...El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias está creciendo en el mundo organizacional a una velocidad vertiginosa; su aplicación ofrece un nuevo estilo de dirección donde lo que prima es el factor humano, en el que cada persona, empezando por los directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la organización. 1.La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser logrando y de esta forma identificar las necesidades de capacitación o entrenamiento a ser cubiertas, permitiendo que se elaboren fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos. El entrenamiento también puede definirse como un proceso de enseñanza - aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorar las actitudes hacia el trabajo, a fin de que logre un eficiente desempeño en su puesto de trabajo. De esta definición puede desprenderse que el entrenamiento constituye un aprendizaje guiado o dirigido, mediante el cual se logra la adquisición de nuevas conductas o cambios de conducta ya observadas, por una nueva conducta deseada. 2. Permite...
Words: 296 - Pages: 2
...outsourcing, con más de 261.000 personas trabajando en más de 120 países. Combinando una gran experiencia y capacidades necesarias para su participación activa en todas las industrias y en diversas funciones de negocios, ha realizado extensas investigaciones en las empresas más exitosas del mundo. Accenture colabora con los clientes para ayudarles a convertirse en empresas de alto desempeño. La compañía generó ganancias de US$27.9 mil millones de dólares al finalizar el ejercicio al 31 de agosto 2012. En 2001 Accenture tomó la valiente decisión de separarse de su firma padre, Arthur Andersen. Esta nueva organización tendría un futuro brillante, pero también se debía enfrentar al reto de construir una nueva infraestructura de TI que puede apoyar una organización global con tecnología de vanguardia. El CIO de Accenture en ese momento, Frank Modruson, sucesor de Ed Schreck y la persona responsable de llevar adelante el desafío de la transformación de TI a partir de 2002, tenía planes ambiciosos para la nueva infraestructura tecnológica que consistía en sustituir los sistemas de legado de Arthur Andersen. Tuvieron que tomarse decisiones, si la empresa debería continuar con enfoque descentralizado en la gestión de plataformas tecnológicas, en el que cada país elige a sus propias plataformas y tiene autonomía para ejecutarlos o si la empresa debería adoptar un enfoque mixto, en el que las mismas aplicaciones estándar se alineaban en toda la empresa, pero gestionadas de forma independiente...
Words: 1913 - Pages: 8
...Caso práctico: SKANDIA AFS Autor: Juan Carrión Maroto Gestión del conocimiento 04 / 2004 Skandia AFS es una federación de organizaciones financieras, con sede en Suecia y que opera en el Reino Unido, EE.UU., Colombia, España, Suiza, Luxemburgo, Alemania, y Hong Kong. Es una de las pocas organizaciones del mundo que ha desempeñado un papel activo en el establecimiento del marco para la valoración del Capital Intelectual. La compañía nombró un Director de Capital Intelectual en 1991 (Leif Edvinsson), cuyo trabajo consistía en descubrir las posibles formas de valorar los activos intangibles (u ocultos) de la organización y desarrollar un modelo de gestión del Capital Intelectual. En 1993 se nombró un “Controller” de Capital Intelectual, con el objetivo de que desarrollara una serie de sistemas de información y contabilidad de Capital Intelectual, que pudieran ser integrados con la contabilidad financiera tradicional. El controller de Capital Intelectual de Skandia monitoriza y analiza los activos que no aparecen en los balances tradicionales. Desde 1993 Skandia ha introducido un suplemento a sus informes financieros que refleja el crecimiento del Capital Intelectual de la organización. Los datos introducidos en el balance anual de Skandia sobre Capital Intelectual no se traducen directamente en resultados financieros, pero el objetivo fundamental de la organización es entender la relación entre estos primeros indicadores y los resultados financieros obtenidos. El...
