...PARTE 4: GESTIÓN DE PROYECTOS Y LAS ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN En los primeros días de la gestión de proyectos, existía una creencia común de que el proyecto de gestión tenía que ir acompañada de la reestructuración organizativa. Proyecto profesionales de la gestión argumentaron que algunas estructuras de organización, como un estructura de la matriz, eran más conducentes a buena gestión del proyecto, mientras que otras no eran muy eficaces. Cada estructura organizativa cuenta con ventajas y desventajas. Hoy en día, nos preguntamos si la reestructuración organizacional es necesaria. ¿Es posible que la gestión de proyectos se pueda implementar de manera efectiva en cualquier tipo de estructura organizativa si tenemos una cultura cooperativa? La reestructuración suele ir acompañada por un cambio en la autoridad y el equilibrio de poder. ¿Puede la gestión eficaz de los proyectos ocurrir al mismo tiempo que la organización se somete reestructuración? JONES AND SHEPHARD ACCOUNTS, INC. En 1970, Jones y Shephard Accountants, Inc. (J & S) se clasificó decimoctavo en tamaño de la Asociación Americana de Contadores. Con el fin de competir con las mayor firmas, J & S ha formado una División de Servicios de Información diseñado principalmente para estudios y análisis. En 1975, la División de Servicios de Información (DSI) tenía quince empleados. En 1977, el Distrito Escolar Independiente compró tres minicomputadoras. Con esta mayor capacidad, J & S ha ampliado sus...
Words: 3262 - Pages: 14
...Ensayo: Liderazgo Comercial Gestión vs Liderazgo La comparación y diferencias de características entre las técnicas y los estilos de liderazgo y de gestión es como comparar manzanas y naranjas. El liderazgo debe ser un activo de la gestión, pero lamentablemente no todos los gerentes tienen cualidades de liderazgo. Un director es un director, un supervisor, quien controla a los empleados. Un líder se centra en organizar e inspirar a la gente a ser empresarios. El papel y las responsabilidades de los líderes y gerentes en la creación y mantenimiento de una cultura organizacional saludable, tiene diferencias y similitudes, un líder y un gerente tienen el mismo objetivo de tener una organización saludable, pero los enfoques son diferentes. Un ejemplo resume las diferencias entre un líder y un gerente: "El líder es seguido y las normas del gestor de un líder es alguien que la gente sigue de forma natural a través de su propia elección, mientras que un gerente debe ser obedecida, él solamente puede haber obtenido su posición de autoridad a través del tiempo y la lealtad dada a la empresa, no como resultado de sus cualidades de liderazgo. Un líder puede no tener capacidad de organización, pero su visión que une a las personas detrás de él". Los administradores tienen el estatus quo mientras que los líderes acepten el cambio. Los Gerentes gustan de su entorno para seguir igual; quieren mantener su imperio intacto y sin alterar nada de este mundo empresarial de la dictadura y de...
Words: 316 - Pages: 2
...La teoría del caos y su aplicación práctica en el ámbito de las organizaciones y la gestión. * La teoría del "caos" - base metodológica para la formación de sistemas de control adaptativo * Organizaciones inteligentes y autoorganizados - importante dirección para el Desarrollo Gerencial En la década de 1970, los científicos están comenzando a estudiar las manifestaciones caóticas en el mundo que nos rodea: la formación de las nubes, la turbulencia en las corrientes marinas, las fluctuaciones en las poblaciones de plantas y animales ... Los investigadores están buscando vínculos entre los diferentes patrones al azar en la naturaleza. Diez años más tarde, el concepto de "caos" dio el nombre a la disciplina en rápida expansión que convirtió toda la ciencia moderna. Se originó un lenguaje especial, los nuevos conceptos. Teoría del caos es un arma moderna y prometedora que se puede utilizar en áreas completamente diferentes En el mundo empresarial actual, que a menudo es impredecible e incontrolable, los mecanismos tradicionales de la "gestión científica" se vuelven improductivos. Ciencias de la gestión tradicional es menos que responda a los intereses prácticos de los directivos, como se centra en el análisis, predicción y gestión. En términos del ambiente de la impermanencia, una nueva ciencia de la gestión, centrándose en el caos, la complejidad y autoorganizacion. Hoy en día los científicos a crear métodos mediante los cuales los sistemas complejos pueden hacer frente...
