1. ZNAČILNOSTI PODJETJA

Z razvito blagovno proizvodnjo se je pojavilo podjetje kot tipična osnovna celica gospodarstva. Vsako podjetje je enota, ki je samostojna v pravnem, ekonomskem, operativnem, eksternem in internem pogledu, glede razvoja, odločanja o delu in organiziranju, razdeljevanju dobička, v pogledu ciljev in zagotavljanja svojega obstoja.
Podjetje ima mnogo ciljev, izstopa pa tisti, ki je opredeljen kot maksimiziranje razmerja med vrednostjo rezultata in vrednostjo vlaganj v poslovanje. Uravnava ga koncept racionalnosti, da se z določenimi vlaganji doseže kar največji rezultat. Zaradi relativno velike samostojnosti nosi podjetje sam riziko za uspešnost svojega poslovanja, za katero ima stalni in glede na druge družbene institucije relativno najbolj objektivni test na trgu. Podjetje mora torej imeti neko minimalno ekonomsko moč, ki mu omogoča samostojni obstoj in razvoj.
Prav zato, ker lahko podjetje posluje z dobičkom, mora samo prevzemati tudi tveganje izgube. Zato mora biti samostojno z vidika upravljanja in poslovodenja. Nosi tveganje, torej gre lahko v stečaj in izgine. Da se to ne zgodi, se je prisiljeno stalno prilagajati spremembam v okolju.
Lahko rečemo, da je podjetje institucija, ki mora vedno znova dokazovati svojo pravico do obstoja, kar jo nujno dela najbolj fleksibilno med vsemi institucijami v družbi. Z njo je prilagojen proces prilagajanja spreminjajočim se potrebam na trgu.

Značilnosti podjetja po Gutenbergu: ➢ enotnost v pravnem, gospodarskem, upravljalno – poslovodstvenem in finančnem pogledu, ki išče dobiček ➢ kapitalistična oblika izkoriščanja, ki jo tvori produktivna kombinacija poslovnih prvin, načelo rentabilnosti in načelo finančnega ravnotežja.

Poslovodstvo podjetja postavlja vizijo, usmerja razvoj podjetja, proučuje njegovo poslanstvo (misijo), postavlja cilje in organizira delo, da bi podjetje doseglo rezultate, ki jih zahteva njegovo poslanstvo.

Organizacija podjetja je sestav razmerij med ljudmi – člani podjetja, ki zagotavlja obstoj, družbeno ekonomske in druge značilnosti podjetja ter smotrno uresničevanje cilja podjetja.
Formalna organizacijska struktura – postavljena je zavestno in namerno v združbi.

Politiko podjetja pojmujemo kot izhodiščne in trajne ustvarjalne dejavnosti, s katero se za neko organizacijo iščejo in opredeljujejo zamisli, smotri, temeljni cilji razvoja in dela, nato pa opravlja usmerjanje k njihovi dosegi. Je torej usmerjanje človekove dejavnosti v določeni smeri zaradi doseganja določenega cilja.

Dolgoročno planiranje: ➢ če ne veš, kam greš, kako boš vedel, da si tja prišel. Če ne veš, kaj delati, ko tja prideš, zakaj se sploh truditi ➢ če ne veš, kam greš, te bo tja pripeljala vsaka pot. Tam se boš znašel kaj hitro – znašel se boš na dnu ➢ tavati brez cilja je dekadentna filozofija v svetu podjetij

Faze razvoja sistema dolgoročnega planiranja v podjetju: ➢ v 50. letih - dolgoročno računovodsko planiranje / predračunavanje ➢ v 60. letih – dolgoročno podjetniško planiranje, ki je temeljilo na dolgoročnih prognozah ➢ v 70. letih – strateško planiranje, ki se naslanja na strateško analizo in izbire ➢ v 80. letih – strateško upravljanje in poslovodenje, ki pomeni oblikovanje in uresničevanje dolgoročnih planov ter izvajanje aktivnosti, ki se nanašajo na zadeve, ki so življenjskega, celovitega in stalnega pomena za celoto podjetja

Vrste planiranja:

ČAS: operativno, kratkoročno, srednjeročno, dolgoročno

OBSEG: proizvod, projekt, SBU, podjetje
PREDMET: kadri, R&R, nabava, proizvodnja, prodaja in trženje
ZNAČILNOSTI: vseobsegajoče ali delno, funkcijsko, strateško ali taktično, formalno ali nefor.

2. OSNOVE TEORIJE RASTI IN RAZVOJA PODJETJA

Z razvojem podjetja razumemo celokupnost kvalitativnih sprememb v podjetju v smislu izboljšav. Teorije razvoja in rasti podjetja ni razvite, obstaja pa celokupnost različnih hipotez in teorij o rasti in razvoju gospodarske organizacije.

Neoklasična hipoteza

Stohastična hipoteza

Menežerska hipoteza

3. PREDVIDEVANJE V PODJETJU

( predvidevanje je ocenjevanje zunanjih (objektivnih) razmer za poslovanje podjetja v določenem prihodnjem časovnem obdobju. Gre za ocenjevanje zunanjih razmer na podlagi sedanjih trendov in možnih izborov. ( projekcije so osrednja vsebina predvidevanja v podjetju

Bistvo predvidevanja v podjetju: ← predvidevanje gradi na projekcijah, a dodaja vplive zanemarjenih, latentnih, nekvalitetnih, strukturnih dejavnikov na prihodnji razvoj pojava

Osnovne značilnosti predvidevanja: ← predvidevanje ni odkrivanje bodočnosti ← točkovna in verjetnostna narava prognoz ← dve osnovi predvidevanja • neka teorija • empirični podatki ← vrste predvidevanja • po ravni v gospodarstvu • po času (kratko, srednje, dolgoročno) • po obsegu (agregatno, območno

Večstopenjski model predvidevanja - vrste predvidevanj v podjetju

predvid. po zemljepisnih področij

agregatno predvidevanje
- predvidevanje splošnih možnosti gospodarjenja

- panožno predvidevanje

predvidevanje možne prodaje podjetja

predvidevanje možne prodaje glavnih skupnih proizvodov podjetja

kratkoročno srednjeročno dolgoročno

1. Predvidevanje splošnih možnosti gospodarjenja; zajema ocenjevanje sprememb narodnega gospodarstva. (BDP, ND…). Pomembna vloga zavodov makro ekonomske analize, raziskovalne institucije, gospodarske zbornice…)

2. Predvidevanje možne realizacije panoge; temelji na teoriji povpraševanja (št, prebivalstva, njegovo rastjo, starostno, spolno in geografsko strukturo, ND/prebivalca, razpoložljive osebne dohodke, razpoložljivo kupno moč, stopnjo obremenitev potrošnikovega osebnega dohodka s posojili…Z upoštevanjem sprememb teh dejavnikov je treba predvideti možno realizacijo panoge, cene glavnih proizvodov, stroške, zaposlenost…

3. Predvidevanje možne prodaje podjetja; temelji na verjetni strategiji konkurence in njenih učinkov. Predvidevanje vodi k oceni deleža, ki ga bo podjetje imelo na trgu v prihodnosti.

Metode predvidevanja (možne ealizacije podjetja)

|Glavne metode |subjektivno ocenjevanje poslovodstva |
|podjetniškega |sestavljena prognoza na osnovi mnenj prodajnega osebja |
|predvidevanja |metoda anketiranja nakupnih namer kupcev |
| |analiza časovnih vrst |
| |regresijska analiza |
| |simulacijski modeli |
| |analogija (v kolikor je možno iskati ustrezne primerjave z življ. cikli starejših podobnih izdelkov) |
| |poskusna prodaja |
| |krivulje rasti |
|panožno |panožna prodaja kot % BDP, % ND… |
|predvidevanje |enostavni in multipli regresijski modeli |
| |metoda trenda |
| |input – output metoda |

Postopek izdelovanje podjetniške prognoze prodaje

➢ določitev namena uporabe prognoze ➢ določitev homogenih skupin proizvoda ➢ identifikacije določljivk prodaje vsake skupine proizvodov ➢ izbira metode predvidevanja ➢ zbiranje razpoložljivih podatkov ➢ analiziranje podatkov ➢ preverjanje rezultatov analize ➢ postavitev predpostavk o učinkih nemerljivih vplivov ➢ periodično kontroliranje ustreznosti prognoze in po potrebi njeno revidiranje

Scenarij kot metoda predvidevanja

Scenarij je: • hipotetično zaporedje dogodkov, ki je zgrajeno z namenom, da dobimo v središče pozornosti vzročne – posledične procese in točke odločanja. Namen scenarijev je identificirati ključne nevarnosti in možnosti za svoj razvoj. Pokaže nam: - kako priti do nekega položaja v prihodnosti katere alternative so nam na voljo

Posebnosti scenarijev glede na druge metode predvidevanja: • upoštevajo časovne trenutke nastopa novih dejavnikov • omogočajo vključevanje diskontinutet • omogočajo vključevanje strukturnih in kakovostnih sprememb • omogočajo grajenje prognoze za pojave »brez zgodovine«

Izdelava scenarija (postopkov je več. Prvi se naslanja na model okolja) • opredelitev teme scenarija • identificiramo pomembne dogodke ali spremenljivke • napravimo predhodna predvidevanja (prognoz) za vsak dogodek ali spremenljivko • izberemo najbolj kvalificirane nosilce informacij 8izvedence) za opis povezav med spremenljivkami ali dogodki • zberemo informacije od nosilcev o povezavah med spremenljivkami ali dogodki • obdelamo informacije o povezavah • generiranje alternativih prognoz za eno ali dve najpomembnejši določljivki • procesiranje vseh predvidenih vrednosti določljivk v modelu

Omejitve uspešnosti predvidevanja • nestabilnost in nedoločenost gospodarskih pojavov • kompleksnost gospodarske stvarnosti • ni mogoče eksperimentirati • odvisnosti pojavov še niso v celoti poznane • naslanjanje na zakon velikih števil • prisotnost vedenjskih sestavin ljudi

4. IZDELOVANJE PLANSKIH PREDPOSTAVK

Planske predpostavke so izhodišče za strateško planiranje v podjetju. Iz gornje slike je razvidno, da zajemajo: izdelane ocene ključnih razvojev v okolju v prihodnosti, pregled ugotovitev že v preteklosti opravljenih analiz poslovanja ter izdelano vizijo in/ali poslanstvo podjetja. Do posameznik izhodišč za strateško planiranje pridemo z dvema glavnima fazama: 1. Ocenjevanje okolja podjetja pri katerem je treba izluščiti ključne razvoje (tendence) v najširšem okolju podjetja in tendence v ožjem (ciljnem) okolju podjetja (vsaj analizo privlačnosti panoge in analizo trga); • ocenjevanje širšega okolja podjetja, • ocenjevanje ožjega okolja podjetja (ocenjevanje privlačnosti panoge). 2. Analiza poslovanja praviloma ocenjuje vse poslovne prvine in vse poslovne funkcije ter poslovni uspeh in poslovno uspešnost podjetja. S tem opisuje količino in kakovost virov, s katerimi podjetje razpolaga, pa tudi o poslovni uspeh in uspešnost, ki jo dosega. • vizija podjetja, • poslanstvo podjetja.