Words: 741 - Pages: 3
...Gestión del Talento: Un caso de éxito milenario “Y cuanto de mí has escuchado… confíalo a hombres fieles, que sean capaces a su vez de instruir a otros” San Pablo (2Tim 2,2) Se ha mencionado insistentemente que el gran diferenciador entre las organizaciones y entre cualquier entidad, incluyendo las naciones, tiene su epicentro en el capital humano, cuya gestión es una de las tareas imprescindibles de toda organización que busque perdurar y crecer. Dentro de los procesos de la Gestión de Recursos Humanos (GRH), podemos afirmar que el proceso central de la misma es justamente la administración del talento humano (talent management -TM), dado que tiene como objetivo asegurar la continuidad de la organización en el largo plazo por medio de identificar y desarrollar a las personas más capaces de ocupar funciones clave en el futuro, así como las competencias que serán necesarias para tal fin. Jon Ingham establece que “tener la gente adecuada, en el lugar adecuado, en el momento adecuado para maximizar las oportunidades de negocio, ha llegado a ser el más importante factor para asegurar el éxito organizacional en curso”. Sin embargo, la principal problemática no radica en la comprensión de dichos conceptos, sino ponerlos en marcha como parte integral de la estrategia de la organización y como parte esencial de la estrategia de RH. En un palabra, el gran reto es el despliegue del proceso de TM, dado que ordinariamente los departamentos de RH tienden a enfocarse en sus procesos operativos...
Words: 747 - Pages: 3
...International Marketing Análisis Crítico 2 DG-PREMKT06A1M Profesor: Santillán Barcellos, Jorge Rafael Integrantes del grupo: * León Quiroz, Italo Guillermo 1311300 * Garcia Blazquez Ludeña, Diego 1320513 * Quiroz Alvarez, Roberto Daniel 1311980 * Werdan Vassallo, Samira 1310202 * Periodo 2015-01 ÍNDICE PARTE I: ¿POR QUÉ EL SOCIAL MEDIA MARKETING? F. EL COMMUNITY MANAGER F.1.- RESUMEN…………………………………………………………… F.2.- ANÁLISIS CRÍTICO………………………………………………... G. E- REPUTACIÓN PARA EMPRESAS G.1.- RESUMEN…………………………………………………………… G.2.- ANÁLISIS CRÍTICO………………………………………………… H. EL PERSONAL BRANDING: LA E-REPUTACIÓN PARA LAS PERSONAS E.1.- RESUMEN…………………………………………………………… E.2.- ANÁLIS CRÍTICO…………………………………………………… PARTE 2 : EL SOCIAL MARKETING PARA LA GESTIÓN INTERNA A. NETWORKING Y REDES SOCIALES A.1.- RESUMEN…………………………………………………………… A.2.- ANÁLISIS CRÍTICO………………………………………………… B. ¿POR QUÉ TENER SU PROPIA RED DE NETWORKING? B.1.- RESUMEN…………………………………………………………… B.2.- ANÁLIS CRÍTICO…………………………………………………… C. ¿CÓMO CREAR TU PROPIA RED NETWORKING? C.1.- RESUMEN…………………………………………………………… C.2.- ANÁLISIS CRÍTICO………………………………………………... D. GESTIONAR UNA RED NETWORKING D.1.- RESUMEN…………………………………………………………… D.2.- ANÁLISIS CRÍTICO………………………………………………… E. EL POTENCIAL DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS E.1.- RESUMEN……………………………………………………………...
Words: 1412 - Pages: 6
...¿HACIA DONDE SE DIRIGE LA ADMINISTRACIÓN? Introducción Los principios administrativos han ido evolucionando conforme ha pasado el tiempo. Los modelos, teorías y planteamientos desde los años de Fayol, Taylor y Weber han tenido pequeñas modificaciones y mejoras, complementados con teorías como las de Porter, o Kaplan y Norton, en donde estructuran de una mejor manera los conceptos, enfoques y llevar a la máxima potencia a la productividad, pero éstos siguen “detenidos en el tiempo”, mientras el mundo evoluciona a pasos agigantados, donde en un parpadeo hay cambios en la tecnología, la investigación y productos. Esto confirma la frase de Heráclito: “Lo único permanente es el cambio”, por lo tanto estos principios o modelos administrativos tendrán que evolucionar para adaptarse a los nuevos cambios que vienen más adelante. LA VISIÓN DE GARY HAMEL Gary Hamel en su libro “El futuro de la administración” dice que la única forma en que las organizaciones pueden hacer frente a los cambios y seguir siendo competitivas, es necesario que estén innovando de manera continua. Gary Hamel no plantea un nuevo modelo administrativo, sino que cada organización debe crear su propio modelo a la medida, de acuerdo a sus necesidades. Si se crean nuevas formas de hacer las cosas la competitividad llegaría, la cual debe mantenerse y mejorarse cada vez más. Pero debido al crecimiento que sufren algunas organizaciones, estas pierden su flexibilidad y la toma de decisiones tiene que pasar por...