Words: 1952 - Pages: 8
...Capítulo La naturaleza de los sistemas de control de gestión El objeto de este libro es la implantación de estrategias. En particular, se aportan conocimientos, ideas y habilidades analíticas relacionadas con la forma en que los directores ejecutivos diseñan e implantan los sistemas gerenciales permanentes con los que planean y controlan el desempeño de la empresa. Los elementos de los sistemas de control de gestión son: planeación estratégica, presupuestación, asignación de recursos, medición del desempeño, evaluación y recompensas, designación de centros de responsabilidad y fijación de precios de transferencia. El libro se centra en los conceptos de estrategia, comportamiento organizacional, recursos humanos y responsabilidad gerencial. Ejercer el control administrativo es una obligación de cualquier organización descentralizada. Por un lado, se afirma que los sistemas de control de gestión tienen que concordar con la estrategia de la empresa. Esto significa que la estrategia se establece primero a través de un proceso formal y racional, y que luego ésta dicta el diseño de los sistemas administrativos de la empresa. Otra opinión es que las estrategias surgen por experimentación, sobre la cual influyen los sistemas administrativos de la empresa. Desde este punto de vista, los sistemas de control de gestión afectan el desarrollo de las estrategias. Vamos a considerar los dos puntos de vista, así como sus implicaciones para el diseño y la operación de los sistemas...
Words: 24916 - Pages: 100
...basado enclientelismo, la burocratización rígida, excesiva centralización, fuerte sindicalización, medios ilícitos de venta. La cultura tiene las siguientes aspectos. * Jerarquía rígida, donde los empleados y gerentes estrictamente habían definido las tareas y donde las relaciones se estructuran verticalmente (forma piramid) * Innovación se desanimó, los empleados sólo deben hacer sus tareas y nada más. * Tomar decisiones autoritarias centralizadas, las decisiones fueron hechas por el director general y tres o cuatro directores seniores. * Gerentes eran sólo los supervisores y no tomaron las decisiones y responsabilidad * Funciones se separaron. (estructura funcional) * Comportamiento no ético. * Habia corrupción en la empresa * Ausencia de potenciación de los empleados. * Sistema cerrado, no había casi comunicación entre los departamentos o gerentes Después de Mosquera implementó su plan de transformación, la vieja cultura pasó a una estratura mas horizontal y gestión integrada ("sin sistemas verticales") una cultura de transparencia, dinamica y mas decentralizada. La cultura tien las siguientes aspectos: * La gerencia se restructuró para permitir una integración a nivel horizontal de modo que no existiera tanta burocacria * Los gerentes que no se limitaran a supervisar * Personal que tomaran decisiones informadas. * Se promovió el adiestramiento de los empleados. *...
Words: 743 - Pages: 3
...función principal del Grupo de Arquitectura es revisar la tecnología, tales como plataformas, software, hardware y la nueva tecnología utilizada por la línea de negocios. El Grupo de Arquitectura determina la consistencia con los estándares corporativos, recomendar enfoques alternativos, según sea necesario. Evaluación de tecnologías nuevas y emergentes y su aplicabilidad a las iniciativas nuevas o mejora juega un papel importante en el aseguramiento de una arquitectura coherente en toda la comunidad de la tecnología. Múltiples áreas de la tecnología están abiertos para revisión, incluyendo pero no limitados a, solapamiento funcional entre las aplicaciones, bases de datos, lenguajes de desarrollo, middleware y de seguridad. Analista de Negocios El analista de negocios o Representante de Negocios es responsable de dirigir y coordinar las necesidades de negocio (s) reunión con la descripción de la funcionalidad del sistema y delimitar el sistema. Las responsabilidades de la función son: - La identificación y documentación, requisitos únicos (trazabilidad) en el estudio del producto / aplicación - Identificar el impacto de solicitud de cambio (s) de requisitos acordados - Mantener los requisitos únicos coherentes con el producto / aplicación Gerente de Negocios El Gerente de Negocios es responsable de dirigir y coordinar toda la función de gestión de producto de la aplicación / producto. El Gerente de Negocios podría representar (s) operaciones, producciones, marketing /...