1. OCENJEVANJE OKOLJA PODJETJA

Analiza okolja diagnosticira splošne tendence v širokem okolju podjetja in tendence v ožjem, ciljnem okolju podjetja (panogi), ki so za podjetje pomembne

➢ analiza širokega okolja se osrednja na pet podokolij: - gospodarsko (rast BDP, rast kritičnih panog, dinamika osebne porabe) - tehnično – tehnološko (pričakovane novosti, kritični prodori) - politično – pravno (ključne nove politike, nove zakonske rešitve…) - kulturno (ključne vrednote, glavne spremembe v navadah, raven znanja) - naravno (ekološke omejitve, lokacijske možnosti, starostna struktura)

➢ analiza ciljnega okolja zajema: ožje okolje podjetja je moč povezovati s panogo, v kateri je podjetje. Ocenjevanje ciljnega okolja kaže usmeriti na ocenjevanje privlačnosti panoge, v kateri je podjetje in na analizo prodajnega trga.

Model določljivk privlačnosti panoge / Ocenjevanje ciljnega okolja se osredotoča na:

|[pic] | |
| |Privlačnost panoge je odvisna od petih skupin določljivk: |
| | |
| |Stopnja rivalstva med konkurenti: |
| |število konkurentov, |
| |struktura konkurentov v panogi, |
| |rast panoge, |
| |delež fiksnih stroškov v skupnih, |
| |povečevanje zmogljivosti, |
| |lastnosti proizvodov panoge, |
| |diverzificiranost konkurentov. |
|Ovire (nevarnosti) za vstop: |Pogajalska moč kupcev: |
|ekonomija obsega, |število pomembnih kupcev, |
|diferenciacija proizvoda, |razpoložljivost substitutov, |
|blagovne znamke, |stroški spremembe dobavitelja, |
|stroški spremembe dobavitelja, |nevarnost, da se kupec integrira nazaj, |
|potreben kapital, |nevarnost, da se panoga integrira naprej, |
|pristop k prodajnim kanalom, |kupčeva donosnost. |
|dostop do surovin ali kritičnih komponent, | |
|pristop k najmodernejši tehnologiji, | |
|zakonodajne ovire. | |
|Razpoložljivost substitutov: |Pogajalska moč dobaviteljev: |
|razpoložljivost dobrih substitutov, |število pomembnih dobaviteljev, |
|stroški spremembe nabavljenega proizvoda, |razpoložljivost substitutov, |
|odnos med ceno in koristnostjo substituta, |stroški spremembe dobavitelja, |
|donosnost in agresivnost proizvajalcev substitutov. |nevarnost, da se kupec integrira naprej, |
| |nevarnost, da se panoga integrira nazaj, |
| |diferenciacija proizvodov dobavitelja. |

Analiza prodajnega trga

- Ocenjevanje ciljnega okolja vključuje analizo prodajnega trga podjetja v sedanjosti in prihodnosti. Ugotavljam obstoječi tržni potencial in napovedujemo njegov razvoj. Opredeliti je potrebno glavne segmente, njihovo velikost in potrebe.

2. ANALIZA POSLOVANJA

Analiza poslovanja je dejavnost spoznavanja poslovanja konkretnega podjetja z namenom, da izboljšamo uspešnost tega poslovanja. Celovita analiza poslovanja ocenjuje vse poslovne prvine in vse poslovne funkcije ter poslovni uspeh in poslovno uspešnost podjetja.

VIZIJA PODJETJA

Vizija pomeni: • Sliko podjetja - zaznavo okolja, ki ga želi posameznik ali podjetje ustvariti na dolgi rok in pogojev, od katerih je uresničitev takšne vizije odvisna. • Je opis nečesa (organizacije, kulture podjetja, tehnologije, dejavnosti…) v prihodnosti podjetja • Je koncept nove zaželene prihodnosti, ki ga je moč sporočati povsod po organizaciji

Trije temelji – gradniki oblikovanja vizije

• Podjetniška percepcija (hotenje po dosežkih, usmerjenost v cilje, osredinjenost na priložnosti, pripravljenost prevzemati dobro pripravljeno tveganje… • Ustvarjalnost (potreba po ustvarjanju nečesa novega) • Vodenje ( opravljanje koncepcijske vodstvene vloge, ki kombinira podjetniške zasnove z ustvarjalnostjo)
Vizija naj bi tudi ponujala jasen in privlačen pogled na prihodnost podjetja, ki ga zaposleni radi sprejmejo. Zato mora biti njena pomembna vloga tudi pri motiviranju zaposlenih za doseganje čim boljših rezultatov pa tudi v usmerjanju vsega obnašanja v podjetju.

POSLANSTVO PODJETJA

Poslanstvo podjetja se nanaša na sorazmerno trajne namene, ki jim bo podjetje sledilo.Poslanstvo oz. misija naj bi govorilo o izdelkih i trgih, s katerimi se bo podjetje ukvarjalo.
Je navedba dokaj stalnih namenov, ki jih izoblikuje najvišje poslovodstvo: • Kaj je naše poslovno področje • Kaj je osnovni smisel obstoja podjetja: namen, širina, poslovne dejavnosti… • Okvir za uravnavanje odnosov z udeleženci • Navedba osnovnih smotrov podjetja • Način doseganja konkurenčnega položaja, Opredelitev SPS

5. CELOVITO OCENJEVANJE PODJETJA

Celovito ocenjevanje podjetja je mogoče opraviti na tri osnovne načine: 1. gre za analizo prednosti in slabosti ter poslovnih priložnosti in nevarnosti. Poznamo ga pod imenom SWOT analiza 2. portfeljska analiza 3. tretji način izhaja iz zasnove verige vrednosti. Imenujemo ga analiza na temelju verige vrednosti

SWOT ANALIZA

1. CELOVITA ANALIZA PREDNOSTI, SLABOSTI, PRILOŽNOSTI IN NEVARNOSTI PODJETJA

Je strateška analiza – osnova za strateško odločanje (najbolj celovit pristop k ocenjevanju podjetja). Opredeljuje razvojne probleme podjetja.

Analizo pričnemo z vprašanjem in iskanjem odgovorov na vprašanje, kateri poslovni rezultati podjetja (st. rentabilnosti, st. ekonomičnosti, st. pokritja, st. realizacije, tržni delež…) boljši ali slabši od planiranih velikosti v preteklosti in od dosežkov konkurence. Poslovne rezultate ocenjujemo vsaj za eako dolgo preteklo obdobje, kot je dolžina strateškega planskega obdobja. Nadalje iščemo odgovor, katere podstrukture in njihove sestavine (tržna, kadrovska, organizacijska…) ter procesi in njihove sestavine (tehnološki, distribucijski, informacijski…). Odgovor iščemo z ocenjevanjem podstruktur podjetja glede na njihov prispevek k doseženi poslovni uspešnosti. Ocenjevanje izvedemo: • subjektivno ocenjevanje profila komponent podjetja glede na njihov prispevek k poslovni uspešnosti • točkovno ocenjevanje prednosti in slabosti posameznih podstruktur. Glede na izbran način mora oceno narediti poslovodstvo v podjetju.
Odgovore iščemo z ocenjevanjem podstruktur podjetja.

Podstrukture podjetja

Podjetje delimo na pet podstruktur: tehnološko, R&R, finančno, kadrovsko in organizacijsko.
Podstrukture analitično ocenjujemo na osnovi naslednjih meril:

|tehnološka podstruktura |lokacija, število in velikost obratov, starost opreme, raven produktivnosti, avtomatizacija, razpoložljivost surovin, |
| |razpoložljivost in kakovost delovne sile… |
|R&R podstruktura |kadri v razvoju, razvoj novih proizvodov, razvoj novih metod proizvodnje, financiranje R&R dejavnosti, kontrola stroškov R&R, |
| |patenti in licence… |
|finančna podstruktura |kazalci finančnega vzvoda (tuji viri : lastni viri), kazalci plačilne sposobnosti (količnik denarne likvidnosti), kazalci |
| |obračanja (osnovnih, obratnih sredstev), kazalci finančne stabilnosti (delež tujih virov)… |
|kadrovska podstruktura |število in kakovost managementa, štabnega osebja, delovne sile, struktura zaposlenih, stopnja fluktuacije, sistem napredovanja… |
|organizacijska |zvrst organizacijske strukture, lokacija uprave, stopnja delegiranja pristojnosti, sistemi planiranja in kontrole, sistemi |
|podstruktura |nagrajevanja, organizacija kultura… |

Z ocenjevanjem podstruktur podjetja iščemo njihov prispevek k doseženi poslovni uspešnosti podjetja. Najpogosteje uporabljeni načini ocenjevanja podstruktur so: a) Subjektivno ocenjevanje profila podstruktur glede na njihov prispevek k poslovni uspešnosti (praviloma vedno temelji na spoznanjih letnih analiz poslovanja podjetja); b) Analitično ocenjevanje vsake podstrukture posebej (točkovno ali kvalitativno): dobljeno skupno oceno upoštevamo na koncu pri izdelavi profila podstruktur podjetja.

Inputi v SWOT analizo: • analiza širokega in ciljnega okolja, • prognoze oz. scenariji, • rezultati kratkoročnih analiz poslovanja, • vizija in poslanstvo podjetja.

Dve ravni izdelovanja SWOT analize: • raven strateške poslovne enote (SPE), • raven podjetja.

Faze procesa SWOT analize 1. Ocenjevanje uspeha in uspešnosti podjetja: a) podatki bilance za zadnja 4 leta in primerjava podatkov, b) kazalci uspešnosti. 2. Ocenjevanje podstruktur podjetja (ocenjevanje je lahko subjektivno ali analitično): a) z vidika prednosti in slabosti posamezne podstrukture b) z vidika priložnosti in nevarnosti vezane na vsako podstrukturo.

Izdelava vseh navedenih ocen in profilov poslovnih možnosti in nevarnosti lahko temelji na delfi metodi (anketiranje posameznih izvedencev ali timov), ki ga opravijo zaporedoma v več ciklih. Namen je: ➢ na osnovi poznavanja sedanjih prednosti in slabosti podjetja najbolj verjetne prihodnje poslovne možnosti podjetja in nevarnosti zanj ➢ ugotoviti osnovne razvojne probleme podjetja, s katerimi se je treba na planski način spoprijeti ➢ ugotoviti možne elemente razvojne strategije podjetja za prihodnje obdobje na osnovi poznavanja profilov prednosti in slabosti ter možnosti in nevarnosti konkretnega podjetja

7.2 PORTFELJSKA ANALIZA

Portfeljska analiza je po svoji naravi dosti ožja od celovitega ocenjevanja prednosti in slabosti podjetja ter njegovih poslovnih možnosti in nevarnosti. Njena prednost je v tem, da v analizi usmerja našo pozornost na vprašanje optimalne kombinacije posameznih strateških poslovnih področij (strateških poslovnih skupin proizvodov) v okviru celotne poslovne usmeritve podjetja, ne pa posameznega poslovnega področja.

Ocenjujemo položaje različnih poslovnih področij znotraj konteksta dejavnosti celotne gospodarske organizacije. Na tej osnovi ocenjujemo celovito izpostavljenost organizacije poslovnim tveganjem in ekonomski (ne)uspešnosti. Poudarek je na oceni celovite strateške uravnoteženosti portfelja poslovnih področij (dejavnosti) gospodarske organizacije v smislu, kako naj alociramo resurse in od kod le-ti prihajajo.

