MID TEST
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
DOSEN : PROF. DR. MANAHAN P. TAMPUBOLON,MM

DISUSUN OLEH:

HARUN AL ROSYID
7627121087

PROGRAM STUDI DOKTOR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA
2012
CASE STUDY Memadukan SDM dengan Bisnis pada Swiss Bank Corporation (SBC)

Abstrak :
Globalisasi adalah sebuah proses dimana perusahaan-perusahaan diberbagai Negara diseluruh dunia saling terhubung oleh aktivitas-aktivitas mereka dan peluang mereka berikan kepada perusahaan lain. Globalisasi membutuhkan perubahan yang mereka berikan kepada perusahaan lain, globalisasi membutuhkan perubahan dan penyesuaiana, beberapa proporsi besar, dalam jangka waktu yang cukup pendek. Globalisasi menciptakan beberapa pemenang dan mungkin beberapa yang kalah.
Salah satu tatntangan yang paling sulit bagi perusahaan global adalah mengembangkan sitem manajemen SDM yang bisa berjalan dengan baik diluar negri sebaik dinegri asal.ketika lincolin menjadi perusahaan yang global, mereka beranggapan bahwa pendekatan Amerika mereka untuk mengelola pegawai akan berjalan sama baiknya dinegara-negara lain. Mereka segera mengetahuai bahwa mengirimkan pendekatan mereka mengelola SDM tidak akan berjalan dengan baik. Sebenarnya, seberapa praktiknya dianggap tidak sah dibeberapa Negara,seperti praktik yang umum dinegara lain tidak sah dibeberapa Negara, seperti bebebrapa praktik yang umumnya dinegara lain mengkin dianggap tidak sah diamerika serikat. A. LATAR BELAKANG
Mike Mitchell memutuskan untuk berhenti dari Bank Montreal dan pindah keSwiss Bank Corporation SBC (SBC) cabang Amerika Utara.Bagi Mike, perpindahan tersebut merupakan sebuah peningkatan dalam hal status, tanggungjawab, kompensasi finansial dan tantangan. Dari semuanya elemen tersebut, Mitchell merasabahwa tantangan merupakan elemen paling rawan dan memerlukan kesungguhan untuk menghadapinya.Dalam usianya yang memasuki pertengahan tigapuluhan, Mitchell peluang itu adalah saat yang paling tepat baginya untuk mengambil resiko dalam karir profesionalnya.Jika dia berhasil mengalahkan tantangan tersebut, ini berarti bahwa dia akan menciptakan sebuah prototype penanganan masalah SDM yang dapat dia pasarkan kepada perusahaan-perusahaan lain kelak. Selain itu, jika dia berhasil menaklukkan tantangan tersebut, peluang karir dan tantangan baru yang lebih besar akanterbuka dan menanti Mitchell di masa depan. Ketika Mitchell menerima tawaran tersebut, dia baru memiliki gagasan-gagasan umum mengenai apa yang akan dia lakukan pada jabatan barunya tersebut. Selain itu, dia juga telah mendapatkan dukungan penuh dari Presiden dan Wakil Presiden Senior SDM dari SBC Cabang Amerika Utara.Meskipun demikian, Mitchell masih belum tahu secara detailapa saja yang akan dia lakukan dan bagaimana dia akan melakukan hal tersebut.
Setahun sebelumnya, perusahaan induk SBC (sebuah bank universal dengan aset bernilai US$ 110 Miliar yang bermarkas ke Basel, Switzerland) telah memutuskan bahwa perusahaan memerlukan arah yang lebih jelas sebagai dasar dalam mengalokasikan segenap energi dan sumberdaya perusahaan dalam menghadapi kompetisi internasional yang semakin meningkat.Sebagai akibat dari keputusan tersebut, Perusahaan Induk SBC kemudian menetapkan sebuah pernyataan visi baru “Melayani pelanggan lebih baik dengan produk-produk dan layanan-layanan berkualitas tinggi dan mengutamakan pemenuhan kebutuhan pelanggan lebih dari sekedar kebutuhan organisasi sendiri”.
Sebenarnya, cabang Amerika Utara dapat menjalankan operasinya dengan relatif otonom, akantetapi Perusahaan Induk SBC di Swiss menghendaki Cabang tersebut tetap beroperasi dengan mengacu terhadap visi baru SBC. Namun, Cabang Amerika Utara juga memiliki kebebasan untuk menyusun sendiri cara-cara dan tahapan-tahapan rinci dalam menerapkan visi tersebut.Kewenangan tersebut sepenuhnya berada di tangan para pimpinan Cabang, dan untuk urusan SDM, kewenangan tesebut berada ditangan Mitchell.
Mitchell memiliki pengalaman yang sangat minim dalam mengelola SDM, yaitu ketika dia bekerja beberapa saat di Bank Montreal di New York. Sebagian besar pengalaman kerjanya adalah sebagai wirausahawan di Montreal, Canada. Pengalaman panjangnya sebagai entrepreneur inilah yang banyak mempengaruhi cara berpikirnya. Oleh karena itu, ketika dia bergabung ke SBC, orang lebih mengenal dia sebagai seorang pengusaha yang kebetulan bekerja dalam bidang SDM.Citra diri semacam ini pulalah yang menyebabkan dia hanya sebentar bekerja di Bank Montreal New York.Bagi orang seperti Mitchell,praktek-praktek pengelolaan SDM terkesan sangat konservatif.Ada banyak ide-ide alternatif yang menurutnya sangat bagus, tetapi sama sekali tidak bisa diterapkan dalam praktek pengelolaan SDM. Pada saat dia diinterview oleh top manajer SBC, dia sudah diingatkan bahwa lingkungan yang akan dia hadapi di SBC akan sama persis dengan lingkungan ketika dia masih bekerja di bank Montreal. Sehingga, Mitchell sudah tahu bahwa perubahan yang akan dia lakukan terhadap 1000 karyawan di SBC Amerika Utara, termasuk 10 orang karyawan bagian SDM yang akan dipimpinnya, akan sangat lambat. Akan tetapi, dia juga tahu bahwa misi besarnya masuk ke SBC adalah untuk melakukan reposisi dan customerization (oirentasi pelanggan) dari bagian SDM dan seluruh aktivitas pengelolaan SDM di SBC. Dia sangat memahami pentingnya menghubungakan bagian SDM dengan kesluruhan proses bisnis SBC.
Mitchell mengidientifikasi empat aspek utama yang diperlukan untuk melakukan reposisi dan customerization pada bagian SDM dan aktivitas SDM di SBC.Empat aspek tersebut meliputi (1) mengumpulkan informasi, (2) mengembangakn agenda aksi, (3) menerapkan agenda aksi yang telah disusun, dan (4) mengevaluasi dan merevisi angenda-agenda tersebut.

