...NEGOCIOS Cátedra: Liderazgo y Gestión del Talento. Alumno: Leonardo Ignacio Aguila Rojas Fecha: 19 – Diciembre – 2012 TRABAJO FINAL La mirada que dimos al lenguaje DISC en el liderazgo, durante las últimas clases del módulo, tiene directa relación con os objetivos de dominar este lenguaje: conocer nuestro comportamiento y el de otros para hacer más efectivo y eficiente el lenguaje y la comunicación con nuestros pares, equipo y, principalmente, con nuestro clientes. Para implementar el aprendizaje obtenido es que considere las siguientes variables para poder utilizar DISC en mi área: 1.- Darle un sentido práctico a la herramienta. Derribar la barrera teórica para poner en práctica lo aprendido y que contribuya en el equipo en el cual trabajo. 2.- Reducir el scope (ámbito) de utilización más allá del relacionamiento de las personas (relación cliente-proveedor, negociación, contratación) y asociarlo con alguno de los temas que tengo a cargo dentro del área. En mi rol de GDF Advisor (GDF es el acrónimo de Global Delivery Framework, que es la metodología que utiliza IBM dentro del área de Strategic Outsourcing para dar servicios a sus clientes), es que centraré el desarrollo del lenguaje en términos de desarrollo personal, es decir ayudar con el desarrollo de la carrera de un individuo. IBM se preocupa mucho del desarrollo de las personas estableciendo una carrera para cada rol el que tiene numerosos cursos y certificaciones; GDF tiene una formalidad para este punto: establece...
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...el haber instalado una tecnología cara. Pero al no entenderla con claridad para poder administrarla dejan la responsabilidad en los ejecutivos de TI provocando a veces algunos problemas ya que no se dan cuenta que la adopción de TI no solo es un reto tecnológico sino que este afecta la estrategia de negocios de la empresa. Para generar valor real de las inversiones de TI en las empresas hay una lista de 6 decisiones clave. Las primeras tres tienen que ver con la estrategia: 1. ¿Cuánto debemos gastar en TI? 2. ¿Qué procesos de negocios deben recibir nuestros dólares de TI? 3. ¿Qué capacidades de TI necesitan estar en toda la compañía? Las otras tres se refieren a la ejecución: 4. ¿Qué tan bueno tiene que ser realmente nuestro servicio de TI? 5. ¿Qué riesgos de seguridad y privacidad vamos a aceptar? 6. ¿A quién le echamos la culpa si una iniciativa de TI falla? Una vez que los altos ejecutivos se involucren y tomen responsabilidades se terminara con sistemas que no tienen impacto en el negocio. Por eso es necesario que las decisiones se tomen mejor con el aporte de la gente del negocio y de los ejecutivos de TI para que el gasto de TI e iniciativas estén alineadas con la estrategia y objetivos de negocios. Desarrollo Esta lectura habla de la existencia en la falta de conexión entre los altos ejecutivos y la gente de TI. Como los altos directivos no lo entienden bastante bien como para manejar el detalle y como la gente de TI a pesar de que trabajan duro, no parecen...
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...El Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A. C. agradece la invaluable contribución del licenciado Fernando Rogelio González González en los procesos de investigación, actualización y coordinación técnica para el diseño del Modelo Nacional para la Competitividad. MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS Presentación Los Cambios de 2012 El Modelo Nacional para la Competitividad (MNC) es la guía directiva que coloca el IFC al alcance de los líderes para impulsar el desarrollo de las capacidades organizacionales que fortalezcan y encaucen la generación de ventajas competitivas sostenibles. Para lograr este propósito, el MNC se mantiene vigente en la dinámica en la que operan las organizaciones de todos los tamaños y sectores en un contexto de economía abierta, cuyos factores de competitividad se centran en la generación de valor. El liderazgo vanguardista del MNC se sustenta en un proceso sólido de investigación que se mantiene en constante estudio sobre los retos del entorno y las bases teóricas más innovadoras en administración en el mundo. Lo anterior ha llevado al Modelo Nacional para la Competitividad, de un enfoque de calidad total a finales de los ochentas, a la perspectiva actual de diferenciación para la competitividad y sustentabilidad organizacional, como consecuencia de un entorno globalizado en constante cambio y caracterizado por crisis globales recurrentes. La eficiencia operativa, si bien continúa siendo fundamental...