Trije osnovni koncepti – osnova za portfeljsko analizo:

SPE = Strateška poslovna enota je izoblikovana enota podjetja, ki je sorazmerno samostojna in ki je investicijski center z lastnim poslovodstvom, kar zahteva samostojno enoto v smislu proizvajanja, prodaje, raziskovanja in razvijanja ter drugih poslovnih funkcij. Strateška poslovna enota (SPE) je organizacijski pojem in pomeni investicijski center v okviru podjetja s svojim poslovodstvom in drugačnimi nabavnimi, R&R, proizvodnimi in prodajnimi zahtevami in pogoji, kot druge enote.

SPP = Strateško poslovno področje pomeni skupino proizvodov ali storitev v okviru poslovnega programa podjetja. SPP tvorijo v podjetju tisti proizvodi, ki so si po naravi podobni, ki potrebujejo enaka sredstva za proizvodnjo in prodajne poti in ki so pod vplivom podobnih ekonomskih in konkurenčnih pogojev. Strateško poslovno področje (SPP) ni organizacijski pojem in pomeni v visoki stopnji samostojno skupino proizvodov oz. storitev podjetja, ki ima svoje nabavne, R&R, proizvodne in prodajne pogoje. Proizvode grupiramo tako, da: so njihovi konkurenti podobni, so njihove cene medsebojno odvisne, so skupine odjemalcev podobne, je mogoče skupaj črpati izkušnje R&R, nabave, proizvodnje in trženja.
Mogoče je uporabiti vsaj štiri merila: ➢ njihove cene so medsebojno neodvisne ➢ njihovi konkurenti so podobni ➢ podobne so njihove skupine odjemalcev ➢ skupaj je mogoče črpati izkušnje raziskovalno-razvojnega dela, nabave, proizvodnje in trženja

KRIVULJA IZKUŠENJ
Portfeljska analiza sloni na predpostavki, da velja za podjetje krivulja izkušenj. Krivulja izkušenj: govori o zniževanju relativnih stroškov na enoto, ki izvira iz kumuliranja izkušenj. Vsaka podvojitev izkušenj znižuje stroške za določen odstotek. To ponazarja zakonitost, da gospodarska organizacija nabira s proizvajanjem oz. poslovanjem izkušnje in da ji zaradi tega uspeva zniževati realne stroške proizvodnje in prodaje. Posledica tega je, da kopičijo večje organizacije izkušnje hitreje kot njihovi manjši konkurenti, s čimer pridobivajo znatne stroškovne prednosti. Medtem ko se krivulja učenja nanaša le na neposredne strošek dela, se krivulja izkušenj nanaša na vse stroške. Učinek krivulje izkušenj predpostavlja, da se z vsako podvojitvijo izkušenj pri delu s skupino proizvodov stroški te skupine zmanjšajo za določen %, ki se po trditvah nekaterih raziskovalcev giblje med 20 in 30%. Glavni vzroki, zakaj prihaja do učinka krivulje izkušenj so: v učenju ➢ v tehnoloških izboljšavah proizvoda zaradi pridobljenih izkušenj ➢ v degradaciji stroškov na enoto proizvoda zaradi povečanja obsega proizvodnje poslovanja ➢ možna je substitucija posameznih proizvodnih dejavnikov s cenejšimi ➢ rekonstrukcija izdelka…

Kako to dosežemo: izboljšave delavčeve uspešnosti, programov, npr krožki za izboljšavo kakovosti, raziskovalno-razvojni programi za izboljšave izdelkov, ki bi znižali stroške, investicije za modernizacijo opreme…
Obstaja tudi povezava med velikostjo tržnega deleža in stopnjo rentabilnosti.

Učinek krivulje izkušenj izhaja iz: učinka krivulje učenja, tehnoloških izboljšav, padanja fiksnih stroškov, substitucije z manj dragimi vložki, sprememb v konstrukciji proizvodov…

Veljavnost krivulje izkušenj: v propulzivnih panogah, v panogah z visoko dodano vrednostjo, v kapitalsko intenzivnih panogah in v panogah s kontinuirano proizvodnjo.

Boston Consulting group je izdelala matriko »rast – tržni delež«

Relativni tržni položaj (delež) podjetja / razmerje med tržnim deležem enote in tržnim deležem največjega konkurenta velik majhen

visoka
Rast
trga

nizka

Slika 5: BCG portfolio analiza – rast trga / tržni delež

1. Portfeljska matrika Boston Consulting Group (BCG matrika, matrika "rast-tržni delež")

Zvezde: izdelki, ki nastopajo na naglo rastočih trgih, kjer ima opazovano podjetja velik tržni delež. Pogosto potrebujemo velika denarna sredstva za ohranitev tega ugodnega položaja. To so rentabilni proizvodi, ki zagotavljajo prihodnost podjetju. Ključni cilj je ohranitev tržnega deleža. »Zvezde terjajo strategijo investiranja«.

Molzne krave: izdelki na počasno rastočih trgih z velikim tržnim deležem, ki pomenijo velik priliv dohodka za podjetje. Ustvarijo veliko več denarja, kot so njihove potrebe. Pogosto niso potrebna dodatna investicijska sredstva za ohranitev tega položaja, zato podjetje pogosto priliva dohodek, ki ga ustvari, v druge namene, predvsem za ohranitev ali razširitev trgov drugih, manj donosnih izdelkov. Denarni tok je pozitiven. Primarni cilj je tekoča rentabilnost. Ne zahteva se novih investicij, pač pa le »molzenje«.

Vprašaji: izdelki na počasno rastočih trgih z majhnim tržnim deležem, ki terjajo veliko dodatnih investicij v marketinške aktivnosti za doseganje ugodnejšega položaja – bodisi med »zvezde« ali med »molzne krave«, ali pa se odločimo o njihovi ukinitvi. Izdelek potrebuje močno finančno podporo. V kolikor je v podjetju več podobnih proizvodov, terja od nas odločitev v kateri proizvod vlagamo sredstva. SPE v tem polju zahtevajo ali strategijo uresničevanja investiranja in prodor v polje zvezd ali dezinvestiranje.

Psi: izdelki se nahajajo na počasi rastočih oz. stagnirajočih trgih z nizkim tržnim deležem, ki ne prinašajo dobička in jih morda ohranjamo le še iz strateških razlogov. Izdelki so skromni pri ustvarjanju sredstev in tudi skromni porabniki. Proizvodi so nerentabilni. Cilj vsekakor je določen obseg denarnega toka (manj kot od krav). Denarna sredstva bomo dobili tudi z dezinvestiranjem.

Matrika nam omogoča izoblikovanje posebne strategije za vsako izmed skupin proizvodov. Z vidika marketinške strategije se lahko odločimo o nadaljnji penetraciji obstoječega trga, iskanja novih trgov, modifikacijo izdelkov ali pa uvajanje povsem nove proizvodnje. Predvsem pa nam analiza omogoča, da ugotovimo privlačnost posameznih izdelkov in trgov.

Tržni položaj: ➢ narava trga (velikost, dinamika… ➢ kakovost trga (struktura, organizacija… ➢ stanje konkurence (neposredna , nevarnost nadomestkov…

Konkurenčni položaj: ➢ relativni tržni delež (tržni delež, položaj na trgu… ➢ instrument tržnega spleta (izdelek, cena, distribucija, komunikacije, ➢ sposobnost podjetja ( trženjske, finančne…

2. Portfeljski koncept General Electrica (matrika "tržna privlačnost in poslovni položaj")
V tem modelu je poudarek na potencialni rentabilnosti SPE. Na abscisi je prikazana tržna privlačnost panoge, na ordinati pa konkurenčna sposobnost podjetja. Glede na izbrani dve merili je mogoče izdelati matriko in v njena posamezna polja uvrščati posamezne strateške poslovne skupine proizvodov podjetja.

|Konkure|Tržna privlačnost | |
|nčni | | |
|položaj| | |
|podjetj| | |
|a | | |
| | |Visoka |Srednja |Nizka | |
| |Visok |1 |1 |2 |+2 |
| | | | | |+1 |
| |Srednji | |2 |3 |0 |
| | |1 | | | |
| |Nizek |2 |3 |3 |-1 |
| | | | | |-2 |
| | |+2 |0 |-1 | |
| | |+1 | |-2 | |

Legenda : 1 = investiraj (rasti) 2 = selektivno investiraj 3 = "žanji" (dezinvestiraj)

3. Hoferjeva portfeljska matrika
Meri boniteto posameznih poslovnih področij oz. SPE-jev podjetja s konkurenčnim položajem in s fazo na krivulji življenjskega cikla proizvoda. V tej matriki je obseg kroga, ki ga kaže položaj SPE-ja v matriki, sorazmeren realizaciji dotične panoge (vseh konkurentov skupaj), osenčen del kroga pa predstavlja delež, ki ga ima naše podjetje v panožni realizaciji.
Dobra stran tega koncepta je v tem, da upošteva fazo na krivulji življenjskega cikla proizvodov, ki je pomembna določljivka ekonomske uspešnosti SPE-ja.

|Konkurenčni|Zrelost SPP-ja |
|položaj | |
|podjetja | |
| | |Uvajanje |Rast |Zrelost |Upadanje |
| |Dominanten | | | | |
| |Močan | | | | |
| | Ugoden | | | | |
| | Neugoden | | | | |
| | Mejni | | | | |

KRITIKA PORTFELJSKE ANALIZE

➢ Portfeljska analiza temelji na predpostavkah, ki niso vedno realne. Npr. med SPS ni medsebojnih povezav in odvisnosti. ➢ Naslednja predpostavka je obstoj krivulje izkušenj. Učinke krivulje izkušenj je težko najti v stagnirajočih in specializiranih panogah. ➢ Slabost je tudi v tem, da se osredinja na denarni tok. Povezava med obsegom denarnega toka in ekonomsko uspešnostjo oz. rastjo prodaje ter poslovnim tveganjem pa ni vedno jasna. ➢ Ocenjevanje z vidika domačega ali tujega trga ➢ Portfeljsko matriko pripravljamo za preteklo ali sedanje stanje. Vprašanje pa je ali bo prihodnost temeljila na ekstrapolaciji preteklega stanja.
V zadnjem času pa prevladuje teza, da bistvo konkurenčne prednosti podjetja ni v portfelju strateških poslovnih področij, ampak v portfelju sposobnosti podjetja. Pravi vir prednosti podjetja naj bi bili v sposobnosti menedžmenta, da združuje v celotnem podjetju neke tehnologije in usposobljenosti za proizvodnjo v sposobnosti, ki omogočajo posameznim strateškim poslovnim področjem v podjetju hitro prilagajanje spreminjajočim se poslovnim priložnostim v okolju.

