investimento inteligente: a produtividade aumenta a satisfação.

2 – Charles Babbage (1792-1871)

Este autor é o pai da calculadora mecânica e defendia a especialização (manual e intelectual) dos trabalhadores, bem como a repartição dos lucros por estes, com vista a incentivar a produtividade.

3 – Henry Towne (1844-1924)

Revelou a importância da gestão como ciência e apelou para o desenvolvimento dos princípios de gestão, apelando à necessidade de combinar competências no indivíduo (competências técnicas e de gestão).

III. Teorias Clássicas As teorias clássicas davam ênfase à procura de caminhos para gerir o trabalho e as organizações de forma mais eficiente, vendo o homem como uma máquina. Não obstante, abriram os caminhos na gestão.

( Escola científica de Gestão: aumentar a eficiência e a produtividade do trabalhador. Frederick Winslow Taylor ( concreto ( ligado ao trabalho fabril.

1 – Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Este autor fez o estudo de tempos e movimentos dos trabalhadores na actividade fabril para determinar o melhor modo de executar uma tarefa. Ou seja, fez o estudo científico de cada parte da tarefa com vista a desenvolver o melhor método (Best way) para desempenhá-la. Taylor constatou que: ( o aumento da produtividade conduzia a um aumento do desemprego; ( os sistemas de remuneração estavam desajustados; ( os métodos de trabalho eram ineficientes. Um dos aspectos importantes da sua teoria foi que fez a abordagem científica de cada elemento do trabalho individual, defendendo a selecção e treino rigoroso de cada operário pelo gestor, devendo este último cooperar com os trabalhadores na aprendizagem e realização de tais métodos. Devia ainda haver uma partilha de responsabilidades entre gestor e trabalhador na realização de tarefas. Taylor defendeu também a racionalização do trabalho, ou seja, o gestor devia controlar todos os movimentos do trabalhador. Para ele, os sistemas de remuneração estavam desadequados por isso, defendeu um sistema de salários estimulantes, isto é, quem mais trabalha mais recebe (prémios à tarefa, prémios à produtividade). Por fim, Taylor defendeu a estrutura funcional para a empresa e a divisão do trabalho e das responsabilidades, em que o gestor é responsável pelo planeamento e os trabalhadores responsáveis pela execução de tarefas.

Deste modo, os princípios de Taylor eram:

1. Estudo científico de cada parte da tarefa e desenvolvimento do melhor método para a executar (tempos, cronometragem).

2. Selecção e treino rigoroso dos operários, ensinando-lhes o método científico.

3. Cooperação entre a gestão e os trabalhadores e assegurar que eles utilizam o método científico.

4. Divisão do trabalho: os gestores pensam e definem o método de trabalho, os operários executam esse mesmo método.

A divisão do trabalho levou à criação de certas medidas:

1. Definição de padrões de desempenho (tempo médio de execução do trabalho);

2. Incentivo salarial a quem fosse além do padrão;

3. Princípio do controlo (supervisor);

4. Princípio da excepção ( preocupação apenas quando algo corre mal.

Tudo isto levou a um aumento salarial muito significativo, à redução da carga horária (de 12h/dia para 8h/dia) e à redução dos custos de fabrico dos bens. Porém, a divisão do trabalho causou algumas desvantagens que derivaram da super-especialização a que os operários estavam sujeitos: monotonia, stress, aborrecimento, doenças profissionais por estarem sempre a fazer as mesmas tarefas (tendinites), rotação de pessoal elevada e perda de qualidade dos produtos.

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Apesar de os conceitos de Taylor serem hoje encarados como pouco dignificantes do trabalho humano e ter sido atacado por ter desprezado o aspecto humano nas questões que estudava (questões laborais), a sua contribuição foi relevante, porque encorajou os gestores a terem em conta a natureza do trabalho e a melhor forma de gerir as pessoas e os recursos.

2 – Casal Gilbreth (seguidores de Taylor)

Fizeram o estudo de tempos e movimentos dos trabalhadores na execução de tarefas, para eliminar perdas de energia e tempo numa tarefa. Este estudo estava focalizado em dois elementos essenciais: na análise, isto é, decomposição do trabalho nas tarefas mais simples, e na síntese, que consistia na reconstituição do trabalho eliminando os gastos desnecessários). De facto, combinando e eliminando movimentos corporais e aumentando o número de tijolos assentes num dado período de tempo, os recursos necessários reduziam-se e os resultados aumentavam. Resultado: aumento da produtividade.