Words: 1247 - Pages: 5
...personalizada, Pizza Tracker muestra una barra horizontal que rastrea el progreso de un pedido en forma gráfica ; A medida que Domino´s completa cada paso del proceso de cumplimiento del pedido. Cabe señalar que también tiene la ventaja de que no tiene que moverse a la pizzería, esto le ahorra tiempo y dinero. 3. Sería una influencia del servicio del Pizza Tracker para pedir una pizza de Domino’s, en lugar de una cadena de la competencia? ¿Por qué o por qué no? Sí, porque con este servicio, el cliente puede darle seguimiento a su orden para saber en donde encuentra exactamente, es una forma de convencerlo para que las pizzas de Domino’s en lugar de elegir alguna otra pizzería de la competencia 4. ¿Qué mejoras le haría a la característica de la realización de pedidos? Integrar un sistema de software, para mejorar la coordinación y la toma de decisiones. También muy importante los sistemas de administración de la cadena de suministros ya que ayudan a la empresa a administrar su relación con los clientes para optimizar los procesos de planificación, abastecimiento, manufactura y entrega de productos y servicios. Otro sistema es el de administración de relación con el cliente, ya que estos coordinan los procesos de negocios que están alrededor de los clientes de la empresa, y el último sistema es el de la administración del...
Words: 332 - Pages: 2
...Operaciones y Tecnología, Académico Universidad Adolfo Ibañez La Minería del Cobre y su foco estratégico en la Productividad La Industria Minera en Chile reconoce que en los últimos 10 a 15 años, las condiciones de precios altos la llevaron a enfocarse en la expansión y aumentos en producción por sobre la eficiencia. El objetivo central fue maximizar los ingresos en un escenario de alta demanda y altos precios. Hoy, en un escenario de precios bajos y menor demanda, la PRODUCTIVIDAD vuelve a recuperar su relevancia como objetivo estratégico para lograr rentabilidades sostenibles para un negocio que enfrenta grandes desafíos en diversos ámbitos como energía, agua, regulación, comunidades, capital humano o las relaciones sindicales. Esta transformación requiere un abordaje innovador para lograr recuperar más de una década de pérdida en productividad y sentar las bases de un nuevo modelo de operación y, porque no, un cambio en el modelo de negocios minero. Factores Clave para la Transformación Es fundamental reencontrar la senda de la productividad, ajustando no solo procesos intra y extra empresa, sino que, abordando la gestión del cambio necesario para readecuar la cultura y estructura organizacional así como el alineamiento de sueldos e incentivos para operar en un nuevo escenario de márgenes decrecientes. Adicionalmente, los desafíos asociados a los temas energéticos, de agua, medioambientales, caraterísticas del mineral,entre otros, requieren también una profunda revisión de las...
Words: 414 - Pages: 2
...Ana María Valencia Arango ¿Cómo dominar el sistema de gestión? (Norton, 2008) El sistema de gestión lo que busca es cumplir los objetivos de la organización enfocados en la misión, visón y valores corporativos de la organización, por medio de procesos y procedimientos que utiliza la empresa para desarrollar la estrategia, generando una ventaja competitiva, con el fin de sacar el mayor provecho a las fortalezas internas para perseguir las oportunidades externas. Lo que pretende es una mejora continua de los procesos y políticas de la organización, identificando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización con respecto al entorno. La interacción de la misión, visión y valores, generan un análisis estratégico el cual se enfoca en factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y medioambientales. INDISA S.A. como organización, ha venido consolidando un sistema de gestión que tiene como principal objetivo un direccionamiento estratégico compuesto por el propósito central, mega, misión, visión, valores y políticas, este a su vez sirve como base de actuación y referente a alcanzar, convirtiéndose en promesa de valor, objetivos, metas y cultura organizacional compartida por todas las partes interesadas que otorga energía, inspira y motiva a cada uno de los integrantes de la organización. El sistema de gestión estructura la organización por procesos creando un desarrollo directamente de la estrategia. De tal manera, es importante evaluar su cumplimiento...