Mengumpulkan Informasi
Untuk mengumpulkan informasi terkait lingkungan saat ini, Mitchell menyusun dan mengajukan berbagai pertanyaan terkait pelanggan bagian dan aktivitas SDM, mendiagnosis lingkungan, dan tentu saja berkonsultasi dengan bagian SDM itu sendiri.Dari para pelanggan bagian dan aktivitas SDM, Mitchell mempelajari karakteristik strategi bisnis dan bagaimana SDM berperan atau membantu strategi bisnis tersebutdapat dijalankan secara optimal.Para pelanggang menyampaikan apa yang mereka dapatkan dari bagian SDM, apa yang mereka kehendaki secara ideal, dan bagaimana hal-hal ideal tersebut dapat disedikan oleh bagian SDM. Semuaaktivitas-aktivitas yang menyangkut SDM, dalam kaintanya dengan semua bagian dan staff dalam organisasi, didiskusikan secara menyeluruh. Dari lingkungan, Mitchell mempelajariaktivitas-aktivitas bagian SDM dan praktek SDM dari perusahaan-perusahaan lain. Dia menelaah para pesaing untuk mendapatkan gagasan kegiatan-kegiatan SDM yang seseuai dengan kebutuhan departemen lain dalam rangka menjalankan bisnis SBC secara sukses. Dari bagian SDM, dia mempelajari bagaimana para staff bagian SDM melihat diri mereka sendiri terkait dengan pelayanan pelanggan dari bagian tersebut.Dia juga berusaha mengukur pengetahuan mereka tentang strategi, pengetahuan mereka terkait persepsi pelanggan terhadap bagian SDM, dan keinginan-keinginan mereka untuk menjadi lebih baik dan melakukan perubahan.

Mengembangakan Agenda
Selanjutnya, aspek kedua yang akan dilakukan Mitchell adalah menyusun agenda aksi berdasarkan informasi yang telah diperoleh. Karena staf SDM lah yang melakukakan analisis informasi yang ada, mereka diminta untuk mengembangkan rencana (agenda aksi) untuk menyelesaikan kesenjangan yang ada antara apa yang biasa dilakukan saat ini dengan apa yang dikehendaki oleh para pelanggan bagian SDM dalam rangka mencapai tujuan SBC. Pada saat proses penyusunan agenda tersebut dilakukan, para staff bagian SDM mulai melihat perlunya untuk menentukan visi yang jelas bagi bagian mereka sendiri – untuk memformulasikan pernyataan mengenai siapa mereka dan bagaimana mereka berinteraksi dengan para anggota organisasi yang lain. Mreka juga mulai menelaah apakah cara-cara mereka beroperasi saat ini dan struktur bagian yang ada saat ini telah cukup sesuai dengan keinginan perubahan yang akandilakukan. Mereka menyadari bahwa reorganisasi perlu dilakukan untuk menjalankan perubahan tersebut.Begitu visi mulai terlihat dan agenda aksi tersusun, bagian SDM kemudian menciptakan rencana tindakan yang lebih kongkrit untuk menerapkan agenda aksi tersebut.Mereka juga melihat perlunya mendapatkan persetujuan dan dukungan dari manajemen puncak dan para manajer lini yang langsung terpengaruh dari rencana tersebut.

Penerapan Agenda
Untuk memulai tahapan implementasi agenda,para staff SDM bertemu dengan para pelangganuntuk mendiskusikan agenda-agenda yang telah disusun.Selain merespon kebutuhan khusus dari para manajer lini, bagian SDM juga harus “menjual” kepada para manajer lini aktivitas-aktivitas lain yang telah direncanakan oleh Bagian SDM.Dengan fokus baru yang lebih strategis dan berorientasi kepada pelanggan, bagian SDM mulai mengembangkan program-program yang tidak lagi bersifat administratif dan berbeda dengan pelayanan-pelayan yang biasa disediakan sebelumnya bagi para manajer lini.Karena layanan-layanan tersebut merupakan layanan baru, maka bagian SDM harus berusaha “menjual” layanan-layanan tersebut kepada para pelanggan bagian SDM.Dengan demikian, tugas bagian SDM, selain menerapkan agenda-agenda dan kontrak-kontrak yang telah disepakati sebelumnya, bagian SDM juga harus mengembangkan, menjual dan menerapkan program-program baru.

