...doi: 10.1590/S0103-65132011005000043 Diseño de sistemas de medición de desempeño de proveedores: experiencias de un caso de estudio Nicole Suclla Fernandeza,*, Luiz Felipe Scavardab, Adriana Leirasc, Silvio Hamacherd *nicolesf@aluno.puc-rio.br, PUC-Rio, Brasil b lf.scavarda@puc-rio.br, PUC-Rio, Brasil c adrianaleiras@yahoo.com.br, PUC-Rio, Brasil d hamacher@puc-rio.br, PUC-Rio, Brasil a, Resumen La evaluación de los proveedores es importante para las organizaciones debido al papel preponderante que éstos cumplen en la dinámica de las cadenas de suministros y a la importancia estratégica que las funciones de compra tienen a raíz de la tercerización de los procesos que no forman parte del know-how de la empresa. No obstante, la literatura académica carece de trabajos concernientes al diseño e implementación de sistemas de medición de desempeño de proveedores (SMDP). En ese contexto, este artículo presenta los factores más importantes del diseño de un SMDP, resaltando, a través de un caso de estudio, los cuidados y recomendaciones que deben ser considerados. Además del detalle del método y los resultados de su aplicación, el artículo presenta el análisis de los procesos y atributos que definen el diseño del SMDP propuesto. Palabras-clave Sistemas de medición de desempeño. Cadenas de suministros. Proveedores. Evaluación del desempeño de proveedores. 1. Introducción Los indicadores de desempeño son fundamentales en el ciclo de planeamiento y control estratégico de la...
Words: 7309 - Pages: 30
...mejor aún ¿Cuántas veces hemos escuchado diversas frases pero que encierran un concepto similar? Cualquier trabajador común está acostumbrado a que su desempeño sea “medido” de alguna forma mediante el control de indicadores, índices, ratios, etc. En muchas ocasiones el cálculo de los indicadores y control suele ser más que complicado; de acuerdo a la envergadura y sistematización de las empresas la obtención de los mismos puede variar considerablemente, siendo en algunos casos un arduo trabajo para los empleados el conseguir la información idónea que alimente estos indicadores. Un indicador de gestión o comúnmente denominado KPI (key performance indicator) es “aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización” (Camejo, 2012). Lo ideal es que estos indicadores sean la base para tomar acciones en adelante. La clave se encuentra en que el indicador de gestión debe reflejar la realidad con datos veraces y fiables para garantizar un adecuado análisis de la situación. El objetivo de tener un indicador de gestión es ver si se están logrando los objetivos planteados por la organización evaluando el desempeño de la misma y adelantándonos ante posibles desviaciones que puedan poner en riesgo el cumplimiento de las metas trazadas. Al parecer, tener el control de indicadores de gestión es necesario para analizar y evaluar los procesos del negocio. Las diversas...
Words: 1575 - Pages: 7
...BALANCE SCORE CARD E INDICADORES DE GESTION En los últimos años las empresas se han enfocado en el mejoramiento continuo de sus procesos para minimizar costos y ofrecer la mejor calidad a sus clientes. Sin embargo, al buscar este mejoramiento y desempeño continúo en las áreas hizo que estos mejoramientos no tuvieran una dirección, es decir, no había una relación entre objetivos y estrategias con el desempeño realizado por las áreas de responsabilidad basada en actividades. Por tal motivo se crea el Balance Score Card, es un método de contabilidad por áreas de responsabilidad basada en estrategias con el fin de tener una mejora continua dirigida, es decir que se alinea con las estrategias y objetivos. Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades en comparación con la contabilidad por áreas de responsabilidad basada en estrategias La contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades ha generado una nueva forma de contabilidad por áreas de responsabilidad ya que se ajusta mejor a los ambientes que requieren mejora continua por causas competitivas o dinamismo del mercado. Este tipo de contabilidad se define por cuatro elementos importantes: 1. Asignación de la responsabilidad 2. Establecimiento de medidas de desempeño 3. Evaluación de desempeño 4. Asignación de recompensas Su objetivo principal es resaltar el desempeño financiero de las unidades de la empresa, para luego evaluar y recompensar el desempeño. Esta evaluación se hace...
Words: 947 - Pages: 4
...EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran). Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza. Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los trabajadores a fin de que continúen trabajando en la empresa. Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos. Promueve el estímulo a la mayor productividad. Logra una estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores. ¿Qué se evalúa? – Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento) – Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. – Potencial de desarrollo. La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un...