7.3 PORTERJEVA ANALIZA NA OSNOVI VERIGE »VREDNOSTI« / GENERIČNA VERIGA VREDNOSTI

Razvil je prijem za celovito analizo prednosti in slabosti ter poslovnih možnosti in nevarnosti podjetja, ki jo imenujemo analiza na osnovi »verige vrednosti«.
Izhajal je iz teze, da je v konkurenčnem gospodarstvu konkurenčna prednost podjetja osrednji dejavnik njenega uspešnega poslovanja, rasti in razvoja. Konkurenčna prednost izvira iz diskretnih aktivnosti, ki jih organizacija opravlja v zvezi s konstruiranjem izdelka, njegovo proizvodnjo, trženjem, fizično distribucijo, poprodajnimi aktivnostmi…Da bi ugotovili konkurenčno prednost organizacije, je potrebno sistematično analizirati vse njene aktivnosti in njihove medsebojne vplive.
Veriga vrednosti razčlenjuje podjetje na njegove strateške relevantne aktivnosti z namenom spoznanja, zakaj se stroški v njem obnašajo tako, kot se in kakšni so obstoječi in potencialni izvori za diferenciacijo izdelka. Porter vidi prav v stroškovnih prednostih ali v boljši diferenciaciji proizvoda osnovne izvore konkurenčne prednosti podjetja.
Konkurenčna prednost, ki jo podjetje pridobi je povezana z njegovo sposobnostjo ustvarjati neko posebno »vrednost« za svojega kupca, ki presega stroške ustvarjanja te »vrednosti«. Koncept »verige vrednosti« predstavlja podjetje kot povezane produkcijske funkcije – opredeljene kot aktivnosti. Postavlja se vprašanje kako te aktivnosti ustvarjajo »vrednost« in kaj določa njihove stroške.Generične aktivnosti podjetja Porter grupira na ➢ Primarne: notranja logistika, proizvodnja, zunanja logistika, trženje, post-prodajne storitve ➢ Pomožne aktivnosti: v to skupino uvršča vse, kar ni uvrstil v primarno skupino (kadrovski podsistem, podsistem razvoja tehnologije, podsistem nabave,…

Vsaka sprememba v katerikoli diskretni aktivnosti ali v povezavi aktivnosti, ki zniža stroške ustvarjanja enake »vrednosti« za kupca ali ki izboljša dosežke na področju diferenciranja proizvoda, pomeni možno povečanje konkurenčne prednosti podjetja in s tem poslovno priložnost.

Pri verigi vrednosti gre za SPE. Zato je razdelitev podjetja na te enote potrebno napraviti z dveh vidikov: ➢ Notranjega, ki išče skupne stroške in tehnologije in ➢ Zunanjega, ki išče podobnost nabavnih, proizvodnih, prodajnih in drugih pogojev določenih vrst proizvodov ali storitev.

Analiza zahteva opredelitev proizvoda, ki dejansko ustvarja kupcu korist.

Porterjeva teza: konkurenčna prednost podjetja je osrednji dejavnik njegovega uspešnega poslovanja, rasti in razvoja. Konkurenčna prednost lahko izhaja le iz dveh osnov: • nižjih stroškov, kot jih ima konkurenca, • diferenciranega proizvoda.
Porter ponuja generično verigo vrednosti kot način razčlenitve podjetja na strateško pomembne aktivnosti z namenom, da: - spoznamo, zakaj se stroški v njih obnašajo tako, kot se, - skušamo ugotoviti kakšni so obstoječi in potencialni izvori za diferenciacijo izdelkov.

Na čem temelji konkurenčna prednost podjetja, lahko ugotovimo, če ga razčlenimo v diskretne aktivnosti in potem analiziramo, s kakšnimi stroški izvajamo te posamezne aktivnosti, oziroma kako posamezne aktivnosti prispevajo k diferenciranju proizvoda.

SLIKA: Porterjeva veriga vrednosti

|↑ |Infrastruktura podjetja |ČISTI |
|POMOŽNE AKTIVNOSTI | |} |
|↓ | |REZULTAT |
| |Kadrovski podsistem | |
| |Podsistem razvoja tehnologije | |
| |Podsistem nabave | |
| |Notranja logistika|Operacije |Zunanja logistika |Trženje |Poprodajne storitve | |
| |← TEMELJNE AKTIVNOSTI → | |

Temeljne aktivnosti (notranja logistika, operacije, zunanja logistika, trženje in poprodajne storitve) neposredno ustvarjajo vrednost kupcu.
Pomožne aktivnosti (infrastruktura podjetja, kadrovski podsistem, podsistem razvoja tehnologije in podsistem nabave) podpirajo temeljne aktivnosti.

6. OBLIKOVANJE STRATEŠKIH PLANSKIH CILJEV

Planske cilje v podjetju postavljamo kot rezultate, ki jih želimo doseči.
Gre za določene rezultate v pogledu obsega (velikosti) kot v pogledu časa. Njihove glavne naloge so zagotoviti središčne točke v podjetju, okoli katerih se suče razvijanje planov in razmeščanje resursov. Realno postavljeni planski cilji so lahko velika motivacijska moč za zaposlene.
Proces oblikovanja planskih ciljev razčlenjujemo v tri faze: ➢ preverjanje oz. oblikovanje nove vizije ali poslanstva podjetja ➢ izbiranje ključnih kazalcev za cilje, ki v kakovostnem smislu lahko izražajo cilje ➢ pripisovanje ciljnih vrednosti izbranim kvalitativno opredeljenim ciljem, ki bodo izražali planske cilje

Podjetje si mora postaviti jasne strateške cilje tudi na področju gospodarskega sodelovanja in priključevanja (skupna vlaganja, kooperacijski odnosi, …). Vsaka sprememba teh odnosov močno vpliva na vse druge podstrukture podjetja.
Postavljanje strateških planskih ciljev je možno oblikovati vsaj na dva načina, ki si ne nasprotujeta: Dva glavna pristopa k postavljanju ciljnih vrednosti: • Integralni (sinoptični) – najprej oblikujemo nekaj ciljev celotnega poslovanja, nato pa na se njihovi podlagi vprašamo kaj in kako moramo delati, da bomo te planske cilje dosegli. Pristop je primeren za nova podjetja in podjetja v krizi. Splošni cilji so izoblikovani najprej. Delni cilji po podstrukturah so izvedeni iz splošnih, saj omogočajo njihovo izvedbo. • Inkrementalni – najprej oblikujemo delne (parcialne) planske cilje po posameznih poslovnih in funkcionalnih področjih, potem pa poskušamo na osnovi teh ciljev izdelati zbirne plane – splošne cilje.

INTEGRALNI OZ. SINOPTIČNI NAČIN POSTAVLJANJA CILJEV
Najprej razvijemo nekaj ciljev celotnega poslovanja. Na temelju tako izoblikovanih integralnih ciljev pa se vprašamo, kaj in kako moramo delati, da bomo te cilje dosegli. Donosnost je končni rezultat poslovanja, na katerega vplivajo dogajanja v okviru poslovnih funkcij: nabave, proizvodnje, prodaje, financ, kadrovanja…Za vsako od njih izluščimo, kaj je treba in kaj je možno storiti, da bodo doseženi integralni planski cilji. Rezultat tega procesa so izoblikovani integralni planski cilji (cilji celote) in delni planski cilji po poslovnih in funkcionalnih področjih.
Te cilje je potrebno razviti na osnovi izsledkov predvidevanj in celovite analize slabosti in prednosti ter poslovnih možnosti in nevarnosti podjetja. Ciljne vrednosti izbranim kazalcem planskih ciljev se naslanjajo na dosedanje dosežene rezultate poslovanja podjetja.

INKREMENTALNO POSTAVLJANJE PLANSKIH CILJEV
Najprej oblikujemo delne (parcialne) planske cilje po posameznih poslovnih in funkcionalnih področjih (za razvoj proizvodnega programa, za prodajo, proizvodnjo, nabavo, za kadre, finance, organizacijo…).Na osnovi teh ciljev poskušamo izbrati zbirne plane. Z njimi razumemo predvsem plan dobička, plan premoženja in plan financiranja. Cilji izhajajo iz preteklih poslovnih dosežkov podjetja.Predvsem gre za to, da iščemo kaj bi delali po poslovnih področjih in po posameznih funkcionalnih področjih, in naknadno ugotavljamo, kakšni bodo rezultati teh planskih aktivnosti podjetja.

Strateški planski cilji bodo ne glede na prijem pri postavljanju izraženi s tako imenovano ciljno linijo.
Ta ponazarja doseganje posameznega planskega cilja v prihodnjih obdobjih znotraj planskega obdobja.
Na začetku planiranja bo ciljna linija razvita kot prva. Šele na njeni osnovi se da razvijati druge ciljne linije, ki izražajo iz osnovnega izvedene planske cilje. Na tej osnovi dobimo celo strukturo strateških planskih ciljev in celo vrsto ciljnih linij, ki ponazarjajo cilje v pogledu podstruktur (tehnološke, tržne, raziskovalne, finančne, kadrovske…).

Postavljanje ciljnih linij je vedno pod vplivom preteklih poslovnih dosežkov in dinamike okolja,. Zelo pomembna je homogenost vrednotnega sistema ljudi v podjetju, ter poslovodne ekipe.
Ne kaže izoblikovati prevelikega števila strateških planskih ciljev podjetja.

Poznana je Druckerjeva teza, da so podjetju potrebni cilji na osmih področjih: • zaželen tržni položaj, inovacije, produktivnosti, obseg fizičnih resursov, obseg finančnih resursov, stopnje donosnosti, kakovost dela poslovodstva, razvijanje te kakovosti, učinkovitosti delavca in njegovega odnosa do dela ter v pogledu javne odgovornosti podjetja

Postavljeni strateški planski cilji morajo biti glede na izkustvena spoznanja dosegljivi, operativni (natančno opredeljeni), med seboj povezani in konsistentni, ustrezni položaju podjetja, popolni, izvedljivi, skladni z organizacijo, transparentni in primerni za nadziranje…

Možni kazalci za strateške splošne cilje:

|delež dobička v prodaji |količnik ekonomičnosti (prihodki / odhodki) |
|ROA |količnik produktivnosti dela |
|ROE |amortizacija |
|dividende po delnici (EPS) |nerazdeljeni dobiček |

Možni kazalci za strateške cilje po podstrukturah – strateški delni cilji:

|proizvodna |porfelj proizvodov, razširitev/zožitev posameznih skupin proizvodov, izločitev določenih SPE, izboljšave obstoječih proizvodov, število |
| |novih proizvodov… |
|tržna |stopnja rasti prodaje, stabilnost rasti prodaje, tržni delež in njegova stabilnost, vstopi na nove trge, izstopi iz določenih trgov, |
| |glavne spremembe v distribuciji, prodajno osebje… |
|tehnološka |rast in struktura proizvodnih zmogljivosti, lokacije za nove obrate, raven tehnične produktivnosti, stopnja avtomatizacije, stopnja |
| |izkoriščanja zmogljivosti, delež računalniško vodene proizvodnje… |
|R&R |število R&R projektov za izboljšave proizvodov / razvoj metod proizvodnje / razvoj novih proizvodov, R&R kader, R&R oprema, število novih |
| |patentov in licenc na leto, % prodaje za financir. R&R… |
|finančna |kazalci obračanja (sredstev, obratnih sredstev), struktura kapitala (lastni viri : tuji viri, dolgoročni lastni viri : dolgoročni tuji |
| |viri), kazalci likvidnosti, skupna vlaganja… |
|kadrovska |število kadra in njegove strukture, število in strukture poslovodnega kadra, število in struktura štabnega kadra, količniki fluktuacije, |
| |količniki absentizma, kazalec obsega usposabljanja oz. izobraževanja kadra… |
|organizacijska |ciljne spremembe v zvrsti organizacijske strukture, cilji glede števila organizacijskih ravni v strukturi, stopnja decentralizacije |
| |pristojnosti, glavne spremembe v organizacijskih sistemih (uvedba sistema strateškega planiranja, uvedba kontrolinga, nov sistem |
| |informiranja)… |

1. Pripis ciljnih vrednosti kvalitativno opredeljenim kazalcem, ki bodo izražali planske cilje – vsak cilj naj bi bil kvantificiran – v tem primeru je to slabost, ker cilji nimajo številk. Na pripis ciljnih vrednosti vplivajo različne interesne skupine, zato je to oblika internega političnega procesa v podjetju. Iz teh osnovnih planskih ciljev je treba potem razviti strateške planske cilje za vsa poslovna področja v podjetju.