Mengevaluasi dan Merevisi
Bersamaan dengan penyusunan agenda, perlu juga disusun kontrak-kontrak yang menjelaskan apa yang harus disajikan kepada para pelanggan bagian SDM.Para pelanggan diberikan hak untuk menilai pekerjaan yang disajikan kepada mereka.Berdasarkan penilaian pelanggan tersebut (para manajer lini), agenda-agenda yang telah disusun dievaluasi.Revisi dan penyesuaian kemudian dilakukan terus menerus sebagai bahan untuk melakukan perbaikan terus-menerus.Pekerjaan dari bagian SDM juga direview secara internal berdasarkan kriteria seperti: penurunan turnover karyawan sebagai akibat dari prosdur seleksi yang lebih baik dan peningkatan jumlah gagasan baru atau inovasi yang disebabkan oleh perubahan praktek-praktek SDM untuk memfaslitiasi diterapkannya strategi inovasi bisnis.
Implikasi terhadap Bagian SDM
Terdapat beberapa implikasi terhadap bagian SDM (Mitchell dan staffnya) dalam usahanya melakukan reposisi dan customerization: * Bagian SDM direorientasi agar menjadi strategis dan berorientasi kepada pelanggan. * Bagian SDM menjadi pengumpul informasi secara terus menerus dari lingkungan internal dan eksternal. Dengan mengetahui kompetisi, strategi bisnis, daan asset perusahaan saat ini, staff SDM dapat mengembangkan kegiatan SDM, menerapakan gagasan baru, dan bekerja untuk menjaga keunggulan kompetitif dari perusahaan. * Bagian SDM mengidentifikasi level of excellence yang ingin dicapai. Para staff berusaha bekerja untuk membuat bagian SDM menjadi pemain strategis sekaligus memenuhi peran-peran operasional dan manajerial. * Manajer SDM dan staff saling bekerjasama dengan para manajer lini untuk mendesain sistem untuk mengumpulkan layanan dan informasi yang diperlukan. Mereka juga bekerja dengan para manajer lini untuk menyusun kontrak-kontrak yang akan menjadi dasar para manaje lini mengavaluasi bagian SDM. * Bagian SDM mengalami perubahan sehingga bagian tersebut menjadi semakin generalis, tidak lagi beroerientasi spesialis. Orientasi tim yang lebih besar juga terbangun. * Keadaan akan berubah total. Para professional SDM dalam bagian SDM akan mengumpulkan informasi, melayani, emngevaluasi, merevisi, dan tentu saja mendengarkan. Dan karena bisnis selalu berubah, abgian SDM akan terus berevolusi dan berubah.

Implikasi terhadap para manajer lini
Terdapat beberapa implikasi dari program reposisi dan customerisasi terhadap para manajer lini: * Para manajer lini perlu bekerjasama dengan Mitchell dan para staff nya pada saat mereka mengumpulkan informasi dan menerapkan gagasan dan praktek-praktek baru. Bersama-sama, mereka menjadi mitra dalam bisnis. Para manajer lini harus menerima peran baru yang dimainkan oleh M itchell dan para staff SDM. * Para manajer lini perlu bekerja sama erat dengan para staff SDM dalam mengembangan agenda aksi. * Para manajer lini harus terus bkerja dengan staff SDM dalam menilai keberhasilan upaya yang dilakukan bagian SDM.

Manfaat dari Kemitraan
Dari perspektif Mitchell, beberapa dampak yang dihasilkan dari repoisisi dan customerization program, meliputi: * Meningkatkan kualitas dan kesigapan merespon Bagian SDM * Mengembangkan bagian SDM dalam hal pekerjaan baru (terkait dengan ketermapilan), memberikan kesenangan baru, dan membangun komitmen terhadap misi, tujuan, dan strategi perusahaan. * Menghubungkan antara SDM dengan Bisnis dan mengintegrasikan SDM dengan strategi korporaasi. * Menjadi berorientasi pelanggan dan pasar, denagn fleksibilitas untuk merespon dan mengantisipasi perubahan * Mengembangkan kriteria sebagai dasar untuk mengevaluasi dan mengubah perilaku bagian SDM * Memperoleh kemampuan untuk mengambangkan dan menggunakan praktek-praktek SDM untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. * Mengembangkan kesadaran akan cara-cara berbeda praktek-praktek SDM dapat dilakukan dengan secara terus menerus memonitor apa yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan lain yang berhasil. * Menjadi semakin sadr akan lingkungan internal dan eksternal. * Menyediakan produk-produk SDM yang standard an lebih efisien. * Mengembangan produk-produk dan layanan-layanan baru. * Mengembangkan teknologi untuk memberikan produk-produk dan layann baru. * Menjual layanan dan produk baru diluar perusahaan. * Mengubah bagian SDM secara dramatis dan akibatnya menjadi katalis perubahan dalam perusahaan. * Menjadi bagian dimana setiap orang ingin bekerja.