Words: 872 - Pages: 4
...1TÍTULO DEL BLOQUE/MÓDULO:Inducción matemática | OBJETIVO DEL BLOQUE/MODULO: * Reconocer y utilizar métodos de demostración, en particular la inducciñon matemática. * Aplicar las propiedades para demostrar proposiciones acerca de números naturales | | ESTANDARES DE APRENDIZAJE.DOMINIO A. Maneja con criterio el conocimiento sobre funciones y progresiones para modelizar problemas.DOMINIO B: Expresa un vector como la combinación lineal de otros dos. Aplica operaciones con vectores y matrices en la solución de problemas de física y geometría. DOMINIO C: Recopila datos unidimensionales y bidimensionales, y los procesa a través de diagramas estadísticos | 2. COMPONENTE CURRICULAR DESTREZA CON CRITERIO DE DESEMPEÑO | ESTRATEGIAS METODOLOGICAS | RECURSOS | INDICADORES...
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...Análisis empresas de refinería Contenido • • • • Presentación de las Empresas o Información Financiera Básica Análisis de ROA Evolución de Prinicipales Indicadores Posición de ENAP Empresas a Analizar • • • Tesoro Valero ENAP Contenido • • • • Presentación de las Empresas o Información Financiera Básica Análisis de ROA Evolución de Prinicipales Indicadores Posición de ENAP Tesoro – Cifras Financieras Claves USD Millions Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos Adm y Ventas Utilidad Operacional Total Activos C x Cobrar Inventarios Activos Fijos 2006 18,104 16,314 1,790 473 1,317 5,904 861 872 2,687 2007 21,915 20,308 1,607 640 967 8,128 1,243 1,200 4,780 2008 28,309 27,070 1,239 768 471 7,433 738 787 5,081 2009 16,872 16,208 664 721 (57) 8,070 1,116 622 5,190 2010 20,583 19,725 858 718 140 8,732 908 1,257 5,170 Nota: Para hacer cifras comparables en Costo de ventas también se incluye item “operating expenses” Valero – Cifras Financieros Claves USD Millions Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos Adm y Ventas Utilidad Operacional Total Assets Acc Receivables Inventories Fixed Assets 2006 87,640 77,485 10,155 2,433 7,722 37,753 4,384 3,979 20,180 2007 95,327 85,661 9,666 2,748 6,918 42,722 7,691 4,073 21,560 2008 106,676 100,494 6,182 1,644 4,538 34,417 2,897 4,637 23,213 2009 64,599 62,361 2,238 2,155 83 35,572 3,779 4,578 21,615 2010 82,233 78,419 3,814 1,938 1,876 37,621 4,583 4,947 22,669 ...
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...El Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A. C. agradece la invaluable contribución del licenciado Fernando Rogelio González González en los procesos de investigación, actualización y coordinación técnica para el diseño del Modelo Nacional para la Competitividad. MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS Presentación Los Cambios de 2012 El Modelo Nacional para la Competitividad (MNC) es la guía directiva que coloca el IFC al alcance de los líderes para impulsar el desarrollo de las capacidades organizacionales que fortalezcan y encaucen la generación de ventajas competitivas sostenibles. Para lograr este propósito, el MNC se mantiene vigente en la dinámica en la que operan las organizaciones de todos los tamaños y sectores en un contexto de economía abierta, cuyos factores de competitividad se centran en la generación de valor. El liderazgo vanguardista del MNC se sustenta en un proceso sólido de investigación que se mantiene en constante estudio sobre los retos del entorno y las bases teóricas más innovadoras en administración en el mundo. Lo anterior ha llevado al Modelo Nacional para la Competitividad, de un enfoque de calidad total a finales de los ochentas, a la perspectiva actual de diferenciación para la competitividad y sustentabilidad organizacional, como consecuencia de un entorno globalizado en constante cambio y caracterizado por crisis globales recurrentes. La eficiencia operativa, si bien continúa siendo fundamental...