3– Henry Gantt (seguidores de Taylor)

O principal contributo deste autor para a gestão científica foi um gráfico que apresentava, num eixo, as relações entre o trabalho planeado e trabalho executado e noutro eixo o tempo decorrido. O gráfico de Gantt ainda hoje é utilizado como método para a calendarização do trabalho. Defendeu a calendarização da execução das tarefas segundo tempos planeados e tempos efectivos e um sistema de prémios de produtividade para trabalhadores e gestores.

( Escola Burocrática: aplicação de princípios racionais nas organizações. Max Webber ( reagir contra as normas de classe e aristocráticas dominantes e substituição por outras de base racional para assegurar eficiência.

1– Max Weber (1864-1920)

Para Max Weber, o termo burocracia não tem a carga negativa com a qual é associado actualmente, mas sim um significado técnico que identificava certas características da organização formal viradas para a racionalidade e eficiência. A ideia de burocracia defendida por Max Weber conduziria a um tratamento equitativo de todos os empregados, uma vez que a cada um eram atribuídas áreas específicas de actuação e responsabilidade na base da sua competência e capacidades. Max Weber revelou a necessidade da organização trabalhar de forma mais racional do que na base de arbitrariedades dos proprietários e gestores.

Os princípios de Max Weber eram:

1 – Divisão / Especialização do Trabalho: simples, bem definidas, competência, expectativas.

2 – Formalização de regras e procedimentos: escritas, facilitam a coordenação e asseguram a uniformidade.

3 – Impessoalidade: independentemente da situação pessoal.

4 – Autoridade / hierarquia: hierarquia com uma clara cadeia de comando e muitos níveis; quem reporta a quem; permite regimento das acções.

5 – Orientação / Carreira profissional: gestores são profissionais e não são proprietários das unidades que gerem; carreira baseada no mérito, no desempenho.

6 – Selecção e recrutamento: as pessoas são recrutadas na base das qualificações técnicas (quem é competente?).

Neste contexto, a burocracia significa o tipo de organização humana em que a racionalidade atinge o seu mais elevado grau. O principal objectivo de Weber era a máxima eficiência da organização. Tal como a escola administrativa também a teoria burocrática defendia um sistema ordenado de supervisão e subordinação uma unidade de comando, mas aqui fazia-se apelo ao uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos, o que permitia que os gestores actuassem de acordo com regras consistentes, completas e com possibilidade de serem ensinadas.

( Escola geral da Administração: tornar o conjunto da organização mais eficaz. Henry Fayol ( mais abstracto, global, princípios para o conjunto da organização.

1 – Henry Fayol

Este autor fez a abordagem dos aspectos funcionais da empresa, categorizando assim as actividades de gestão em 5 funções: planeamento, organização, comando, coordenação e controle. Enquanto outros estudaram o trabalho humano e a sua mecânica, ele centrou a atenção no papel da gestão e nas qualificações dos gestores. Fayol dividiu as actividades do gestor em 6 tipos de actividades fundamentais: comercial, técnica, segurança, contabilidade, financeira e gestão (POC3).

Fayol sugeriu 14 princípios da gestão:

1. Divisão do trabalho: quanto mais as pessoas se especializarem, maior é a experiência do seu trabalho.

2. Autoridade: o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; autoridade e responsabilidade devem estar intimamente ligadas.

3. Disciplina: uma organização com sucesso requer o esforço comum de todos os trabalhadores. Contudo, a par de esquemas de incentivos, podem ser necessárias penalidades, judiciosamente aplicadas.

4. Unidade de comando: cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma pessoa.

5. Unidade de direcção: a empresa deve ser orientada para um objectivo comum, numa direcção (única) bem definida.

6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo: os interesses de uma pessoa não devem nunca ter preferência em relação ao interesse da organização como um todo.

7. Remuneração: a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para quem recebe, o empregado, como para quem paga, o empregador. Para isso, diversas variáveis, como o custo de vida, oferta de pessoal qualificado, o sucesso da empresa, etc, devem ser tidas em conta.

8. Centralização: o grau de centralização ou descentralização da gestão dependerá das condições específicas da organização em causa.

9. Cadeia hierárquica/ Cadeia de comando: numa organização, a linha de autoridade vai por ordem de escalões da gestão de topo até aos níveis mais baixos da hierarquia.