B. PERUMUSAN MASALAH
Dari latar belakang ini maka dapat dirumuskan masalahnya sebagai berikut : 1. Siapakah pelanggan Mitcheel dan para staff SDM yang dipimpinya? 2. Apa yang harus dilakukan Mitchell sehingga anak buahnya dapat melakukan hal-hal yang diperlukan untuk menjalankan reposisi dan customerization? 3. Menurut Anda, apakah para manajer lini akan bekerjasama dengan Mitchell dan para staff-nya? Apa yang diperlukan untuk mendapatkan kerjasama mereka? Mengapa kemungkinan mereka menolak untuk melakukan kemitraan dengan bagian SDM? 4. Buatlah matrik dengan proyek, tanggal, capaian-capaian, dan orang-orang yang terlibat (misalnya, SDM, para manajer lini, dan para karyawan) untuk Kitchell dan para staff nya.

C. KAJIAN TEORISTIS 1. Mengembangkan Sebuah Rencana SDM
Model untuk mengembangkan Rencana SDM dilakukan melalui 5 langkah. sementara ini langkah-langkah yang dapat diterapkan pada setiap departemen, durasi dan kompleksitas dari setiap langkah bervariasi dari satu departemen ke departemen lain tergantung pada situasi yang unik departemen. Itu pengembangan Rencana SDM dapat difasilitasi baik oleh tim internal atau di luar konsultan. Dalam kedua kasus, artisipasi perwakilan manajemen dan staf atas adalah diperlukan untuk memastikan Rencana SDM memenuhi kebutuhan departemen, didukung oleh baik manajemen dan staf, dan dapat diimplementasikan dalam kendala departemen.
1. Melakukan analisis strategis departemen: Hasil langkah ini adalah pemahaman visi departemen, misi, nilai-nilai, sebuah tinjauan strategis dari departemen, dan pemahaman tentang tantangan yang dihadapi departemen.
2. Mengidentifikasi masalah SDM strategis yang timbul dari analisis strategis Membangun Hasil dari langkah pertama, hasil dari langkah ini adalah analisis strategis SDM masalah yang dihadapi departemen.
3. Mengidentifikasi masalah SDM yang sedang berlangsung: Selain masalah SDM strategis yang diidentifikasi dalam langkah kedua, masalah SDM yang sedang berlangsung memengaruhi efektivitas departemen harus juga diidentifikasi.
4. Prioritaskan isu SDM strategis dan berkelanjutan dan menentukan tindakan: Setelah semua masalah SDM telah diidentifikasi melalui langkah dua dan tiga, mereka harus tindakan prioritas dan kunci yang dibutuhkan sehubungan dengan masalah masing-masing diidentifikasi dengan input dari manajemen puncak departemen.
5. Menyusun Rencana SDM: Setelah manajemen puncak departemen telah memberikan mereka masukan ke dalam isu-isu prioritas SDM dan tindakan penting yang harus diambil dalam langkah empat, SDM

Langkah 1 - Melakukan Analisis Strategis Departemen
Tujuan dari Rencana SDM adalah untuk mendukung dan memperkuat tujuan departemen dan program. Langkah pertama dalam mengembangkan Rencana ini adalah untuk mendapatkan pemahaman yang jelas tentang departemen tujuan, program dan tantangan utama. Pemahaman ini dapat diperoleh dengan melakukan analisis strategis.
Apa yang Harus Dilakukan Melakukan review strategis departemen termasuk tujuan strategis, arah dan faktor penentu keberhasilan. Tujuan strategis merupakan tujuan departemen yang biasanya diartikulasikan melalui visi, misi, nilai-nilai, rencana bisnis perusahaan dan strategis program. Jika visi departemen, misi dan nilai-nilai belum diartikulasikan, disarankan bahwa kesempatan diambil untuk mengartikulasikan mereka.

Langkah 2 - Identifikasi Masalah SDM Strategis
Setelah pemahaman yang jelas tentang tujuan departemen, arah dan tantangan utama adalah didirikan, langkah berikutnya dalam merumuskan Rencana SDM adalah untuk mengidentifikasi departemen strategis SDM masalah. Ini adalah masalah SDM kunci yang akan mempengaruhi departemen kemampuan untuk mencapai tujuan strategis. Rencana SDM akan perlu untuk mengatasi bagaimana mengelola isu-isu. Apa yang Harus Dilakukan
- Menilai implikasi HR dari temuan dari analisis strategis.
- Mengidentifikasi isu strategis departemen SDM.
Bagaimana
- Meninjau temuan dari analisis strategis dan daftar keluar implikasi SDM potensial. (Beberapa masalah SDM kunci secara alami akan menjadi jelas selama strategis analisis.) - Tinjau daftar periksa berikut untuk menentukan apakah ada masalah HR tambahan terkait dengan arah strategis departemen, tujuan dan tantangan.
Langkah 3 - Identifikasi Masalah SDM yang sedang berlangsung
Selain isu-isu strategis SDM diidentifikasi dalam langkah sebelumnya, departemen ini kunci HR isu yang sedang berlangsung (general HR isu tidak terkait dengan tujuan strategis tertentu atau masalah) harus diidentifikasi. Rencana SDM harus mengatasi isu-isu HR kunci yang sedang berlangsung, jika masalah ini akhirnya dapat meningkat, berdampak pada moral dan keefektifan departemen
.Apa yang Harus Dilakukan
- Mengidentifikasi masalah SDM yang sedang berlangsung yang dihadapi departemen. Berlangsung HR isu mungkin berhubungan dengan perencanaan tenaga kerja, merekrut, manajemen kinerja, pelatihan & pengembangan, dan staf hubungan.
Bagaimana
* Melakukan wawancara. Wawancara adalah cara yang baik untuk tim mengembangkan SDM. Rencanakan untuk mulai mengidentifikasi masalah SDM yang sedang berlangsung yang dihadapi departemen. topik yang akan dibahas dalam wawancara meliputi masalah SDM saat ini di bidang: tenaga kerja, perencanaan, perekrutan, manajemen kinerja, pelatihan dan pengembangan, dan hubungan staf. * Kelompok karyawan fokus Perilaku. Kelompok fokus adalah teknik yang baik untuk mengidentifikasi, menyelidiki, dan memprioritaskan masalah SDM dengan berbagai kelompok staf. Untuk membantu memastikan semua peserta akan merasa nyaman berkontribusi dalam fokus kelompok, kelompok fokus harus dipimpin oleh fasilitator terlatih dan komposisi kelompok fokus harus hati-hati direncanakan sebelumnya. * Mengadakan Survai untuk staf . Staf survei pendapat menunjukkan komitmen departemen untuk meminta masukan semua orang pada Rencana SDM, memberikan suatu tujuan. Cara untuk mengevaluasi sikap staf terhadap departemen, dan hasilnya dapat berfungsi sebagai terukur patokan untuk perbaikan. Ketika mempertimbangkan melakukan staf survei opini, perlu diingat bahwa biasanya lebih memakan waktu dan sumber daya intensif dari mekanisme umpan balik lain seperti wawancara dan diskusi kelompok terarah.