Ugotavljanje planskih vrzeli

Na osnovi ciljnih linij in s primerjanjem teh z rezultati nevtralnega podjetniškega predvidevanja je možno ugotoviti in opredeliti morebitne planske vrzeli – razkorake, ki jih v podjetju poskušajo odpraviti s dodatnimi ali novimi strategijami.
Integralno postavljanje planskih ciljev daje večje planske vrzeli in sproža intenzivno iskanje, okrepi pa učinkovitost analize, kot generatorja poslovnih problemov podjetja.
Inkrementalno postavljanje ciljev inducira omejeno iskanje, a običajno vodi k realnejšim ciljem in k bolj sprejemljivim dodatnim ali novim strategijam. 7. RAZVIJANJE CELOVITIH IN POSLOVNIH STRATEGIJ

Pojem strategije
Strategija dobesedno pomeni »generalova umetnost« oz. premikanje vojaških sil v najbolj ugoden položaj pred spopadom s sovražnikom in vedo o planiranju in usmerjanju obsežnih vojaških operacij. - Harvardska šola pojmuje strategijo kot opredelitev osnovnih dolgoročnih smotrov in ciljev podjetja ter smeri akcije pa tudi alokacije resursov, ki so potrebni za dosego ciljev. - Ožje je pojmovanje strategije, ki v strategiji vidi splet odločitvenih pravil, ki imajo določene značilnosti in služijo izbiri kombinacij, ki so podjetju na voljo. - Še ožje je pojmovanje strategije, ki vidi v njej sredstvo za doseganje planskih ciljev.

S strategijo torej razumemo vsako možno poslovno usmeritev podjetja, ki obeta, če bo uresničena, dosego strateških ciljev.

Pri oblikovanju strategije izhajamo iz opredelitve obstoječe strategije podjetja glede na poslanstvo, temeljne cilje, ki ijh podjetje ima in glede na dosedanje razvojne programe. Pri razvijanju možnih strategij za odpravo planskih vrzeli kaže upoštevati izsledke teorije rasti in razvoja podjetja. Dejavniki rasti in razvoja so notranji in zunanji. Med zunanjimi dejavniki je potrebno opozoriti na hitro se razvijajoče gospodarske panoge, na obstoječe in potencialne tržne priložnosti, na učinke zunanje ekonomije, na ekonomijo velikega obsega v povezavi z vprašanjem zagotavljanja čim večje stopnje poslovne fleksibilnosti in na potrebo po naslanjanju na poslovna področja, ki obljubljajo potencialno rast.
Dejavniki rasti in razvoja podjetja:

|zunanji: |hitro razvijajoče se gospodarske panoge, ekonomija velikega obsega, obstoječe in ugotovljene tržne priložnosti, |
| |učinki zunanje ekonomije, naslanjanje na poslovna področja ki obetajo potencialno rast… |
|notranji: |nove kombinacije premalo zaposlenih (izkoriščenih) prvin poslovnega procesa |

Razvrščanje strategij

V strokovni literaturi najdemo več klasifikacij možnih strategij podjetja. Pomembno mesto med njimi zasluži tista, ki deli strategije na: - celovite = korporacijska strategija - na strategije poslovnih področij ali poslovne strategije - funkcionalna strategija

Ta delitev ustreza delitvi, ki je danes močno uveljavljena v svetovni literaturi. Ustreza tezi, da vsebuje splošna hierarhija planskih strategij naslednje tri glavne ravni: - raven celotnega podjetja: celovita strategija - raven poslovne enote ali strateške poslovne enote = SPE, poslovna strategija - raven poslovnega funkcijskega področja = funkcijska strategija

Nekatere klasifikacije strategij:

|Glede na hierarhijo: |korporacijska, poslovna, funkcijska (najbolj uveljavljena delitev) |
|Po merilu rasti: |rasti, ustalitve, krčenja |
|Po portfeljski matriki: |investiranja, dezinvestiranja, molzenja, selektivnega investiranja |
|Po odnosu do konkurence: |napada, obrambe |

9.2.1. OSNOVNE (CELOVITE) STRATEGIJE PODJETJA

Strategija na tej ravni podjetja mora biti prvenstveno naravnana na to, da odgovori na vprašanje, s katerimi poslovnimi področji se bo podjetje ukvarjalo in v kakšnem obsegu.

Celovita strategija se mora primarno ukvarjati s petimi skupinami velikih odločitev:
( razvoj potrfelja strateških poslovnih področij v podjetju; zahteva odločanje o tem, katere SPE bodo rasle, katere se bodo samo konsolidirale, katere bo podjetje likvidiralo oz. opustilo v planskem obdobju …To odločanje zahteva tudi opredelitev potrebnih resursov za uresničitev načrtovanega portfelja podjetja.
( razvijanje povezav med SPE-ji in sinergije med njimi; sinergije naj bi prinašale določene učinke – posebne koristi podjetju. ..širša uporaba določenih prednosti, ki jih ima podjetje na področju R&R, izkoriščanje učinkov navpične integracije v okviru podjetja, centralizirano nabavljanje določenih poslovnih prvin,…
( uravnoteževanje tveganj in tokov dobička v okviru podjetja; izbrana SPE v podjetju vpliva na celotno tveganje, ki mu bo podjetje izpostavljeno, pa tudi na obseg prodaje in tok dobičkov, ki ga bo podjetje ustvarjalo.Zato je potrebno na ravni podjetja kot celote odločati, kaj je še sprejemljiva raven tveganjav planskem obdobju.
( uravnoteženje denarnih tokov v okviru podjetja; SPE so lahko porabniki denarnih sredstev (investicijev povečanje zmogljivosti, povečanje obratnih sredstev…) lahko pa so tudi generatorji denarnih sredstev (v fazi zrelosti oz. upadanja na krivulji življenjskega cikla proizvoda). Glede na te značilnosti različnih SPE je je potrebno na ravni oblikovanja celovite strategije odločati o razmeščanju kapitala v okviru podjetja kot tudi o povečanju trajnega in dolgoročnega tujega kapitala v planskem obdobju.
( o zaželenih rezultatih, ki naj bi jih enote in podjetje kot celota dosegli; rezultat oblikovanja celovite strategije je pravzaprav sporazum med poslovodstvom podjetja in posameznimi SPE o: - poslovnem področju določenim s proizvodi in prodajnimi trgi - pričakovanih rezultatih. Ki jih mora doseči posamezna SPE - omejitvah glede pričakovanega sodelovanja posamezne SPE z drugimi SPE-ji - resursih, ki jih bo posamezna SPE dobila z ravni podjetja kot celote, ter o tistih ki jih bo sama prosto pridobila v okolju podjetja - spremembah v portfelju podjetja (opuščeni, likvidirani, …. - Potrebni resursi z vidika potrebnega kapitala, ki ga bo zagotavljalo podjetje kot celota…

Z osnovno strategijo se srečujemo le na ravni celovitega podjetja, če je to vsaj do neke mere diverzificirano. Podjetja, ki imajo dokaj homogeno podstrukturo proizvoda, razvijajo glede na značilnosti le poslovno strategijo. Tista, ki imajo diverzificirano podstrukturo proizvoda, pa nujno razvijajo tudi zase plansko strategijo, ki ima značilnosti celovite strategije. Na njeni osnovi pa potem razvijajo poslovne strategije za posamezna svoja poslovna področja.
Glede na smer rasti (razvoja) podjetja je mogoče osnovne (celovite) strategije podjetja ločiti na:
1, strategije rasti (razvoja)
2. strategije stabilizacije (normalizacije)
3. strategije krčenja (dezinvestiranja)

1. STRATEGIJA RASTI (RAZVOJA) PODJETJA
To so strategije, ki so naravnane na rast podjetja,oz. na novo kombinacijo poslovnih prvin: uvajanje novih proizvodov, novih proizvodnih metod ali novih trgov. Poslovodstvo bo poskušalo na temelju teorije rasti in razvoja podjetja in na temelju svojih potreb razviti možne celovite strategije razvoja podjetja. Koncept Ansoffa predstavlja naslednje osnovne strategije rasti podjetja, ki so podane na spodnji sliki tj. obdelavo trga oz. razvoj, razvoj proizvoda, razvoj trga in diverzifikacijo. Te štiri osnovne strategije rasti imenujemo vektor oz. matriko rasti. Nekateri avtorji so kritizirali to matriko, češ da ne deli obstoječe trge na zasičene in nenasičene.

Glede na smer rasti (razvoja) podjetja korporacijske (celovite) strategije podjetja ločimo na:

Pri omenjeni matriki je potrebno izhajati iz vprašanja trgov in tehnologije, s tem dobi omenjena zasnova stvarnejše značilnosti. Tako dobimo osem osnovnih strategij: ➢ Strategija obdelave trga oz. operativnega razvoja ( temelji na ohranjanju obstoječe podstrukture proizvoda, vključuje pa tudi opustitve proizvodov iz poslovnega programa). Strategija poskuša izboljšati razmerje med izkupičkom in stroški podjetja, povečanje tržnega deleža na obstoječih trgih. Je najmanj tvegana. ➢ Strategija razvoja trga; temelji na ohranjanju obstoječe podstrukture proizvoda in tehnološke podstrukture, na spremembah v tržni podstrukturi – osvojitve novih trgov. Strategija razvoja trga je tržno usmerjena in poskuša osvojiti nove trge, nove odjemalce in nove prodajne kanale. Tveganja so velika. ➢ Strategija razvoja proizvoda; temelji na ohranjanju obstoječe tržne in tehnološke podstrukture, a na spremembah v podstrukturi proizvoda; na uvedbi novih proizvodov v poslovni program ➢ Strategija omejene produktne-tržne diverzifikacije; temelji na ohranjanju obstoječe tehnološke podstrukture in na spremembah v podstrukturi proizvoda kot tudi v tržni podstrukturi. Tj uvedba novega proizvoda na nove trge ➢ Strategija razvoja tehnološke podstrukture; temelji na ohranjanju obstoječe podstrukture proizvoda in tržne podstrukture in na spreminjanju tehnološke podstrukture. tj. na izpopolnjevanju proizvodne usposobljenosti podjetja ➢ Strategija omejene tržno-tehnološke diverzifikacije; temelji na ohranjanju podstrukture proizvoda in na spremembah v tehnološki in tržni podstrukturi; tj na izpopolnjevanju proizvodne usposobljenosti podjetja in na osvajanju novih trgov ➢ Strategija omejene produktno-tehnološke diverzifikacije; temelji na ohranjanju obstoječe tržne podstrukture in na spremembah v tehnološki podstrukturi in v podstrukturi proizvoda; tj na izpopolnjevanju proizvodne usposobljenosti podjetja in za uvajanje novega proizvoda v poslovni program ➢ Straegija popolne diverzifikacije; zahteva spremembe v vseh treh temeljnih podstrukturah podjetja – gre za uvajanje novega proizvoda v poslovni program s katerim nameravamo osvojiti nove trge in pri tem izpopolnimo oz. spremenimo proizvodno usposobljenost.