Words: 422 - Pages: 2
...[pic] | | |XXI Diplomado en Gerencia de Proyectos | |Taller de Gerencia de Proyectos | |Segundo Entregable | | | | | | | | | |Construcción e Implementación de un Laboratorio de Evaluación Sensorial de Alimentos | | | | | |Grupo 2: ...
Words: 7847 - Pages: 32
...“COOPROGRESO” AUDITORIA DE GESTION DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO Período: del 19 de mayo al 18 de agosto del 2013 PROGRAMA DE AUDITORIA PRELIMINAR Ref.: PP 1/1 | OBJETIVOS: * Recopilar toda la información para un estudio previo sobre la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Cooprogreso” * Realizar un diagnóstico de las actividades que se llevan a cabo en cada uno de los procedimientos a ser revisados. * Identificar globalmente las condiciones existentes para ejecutar la auditoria | No | PROCEDIMIENTO | REF/PT | REALIZADO POR: | Fecha | OBSERVACIONES | 1 | Realizar una visita previa a las instalaciones, con el fin de observar el desarrollo de las actividades propias del negocio. | PP.1 | V.F | 8/10/2013 | | 2 | Entrevistar a las autoridades de la Empresa. | PP. 2 | V.F | 10/10/2013 | | 3 | Solicitar la manuales, instructivos y demás información sobre la base legal de la Empresa. | PP.3 | V.F | 11/10/2013 | | 4 | Solicitar los organigramas: estructural, funcional y personal de la Empresa. | PP.4 | V.F | 12/10/2013 | | 5 | Solicitar la planificación estratégica de la Empresa. | PP.5 | V.F | 15/10/2013 | | 6 | Realizar una visita previa a las instalaciones, con el fin de observar el desarrollo de las actividades propias del Departamento de Recursos Humanos. | PP.6 | V.F | 16/10/2013 | | 7 | Obtener información de los procesos que se desarrollan dentro del Departamento de Recursos Humanos. | PP.7 | V.F | 17/10/2013 | | 8 | Elabore una matriz...
Words: 19723 - Pages: 79
... ratios, etc. En muchas ocasiones el cálculo de los indicadores y control suele ser más que complicado; de acuerdo a la envergadura y sistematización de las empresas la obtención de los mismos puede variar considerablemente, siendo en algunos casos un arduo trabajo para los empleados el conseguir la información idónea que alimente estos indicadores. Un indicador de gestión o comúnmente denominado KPI (key performance indicator) es “aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización” (Camejo, 2012). Lo ideal es que estos indicadores sean la base para tomar acciones en adelante. La clave se encuentra en que el indicador de gestión debe reflejar la realidad con datos veraces y fiables para garantizar un adecuado análisis de la situación. El objetivo de tener un indicador de gestión es ver si se están logrando los objetivos planteados por la organización evaluando el desempeño de la misma y adelantándonos ante posibles desviaciones que puedan poner en riesgo el cumplimiento de las metas trazadas. Al parecer, tener el control de indicadores de gestión es necesario para analizar y evaluar los procesos del negocio. Las diversas...
