Resumen Libro Curso de Innovación – ITESM Tecnológico de Monterrey Sede Lima
Jaime Chiarella Rondón 1. Como convertir la retórica en innovación a. El nuevo reto de la innovación: Debemos hacer que la innovación pase, muy pocas empresas manejan la información de forma sistémica. Se debe generar toda una cultura de innovación, apoyada de un proceso claro que pueda involucrar a toda la organización, y que pueda generar un resultado visible para la compañía. Ejemplos como General Electric, Procter & Gamble, Whirlpool o Cemex, nos muestra que los líderes innovadores convierten su organización en una máquina de innovación y la llevan a lo más alto de sus industrias. Muchas empresas incluyen la palabra innovación en sus misiones o en sus objetivos, pero no se trata de eso, se debe buscar introducir la innovación al corazón de la organización, debe correr por las venas, encontrarse en todos los rincones, en pocas palabras debe convertirse en el ADN de la organización. b. Creando condiciones para la innovación: Se debe empezar con las precondiciones de la innovación, que son las siguientes: * Crear tiempo y espacio en la vida de las personas para reflexionar, idear y experimentar. Porque la falta de tiempo es la principal excusa para no innovar, es por eso que también se debe reforzar el compromiso de los directivos en el proceso de creación. * Maximizar la diversificación ideológica requerida. Se trata de buscar a los más jóvenes, mezclar a los analíticos con los creativos, los que están en la periferia, etc. La diversificación es la nueva norma en los procesos innovadores. * Propiciar la conexión y la conversación, combinación que sienta las bases para generar ideas disruptivas. Las ideas no salen por arte de magia de mentes magníficas, no existe el héroe de la innovación, todos los grandes innovadores obtuvieron sus grandes logros a través de una gran red de información, ideas y conceptos. Se debe repensar en la estructura de la organización, crear un mercado abierto de ideas, utilizar herramientas tecnológicas e incentivar las interacciones inter áreas.

c. Construyendo los fundamentos de una novedosa visión estratégica:
La creatividad es parte incuestionable del proceso de innovación, pero no es el más crítico. Hay 4 puntos de vista de la innovación: * Retar lo ortodoxo: cuestionar el status quo, dentro de la compañía y en la industria en general, no se debe seguir al líder, se debe tratar de hacer las cosas al revés de cómo se vienen haciendo, debemos convertirnos en rebeldes corporativo. Se deben identificar estos dogmas, encontrar absurdos y yendo a extremos. * Aprovechando cambios dramáticos en la industria: identificando discontinuidades viendo lo que los competidores no, amplificar signos de debilidad para adelantarse a las consecuencias, intentar identificar tendencias y buscar interacciones entre ellas. * Potenciando las competencias y activos estratégicos: identificando competencias centrales y activos estratégicos (insumos, procesos, canales, clientes o conocimiento), o encontrando oportunidades prestando alguno de estos de otras empresas. * Comprendiendo necesidades no articuladas de los clientes: necesidades que los clientes no han expresado o que no saben que tienen.
Las innovaciones radicales se obtienen combinando estos 4 lentes de innovación, se obtienen nuevos insights que luego serán insertados en el proceso de innovación. Este conocimiento debe compartirse cada cierto tiempo a través de toda la compañía. Al final no que se requiere no es acumular insights sino un punto de vista común. 2. Como acrecentar y mejorar el proceso de innovación d. Cómo producir un torrente de nuevas oportunidades
Las 3 principales reglas para incrementar el pipeline son: * Involucrar a muchas mentes, se debe encontrar la manera de aprovechar toda la creatividad que existe en todos los niveles de la organización. Se debe cultivar innovadores, aprovechar el poder de la red, mirar más allá de la organización y tal vez ganar un grupo de voluntarios de la comunidad en la que opera. * Sembrar suficientes semillas, mientras mayor sea la cantidad de ideas generadas (siempre alienadas con la estrategia), más probabilidades habrá de encontrar ideas disruptivas. * Ensanche el extremo inicial, se debe cortar la miopía de la innovación, y abrir en categorías las diferentes iniciativas de innovación que se presentan, por ejemplo: tecnológicas, de producto, de servicios, operacionales, de costos, de experiencia, de administración, de modelo de negocio y hasta de la industria.