Langkah 4 - Prioritaskan Masalah SDM dan Menentukan Tindakan
Sampai saat ini, isu-isu strategis SDM dan berkelanjutan yang dihadapi departemen telah dikompilasi. Tidak semua masalah akan sama pentingnya atau urgensi. Mereka harus diprioritaskan dengan masukan dari tim manajemen puncak. Prioritas masalah membantu memastikan bahwa Rencana SDM berfokus pada isu-isu departemen yang paling penting. Apa yang Harus Dilakukan - Libatkan manajemen puncak departemen tim dalam konfirmasi dan memprioritaskan masalah disusun sampai saat ini. Tim manajemen puncak juga harus memberikan masukan pada tindakan yang harus diambil untuk mengatasi isu-isu kunci. Keterlibatan manajemen puncak dalam memprioritaskan masalah SDM dan mengidentifikasi tindakan sangat penting karena: - memperkuat peran lini manajemen dalam pengelolaan sumber daya manusia.
- membantu memastikan bahwa rekomendasi yang ditindaklanjuti SDM dalam batasan departemen. - mengembangkan komitmen manajemen puncak dan kepemilikan untuk Rencana SDM implementasi. Bagaimana
- Menyusun temuan penelitian sampai saat ini. Menganalisa mereka kritis dengan pandangan untuk mengartikulasikan tujuan strategis dan arah, faktor penentu keberhasilan dan tantangan strategis. - Menyusun daftar awal masalah SDM diidentifikasi dan kelompok sesuai dengan logis kategori, misalnya pelatihan, perekrutan. dan lain-lain - Melakukan manajemen lokakarya strategis atas SDM. Langkah 5 - Menyusun Rencana SDM
Setelah isu SDM telah diprioritaskan dan tim manajemen puncak telah memberikan mereka masukan ke arah Rencana SDM, Rencana siap untuk disusun. Rencana ini unik dan khusus untuk departemen. Ini merupakan tim top manajemen kolektif pandangan tentang bagaimana isu-isu SDM yang diidentifikasi harus ditangani. Apa yang Harus Dilakukan
- Mengembangkan Rencana SDM yang terdiri dari program beberapa kunci. Setiap program harus mewakili salah satu daerah HR kunci yang perlu menangani, misalnya pelatihan, staf hubungan, dll Setiap set departemen program akan berbasis unik pada mereka sendiri serangkaian isu. Setiap program dalam rencana tersebut harus memuat Informasi:
- pentingnya Strategis program: Jelaskan latar belakang Program, mengapa dimasukkan sebagai salah satu program dalam Rencana SDM.
Bagaimana
- Setelah mendapat masukan manajemen tentang cara untuk mengatasi masalah SDM, membuat rekomendasi tambahan, jika ada, untuk mengatasi HR diidentifikasi dan diprioritaskan masalah.
- Grup rekomendasi dalam judul program yang sekitar 5-10, misalnya pelatihan, hubungan staf, dll - Siapkan berbagai program SDM yang diambil bersama-sama akan membentuk rencana SDM. 2. Implementasi/Penerapan Pengembangan Sebuah Rencana SDM
Tahapan pelaksanaan berikut ini disarankan untuk pertengahan untuk organisasi-organisasi besar menerapkan kompetensi dalam mendukung Perencanaan Sumber Daya Manusia Strategis. Tahap 1 Perencanaan Jangka Pendek SDM - Membentuk Kamus Kompetensi dan Kompetensi Arsitektur yang akan mendukung Resource Planning Manusia Strategis. Untuk setiap kelompok akan diprofilkan, menentukan peran dan aliran karir untuk membantu mengidentifikasi kebutuhan saat ini dan masa depan sumber daya manusia. - Tentukan bagaimana kompetensi akan diintegrasikan dengan proses Perencanaan SDM yang ada dan sistem (misalnya, Sumber Daya Manusia sistem Informasi Manajemen, lain yang berbasis komputer alat, untuk model peramalan misalnya).