Predstavljene strategije pomenijo razširjen Ansoffov koncept. Gre torej ta kvantitativen vidik (rast) in kvalitativen vidik (kakovost).

DIVERZIFIKACIJA

Z diverzifikacijo razumemo dodajanje novih vrst proizvodov, ki se bistveno razlikujejo od dosedanjih, ki spadajo v druge skupine dejavnosti (zanje je potrebna nova tehnološka osnova) in zadovoljujejo drugačne potrebe (tržna namembnost in način prodaje) k poslovnemu programu podjetja.

Za razliko od strategije čiste diverzifikacije imenujemo strategije, ki pomenijo bistvene spremembe zgolj v dveh od treh osnovnih materialnih podstruktur podjetja omejene diverzifikacije.
Glede na to, v kateri dve podstrukturi podjetja vnaša takšna strategija bistvene spremembe, govorimo o: - omejeni tržno-tehnološki - omejeni produktno-tržni - omejeni produktno-tehnološki diverzifikaciji

Strategija diverzifikacije je od vseh tipov strategij podjetja najbolj tvegana. Vendar je število podjetij, ki jo uresničujejo vedno večje. Motivi v podjetju za diverzifikacijo so v zmanjševanju rasti njihove panoge, stagnacije panožne realizacije, umik pred premočnimi konkurenti, nestabilno – sezonsko povpraševanje, zmanjšanje odvisnosti od dobaviteljev, reinvestiranje nerazdeljenih dobičkov…

Nekateri avtorji ločijo: ➢ horizontalno (možnost specializacije, ekonomija velikega obsega, doseganje večje ekonomske moči, varnosti. Nevarnosti te strategije so v negativnih učinkih, zaradi povečanja razdalje med mestom proizvodnje in trgom in prevelike organizacijske strukture takšnega podjetja) ➢ vertikalno (možnost zagotavljanja enakomernejšega in stabilnejšega obsega proizvodnje, možnost boljšega izkoriščanja materiala in energije, odprava posrednikov pri menjavi faznih proizvodov. Glavne nevarnosti se kažejo v nezmožnosti zadovoljivega usklajevanja obsegov proizvodnje posameznih vertikalno povezanih enot glede na njihov optimalni obseg. ➢ Diagonalno ➢ koncentrično ➢ konglomeratno diverzifikacijo podjetja

Startegija popolne čiste diverzifikacije vsebuje dve podrejeni strategiji: - strategija popolne diverzifikacije - strategija specializacije (oženje podstrukture proizvoda, osvajanje novih trgov za specialni proizvod, ki predpostavlja večji obseg proizvodnje. Ta strategija išče uspešnost v ekonomiji velikega obsega, ob predpostavki velikega trga ali tržne niše.)

|strategi|omejene produktno-tržne |proizvoda in tržne |uvedba novih proizvodov v poslovni program za nove |
|je |diverzifikacije | |trge |
|diverzif| | | |
|ikacije | | | |
| |omejene tržno-tehnološke |tehnološki in tržni |izpopolnjevanje proizvodne učinkovitosti podjetja in |
| |diverzifikacije | |osvajanje novih trgov |
| |omejene produktno-tehnološke |tehnološki in proizvoda |izpopolnjevanje proizvodne usposobljenosti podjetja in|
| |diverzifikacije | |uvajanje novih proizvodov v poslovni program podjetja |
| |popolne (čiste) diverzifikacije|zahteva spremembe v vseh treh temeljnih |uvajanje novih proizvodov v poslovnih program s |
| | |materialnih podstrukturah podjetja |katerim nameravamo osvojiti nove trge in ob tem |
| | | |izpopolnimo oz. spremenimo svojo proizvodno |
| | | |usposobljenost |

Strategija priključitve

Med strategijami rasti podjetja postaja vse bolj pomembna. Neoklasična teorija razlaga, da je temeljni motiv priključitve doseči povečanje vrednosti za delničarje podjetja, ki priključuje. Priključitev naj bi prinesla pozitivno dodatno vrednost podjetju priključevalcu. Vrednost delnice naj bi narasla. Managerska hipoteza razlaga, da priključitev pomeni rast podjetja. Večje podjetje pa omogoča dvig ravni plač in dodatkov managerjev v njem. Večje podjetje jim povečuje moč, status in ugled. Lažle aktivirajo svoje še neizkoriščene talente. Priključitev tudi prinaša diverzifikacijo tveganja, kar povečuje varnost managerjeve zaposlitve.
Priključitev podjetja zahteva povezavo spletov verig vrednosti podjetja priključevalca in podjetja, ki je priključeno. S tem povezovanjem je moč doseči ustvarjanje dodane vrednosti na tri generične načine: - način dajalca – prejemnika; zgolj prenašanje določenih resursov in sposobnosti od priključevalca na priključeno enoto - način sodelovanja; vodi v povezovanje resursov in sposobnosti obeh podjetij - integracija; združitev strateških starteških resursov. Lahko nastaja kartel, vertikalna integracija, možnost medsebojnega izkoriščanja licenc …

Proces priključitve sestoji iz naslednjih faz: - oblikovanje strategije, temelji na razvijanju strategije rasti podjetja in na ocenah, da je rast možno doseči s priključitvijo. Podjetje izoblikuje merila, za izbiro primernih kandidatov. Sledi iskanje kandidatov. Njihovo ocenjevanje s pomočjo izoblikovanih meril…Gre za celovito oceno izbranega dobavitelja. - Pogajanje; potrebno je izoblikovati strategijo pogajanj. Sledi ocena vrednosti podjetja in postavljanje ciljne cene, ki smo jo pripravljeni plačati, sledijo pogajanja, finančna konstrukcija in sklepanje posla. - Integracija; proces integriranja kupljenega podjetja s podjetjem priključevalcem, ocenjevanje kandidata in njegove organizacijske kulture, razvijanje integracijskega pristopa, usklajevanje strategije, organizacije in kulture, rezultati.

2. STRATEGIJA USTALITVE PODJETJA

Zaradi procesov stagnacije gospodarske rasti ali upadanja gospodarske aktivnosti v narodnem gospodarstvu je potrebno razmišljati tudi o strategijah ustalitve in strategijah krčenja na ravni podjetja. Strategija zajema strategijo ohranitve (normalizacijo) stanja in strategijo konsolidacije podjetja. Strategija ohranitve ustreza položaju, ko podjetje nima opravka z obstojem planske vrzeli. Želimo obdržati «status quo«. Strategija konsolidacije poskuša s povečanjem učinkovitosti vseh poslovnih dejavnosti podjetja planski razkorak zmanjšati. Strategija zajema poskuse zmanjševanja stroškov vseh poslovnih funkcij, izločanje nepotrebnih dejavnosti, čiščenje organizacijskih struktur v podjetju, čiščenje sortimana, zniževanja zalog…

3. STRATEGIJA KRČENJA POSLOVNE DEJAVNOSTI PODJETJA
Strategija poemni zmanjševanje obsega poslovne dejavnosti podjetja. Lahko gre za likvidiranje določenih poslovnih področij, odcepitev določenih obratov, odprodaja delov podjetja…Strategijo krčenja razdelimo na: - strategijo krčenja v ožjem smislu; zmanjšanje obsega podjetja - strategijo likvidacije; prenehanje obstoja podjetja - strategija odprodaje; odprodaja dela podjetja ali posameznih enot - strategija zasuka ali preobrata; z radikalnimi spremembami obstoj podjetja

Dezinvesticije in nove investicije so nujni sopotniki v gospodarstvu. Če dezinvesticije nadvladajo investicije, je to samo izraz globalnega racionaliziranja procesov alokacije resursov v podjetju v določenem obdobju. Predvsem podjetja, ki zaidejo v latentno krizo, morajo večkrat začeti uveljavljati strategijo krčenja kot celovito strategijo. V latentno krizno stanje pridejo podjetja, ko ugotovijo, da niso več usklajena z današnjim oz. jutrišnjim okoljem. V akutnem kriznem stanju so tista, katerih obstoj je že danes ogrožen in morajo takoj uporabiti sistem kriznega vodenja.
Podjetja morajo torej uporabiti strategije revitalizacije in preobrata.

Uveljavljanje strategije preobrata pomeni umik podjetja na področja, kjer ima prednosti. Pomeni odprodajo poslovnih sredstev ali celih enot podjetja. Nemalokrat zahteva sporazumevanje z upniki o refinanciranju dolgov, zaustavitev investicij, uveljavljanje novih trženjskih strategij, centralizacijo finančnega poslovanja, odločno racionalizacijo stroškov, dokapitalizacijo, odpust odvečne delovne sile…
Podjetja v akutni fazi gredo večinoma skozi tri faze: - zaznava potreb po radikalni spremembi - odpor do potrebnih sprememb - proces ponovnega oživljanja podjetja

Proces teče ob vzporednem procesu preoblikovanja vsakega posameznika v podjetju. Posameznik gre pri tem skozi fazo »zaključevanja starega«, kar pomeni zaskrbljenost, strah, odpor do sprememb, padec motivacije, opuščanje identifikacije s podjetjem, opuščanje svoje prihodnosti s starim in iskanje novih vrednot. Nevtralna faza v njej se posameznik razveže s starimi sodelavci. Začne se preusmerjati in razvijati nove vzorce vedenja. V fazi novih začetkov pride do novega angažiranja in nove zagnanosti za delo v podjetju.

Strategija krčenja najpogosteje pomeni izstop iz določene panoge (trga). Zato je povezana z ovirami (stroški) za izstop: □ prodajna vrednost visoko specializirane opreme je nizka □ visoki stroški zaradi prekvalifikacije ali prerazporeditve delovne sile □ emocionalni dejavniki, □ državne ali družbene omejitve

V osemdesetih letih se je razširila uporaba strategij odprodaje dela ali celih podjetij managerjem ali zunanjim investitorjem. Managerji še niso nujno pravi podjetniki. To postanejo šele ko postanejo pomembni lastniki trajnega kapitala podjetja. Načrt nakupa delnic ob uporabi določenega finančnega vzvoda (LEPP) in notranje odprodaje podjetja ob uporabi finančnega vzvoda (ILBO).

9.2.2. OBLIKOVANJE STRATEGIJ V MULTINACIONALNEM PODJETJU

Specifičnosti strategij v mednarodnih podjetjih
Globalna panoga je tista, v kateri je konkurenčna pozicija nekega podjetja v neki državi znatno pod vplivom njene pozicije v drugih državah in obratno – konkurenčne prednosti dobivamo, če povezujemo aktivnosti na svetovni (globalni) osnovi.