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...La Competitividad y las Cadenas Productivas Verdes Bart van Hoof Facultad de Administración, Universidad de Los Andes Bogota, Colombia bjv@adm.uniandes.edu.co Enverdecer las cadenas de suministro es una de las nuevas estrategias que aplican las corporaciones alrededor del mundo para asegurar su competitividad. Por medio de ella logran controlar los costos en sus cadenas de suministro, mejorar su eficiencia energética, disminuir su “huella de carbón” e innovar sus estrategias de sostenibilidad en un mercado donde la Globalización y el Cambio Climático causan nuevos requerimientos a las estrategias de competitividad. Se trata de un reto que va más allá de las buenas intenciones de responsabilidad empresarial, que requiere liderazgo, estrategias y prácticas de excelencia. Asimismo, esta estrategia tiene también implicaciones para las PYMES proveedoras y otras organizaciones ocupadas en los desafíos de la competitividad y la sostenibilidad empresarial. 1. Las cadenas de proveedores y la sostenibilidad Es una realidad que la complejidad y competitividad de las cadenas de proveedores ha aumentado en la última década a nivel global y también para la industria Mexicana. En la ultima década las exportaciones han aumentado significativamente al igual que la inversión extranjera (CCA, 2005). Esto es consecuencia de una tendencia de globalización de los mercados a nivel mundial, donde la especialización y una mayor subcontratación exigen niveles de competitividad...
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...la información de forma sistémica. Se debe generar toda una cultura de innovación, apoyada de un proceso claro que pueda involucrar a toda la organización, y que pueda generar un resultado visible para la compañía. Ejemplos como General Electric, Procter & Gamble, Whirlpool o Cemex, nos muestra que los líderes innovadores convierten su organización en una máquina de innovación y la llevan a lo más alto de sus industrias. Muchas empresas incluyen la palabra innovación en sus misiones o en sus objetivos, pero no se trata de eso, se debe buscar introducir la innovación al corazón de la organización, debe correr por las venas, encontrarse en todos los rincones, en pocas palabras debe convertirse en el ADN de la organización. b. Creando condiciones para la innovación: Se debe empezar con las precondiciones de la innovación, que son las siguientes: * Crear tiempo y espacio en la vida de las personas para reflexionar, idear y experimentar. Porque la falta de tiempo es la principal excusa para no innovar, es por eso que también se debe reforzar el compromiso de los directivos en el proceso de creación. * Maximizar la diversificación ideológica requerida. Se trata de buscar a los más jóvenes, mezclar a los analíticos con los creativos, los que están en la periferia, etc. La diversificación es la nueva norma en los procesos innovadores. * Propiciar la conexión y la conversación, combinación que sienta las bases para generar ideas disruptivas. Las ideas no salen por...
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...Caso: “Nucor at a crossroads”. Teoría de Juegos. Sección 6. Camila Alejandra Arce Cucoch Petraello. 1. ¿Cómo explica el éxito de Nucor en el pasado? Recuerde los determinantes de la rentabilidad, analice y llegue a una conclusión. Para explicar el éxito de Nucor en el pasado, analizaremos la industria, su eficiencia empresarial y su visión integradora, como determinantes de la rentabilidad entre los años 1972 y 1986. En primer lugar, la industria no es muy atractiva, ya que el producto es muy fácil de imitar, los proveedores presentan un alto poder al ser un material escaso, existen barreras por la alta inversión inicial y las normas ambientales y gubernamentales que se deben aprobar, por otro lado, la competencia presenta una empresa dominante (Nucor) que cuenta con economías de escala. De todas formas, para Nucor esto no presenta un mayor problema gracias a su alto grado de diferenciación y liderazgo en costos. La constante inversión, compra de activos (mayoritariamente nuevas plantas) y diversificación de productos, hacen que lidere en estos ámbitos (Anexo 6). Su buen posicionamiento se puede deducir tras analizar el anexo 7, que muestra un fuerte y constante incremento en el valor de las acciones en comparación con su competencia. En segundo lugar, la eficiencia empresarial que presenta...
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...PARTE UNO Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia 1 ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ESTÁN IMPORTANTE?. ¿Qué queremos decir con estrategia?. Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas. Por qué la estrategia de una compañía evoluciona con el tiempo. La estrategia de una compañía es proactiva y también reactiva W Relación entre la estrategia y el modelo de negocios de una compañía. ¿Qué hace que una estrategia sea ganadora?. ¿Por qué es importante formular y ejecutar una estrategia?. Buena estrategia + buena ejecución = buena dirección. Hacia delante. CÁPSULAS ILUSTRATIVAS. La estrategia de McDonald's en la industria de restaurantes de comida rápida. Sirius XM y Over-the-Air Broadcast Radio: dos modelos de negocios contrastantes. PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA: VISIÓN Y MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA. ¿Qué implica el proceso de formulación y ejecución de la estrategia?. Fase 1. Desarrollo de la visión estratégica, la misión y un conjunto de valores esenciales. Desarrollo de una visión estratégica. Comunicación de la visión estratégica. Formulación de una declaración de misión. Vincular la visión y la misión a los valores de la compañía. Fase 2. Establecimiento de objetivos. Qué dase de objetivos fijar. Fase 3. Formulación de una estrategia. La formulación de la estrategia requiere la participación de los administradores de todos los niveles. Visión estratégica + objetivos + estrategia = plan estratégico. Fase 4. Ejecución de la estrategia. Fase 5...