Tahap 2
- Membangun atau merubah alat Perencanaan SDM, template dan proses untuk memasukkan unsur-unsur sebagaimana ditentukan dalam Tahap 1.
- Support manajer dan / atau memfasilitasi proses SDM Perencanaan perusahaan. Terus memantau dan meningkatkan proses, alat dan sistem untuk mendukung Perencanaan SDM. Proses tahap implementasi
Tahapan pelaksanaan berikut ini disarankan untuk pertengahan untuk organisasi besar. Tahap 1 - Mengidentifikasi kebutuhan infrastruktur dan sistem untuk mendukung implementasi penuh (misalnya, Sumber Daya Manusia Sistem Informasi Manajemen, perangkat lunak lain on-line yang dibutuhkan untuk mendukung aplikasi CBM berbagai). - Mengembangkan profil kompetensi. - Menerapkan profil kompetensi dengan cara bertahap-untuk menunjukkan manfaat dan menciptakan buy-in (misalnya, secepat profil untuk kelompok dikembangkan, menerapkan cepat dalam aplikasi rendah berisiko tinggi-manfaat yang direncanakan untuk grup). - Komunikasikan kisah sukses sebagai profil kompetensi yang telah dilaksanakan.
Tahap 2 - Mengembangkan, memperbaiki / memperbarui profil kompetensi untuk memenuhi tuntutan perubahan.
- Memantau dan mengevaluasi aplikasi untuk memastikan bahwa mereka memenuhi kebutuhan organisasi, dan menyesuaikan program / rencana, sesuai kebutuhan, untuk memenuhi kebutuhan yang terus berkembang.

3. Evaluasi dan Revisi Rencana
Ketika organisasi telah menyelesaikan pengembangan rencana tenaga kerja, sekarang saatnya untuk memulai langkah terakhir dalam Model Tujuh Langkah Perencanaan Tenaga Kerja Vermont: Evaluasi dan Revisi Rencana. Ini akan menjadi kesempatan baik untuk menilai seberapa efektif proses perencanaan itu sendiri, dan menetapkan sarana yang organisasi akan menilai hasil rencana tenaga kerja akan mencapai waktu ke waktu.

Jenis evaluasi adalah "proses evaluasi." Evaluasi proses mengukur pelaksanaan intervensi (dalam hal ini, perencanaan tenaga kerja). Sebagai contoh, mungkin menilai sejauh mana komponen dan kegiatan yang benar-benar diterapkan, kualitas pelaksanaan, jumlah orang yang berpartisipasi, umpan balik yang diberikan oleh para peserta, dll Lihat dokumen, "Perencanaan Tenaga Kerja Kuesioner Evaluasi" (kanan kotak di halaman ini) untuk daftar lengkap dari item yang akan dievaluasi untuk perencanaan tenaga kerja.

Mengapa Mengevaluasi dan Merevisi Rencana?
Perencanaan tenaga kerja melibatkan data yang rinci dan peramalan. Kedua daerah rawan berubah, kesalahan, dan interpretasi. Kualitas ini membuat evaluasi komponen penting dan non-opsional perencanaan tenaga kerja. Tanpa itu, sangat mungkin untuk terus menggunakan metodologi yang memberikan hasil yang salah atau tidak efektif. Hal ini dimungkinkan untuk mendasarkan rencana jangka panjang pada asumsi diambil dari sesaat "snapshot" - keadaan yang sedang dalam perubahan yang cepat dan tidak berlaku lagi.

Oleh karena itu penting tidak hanya bahwa evaluasi dibangun ke dalam proses perencanaan, tetapi itu terus-menerus dan berkelanjutan - ". Satu-shot kesepakatan"tidak Orang kadang-kadang khawatir bahwa terlibat dalam evaluasi akan membawa hasil negatif: "

Kami tidak memiliki waktu untuk mengevaluasi. Kami ditekan cukup hanya mencoba untuk menerapkan rencana tenaga kerja karena "Atau,"! Evaluasi adalah apa yang mereka gunakan di bagian atas organisasi untuk membenarkan menghilangkan program yang berharga tanpa meminta kami untuk masukan, atau tanpa mencari cara untuk meningkatkan lebih daripada membuang bayi keluar dengan air mandi. "
Ketakutan ini dapat diatasi dalam proses evaluasi. Ketika evaluasi dibangun ke dalam suatu proses atau intervensi, hal itu dapat memberikan manfaat yang jelas, termasuk:

Mengidentifikasi apa yang terjadi dengan baik (produktif, efektif, positif, menguntungkan, efisien, sukses, dll);
- Mengidentifikasi daerah untuk perbaikan, beberapa di antaranya dapat meningkatkan waktu dan efisiensi sumber daya dan mengurangi beberapa tekanan pada staf;
- Mendapatkan masukan mengenai pendekatan yang mungkin untuk koreksi atau perbaikan;
- Menyediakan dokumentasi efektivitas, sehingga mendukung program yang berharga; - Mengetahui kapan Anda telah menyelesaikan fase, dan sekarang saatnya untuk pindah ke tahap berikutnya, dan - Mengetahui kapan dan jika Anda telah mencapai tujuan Anda.