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...INTRODUCCIÓN: En los últimos años la Arquitectura Empresarial (AE) ha evolucionado de ser una disciplina netamente técnica que visualiza el desempeño de la infraestructura tecnológica de una empresa a convertirse en una disciplina gerencial que permite visualizar el estado actual de una organización a través de modelos (actuales) y evaluar la dirección estratégica, planteando arquitecturas y modelos de escenarios (futuros) para una mejor toma de decisiones. La evolución de AE ha tenido un fuerte impulso al convertirse en una herramienta que podría resolver el problema de la alineación del negocio con las tecnologías de Información (TI). FACTORES CLAVES: Los factores claves para la implementación de AE son principalmente: un marco de referencia, combinar procesos y modelamiento y priorizar áreas que demanden crear arquitecturas o trabajar incrementalmente en cada capa de dominio de arquitectura, añadiendo valor en cada paso. Se propone un marco de referencia que incluya la AE en conjunto con el modelo EFQM para tener un mecanismo de autoevaluación y el Cuadro de Mando Integral o BSC para poder establecer indicadores y medir el desempeño operativo de la organización ya que esto no cubre un AE. CONCEPTO DE ARQUITECTURA EMPRESARIAL: “Arquitectura Empresarial es un conjunto coherente de principios, métodos y modelos que son usados en el diseño y en la realización de la estructura organizacional empresarial, procesos de negocio, sistemas de información e infraestructura” ...
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...cuenta el punto de vista de los demás “dolientes”. Conceptos básicos en el cuadro de mando integral Como veremos en los capítulos 3, 5 y 6, la estrategia competitiva y de diversificación de la empresa debe ser producto de un proceso de reflexión estratégica que se inspira en los diferentes paradigmas propuestos por los investigadores en este campo. En la metodología del cuadro de mando integral (CMI) la estrategia competitiva, una vez formulada, se plasma mediante cuatro conceptos fundamentales: objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Los objetivos, indicadores y metas establecen los logros a alcanzar, mientras que las iniciativas definen las acciones a realizar para alcanzarlos (gráfico 1.21). Los objetivos se ubican en las cuatro perspectivas antes descritas y se vinculan entre sí mediante un diagrama causa-efecto, o mapa estratégico (véase capítulo 6). Gráfico 1.21 Conceptos básicos del cuadro de mando integral ■ Objetivos estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos...
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...utilidades de JIC han disminuido por la entrada de nuevos competidores al mercado. El CMI le permitirá a JIC: Clarificar como las acciones del día a día (o ejecución de los planes operativos) afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. Esto reflejado en los indicadores diseñados para medir la consecución de la estrategia. Detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo garantizando la trazabilidad de sus causas. Focalizar los esfuerzos de toda la empresa en el logro de la estrategia, no solo de la dirección, sino de aquellos que mediante su operación la hacen una realidad. 2. Elabore un CMI para JIC. De algunos ejemplos de las partidas que podrían incluirse en cada una de estas cuatro partes del CMI: a) Satisfacción del cliente, b) desempeño financiero, c) fabricación y procesos comerciales y d) recursos humanos Se ha identificado que la satisfacción del cliente es una de las debilidades de JIC. Es importante que la propuesta de valor responda a esa insatisfacción cubriendo aspectos como calidad, precio, imagen, etc. A continuación una propuesta de indicadores de este cuadrante: PERSPECTIVA DE CLIENTES FACTORES-CLAVE Satisfacción de los clientes INDICADORES Clientes perdidos/Total clientes Devoluciones/Ventas totales Cuestionarios Nuevos clientes = Nº clientes año N / Nº de clientes año N-1 Cuota de Mercado = Proporción de ventas / Total de ventas Retención de clientes = % de clientes que permanecen Calidad...
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...que pudieran ser integrados con la contabilidad financiera tradicional. El controller de Capital Intelectual de Skandia monitoriza y analiza los activos que no aparecen en los balances tradicionales. Desde 1993 Skandia ha introducido un suplemento a sus informes financieros que refleja el crecimiento del Capital Intelectual de la organización. Los datos introducidos en el balance anual de Skandia sobre Capital Intelectual no se traducen directamente en resultados financieros, pero el objetivo fundamental de la organización es entender la relación entre estos primeros indicadores y los resultados financieros obtenidos. El departamento financiero de Skandia trabajó con cada una de las empresas que componen la organización, con el objetivo de desarrollar un conjunto de indicadores de desempeño en torno a la situación concreta de cada una de dichas empresas. Todas las empresas del grupo desarrollaron indicadores en cinco áreas: finanzas, clientes, personas, procesos, y renovación y desarrollo. A este conjunto de...