Words: 1575 - Pages: 7
...Perfil del puesto propuesto ……………………………………………..3 2. Perfil del puesto del Directivo de Recursos Humanos .………….. 4 3. Cuadro comparativo de ambos perfiles ………..….……….....…… 5 4. Descripción de la organización …………………...……..….………………. 6 1. Historia ……………………………………………………………….…… 6 2. Organigrama ……………………………………………………………... 7 3. Políticas de Recursos humanos de la empresa …………….…….. 8 4. Infraestructura, mobiliario, tecnología y ambiente físico ……......9 5. Planeamiento estratégico de la organización …………………....…. 9 5. Tópicos específicos de RRHH ……………………………………………….12 1. FODA de RRHH …………………………………………………………...13 2. Planeamiento estratégico de RRHH ………………………………..…13 3. Procesos de la gestión de RRHH ……………………………………...15 1. Proceso de selección ……………………………………………..15 2. Inducción ……………………………………………………………15 3. Análisis de puestos ……………………………………………….16 4. Evaluación y categorización de puestos ……………………..16 5. Evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo …….16 6. Identificación de problemas ………………………………………………… 17 7. Diagnóstico – Análisis de problemas ………………………………………18 8. Conclusiones y Recomendaciones ……………………………………….. 19 9. Anexos ……………………………………………………………………………20 2. RESUMEN EJECUTIVO: Para poder cumplir con el requerimiento de este trabajo, organizamos una reunión en donde evaluamos las opciones para seleccionar la empresa con la cual contaríamos a lo largo...
Words: 4993 - Pages: 20
...¿Porqué los empleados y gerentes no tienen horarios, no hay juntas en la empresa? ¿Cómo se evalúan a los empleados y a los gerentes? ¿Hay éxito o fracaso? La nueva organización de Best Buy se basa en una nueva, valiente transformación cultural llamada ROWE que absorbe las actitudes y estilo de funcionamiento de un puesto laboral, la nivelación del terreno de juego y le da a la gente completa autonomía, siempre y cuando ellos cumplan con su trabajo. En pocas palabras, En un ROWE los empleados no tienen horarios. Se presentan cuando quieren. No tienen que estar en la oficina a cierta hora, o en absoluto. Solamente tienen que cumplir con su trabajo. Cómo lo hagan, cuándo lo hagan, dónde lo hagan, depende totalmente de ellos. Esto es, en un ROWE la persona es libre de hacer lo que quiera, cuando quiera, siempre y cuándo la tarea se lleve a cabo. Con Rowe, de acuerdo con el sitio Web CultureRX: • "No hay necesidad de horarios • Nadie se centra en "¿cuántas horas trabaja usted?" • Nadie se siente sobrecargado de trabajo, estresado o culpable • El trabajo no es un lugar al que hay que ir, es algo que se hace • La gente en todos los niveles dejar de perder tiempo de la empresa y el dinero • El trabajo en equipo, la moral y el compromiso se disparan • No hay juicio sobre cómo la gente pasa su tiempo Rowe es todo acerca de los resultados. No hay resultados, no hay trabajo. Es así de simple. " Entonces ¿Porqué los empleados y gerentes no tienen horarios y no hay...
Words: 821 - Pages: 4
...Dra. Lillian Rodríguez-Areizaga Una organización como entidad coordinada, su objetivo es lograr realizar las metas. De esto depende como impactan las figuras gerenciales dentro de una organización como es el caso de la empresa Interclean. El comportamiento de un gerente puede afectar la productividad de sus trabajadores positivamente como negativamente. En donde requiere que el rol principal de un gerente debe ser como aplicar y ejecutar medidas hacia su fuerza laboral que a la misma vez cumplan con las leyes laborales. Esto factores envuelven practicas efectivas de parte de un gerente para logrando que sus empleados trabajen en un entorno de trabajo bastante diverso. Los gerentes se definen como aquel individuo que ejecutan roles por medio de otras personas dentro de una organización, es decir su equipo de trabajo. Las actividades gerenciales se distingue de cuatro etapas: planeación, dirección, organización y control. Dentro de estas etapas se consideran ciertos criterios: interpersonales, información y decisión. El gerente tiene que tener la capacidad de desarrollar cualidades técnicas aplicando conocimientos y experiencia adquiridas, habilidades interpersonales como la capacidad de trabajar con diferentes personalidades y habilidades conceptuales de cómo manejar escenarios complejos. De esto depende el comportamiento organizacional donde busca en qué forma afectan los gerentes sobre el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones...