Las verdaderas ideas disruptivas son aquellas que salen de la intersección entre varios tipos de insights. Es por eso que se debe incrementar las combinaciones, se debe invertir tiempo en repensar las cosas y en reinventar aplicaciones. No se debe tener miedo de que las ideas terminaran apuntando hacia donde no quiere ir la compañía, al final este es un ejercicio de generar una base de ideas y a estas, induciéndole una dirección estratégica, podría convertirse en una gran innovación. e. Innovación a través del modelo de negocio
Se debe pensar en innovar al nivel de modelo de negocio y no a niveles de productos, servicios o tecnología. Innovación de modelo de negocio es crear nuevos negocios o encontrar una mayor variedad estratégica en el negocio actual.
Para esto se debe tener un pensamiento holístico, se debe ver cada componente del existente modelo de negocio como: potencial oportunidad de crear valor y un potencial talon de Aquiles que tus competidores podrían aprovechar.
Se deben hacer preguntas adicionales para poder crear un nuevo modelo de negocio o redefinir el existente. Se debe extender el modelo de negocio, diferenciarse hasta niveles difíciles de replicar por la competencia. 3. Evaluación y alineación de las nuevas oportunidades de crecimiento f. Cómo hacer las preguntas correctas en el momento indicado
Para evaluar las ideas no se deben realizar las preguntas financieras de manera prematura. Los criterios de evalúan deberían estar enfocados en el interés de la compañía por la idea, que tan duro se tendrá que trabajar para que la idea avance y cuán comprometido estaría.
Se debe ser radical, no puedes buscar crecimiento vendiendo tus antiguos productos, a tus clientes de siempre, en los canales de siempre, a la manera de siempre. Para que una innovación sea radical alguna de estas preguntas: ¿tiene el poder de reiniciar dramáticamente el comportamiento o las expectativas del cliente? ¿Es capaz de cambiar las bases de ventaja competitiva? ¿tiene el suficiente poder para cambiar la economía de la industria?
No te debes sentir nervioso ni incomodó con lo radical, ser radical no significa entrar a un negocio del que tienes nulo conocimiento, no se trata de hacer cosas completamente locas.
Se tienen algunas preguntas que podrían ayudar a evaluar el impacto que tendrá este cambio radical: si prospera la idea, ¿a cuantas personas les importaría? ¿A cuántas personas les cambiaría la vida? ¿Cuánta productividad traería a la industria actual? ¿Cuánto cambiaría la economía de la industria? g. El desarrollo de una arquitectura de innovación
Mientras buscas toneladas de ideas para tener una mayor probabilidad de éxito, también debes buscar que ese esfuerzo innovador se convierta en una fuerte diferenciación competitiva en el mercado
Para enfocarse en el proceso de innovación se debe limitar la cantidad de plataformas de crecimiento, e debe tener un portafolio con los principales problemas de los clientes, y tener una arquitectura clara de innovación: 3 o 4 vectores de innovación
Para configurar el portafolio de innovación, se debe empezar con una fase de divergencia, abriendo el espectro desde el lugar en el que la organización se encuentra hoy. El segundo paso es converger estas opciones creativas hacia una dirección creativa, que terminará cerrando el espectro en lo que queremos convertirnos como organización.
Algunos vectores de innovación podrían ser del tipo de clientes, beneficios, productos o servicios ofrecidos, geografía, competencias innatas, modelos de economías o de rentabilidad.
Una arquitectura de la innovación explícita ayudará a ordenar y seleccionar de manera adecuada las ideas. Esta arquitectura también ayudará a tener muchos puntos de vista sobre en qué se quiere convertir la compañía. Además, esta arquitectura, se convertirá en algo más grande que la misión de la compañía, será el adn que la acompañará en toda su vida.
La estrategia de la compañía estará arraigada desde la parte baja de la organización, de esta manera, por más que la competencia pueda obtener alguna información sobre tu estrategia, no podrá obtener todo el conocimiento y el sistema que has armado debajo de ella, siendo muy difícil de imitar.