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...máxima pero con el nuevo sistema de evaluación, el indicador “satisfacción del cliente” había conseguido un “bajo par”. • Lisa Jonson (LJ): Jefa de zona que supervisaba a JM. • Oficina del distrito financiero. o La más importante: 15 personas, ingresos 6 m. $, benficios: 4,3 m. $. o Base de clientes muy diversa. o Competencia intensa. o JM en Citibank desde 1985 (1992: dirigir oficina) con resultados financieros impresionantes. o Indicadores no financieros: puntuaciones distintas a las financieras. • El nuevo cuadro de evaluación. o La estrategia de Citibank en Califronia era establecer una posición rentable en el segmento alto de mercado: atención personal cuidada y amplia selección de productos. o Los indicadores financieros habían dominado la evaluación del rendimiento pero pensaban que eran insuficientes para comunicar la estrategia de alta calidad de servicio del banco. o Nuevos indicadores que reflejaban las dimensiones competitivas más importantes de la estrategia del banco: ▪ Financieros. Ingresos totales y margen de beneficio. ▪ Implantación de la estrategia. Seguimiento de ingresos de diferentes segmentos. JM se centraba en los ingresos de la banca comercial- familias, negocios y profesionales. ▪ Satisfacción del cliente. FS lo consideraba crítico. ▪ Control de procesos de control interno. Valoraciones no cuantificables...
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...TRABAJO GRUPAL Benchmarking CONASET– Contabilidad Gerencial Magister de Control de Gestión Integrantes: M.Loreto Romo Rodrigo Guerrero Ignacio Bastías Prof: Juan Pablo Miranda TABLA DE CONTENIDOS 1.- Introducción 3 2.- Necesidad de Efectuar Benchmarking 4 3.- Unidad o Empresa a la Cual se Realizará Benchmarking 4 4.- Etapa I: Determinar a qué se le va a hacer benchmarking 6 5.- Etapa II: Equipo de Benchmarking 10 6.- Etapa III: Identificar a los socios del benchmarking 12 7.- Etapa IV: Recopilar y Analizar la Información de Benchmarking 14 8.- Etapa V: Plan de Acción 15 9.- Aplicación de Costos 16 10.- Aplicación Ilustrativa Resumida 16 11.- Conclusiones 18 12.- bibliografía 19 1.- Introducción En la actualidad las empresas se desenvuelven en entornos cada vez más competitivos, por lo tanto, es muy útil realizar la comparación con las mejores prácticas existentes, con el fin de obtener ventajas comparativas en las áreas fundamentales. El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en recopilar información y obtener nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de la empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado...
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...de ideas. Este es otro criterio para alcanzar el éxito en la estrategia , ya que no solo se puede depender de la información obtenida en diferentes investigaciones de otras entidades, sino que en cualquier momento cualquier aporte del equipo puede ser la solución al problema de la planta. 4.Proveer al equipo con herramientas útiles. Para la alta gerencia este criterio según Bayülgen(2012) debe ser considerado con alta prioridad, ya que para los miembros es fundamental tener herramientas como lo puede ser software especializado para apoyar sus ideas. 5. Indicadores para medir el desempeño de la estrategia. Debido a que la estrategia implementada por la planta de Mercedes-Benz era incorporar diferentes pruebas logísticas que tuvieran éxito o su respectiva investigación , esta necesitaba unos indicadores para observar si su aplicación podría tener los mismos resultados. A continuación se encuentran las medidas de desempeño que utilizaron: * Disponibilidad de Componentes A Tiempo. Dado las diferentes partes para...
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...demostrado ser buenos indicadores para la toma de decisión de una adquisición. Algunas de los criterios que se toman en cuenta, están fundamentados por herramientas que permiten dar una constante al evaluar a las empresas, disminuyendo la dificultad ante las diferencias entre industrias, volumen de ventas, etc. • Primero se enfocaban en ciertas industrias y características para segmentar las empresas, por lo que las empresas candidatas eran: a. Industrias relativamente maduras b. Ubicadas en un punto de transición crítico de su evolución (madurez, vejez y decadencia) c. Con un desempeño inferior al de los competidores y a su propio potencial. d. Se encontraban en situaciones difíciles que aseguraban un bajo precio de compra e. Buscaba fabricantes en apuros y distribuidores de valor agregado en industrias como las de textiles, hule, acero, productos químicos, celulosa y papel, pinturas y recubrimientos y muebles de oficina f. Entre 30 a 500 millones de dólares de volumen de ventas • La curva S, al graficar la evolución de una industria o mercado, ayudaba a WMV a identificar si la compañía podría ser candidata, al poderla ubicar en un cuadrante Q3 ó Q4 (madurez, vejez y decadencia) y distinguir a las que no hubieran logrado superar ciertas transiciones críticas de la industria y ayudaba a predecir la dinámica de la industria e indicar las conductas empresariales necesarias para el éxito. • WMV se interesaba especialmente en compañías de desempeño inferior...
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