Strategije v mednarodnih podjetjih lahko strnemo v dve ključni razsežnosti: - konfiguracija aktivnosti firme po svetu oz. lokacija obratov (ključno je število lokacij) in - koordinacija izvajanih aktivnosti iz verige vrednosti v različnih deželah (globalno).

Ključno vprašanje pri izbiri mednarodne strategije multinacionalke je, s kakšno konfiguracijo ali koordinacijo aktivnosti dosegati konkurenčno prednost.

Tudi funkcijske strategije multinacionalk imajo vrsto posebnih značilnosti:

|strategija proizvodnje |katere aktivnosti koncentrirati, katere razpršiti, koliko obratov imeti in kje |
|strategija marketinga |v ospredju koordinacija pri blagovni znamki, prodajnem osebju, mreži servisov in politiki cen |
|strategija R&R |kje locirati R&R |
|strategija financiranja |globalno optimiranje financiranja aktivnosti podjetja (finančni predpisi posameznih dežel, različni davčni |
| |sistemi) |
|strategija razvijanja koalicij |(koalicija je vsak dolgoročni sporazum o sodelovanju firm – joint-ventures, licenčne pogodbe, pogodbe o |
| |proizvodni kooperaciji) |

9.2.3. POSLOVNE STRATEGIJE

Poslovna strategija ali strategija poslovnega področja je strategija poslovanja z določeno strateško poslovno enoto oz. skupino proizvodov (=SPE). Poslovna strategija opredeljuje pot do konkurenčne prednosti posamezne SPE. Poslovna strategija mora opredeliti: □ širino dejavnosti SPE (skupino proizvodov ali storitev) □ širino trgov SPE poslanstvo SPE □ pot doseganja rezultatov □ matriko proizvod/storitev in trgov □ opredelitev osnove za dosego konkurenčne prednosti

Klasifikacija poslovnih strategij □ generične poslovne strategije □ poslovne strategije na temelju krivulje življenjskega cikla strateške skupine proizvodov in storitev □ strategije na temelju matrike rasti □ strategije na temelju portfeljske matrike □ strategije razvijanja kakovosti □ strategije razvijanja neodvisnosti ali sodelovanja □ strategije bojevanja

Generične poslovne strategije
Porter trdi, da je bistvo poslovne strategije opredeljevanje poti do doseganja konkurenčne prednosti za posamezno strateško poslovno področje oz. enoto podjetja. Do konkurenčne prednosti lahko prode podjetje: □ doseganje nižjih stroškov od konkurentov □ diferenciacija proizvoda oz. storitve

Kombinacija zgoraj naštetih virov konkurenčne prednosti s širino tržnega nastopa podjetja vodi do treh generičnih poslovnih strategij □ strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti; dejavniki uspešnosti strategije stroškovne učinkovitosti: - visok relativni tržni delež - množična proizvodnja - standardizacija proizvodov ali storitev - avtomatizacija proizvodnih procesov - ugodni dostop do materialov ali surovin - nizki stroški zalog - učinkovit R&R - sistem distribucije, ki upošteva ekonomijo obsega - agresivna politika cen - ne prevelika vlaganja v promocijo - močna kultura kontroliranja stroškov □ strategija diferenciacije proizvodov; diferenciacija izdelka ali storitve izhaja iz tega, kako se veriga vrednosti podjetja oivezuje z verigo vrednosti odjemalca (kupca). Podjetje lahko postane edinstveno pri opravljanju obstoječih dikretnih aktivnosti ali spremeni verigo vrednosti na določen način, ki bo povečal njegovo edinstvenost. Dejavniki uspešnosti strategije: - visoka učinkovitost trženjskega spleta - dobro poznana blagovna znamka - ugoden image podjetja - dober design - dobre poprodajne storitve - najvišja kakovost proizvoda ali storitve - velika vlaganja v R&R, ki zagotavlja zadnje novosti tehnologije - učinkovita promocija, ki gradi zavest o posebnosti proizvoda - proizvodnja brez napak □ strategija razvijanja tržne niše; temelji na zadovoljitvi potreb določene skupine odjemalcev, trga ali ozke skupine kupcev. Lahko govorimo o strategiji specializacije. Gradimo na zadovoljevanju potreb ozkega kroga odjemalcev, ki jih večji konkurenti v panogi niso pripravljeni tako dobro zadovoljiti.Sorazmerno visoke prodajne cene je mogoče dosegati, če odjemalci cenijo predvsem zelo dober proizvod, prestiž, varnost in zanesljivost izdelkov…Dejavniki uspešnosti strategije fokusa: - vse aktivnosti SPE morajo biti osredinjene na zadovoljevanje potreb izbranega tržnega segmenta - SPE mora biti najboljši pri zadovoljevanju potreb izbranega tržnega segmenta (ali na temelju nizkih stroškov ali diferenciacije) - Opustitev tistih lastnosti proizvoda, ki za potrebe tržnega segmenta niso bistvene

Poslovne strategije na osnovi krivulje življenjskega cikla
SPE se nahajajo v različnih fazah na krivulji. Za vsako fazo je potrebna druga poslovna strategija.
Faza uvajanja - poslovna strategija bo usmerjena na pridobivanje kupcev in tržnega deleža - potreba po velikih investicijah - potreba po novih odjemalcih in trgih - visoki stroški za promocijo - potreba po razvijanju sposobnosti - visoki stroški in cene - potreba po nadaljnjem razvijanju in izboljšavah proizvoda - izguba - negativen denarni tok - potreba po rizičnem kapitalu

Prednosti: pridobivanje ugleda in slovesa pionirja, učinek krivulje izkušenj, učinek stroškov spremembe
Slabosti: tehnološka negotovost, strateška negotovost, učinek »free riderja«, komplementarno premoženje možnih konkurentov

Faza rasti - potreba po krepitvi tržnega položaja - ….po povečanju zmogljivosti - ….po zaporednem večanju kapitala - ….po uresničevanju ene od generičnih poslovnih strategij - vstopanje na nove trge - pojavljajo se posnemovalci - začenja se dobiček - pozitiven denarni tok - slabe firme izstopajo iz panoge

Faza zrelosti - izoblikujejo se strateške skupine podjetij - prevladujejo usmeritve na ohranjanje tržnega deleža - potreba po postavljanju ovir za vstop - …po zmanjševanju rivalstva - …po »žetvi« dobička - …po stalnem izboljševanju proizvodov - …po doslednem nadzoru nad stroški

V panogi je že izoblikovana struktura strateških skupin podjetij. Med podjetji obstaja konkurenčna odvisnost. Vodilno podjetje s svojo politiko cen signalizira drugim konkurentom, kakšna naj bo v panogi politika cen. Konkurenca temelji predvsem na diferenciaciji proizvodov. Podjetje poskuša močneje obdelovati trg , širiti produktno linijo oz. povečati število različic proizvoda.
Primer strukture strateških skupin v zreli panogi.
Podjetja v fazi zrelosti njihove panoge pogosto začnejo uresničevati strategijo vertikalne integracije. S tem si zagotovijo tesnejšo povezavo s svojimi dobavitelji ali distributerji svojih proizvodov.

visoko

cena/kakovost

nizko

nekaj mnogo število obdelovanih tržnih segmentov

Faza umirjanja / upadanja - panoga je že dobro konsolidirana - manipuliranje s proizvodi in trgi (oženje linije proizvodov, zniževanje cen, zmanjševanje promocij, signaliziranje pripravljenosti slediti tržnemu vodji, priključevanje manjših konkurentov - tržna koncentracija - zmanjševanje obsega sredstev - odprodajanje - izgube

Ko se strateška skupina proizvodov ali storitev nahaja v fazi upadanja mora poslovna strategija izhajati iz dejstva, da so kupci zelo dobro informirani o proizvodih konkurentov v panogi. Konkurenca je ostra, kontrola stroškov je natančna, uporabljajo se klasične oz. standardne metode proizvodnje in distribucije. Iz panoge začnejo izstopati prvi konkurenti. Podjetja signalizirajo vodilnemu podjetju, da mu bodo sledila v pogledu politike cen. Večja in močnejša podjetja priključujejo manjša in šibkejša podjetja.

8. RAZVIJANJE FUNKCIJSKIH STRATEGIJ

Funkcijske strategije so usmerjene na posamezna poslovna funkcijska področja, ki podpirajo uresničevanje celovitih in poslovnih strategij. Funkcijske strategije se nujno osredotočijo na maksimiziranje učinkovitosti resursov podjetja in na povezovanje funkcijskih in nefunkcijskih dejavnosti, da bi podprli uresničevanje celovitih in poslovnih strategij podjetja, pa tudi na nadaljnji razvoj posebnih sposobnosti podjetja.

Pri oblikovanju funkcijskih strategij v podjetju gre za izbiro delnih ciljev za vsako poslovno funkcijsko področje (trženje, proizvodnjo, R&R…) ter za določanje narave ter zaporedja akcij, ki jih je treba napraviti za dosego planskih ciljev podjetja na posameznem področju.

VRSTE FUNKCIJSKIH STRATEGIJ

Ločimo naslednje funkcijske strategije: prodaje in trženja v podjetju, raziskovalno-razvojne dejavnosti, proizvodnje in nabave, financiranja ter kadrovsko strategijo.

1. Strategija prodaje in trženja v podjetju
V veliki meri določa kaj bodo delala druga notranja poslovna področja podjetja. Razvijanje prodaje in trženja zajema v načelu izbiro posameznih prodajnih trgov oziroma odjemalcev na njih, katerim bo podjetje poskušalo prodajati svoje proizvode v planskem obdobju. Analitično podlago predstavljajo raziskave trgov in analize sposobnosti ter slabosti podjetja, strateški cilji ter predvidevanja razvojev trgov.

Prodaja podjetja je funkcija razmerja med lastnimi vlaganji v trženje in njihovo učinkovitostjo, med vlaganji vseh konkurenčnih podjetij in njihovo povprečno učinkovitostjo ter vplivov okolja.
Model trženja zajema proizvod, prodajne cene, prodajno osebje, prodajne poti in metode ter ekonomsko propagando skupaj z njihovimi medsebojnimi vplivi.

Krivulja življenjskega cikla proizvoda • uvajanje (proizvod pride na trg, obseg prodaje je majhen in počasi narašča), • rast povpraševanja (povpraševanje začne naraščati, pojavijo se prvi konkurenti), • tržna zrelost (povpraševanje se ustali, večina potencialnih potrošnikov že ima proizvod, konkurenca temelji na politiki cen, diferenciaciji proizvoda in segmentiranju trga – v tej fazi je pomembna dobra promocija), • zastarelost proizvoda (proizvod začne izgubljati odjemalce, prodaja upada, pojavi se visoka stopnja neizkoriščenosti proizvodnih zmogljivosti).
Iz koncepta krivulje življenjskega cikla proizvoda izhaja potreba, da podjetje stalno uvaja nove proizvode, ker si drugače ne more obetati enake ali celo rastoče stopnje donosnosti.