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...invitado a este acto de Reunión del Patronato de la Fundación Universidad Empresa. Es especialmente satisfactorio que una personalidad de la categoría de Don Rafael, que es, sin duda alguna, un líder inspirador y gran gestor de personas, haya contado conmigo para estar hoy aquí. También quiero dar las gracias a Don Cipriano de Mesa Gerente de la Fundación Universidad Empresa, por todo su apoyo para estar aquí hoy entre ustedes. Actualmente vivimos en una realidad compleja, dinámica, y globalizada, llena de incertidumbres y de retos. Estamos continuamente escuchando la palabra crisis, en un ambiente pesimista y derrotista. Nos levantamos con la prima de riesgo, y nos acostamos con rescates. Parece que no controlamos nada de lo que ocurre, que no podemos hacer nada en esta situación, y que vamos a la deriva arrastrados por los acontecimientos. Sentimos que es una situación límite. En este contexto, déjenme que les hable de un hecho singular. En agosto de 1913 una expedición canadiense dirigida por el explorador Stefansson salió en el Karluk para explorar la parte más septentrional de Canada y el Polo Norte. Con unos meses de diferencia, en diciembre de 1914 una expedición británica al mando de Shackleton, salió en el Endurance para atravesar el Polo Sur. Ambas expediciones quedaron bloqueadas en los hielos y ambas tuvieron que hacer frente a situaciones terribles derivadas del frío, el hielo, la falta de provisiones y alimentos. Mientras en una el grupo se disgregó, reinó la mentira...
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...tener en cuenta estas normas cuando elaboran y ejecutan la estrategia. En la actualidad la mayoría de los directivos son muy cuidadosos en asegurar que la estrategia de la empresa se encuentra dentro de los límites legales sin embargo hay evidencia que indica que no siempre son igual de cuidadosos para asegurar que sus estrategias están dentro de lo que se considera ético. Las consecuencias de la creación de estrategias que no pueden pasar la prueba del escrutinio moral, se manifiestan en fuertes caídas del precio de las acciones, que a los accionistas les costó millones de dólares adquirir, multas considerables y acusaciones penales son otras de las consecuencias. No obstante también se dan condenas a ejecutivos y directivos de la compañía. Lo que lleva a las personas y ejecutivos a tener un comportamiento empresarial poco ético suele ser la búsqueda demasiado entusiasta de la riqueza y otros intereses egoístas. Las personas que se obsesionan con la acumulación de riqueza y poder a menudo hacen a un lado los principios éticos durante la búsqueda de su riqueza e intereses personales. Las fuertes presiones que se ejercen sobre los administradores para cumplir el objetivo o superar los objetivos del rendimiento,...
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...actividad productiva de la empresa u organización. [pic]Es necesario conseguir la satisfacción del cliente, cubrir sus necesidades, y satisfacer sus expectativas. A cambio, el consumidor se identificará con la organización, y estará predispuesto a mantener su nivel de implicación hacia la organización. BENEFICIOS DEL ENFOQUE AL CLIENTE • Incrementar los beneficios y cuota de mercado mediante respuestas rápidas y flexibles hacia las oportunidades de mercado. El mercado, evoluciona rápidamente. Igual que los gustos y necesidades de los consumidores. El empresario, ha de poder adaptarse y gestionar rápidamente para poder obtener beneficios. Los beneficios, es lo que motivan al empresario. Y permite pagar sus sueldos, impuestos, y generar riqueza • Incrementar la efectividad en el uso de los recursos de la organización, y aumentar la satisfacción de los consumidores. Para obtener beneficios, hay que...