10. Ordem: os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos lugares certos, nas horas certas.

11. Equidade: os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade.

12. Estabilidade de emprego: reter os empregados produtivos deve ser uma prioridade da gestão. Uma elevada taxa de rotação de pessoal geralmente anda associada a uma falta de eficiência da empresa.

13. Iniciativa: os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores nomeadamente através de novas ou adicionais actividades autodirigidas.

14. Espírito de equipa: o espírito de equipa contribui para a unidade da organização. Fayol aconselhava, por exemplo, a comunicação verbal e informal em vez da escrita e formal.

2 – Chester Barnard

Barnard defendia que a principal função de um gestor é promover a cooperação para a realização dos objectivos da organização, o que depende de uma eficaz comunicação e de um equilíbrio entre recompensas e contribuições dos empregados. Formulou a teoria da aceitação da autoridade, segundo a qual a autoridade depende não de quem dá ordens mas da boa vontade e voluntariedade dos subordinados. Os subordinados aceitam as ordens dos superiores se compreenderem a comunicação (ordem), se a comunicação for consistente com os objectivos da organização, se têm em conta os seus interesses e dos seus colegas e se sentirem capazes de executar as suas tarefas.

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D

( Taylor vs Fayol

|Taylor (americano) |Fayol (Francês) |
|Mais concreto |Mais abstracto |
|Área fabril |Toda a empresa |
|Aplicação no tecido económico muito forte nos EUA |Fraca aplicação dos princípios na 1ª metade do século XX |

IV. Escola Quantitativa: utilização de técnicas quantitativas de apoio à decisão ( Estatística, Investigação Operacional, Econometria, etc.).

A abordagem quantitativa teve origem na organização das Forças Armadas dos EUA na II GM e traduz-se num conjunto de procedimentos, nomeadamente matemáticos, aplicados à gestão. A programação linear, a estatística aplicada e as simulações de actividades de gestão por computador são exemplos da abordagem quantitativa em gestão. A sua utilização principal é no apoio à decisão.

V. Teorias Comportamentalistas As teorias comportamentalistas reconheciam a importância de compreender os vários factores que afectam o comportamento humano nas organizações – isto não era importante para os clássicos que viam o factor humanos apenas como um maquinismo ( Homem-Máquina).

( Escola Comportamentalista: ênfase no comportamento das pessoas, GRH, motivação, liderança, equipa, gestão de conflitos ( factor Humano, «Organizational Behavior».

( Precursores (iniciadores)

1- Robert Owen

2- Hugo Munstberg ( Psicólogo industrial) – (1863-1916) Efectuou o estudo do trabalho dos indivíduos e tentou encontrar os indivíduos mais talhados (adaptados psicologicamente para certas tarefas) para cada tarefa, tentando influenciá-los a fazer o que a gestão quer.

3- Mary Parket Follet Esta autora afirmou que diferentes situações requerem diferentes tipos de conhecimento e o homem que possuir o conhecimento requerido por uma determinada situação tenderá a tornar-se líder do momento. Foi a criadora dos seguintes conceitos: ( Conceito do poder na organização: trabalhar mais numa base cooperativa do que correctiva. ( Conceito de integração: processo de encontrar uma solução que satisfaça ambas as partes (gestão e trabalhadores).
4- Chester Barnard As organizações são sistemas sociais que exigem cooperação. Foi o primeiro a considerar a organização como um sistema aberto.

Teoria de aceitação das autoridades: ( As pessoas aceitam as orientações, as ordens quanto mais: - compreenderem a a comunicação - a comunicação for consistente/coerente com os interesses/objectivos da organização. - as ordens tenham em conta o ‘’interesse’’ pessoal ou dos colegas.

( Estudos de Hawthorne e Elthon Mayo

1 – Estudos de Hawthorne 1924-1933 -Contribuição mais importante para a escola Comportamentalista

Nestes estudos, pretendia-se determinar o efeito da intensidade da luz na produtividade dos trabalhadores, verificando-se que a produtividade aumentava ou à medida que a intensidade da luz aumentava em excesso ou quando era reduzida abaixo do razoável. Mais tarde, concluí-se que o comportamento aparentemente contraditório dos trabalhadores tinha sobretudo a ver com a atenção que lhes estava a ser dispensada e que os levava a produzir mais. Este é o efeito de Hawthorne. Concluí-se que os sentimentos e atitudes dos trabalhadores podiam influenciar significativamente a produtividade e que o gestor necessita de ter capacidades humanas e não apenas técnicas para conseguir melhor desempenho organizacional.