Se debe desarrollar y probar una arquitectura preliminar, ya que este será el modelo para construir el futuro. 4. Maximización del rendimiento sobre innovación h. Administración y multiplicación de los recursos
Innovación no se trata de generar un gran número de ideas, se trata de cómo generar rápidamente el suficiente talento y capital detrás de esas ideas y convertirlas en resultados tangibles.
En las compañías encontraremos barreras en el proceso de elaboración de presupuestos para ejecutar las proyectos de innovación, una de las formas de solucionar este problemas son las incubadoras o Skunk Works, que tendrán un presupuesto destinada a este fin.
Además, la organización necesita un mecanismo para conectar una idea con el dinero y el talento requerido para poner en práctica esa idea. Crear un mercado de ideas, capital y talento.
Para crear un portafolio de proyectos no solo se debe tener en cuenta el riesgo o la probabilidad de éxito, se debe pensar como capitalistas de emprendimientos, que manejan un portafolio de inversión, donde incluye aquellas que pueden doblar la inversión con un riesgo mínimo, pero también en aquellos que podrían convertirse en el próximo google. Se debe también reasignar el talento, y buscar formar una organización híbrida facilitando la innovación. Finalmente se debe buscar multiplicar los recursos disponibles para la innovación. i. Cómo regular el ritmo y eliminar el riesgo de las inversiones en innovación
Las organizaciones deben ser concientes de las diversidad del portafolio de innovaciones que ha creado, deben conocer la carrera que correrán, entenderlo como una maratón de largo aliento y que los resultados probablemente serán pequeños al inicio pero traerá un gran beneficio a media plazo. Deben comprender los sprints y comportarse como un jugador inteligente.
En el camino se debe minimizar el riesgo y maximizar el aprendizaje sobre la inversión.
El resultado de testear en el camino será aprender más rápido, a menor costo y mejor. Esto incluye administrar un portafolio de experimentos e intentar compartir el riesgo con socios de negocio. 5. Cómo impulsar la innovación hasta el ADN de la organización j. Cómo equilibrar dinámicamente la oferta y la demanda
Para impulsar la oferta de innovación se debe tener un entrenamiento amplio, una buena infraestructura tecnológica, un sistema de entrenadores y mentores, y recompensas y beneficios claros.
Impulsar la demanda de innovación se basa en el reto de liderazgo, los directores deben sentirse totalmente responsables por la innovación en la organización.
Creando puntos de presión correctos, con procesos de presupuesto, compensaciones administrativas y objetivos agresivos de crecimiento.
La organización debe aspirar más allá de los números, debe inspirar una causa, una visión, y retos corporativos.
Se debe medir constantemente el desempeño de la innovación, esto mediante una matriz integral de métricas y el tablero de control de la innovación. k. Cómo construir una capacidad de innovación sistémica
Para institucionalizar la innovación se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: * Liderazgo y estructura, los líderes y la organización deben tener una visión en común, y entender completamente los objetivos del negocio utilizados para la innovación. Se debe incluir una infraestructura acorde con la innovación, que esta infraestructura sea capaz de cruzar por todas las unidades de negocio, funcionales o geográficas, distribuyendo de manera adecuada la responsabilidad de la innovación. * Personas y habilidades, es un nuevo reto para la gestión de recursos humanos, debe incluir incrementar las competencias innovadoras de las personas y un programa de incentivos acorde. * La transición cultural es muy importante, se debe incluir: compromiso visible de los líderes, estructura acorde, disciplina en la construcción de capacidades y elecciones adecuadas, adecuadas herramientas para la generación de ideas, un mercado de ideas y recursos, interacción para la innovación, métricas acordes, y actividades culturales que sigan promoviendo la innovación l. Cómo hacer sostenible la innovación
Se debe Identificar los impedimentos para la innovación, redefinir el proceso de administración. El desafío último de las organizaciones es equlibrar la innovación y la eficiencia.
Se deben identificar también las tensiones dentro de la innovación como por ejemplo entre radical y prudente, comprometido y posible, creatividad y sistematización, impaciencia y persostencia.