Words: 549 - Pages: 3
...Términos generales _________________________________________ 4 Estructuras organizacionales _________________________________ 5 3. Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos, áreas de conocimiento y procesos ________________________________________ 6 4. Gestión de la Integración del Proyecto _________________________ 10 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto __________________ 11 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto _________________ 12 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto _____________________ 13 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto ____________________ 14 Realizar el Control Integrado de Cambios ________________________ 15 Cerrar el Proyecto o Fase ______________________________________ 16 5. Gestión del Alcance del Proyecto _____________________________ 17 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. Recopilar Requisitos__________________________________________ 18 Definir el Alcance ____________________________________________ 19 Crear la EDT _________________________________________________ 20 Verificar el Alcance ___________________________________________ 21 Controlar el Alcance __________________________________________ 22 6. Gestión del Tiempo del Proyecto _____________________________ 23 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. Definir las Actividades ________________________________________ 24 Secuenciar las Actividades...
Words: 7243 - Pages: 29
...Director de Proyecto En 1983, los voluntarios del Project Management Institute (PMI®) se reunieron por primera vez para crear los fundamentos para la dirección de proyectos. Actualmente, la Guía del PMBOK® es reconocida como el estándar global para la dirección de proyectos y es uno de los mejores y más versátiles recursos disponibles para el profesional de esta disciplina. La Guía del PMBOK® contiene las prácticas fundamentales que todos los directores de los proyecto necesitan para alcanzar los más altos niveles de excelencia en sus proyectos. Actualmente, se encuentran en uso más de 2 millones de copias de la Guía del PMBOK®. A partir de la publicación de la Guía del PMBOK® – Cuarta Edición, el PMI ha recibido de parte de la comunidad global de la dirección de proyectos miles de valiosas recomendaciones en cuanto a mejoras y clarificaciones, que fueron revisadas y, según el caso, incorporadas en la quinta edición. La quinta edición se ha actualizado para incorporar los conocimientos y las prácticas más actuales en materia de dirección de proyectos. Se ha agregado una décima Área de Conocimiento para definir la participación adecuada de los interesados del proyecto en las decisiones y actividades clave. Se ha redefinido el flujo de datos e información del proyecto para aportar mayor consistencia y lograr una mayor alineación con el modelo de Datos, Información, Conocimiento y Sabiduría (DIKW) utilizado en el campo de la Gestión del Conocimiento. Se han agregado cuatro nuevos procesos...
Words: 217430 - Pages: 870
...de Proyecto En 1983, los voluntarios del Project Management Institute (PMI®) se reunieron por primera vez para crear los fundamentos para la dirección de proyectos. Actualmente, la Guía del PMBOK® es reconocida como el estándar global para la dirección de proyectos y es uno de los mejores y más versátiles recursos disponibles para el profesional de esta disciplina. La Guía del PMBOK® contiene las prácticas fundamentales que todos los directores de los proyecto necesitan para alcanzar los más altos niveles de excelencia en sus proyectos. Actualmente, se encuentran en uso más de 2 millones de copias de la Guía del PMBOK®. A partir de la publicación de la Guía del PMBOK® – Cuarta Edición, el PMI ha recibido de parte de la comunidad global de la dirección de proyectos miles de valiosas recomendaciones en cuanto a mejoras y clarificaciones, que fueron revisadas y, según el caso, incorporadas en la quinta edición. La quinta edición se ha actualizado para incorporar los conocimientos y las prácticas más actuales en materia de dirección de proyectos. Se ha agregado una décima Área de Conocimiento para definir la participación adecuada de los interesados del proyecto en las decisiones y actividades clave. Se ha redefinido el flujo de datos e información del proyecto para aportar mayor consistencia y lograr una mayor alineación con el modelo de Datos, Información, Conocimiento y Sabiduría (DIKW) utilizado en el campo de la Gestión del Conocimiento. Se han agregado cuatro...