2 – Elthon Mayo – investigador que desenvolveu os estudos de Hawthorne na fase final

No seguimento da experiência de Hawthorne, Elthon Mayo concluiu que para que houvesse um completo aproveitamento dos meios humanos, o homem teria que ser compreendido, quer em grupo, quer isoladamente. Elthon Mayo reconheceu a importância da atenção que os investigadores davam às pessoas, a importância da relação entre os elementos do grupo e a consideração que era dispendida para com os trabalhadores. Todos estes factores influenciavam a produtividade dos operários. Concluiu ainda acerca da tendência dos trabalhadores constituírem grupos informais, com as suas normas próprias e o desempenho de papéis próprios.

← Movimento das relações Humanas

1- Abraham Maslow (1908-1970)

Enunciou a teoria da motivação, que tem 3 premissas:

1 – As pessoas têm necessidades que nunca estão satisfeitas

2 - O comportamento das pessoas vai no sentido de satisfazer as necessidades

3 – Existe uma hierarquia de necessidades humanas, isto é, as necessidades humanas estão hierarquizadas da base para o topo.

De baixo para cima: Necessidades fisiológicas (de sobrevivência); segurança (segurança social, seguro de saúde, acidentes de trabalho, salários); necessidades sociais (relacionamento social, afiliação, pertença); auto-estima e auto-actualização (realização pessoal).

Esta pirâmide apresenta 2 características: Simultaneidade (posso estar em diversos níveis) e variabilidade.

Os clássicos diziam que o dinheiro era a necessidade fundamental, Maslow veio dizer que os trabalhadores tinham também outras necessidades (ver pirâmide), as quais o gestor deve também ter em conta.

2- McGregor (1906-1964)

As pessoas vêem a natureza humana de dois extremos diferentes: ( extremo mais pessimista: Teoria X ( extremo mais optimista: Teoria Y

Teoria X (estilo de gestão autoritário, centralista):

● as pessoas não gostam de trabalhar, evitam o trabalho.

● as pessoas precisam de ser sancionadas, controladas, dirigidas para trabalharem para os objectivos.

● as pessoas querem ser dirigidas, não aceitam responsabilidades, têm fraca ambição e querem sobretudo segurança.

Teoria Y (estilo de gestão democrático, descentralizado):

● esforço é natural, um jogo.

● as pessoas exercitam o auto-controle / auto-direcção e o controle externo não é a única via para assegurar esforços para o objectivo.

● envolvimento nos objectivos é função das recompensas, não apenas materiais mas de auto-estima, realização pessoal.

● as pessoas resolvem os problemas através da criatividade, da inovação.

● só uma parte reduzida do potencial humano é utilizado pelas empresas. A teoria Y tem como principais características integrar os indivíduos nos objectivos da organização, dar autonomia, encorajar a criatividade e a inovação, minimizar o controle externo, mas quando os subordinados têm baixa maturidade, a qual está relacionada com a experiência, vontade, conhecimento e disponibilidade, este controle externo é necessário.

3- Herzberg

Este autor identificou 2 classes distintas de factores considerados importantes para o comportamento das pessoas no trabalho (Teoria Dual):

Os factores higiénicos estão relacionados com o ambiente físico e social do trabalho, salários, segurança e relações com a chefia. Os factores motivadores têm a ver com a natureza intrínseca do trabalho, autonomia, poder, auto-realização, etc. De início, tem-se que satisfazer os factores higiénicos.

Zonas: ( Insatisfação: não estão satisfeitos nem os factores higiénicos nem os factores de motivação. ( Indiferença: estão satisfeitos os factores higiénicos mas não estão satisfeitos os motivadores. ( Satisfação: estão ambos os factores satisfeitos.

VI. Escolas emergentes (contemporâneas):

( Teoria dos Sistemas A empresa é uma entidade que interage com as variáveis do ambiente que a rodeia. Neste sentido, a teoria de sistemas assenta num conjunto de princípios básicos: um sistema é composto por subsistemas interdependentes e inter-relacionados; o sistema de uma empresa é aberto e dinâmico; e procura o equilíbrio. As organizações, para sobreviverem, têm de se adaptar à situação, correspondendo às alterações do ambiente com as apropriadas alterações no sistema.

( Teoria Contingencial / Situacional : dimensões das empresas, tecnologias, incerteza do meio envolvente, tipo de estrutura que a empresa tem.