Langkah VII: Evaluasi dan Revisi Rencana 2
Siapa yang Melakukan Evaluasi? Seperti halnya proses penilaian, sangat penting untuk mendapatkan masukan yang beragam dari luar kelompok yang melakukan pekerjaan. Melibatkan peserta dari semua level organisasi akan menghasilkan pemahaman yang lebih besar dan investasi dalam proses. Hal ini juga akan memberikan wawasan tidak mungkin dari orang-orang yang paling dekat dengan upaya perencanaan. Jadi, mengembangkan multi-level, lintas-organisasi tim, mirip dengan yang dikembangkan untuk proses perencanaan tenaga kerja. Bagaimana Kita Lakukan Evaluasi Perencanaan Tenaga Kerja?
Berikut ini adalah langkah-langkah penting yang terlibat dalam menyelesaikan evaluasi yang efektif dari tenaga kerja proses perencanaan: 1. Membentuk tim yang memiliki pengetahuan (atau akses ke pengetahuan) dari proses perencanaan tenaga kerja. 2. Tentukan tujuan yang jelas atau tujuan untuk proses evaluasi. 3. Memahami kebutuhan orang-orang yang dilayani oleh proses dan hasil-hasilnya. 4. Mengidentifikasi dan menentukan ukuran keberhasilan dengan meninjau niat asli / hasil yang diinginkan dari proses perencanaan tenaga kerja. 5. Brainstorm strategi perubahan potensial untuk memproduksi perbaikan dalam perencanaan tenaga kerja proses. 6. Rencana, mengumpulkan, dan menggunakan data untuk memfasilitasi pengambilan keputusan yang efektif. 7. Menerapkan metode ilmiah untuk menguji dan menyempurnakan perubahan, dalam siklus pendek, untuk memastikan proses bekerja. 8. Adalah penting bahwa orang-orang di semua tingkat organisasi merasakan kemampuan untuk berkontribusi pada proses dan evaluasi dan perbaikan proses. 4. Implikasi untuk departemen SDM Implikasi dari jaminan sosial bagi departemen SDM beberapa. pertama, spesialis perlu menjelaskan jaminan sosial bagi pekerja. Beberapa karyawan tidak menyadari bahwa majikan harus membuat pemotongan oleh hukum. Karyawan lain – terutama mereka dengan keluarga besar dan pendapatan yang rendah, tidak mengerti mengapa jaminan sosial adalah lebih besar dibandingkan pengurangan pajak penghasilan.

Spesialis dapat mengurangi kebingungan karyawan dan semangat penurun ketidaksenangan menjelaskan bagaimana sosial bekerja keamanan. Penjelasan ini merupakan bagian sangat penting dari setiap program preretirement konseling. Administrasi Keamanan Sosial setempat kantor sering dapat memberikan buklet informatif untuk digunakan dalam orientasi dan preretirement konseling sesi. Implikasi kedua adalah untuk mempertimbangkan jaminan sosial dalam merancang manfaat lainnya dan jasa.

D. ANALISIS DAN SOLUSI
1 . Siapakah pelanggan Mitcheel dan para staff SDM yang dipimpinya?
Dalam hal ini Mitchell yang di rekrut oleh Swiss Bank Corporation sebagai Vice President HR cabang Amerika Utara dengan berani meninggalkan pekerjaan lamanya di Bank Montreal, sudah barang tentu yang menjadi pelanggan Mitchell adalah semua nasabah Swiss Bank Corporation Cabang Amerika Utara dan semua calon Nasabah Swiss Bank Corporation, serta semua Director, General Manager, Manager ,Manager lini serta semua staff dari Bank Swiss Corporaion cabang Amerika Utara.
2. Apa yang harus dilakukan Mitchell sehingga anak buahnya dapat melakukan hal-hal yang diperlukan untuk menjalankan reposisi dan customerization?
Untuk membuat seluruh anak buahnya dapat melakukan hal hal yang diperlukan untuk menjalankan reposisi dan customerization, Mitchell harus melakukan 8 langkah change Management yang disarankan oleh John Kotter, dan dalam hal ini langkah ke 5 sangat penting yaitu memberdayakan seluruh potensi karyawan yang ada.Tentunya
Mitchell harus melakukan pendekatan kesemua anak buahnya dengan memahami semua culture, karakter, attitude, agar mendukung misinya yang baru agar dapat tercapai. 3. Menurut Anda, apakah para manajer lini akan bekerjasama dengan Mitchell dan para staff-nya? Apa yang diperlukan untuk mendapatkan kerjasama mereka? Mengapa kemungkinan mereka menolak untuk melakukan kemitraan dengan bagian SDM?

Menurut saya selama Mitchell mempunyai kemampuan untuk melakukan pendekatan kepada semua anakbuahnya baik secara personal dan secara organisasi agar menghilangkan resistensi terhadap dirinya dan program program baru yang akan dia terapkan dalam Swiss Bank Corporation.
Yang diperlukan untuk mendapatkan kerjasama dengan mereka, Mitchell harus mempresentasikan semua program program nya di hadapan semua anakbuahnya bahwa programnya akan membawa kemajuan dan kesejahteraan baik bagi perusahaan maupun karyawannya.Mitchell harus mampu melakukan pendekatan pendekatan kepada semua anak buahnya agar mereka semua merasa seperti sahabat.