Words: 92213 - Pages: 369
...FUENTES:TESIS-LIBROS-REVISTAS | Administración Empresarial | Gerencia Estratégica | Gestión del talento humano | Gestión del talento humano y el desempeño organizacional | - Gestión del talento humano basado en competencias.- Gestión del talento humano y sus procesos en diferentes entidades privadas y públicas. | http://ri.uaq.mx/bitstream/123456789/1965/1/RI000769.pdfhttp://biblio3.url.edu.gt/Tesario/2013/05/57/De%20Leon-Edy.pdfhttp://www.academia.edu/7795914/TESIS_DOCTORAL_JUAN_JOSE_MARINEZ_BAEZhttp://es.slideshare.net/EduardoLogia/gestion-del-talento-humano-chiavenato-3-thhttp://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no74/6.-_gestion_del_talento_humano_en_la_universidad_publica.pdf | FICHAJE DE TESIS: tres Tesis (cinco años de antigüedad) Guerrero, A. J. (2014). Gestión del Talento humano basado en competencias (TESIS DE MAESTRÍA). Universidad Autónoma de Querétaro. Recuperada de http://ri.uaq.mx/bitstream/123456789/1965/1/RI000769.pdf Guerrero, A. J. (2014). Gestión del Talento humano basado en competencias (TESIS DE MAESTRÍA). Universidad Autónoma de Querétaro. Recuperada de http://ri.uaq.mx/bitstream/123456789/1965/1/RI000769.pdf De León, E. R. (2013). Gestión del talento humano en las pequeñas y medianas empresas en el área Urbana de Retalhuleu (TESIS DE LICENCIATURA). Universidad Rafael Landívar. Recuperada de http://biblio3.url.edu.gt/Tesario/2013/05/57/De%20Leon-Edy.pdf De León, E. R. (2013). Gestión del talento humano en las pequeñas y medianas empresas en el área Urbana...
Words: 735 - Pages: 3
...escuchado diversas frases pero que encierran un concepto similar? Cualquier trabajador común está acostumbrado a que su desempeño sea “medido” de alguna forma mediante el control de indicadores, índices, ratios, etc. En muchas ocasiones el cálculo de los indicadores y control suele ser más que complicado; de acuerdo a la envergadura y sistematización de las empresas la obtención de los mismos puede variar considerablemente, siendo en algunos casos un arduo trabajo para los empleados el conseguir la información idónea que alimente estos indicadores. Un indicador de gestión o comúnmente denominado KPI (key performance indicator) es “aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización” (Camejo, 2012). Lo ideal es que estos indicadores sean la base para tomar acciones en adelante. La clave se encuentra en que el indicador de gestión debe reflejar la realidad con datos veraces y fiables para garantizar un adecuado análisis de la situación. El objetivo de tener un indicador de gestión es ver si se están logrando los objetivos planteados por la organización evaluando el desempeño de la misma y adelantándonos ante posibles desviaciones que puedan poner en riesgo el cumplimiento de las metas trazadas. Al parecer, tener el control de indicadores de gestión es necesario para analizar y evaluar los procesos del negocio. Las diversas...
Words: 1575 - Pages: 7
...propósito de esta orientación es identificar los vínculos entre la Propuesta de Valor de Auditoría Interna y el Modelo de Capacidad de Auditoría Interna (MC-AI) para el Sector Público. Debe leerse conjuntamente con el Marco Internacional para la Práctica Profesional (MIPP). En el 2010, el Instituto de Auditores Internos (IIA) introdujo la Propuesta de Valor de Auditoría Interna para ayudar a las actividades de auditoría interna a comunicar eficazmente el valor de su trabajo a las principales partes interesadas, tales como los comités de auditoría, los Consejos, la gerencia y los clientes de auditoría. El Modelo de Capacidad de Auditoría Interna (MC-AI) para el Sector Público ha sido desarrollado en el 2009 por la Fundación de Investigación del Instituto de Auditores Internos (IIARF) para reforzar la importancia de auditoría interna en la...
Words: 2631 - Pages: 11