Os defensores desta abordagem defendem que aquilo que os gestores fazem na prática depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam a situação. Cada gestor usa diferentes formas de solucionar um processo, dependendo das técnicas e circunstâncias da própria empresa. Ou seja, diferentes maneiras de gerir são requeridas em diferentes organizações e em diferentes circunstâncias. É integrativa das teorias clássicas e modernas, as quais podem ser aplicadas pelos gestores dentro da abordagem contigencial. As principais variáveis de contigência são:

➢ Dimensão ➢ Tecnologia ➢ Incerteza do meio envolvente ➢ Diferenças individuais

( Teoria das práticas empresariais / Práticas empresariais: Modelo das empresas do tipo Z

1 – William Ouchi

Os EUA interrogavam-se sobre o porquê do sucesso das empresas japonesas. Assim, William Ouchi formulou 3 teorias diferentes: Teoria A – Refere-se às empresas americanas Teoria J – Refere-se às empresas japonesas no Japão Teoria Z – Refere-se às empresas americanas com aplicação dos princípios de gestão japoneses.

|Características |Tipo A |Tipo Z |Tipo J |
|Duração emprego |Curto prazo |Longo prazo |Toda a vida |
|Tomada de decisão |Individual |Consensual |Consensual |
|Responsabilidade |Individual |Individual |Colectiva, equipa |
|Avaliação/Promoção |Formal, rápida |Informal, lenta |Informal, lenta |
|Controle |Formal, explícito |Formal, implícito |Informal, implícito |
|Carreira profissional |Especializada |Algo especializada |Não especializada, |
| | | |polivalência |
|Valor da pessoa |Factor de produção |Como um todo, pessoa da |Holístico, em vez de |
| | |família |segmentado |

2 – Tom Peters/Waterman

Afirmaram que os gestores estratégicos têm tendência a deter-se no hardware da organização (a estrutura, a estratégia e os sistemas) e ignorar o software (qualidade dos técnicos, estilo de gestão e valores partilhados)

Neste âmbito, McKinsey enunciou os 7S característicos das empresas excelentes:

➢ Structure ➢ Strategy ➢ Style ➢ Systems ➢ Staff ➢ Skills ➢ Shared Values

VII. Finalização: Teoria de Ford

Falta apenas referir brevemente uma perspectiva particularmente interessante.
A teoria de Ford baseia-se nos seguintes pressupostos:

➢ Especialização Operária ➢ Produção em massa ➢ Salários Elevados ➢ Ausência de hierarquia e organização.

Tendências de Gestão / Mundo que afectam o trabalho do Gestor (futuro)

1. Globalização: todas as empresas enfrentam desafios/oportunidades no mercado global.

2. Diversidade da força de trabalho: heterogeneidade em termos de género, etnias, idades (envelhecimento da população, reformas mais tardias).

3. Empreendorismo: processo através do qual o indivíduo organiza esforços e meios para prosseguir oportunidades e criar valor. Introduzir novas perspectivas para a satisfação das necessidades não satisfeitas (inovação, desejo de crescimento das empresas).

4. Tecnologia (E-business World) : interacção electrónica entre as partes (Internet, Intra-net) da empresa / stakeholders.

5. Necessidade de inovação e flexibilidade: fluxo constante de novas ideias para eliminar obsolescência (envelhecimento) e degradação ( ajustamento e adaptação.

6. Qualidade (Gestão da qualidade): filosofia de gestão baseada nas melhorias contínuas para resposta às necessidades dos clientes (internos ou externos).

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7. Organização aprendente e gestão do conhecimento: capacidade para aprender continuamente (adaptar, mudar) o conhecimento como um dos recursos mais importantes na organização (partilha do conhecimento).

8. Espiritualidade no trabalho (valores): consideração pelos empregados, valorização das contribuições das pessoas (responsabilidade social das empresas, questões de ética dos negócios.

Responsabilidade Social e Ética dos negócios

( obrigação de a organização, no seu próprio interesse, agir para proteger e melhorar o bem-estar da sociedade.

Três perspectivas de gestão ao abordar a R.S.E.;

( mão invisível: a única responsabilidade da empresa é fazer lucro; assegurar o retorno para o accionista (cumprindo a lei).
( mão do Governo: o interesse social é definido pelos órgãos reguladores, pelas leis e pelo processo público.
( mão da gestão: a empresa deve suportar custos para construir uma sociedade melhor; compensar as limitações orçamentais dos governos; ganhar legitimidade social face às expectativas existentes (e a sua satisfação). Ex: ambiente.