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...resultados de la organización. Hacia el año 1996, ABB había más que duplicado sus ingresos a través de más de 160 adquisiciones en todo el mundo, y mediante la implementación de una organización matricial con 4 segmentos de negocio a nivel mundial y más de 5.000 centros de beneficio en 140 países. Las áreas de negocio en que se encontraba ABB correspondían a equipamiento y servicios para la generación eléctrica; en el negocio de servicios de calefacción, en los procesos de automatización industrial y en el negocio de fabricación de material ferroviario. Hacia inicios de 1997 se integra como CEO a la compañía Göran Lindahl quien ingresa con la idea de impulsar un fuerte crecimiento en algunos mercados como el asiático, y con la idea de continuar con la estrategia de diversificación de la compañía, sin embargo, se ve enfrentado a una serie de aspectos como la convulsión y crisis financiera que experimentan algunos de estos mercados como el asiático, como la desregulación del mercado de energía eléctrica y a ciertos déficit del modelo de administración de la compañía que lo obligan a generar grandes cambios para efectos de enfrentar el desafío de crecimiento y de mantener su competitividad deseado. Recursos, Estructura y Negocio Hasta 1996 la compañía...
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...que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran). Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza. Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los trabajadores a fin de que continúen trabajando en la empresa. Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos. Promueve el estímulo a la mayor productividad. Logra una estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores. ¿Qué se evalúa? – Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento) – Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. – Potencial de desarrollo. La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo si...
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...organización a lo largo del tiempo. Principalmente la tradición de un liderazgo compartido pero increíblemente competitivo entre las funciones comerciales y técnicas, lo cual se atribuía a las originales rivalidades entre los hermanos propulsores de Phillips Antón y Gerard. Ya que esta competitividad entre ambas partes impulsaba una constante innovación de productos. Lo que concordaba con el conocimiento de que una constante investigación era critica para la sobre vivencia de Phillips. Pero lo que realmente impulso su éxito en la post guerra fue la independencia que poseían sus organizaciones nacionales (NO), este incremento de independencia comenzó al transferir sus instalaciones y laboratorios de investigación a UK y sus instalaciones de manegment a USA como precaución a la anticipada guerra. Esta independencia fue extremadamente útil para Phillips pues le permitió sentir y responder a las diferencias de los mercados locales tanto en marketing como eventualmente lo que seria desarrollo de producto. Dando así origen a una ventaja competitiva, las condiciones que se atribuye a esta constante innovación, en este caso particular, es que era escasa en el momento, en especial al comprarla con Matsushita que tenia problemas para generar innovaciones; era altamente relevante, ya que una de los factores claves para este negocio es la innovación y finalmente contaba con la tecnología y el prestigio necesario para mantenerla y sostenerla en el tiempo. Luego de analizar la cadena...
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...TDC TALENT DEVELOPMENT CONSULTING CONSULTORA DE RECURSOS HUMANOS Tesis presentada para obtener el Título Profesional de Licenciado en Gestión Empresarial por Diestra Mejía, Miguel Ángel 20058040 Espinoza Delgado, Lizeth Maryuri 20023064 Liao López, Remo Alonso 20051160 Portocarrero Guerra, Cinthya Lissette 20064665 Lima, 16 de Julio de 2012 i Esta tesis TDC – Consultora de Recursos Humanos ha sido aprobada. ___________________________________ [Presidente del Jurado] ___________________________________ [Asesor de la Tesis] ___________________________________ [Jurado] ii FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN A mi madre por su amor y paciencia, a mi padre por su motivación y consejos, a mi hermano Marco por su carisma, a Heffer por su compañía, a mi familia por su apoyo y a mis amigos por las alegrias. Miguel Ángel Diestra Mejía A Dios por permitirme llegar a este momento tan especial en mi vida. A mis padres Lorenzo y Manuela por su abnegacion y amor. A mi hermano Alex y a toda mi familia por su apoyo incondicional. A Fernando con amor por su apoyo y compañia. Lizeth Maryuri Espinoza Delgado A Dios, a mi madre, a mis tios Manuel, Gloria, Teresa y José Luis y a mi familia, por su amor, su apoyo, su esfuerzo, su sabiduría y la confianza que depositaron en mí. Remo Alonso Liao López A Dios por brindarme la fortaleza para seguir adelante. A mis padres Jaime y César por ser mis ejemplos de vida. A mi madre...
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...en las organizaciones en aras de una intervención profesional por parte del comunicador ¿Qué es la cultura organizacional? Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización. Por ser un marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los individuos que la conforman. A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en interacción con un sistema más amplio del cual forma parte (la sociedad). Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos tangibles propios del sistema. La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse de las demás organizaciones. La cultura como proceso La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenómeno compartido por todos los miembros de la organización, a partir del cual se genera sentido. Esto implica reconocerla...
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