4. Matrik dengan proyek, tanggal, capaian-capaian, dan orang-orang yang terlibat (misalnya, SDM, para manajer lini, dan para karyawan) untuk Kitchell dan para staff nya. ACTIVITY | PIC | DO DATE | NOTE | | | | | Kepemimpinan: | | | | - Menentukan arah bagi perusahaan untuk mencapai visi dan misi | Manajer Eksekutif | Jan | | - Mendorong penyempurnaan manajemen dan memimpin perubahan | Manajer Eksekutif | Jan-Peb | | - Memberikan motivasi, inspirasi, mendukung karyawan serta menjadi panutan (role model) | Manajer Eksekutif, SDM, Lini | Peb-Mar | | - Mengelola hubungan dengan pemangku kepentingan | Manajer Eksekutif, SDM, Lini | Jan-Mar | | | | | | Perencanaan strategik: | | | | - Mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan kebutuhan pemangku kepentingan | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan | Jan- Mar | | - Mengembangkan, merevisi, memperbaharui agenda jangka panjang | Manajer Eksekutif | Jan- Mar | | - Melaksanakan agenda aksi | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan | Jan- Des | | - Merencanakan, melaksanakan dan mereviu modernisasi dan inovasi | Manajer Eksekutif, SDM, Lini | Jan-Ags | | | | | | Sumber Daya Manusia: | | | | - Merencanakan, mengelola dan meningkatkan kualitas SDM | Manajer Eksekutif, SDM, Lini | Jan-Ags | | - Mengidentifikasi, mengembangkan dan menggunakan kompetensi karyawan | Manajer Eksekutif, SDM, Lini | Jan-Mar | | - Melibatkan karyawan dengan dialog terbuka dan dengan pemberdayaan | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan | Jan-Des | | | | | | Kemitraan dan Sumber Daya: | | | | - Pengembangan dan pelaksanaan hubungan kemitraan utama | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan | Mar-Des | | - Pengembangan dan pelaksanaan hubungan dengan masyarakat | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan | Mar-Des | | - Pengelolaan keuangan | Manajer Eksekutif, SDM, Lini | Jan-Des | | - Pengelolaan informasi dan pengetahuan | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan | Jan-Des | | - Pengelolaan teknologi | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan | Jan-Des | | - Pengelolaan fasilitas | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan | Jan-Des | | | | | | Proses: | | | | - Mengidentifikasi, merancang, menerapkan, dan memperbaiki proses bisnis | Manajer Eksekutif, SDM, Lini | Jan-Ags | | - Mengembangkan dan menyediakan pelayanan yang berorientasi pada kebutuhan masyarakat/pelanggan | Manajer Eksekutif, SDM, Lini | Jan-Ags | | - Inovasi proses yang melibatkan masyarakat/pelanggan | Manajer Eksekutif, SDM, Lini | | | | | | | Hasil pada masyarakat/pelanggan: | | | | - Hasil pengukuran kepuasan masyarakat/pelanggan | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan, pemangku kepentingan | Jan-Des | | - Indicator pengukuran yang berorientasi pada masyarakat/pelanggan | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan, pemangku kepentingan | Jan-Des | | | | | | Hasil pada sumber daya manusia: | | | | - Hasil pengukuran motivasi dan kepuasan karyawan | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan | Jan-Des | | - Indikator pengukuran terkait sumber daya manusia. | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan | Jan-Des | | | | | | Hasil pada komunitas : | | | | - Hasil pengukuran social yang dirasakan oleh para pemangku kepentingan | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan, pemangku kepentingan | Jan-Des | | - Indikator kinerja dalam bidang kemasyarakatan yang dicapai perusahaan. | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan, pemangku kepentingan | Jan-Des | | | | | | Hasil kinerja utama: | | | | - Pemenuhan target indikator internal | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan | Jan-Des | | - Pemenuhan target indikator ekternal. | Manajer Eksekutif, SDM, Lini, Karyawan, pemangku kepentingan | Jan-Des | |

E. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI 1. Dinamika manajemen dan budaya kerja yang sedang berkembang di perusahaan Swiss Bank Corporation (SBC) ini merupakan budaya kerja modern yang memiliki sisi positif dan negatif sehingga banyak hal baik yang bisa dipertahankan dan dikembangkan dan ada hal-hal negatif yang harus segera diperbaiki.. 2. Permasalahan di HRD yang dimana wakil presidennya yang masih memimpin dengan tangan besi dan memberikan kewenangan kepada mereka yang tidak memiliki kualifikasi dan kompetensi yang sesuai merupakan hal negatif yang harus segera diperbaiki. Karena hal ini akan meempengaruhi kinerja karyawan di departemen SDM di Swiss Bank Corporation (SBC) dan selanjutnya akan merusak sistem secara keseluruhan. 3. Salah satu solusi yang dapat di rekomendasikan adalah Presiden perusahaan ini harus bisa merubah budaya yang terjadi di Departemen SDM atau menggati wakil presiden SDM dimaksud.

DAFTAR PUSTAKA

Ansoff, H.I. (1991) Critique of Henry Mintzberg’s the Design School: Reconsidering the basis premises of Strategic Management. Strategic Management Journal, 12(6): 449–461.

Armstrong, M. (1987) A Case of the Emperor's New Clothes. Personnel Management, 19(8): 30–35.

Baird, L. and Meshoulam, I. (1988) Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, 13: 116–128.

Bamberger, P. and Meshoulam, I. (2000) Human Resource Management Strategy. Thousand Oaks, CA: Sage.

Barney, J.B. (1991) Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1): 99–120.

Becker, B.E. and Gerhart, B. (1996) The Impact of Human Resource Management on Organisational Performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal, 39: 779–801.

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P.R., Quinn Mills, D. and Walton, R.E. (1984)Human Resource Management. New York: Free Press.

Boxall, P.F. (1992) Strategic Human Resource Management: Beginning of a new theoretical sophistication? Human Resource Management Journal, 2(3): 60–79.