A empresa deve-se preocupar não só com o âmbito económico, mas também com o social: há uma interdependência entre ambos (círculo virtuoso, espiral de progresso). A responsabilidade social das empresas não é apenas face aos accionistas: Stakeholders – interesse na empresa. ( accionistas, trabalhadores, clientes, comunidade local, comunidade internacional, sociedade em geral. Shareholders/ Stockholders – são os accionistas.

Argumentos a favor e contra a R.S.E.:

( A favor:

✓ satisfazer expectativas da opinião pública

✓ LUCROS A LONGO PRAZO MAIS PROVÁVEIS

✓ OBRIGAÇÕES ÉTICAS

✓ IMAGEM PÚBLICA (NOTORIEDADE)

✓ MELHORAR O AMBIENTE SOCIAL

✓ DESENCORAJA A REGULAÇÃO DOS ESTADOS

✓ BALANCEAMENTO ENTRE PODER E RESPONSABILIDADE DAS EMPRESAS

✓ INTERESSE DOS ACCIONISTAS A LONGO PRAZO

✓ DISPONIBILIDADE DE RECURSOS PARA FINS SOCIAIS

( CONTRA:

✓ VIOLAÇÃO DA MAXIMIZAÇÃO DO LUCRO

✓ DILUIÇÃO DE OBJECTIVOS (AFASTA A MISSÃO ESSENCIAL: PRODUTIVIDADE ECONÓMICA)

✓ ALGUÉM TEM DE PAGAR OS CUSTOS

✓ PODER DAS EMPRESAS AINDA SERIA AUMENTADO COM AS PREOCUPAÇÕES SOCAIS

✓ AUSÊNCIA DE MEIOS TÉCNICOS, HUMANOS PARA INTERVIR NAS ÁREAS SOCAIS.

AS ACÇÕES/ACTUAÇÕES DAS EMPRESAS A NÍVEL DE RESPONSABILIDADE SOCIAL NÃO FEREM O DESEMPENHO ECONÓMICO A LONGO PRAZO.

Ética

( conjunto de regras e princípios que definem uma conduta certa ou errada.

Princípios / Orientação de ética para os gestores:

✓ Respeitar a lei (efectividade das leis). Ex: fiscalidade das empresas.

✓ DIZER A VERDADE.

✓ MOSTRAR CONSIDERAÇÃO PELAS PESSOAS.

✓ CUMPRIR A REGRA DE OURO («NÃO FAÇAS AOS OUTROS O QUE NÃO QUERES QUE TE FAÇAM A TI»).

✓ ACIMA DE TUDO NÃO CAUSAR PREJUÍZOS / DANOS A OUTREM.

✓ PROMOVE A PARTICIPAÇÃO MAS NÃO O PATERNALISMO. O PATERNALISMO CONSISTE EM DECIDIR O QUE É MELHOR PARA OS OUTROS SEM OS OUVIR.

✓ AGIR SEMPRE QUANDO SE TEM RESPONSABILIDADE.

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Gestor de topo

Gestor intermédio

Gestor de base, 1ª linha

Não gestores / executantes

Institucional

Intermédio

Operacional

Aptidões Conceptuais

Aptidões
Técnicas

Aptidões Humanas

Controlo

Organização

Planeamento

Operacional

Intermédio

Institucional

Direcção

Atenção ao detalhe

Cultura Organizacional

Orientação para as pessoas

Orientação para a equipa

Orientação para os resultados

Agressividade e competitividade

Estabilidade «status quo»

Inovação e tomada de risco

Necessidades primárias Necessidades secundárias Rotação de pessoal = Entradas + Saídas Nº médio anual de efectivos

Factores motivadores

Factores Higiénicos ou de manutenção

Princípios da Gestão da Qualidade:

1 Focalização no cliente.

2 Releva melhoria contínua (fazer sempre melhor:«very good is not good enough»).

3 Focalização nos processos de trabalho.

4 Melhorar a qualidade em tudo o que a organização faz (entrega do produto, resposta às reclamações, simpatia ao telefone).

5 Medida adequada para aferir evolução das melhorias (estatísticas)

6 Capacitar os trabalhadores, dar poder / autorização, descentralizar («empowerment»).

Desempenho Organizacional = Eficiência + Eficácia