Words: 1026 - Pages: 5
...Madurez Alineación estratégica se define como la aplicación efectiva de los sistemas de información, mientras que haciendo uso de los sistemas de tecnología de información en una organización con el fin de mejorar la eficiencia y el éxito de la empresa. Con la madurez estratégica de una organización estará en aposición a alcanzar su pico de rendimiento del negocio y alcanzar sus metas y objetivos. Metalco es un productor establecido de productos metálicos con sucursales en más de treinta países. Esto significa que para que la empresa tenga éxito, tiene que mejorarlo alineación tecnología de la información con el fin de garantizar el buen funcionamiento de todas las ramas que se extienden por todo el mundo. Un sistema eficiente de TI permitirá a la compañía y más concretamente los recursos humanos para mantener una al día un registro de todos los 30.000 empleados (Gerald, 2003). Con un sistema de TI mejorada, la empresa es capaz de llegar a nuevos mercados a través de la publicidad de la empresa a través de Internet. Un sistema eficiente de TI a Metalco habría mejorado el almacenamiento de los registros financieros de la empresa con el establecimiento de un único sistema financiero unificado. La estrategia de Metalco ser global y sin fisuras se centró en la creación de un sistema de empresa que va a promover la interacción con los clientes y animar a más y más clientes para hacer negocios con la empresa. El primer paso consistió en la reestructuración de las empresas del...
Words: 1824 - Pages: 8
...planta; en la planta se limpian y separan los dos tipos de carbón para ser despachados por tren tanto a la central térmica como a la acería. Las operaciones de extracción están integradas con la planta procesadora de carbón No se preparan informes separados para la mina y la planta ni para los dos tipos de carbón que se producen. Por otro lado, durante años se ha dado por sentado que el coste de las actividades es competitivo, de ahí que se supone que cada parte y cada producto deben ser eficientes. Sin embargo, este supuesto puede no ser razonable en los momentos actuales dada una serie de cambios y presiones competitivas ( por ejemplo, se han abierto nuevas minas que operan más eficientemente) . A raiz de estos cambios el gerente de la mina quiere identificar la eficiencia de cada parte, tanto en términos de actividades como de productos. La tarea del controller es determinar la rentabilidad de las operaciones ( extracción y planta) y de los productos ( carbón térmico y carbón metalúrgico). La adecuada identificación de ingresos y costes permitirá determinar las iniciativas de mejora de procesos y de ahorro de costes con mayor potencial de éxito, siendo un componente fundamental del análisis de rentabilidad la determinación del precio de transferencia interno entre la extracción y la planta. La rentabilidad de las operaciones de extracción y la planta, así como los costes de las actividades de apoyo se reflejan en el cuadro 1. El controller sabe que para poder realizar su trabajo...
Words: 7939 - Pages: 32
...negocio de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. durante el año 2013. Sin perjuicio de la responsabilidad que le compete al emisor, los firmantes se hacen responsables por su contenido conforme a los dispositivos legales aplicables. Versión Preliminar para aprobación de la Junta Obligatoria Anual de Accionistas 2 Memoria Anual 2013 Índice Carta del Gerente General Carta del Presidente del Directorio Modelo de liderazgo y organización Nuestras cifras Nuestro negocio Nuestras operaciones Nuestra gente Nuestro gobierno corporativo Nuestro compromiso Información general y de operaciones Estados Financieros Principios de Buen Gobierno Corporativo Versión Preliminar para aprobación de la Junta Obligatoria Anual de Accionistas 3 Memoria Anual 2013 Carta del Gerente General Señores accionistas: En el 2013 logramos una participación récord en el mercado de cervezas, 95.8% en volumen y 96.5% en valor, a pesar de haber sido un año lleno de retos y de cambios que afectaron la industria. Factores externos como un menor crecimiento de la economía, el alza del dólar, así como el incremento en el impuesto selectivo al consumo de cerveza hicieron que la industria cervecera decreciera 1.5% en volumen. A pesar de esto, las ventas de Backus y su subsidiaria San Juan se mantuvieron en los mismos niveles que el año anterior y crecieron 3.1% en valor. A inicios del 2013 culminamos con la implementación del Nuevo Modelo Comercial a nivel nacional, incrementando...
Words: 23987 - Pages: 96