Viri za nove ideje: tehnične in razvojne službe podjetja, odjemalci, raziskava trga, razstave in sejmi, literatura. Pri nas kot vir idej prevladujejo tehnične in razvojne službe. Delež ekonomsko neuspešnih proizvodov med lansiranimi je med 1/3 in 2/3.

|Strateški plani prodaje |Strateški plani trženja |
|plan celotne prodaje (fizično in vrednostno) |plan prodajnega programa |
|plan prodaje na domačem trgu |okvirni plan trženjskih raziskav in razvoja |
|plan prodaje na tujih trgih (plan izvoza) |plan prodajnega osebja |
|plan dinamike prodaje |plan ekonomske propagande |
|Te plane je treba razčlenjevati po: |plan prodajnih poti |
|glavnih skupinah proizvodov, | |
|glavnih prodajnih območjih in | |
|glavnih skupinah kupcev. | |
| |plan prodajnih cen |
| |plan fizične distribucije |
| |plan organizacije sektorja trženja |
| |predračuni planirane aktivnosti |

2. Strategija raziskovalno-razvojne dejavnosti
R&R dejavnost podjetja naj bi razvila nove in/ali izboljšala stare proizvode, iskala možne nakupe licenc, iskala možnosti za spremembe v proizvodnem programu podjetja, iskala možnosti uvajanja novosti v proizvodnjo z razvijanjem oblik ekonomskega sodelovanja… • Strategija nakupa licence; imetnik novosti bo pripravljen prodati licenco, če sam ni sposoben komercialno izkoriščati tehnične novosti, če je to edini način za vstop na določen nov trg, če to omogoča dosego hitre standardizacije njegove tehnološke rešitve na trgu, če si s tem ustvari dobrega konkurenta, če je potreba po dobičku velika. Glavno oviro predstavlja potencialno ustvarjanje konkurence. Glede na R&R omogoča nakup licence bistveno zmanjšanje tveganj. Strategija je primerna, če je treba priti z novim proizvodom hitro na trgu, pa tudi v primeru, ko razširjamo svojo ponudbo. Slabosti: nov proizvod bo že tehnološko zastarel, licenčnina bo rasla iz leta v leto, prodajalec lahko vsili hude omejitve glede uporabe licence, slabša tehnološka osnova kupca lahko povzroči, da je proizvod slabši, kot ga proizvaja dajalec licence. • Strategija uvoza kapitala; omogoča podjetju pridobiti vse tisto, kar mu omogoča nakup licence, ob tem pa še velik del potrebnih finančnih virov in poslovnih izkušenj tujega partnerja. Ta strategija zmanjša poslovna tveganja, vendar zmanjšuje poslovno samostojnost. Tuji partner lažje dostopa do drugih trgov. Lahko obstaja negotovost glede iznosa dobička iz države ali nejasnost v zvezi z revalorizacijo vloženega kapitala. • Strategija ekonomskega sodelovanja, priključevanja in združevanja; praviloma omogoča prodor na trge regionalnih skupnosti brez carinskih dajatev. Z njo je običajno povezan dostop do cenejših proizvodnih dejavnikov.

|Poslovna analiza projekta za |predvidevanje življenjskega cikla novega proizvoda |
|nov proizvod zahteva: | |
| |predvidevanje čistega rezultata in toka denarnih sredstev iz prodaje |
| |predvidevanje potrebnih izdatkov (investicij) za uvedbo novega izdelka |

3. Strategija proizvodnje in nabave
Strategija zajema odgovore na vprašanja o ustreznosti obsega proizvodnih zmogljivosti, odločitev o nakupu ali proizvodnji izdelkov, prilagajanju proizvodnje strateškim ciljem, količini proizvodnje posameznih izdelkov, čas proizvodnje posameznih izdelkov, nabave količin in vrednosti surovin, izdelave predračunov stroškov planirane proizvodnje…

V bistvu gre za planiranje investicijskih vlaganj v delovna sredstva. Pokazati mora obseg in tehnično strukturo investicij, potrebnih za uskladitev proizvodnih zmogljivosti z zahtevanim dolgoročnim obsegov proizvodnje, ki izhaja iz strateških ciljev in želenega obsega prodaje.
Plansko obdobje je treba prikazati v naturalnih kazalcih (naziv, EM, količina) za celotno plansko obdobje. Nadalje je nujno razčleniti obseg proizvodnje znotraj planskega obdobja po letih –vrednostno in z upoštevanjem planiranega stanja začetnih in končnih zalog.

4. Strategija financiranja
Gre za planiranje toka denarnih sredstev, potrebnih obratnih sredstev, potrebnih investicijskih finančnih sredstev za naložbe v osnovna in povečana obratna sredstva ter za planiranje potrebnih sredstev rezerv. Osnovna vsebina tega planiranja je torej planiranje bilance stanja sredstev in virov sredstev, planiranje dobička (za izplačilo, za rezerve, za investicije) po potrebi pa tudi izkaza gibanja sredstev in virov.
Uporabne so predvsem metode planiranja potrebnih finančnih sredstev s pomočjo: • metode odstotka od prodaje (predpostavimo obstoj stalnega razmerja med planiranimi obsegi prodaje in posameznimi postavkami v bilanci stanja in virov sredstev), • metode regresije (s pomočjo raziskave korelacijske povezave med gibanjem realizacije in gibanjem posameznih postavk iz bilance stanja sredstev in virov sredstev v preteklosti dobimo na osnovi te odvisnosti regresijske enačbe), • kombinirane metode (potrebni obseg finančnih sredstev v planskem obdobju predvidevamo ločeno po posameznih vrstah sredstev in po posameznih virih sredstev).

5. Kadrovska strategija
Na osnovi primerjave med predvidenimi potrebami in pregledom prihodnjega obsega razpoložljivih kadrov ugotavljamo primanjkljaj kadrov v planskem obdobju. Faze planiranja: a) Pri predvidevanju potreb po kadrih v prihodnjem obdobju poskušamo ugotoviti obseg povpraševanja po različnih tipih kadrov v podjetju v planskem obdobju na podlagi planov in predračunov po različnih področjih. b) Za predvidevanje potreb po poslovodnih in strokovnih kadrih uporabljamo različne metode, kot so metoda gostote (delež kadrov določene kakovosti v skupnem številu zaposlenih), metoda analogije (število kadrov določene kakovosti glede na raven produktivnosti dela), ILOR-trend metoda (regresijska analiza med številom zaposlenih in obsegom outputa podjetja)… c) Izdelava pregleda predvidoma razpoložljivih kadrov v planskem obdobju. Posebej pomembna in zahtevna je izdelava takega pregleda za poslovne in štabne kadre.

USKLAJEVANJE FUNKCIJSKIH STRATEGIJ V PODJETJU

Ko razvijemo vrsto funkcijskih strategij se srečamo s problemom usklajevanja delnega planiranja. Uspešna koordinacija planiranja zagotavlja sinergetične učinke. Obstajajo vsaj trije kriteriji, ki odgovarjajo tudi na vprašanje kako koordinirati: • prioriteta planskih ciljev (manj pomembne planske cilje prilagaja bolj pomembnim), • vloga dolgoročnih ozkih grl v podjetju (primarno vlogo pri planiranju ima tisto poslovno področje, ki je dolgoročno gledano največje ozko grlo), • teoretično-logično zaporedje področij delnega planiranja (začenjamo s planiranjem prodaje in končujemo s planiranjem nabave).

Z usklajevanjem strategij podjetje pride do svoje dolgoročne strategije. Ta pomeni praviloma osnovno strategijo podjetja, podprto z ustreznimi poslovnimi, funkcionalnimi in pomožnimi strategijami. Tako uresničevanje osnovne strategije podjetja zahteva tudi uresničevanje celotnega spleta ostalih strategij.

Teoretično je boljše, če podjetje razvija več variant svoje kompleksne strategije, saj bo le tako lahko naslednja faza ocenjevanja strategij pokazala najboljše med njimi.

9. URESNIČEVANJE STRATEGIJ IN KONTROLA URESNIČEVANJA

Ko podjetje izoblikuje strategije na korporacijskih, poslovnih in funkcijskih ravneh, se mora pozornost strateškega poslovodenja premakniti k njihovemu uresničevanju. Z uresničevanjem strategij so večkrat povezane kadrovske spremembe na posameznih organizacijskih položajih.

Brez kontrole ne bi bilo ustreznega uresničevanja sprejetih strategij. Bistvo kontrole je v iskanju odklonov uresničenega in doseženega od planiranega, v poročanju o teh odklonih in v začenjanju popravljalnih akcij. Sistem kontrole ne sme biti preveč zapleten in ne sme zahtevati preveč dela. Osnovni elementi, ki so predmet kontrole, so odkloni, do katerih prihaja: a) med planskimi cilji, ki jih vsebuje strateški plan, in ustreznimi planskimi cilji, ki jih vsebujejo programi, predračuni, taktični in drugi plani, b) med planskimi cilji, ki jih vsebuje strateški plan, in z dejanskimi rezultati, doseženimi v poslovanju.

Glavne odločitve v procesu uresničevanja strategij si sledijo v naslednjem vrstnem redu: 1. Oblikovanje strategij 2. Izbira temeljne organizacijske strukture 3. Postavljanje operativnih ciljev 4. Oblikovanje operativne organizacijske strukture 5. Izbira sistemov za motiviranje in kontrolo

PROBLEM URESNIČEVANJA STRATEGIJ

Da lahko izoblikovane in izbrane strategije v podjetju uresničujemo, jih je treba razčleniti na obvladljive dele. Zato strategije konkretiziramo v vrsto programov, s katerimi pretvarjamo strategije v potrebne aktivnosti oz. akcije. Za njihovo uresničevanje so potrebni postopki, ki usmerjajo zaposlene pri njihovem vsakdanjem delu.
Akcijsko načrtovanje je določanje potrebnih akcij, njihovih nosilcev, potrebnega časa za izvedbo in pričakovanih rezultatov.

Glavni poudarek pri uresničevanju strategij je na organiziranju, kadrovanju in usmerjanju ljudi.

|Organiziranje za |Začetek procesa uresničevanja strategij od poslovodstva zahteva odgovore na: |
|uresničevanje strategij |kdo bo uresničeval strategijo, |
| |kaj mora delati, |
| |kako bo delal, kar je treba? |
| |Najprej je treba splanirati primarno organizacijsko strukturo. Izbira njene zvrsti je odvisna od njene smotrnosti in možnosti |
| |nadzora, ki ga omogoča. Omogočati mora členitev strateških ciljev in nalog v manjše obvladljive dele. Rešitve iščemo v |
| |linijski, štabno-linijski, funkcionalni, proizvodno-oddelčni, matrični, projekti in drugih vrstah organizacijskih struktur. |
| |Uspešno uresničevanje strategij je v veliki meri odvisno od učinkovitega sistema motiviranja delavcev za uresničevanje |
| |planskih ciljev. |
|Programiranje in |Sistem planiranje, programiranja in predračunavanja ima praviloma vsaj tri razsežnosti: opredelitev poslovnih prvin, |
|predračunavanje |uresničitev posameznih programov in časovno razsežnost. |
| |Predračuni so lahko: |
| |statični (izhaja iz določene ravni ali obsega neke aktivnosti, ne upošteva, da utegneta biti raven ali obseg v resnici |
| |drugačna), |
| |fleksibilni (omogoča podjetju izračunavati vnaprej pričakovane stroške, odhodke in prihodke za več možnih obsegov aktivnosti).|
| |Običajni način predračunavanja je inkrementalni – izhaja iz predračunov za preteklo obdobje. Alternativen način je ničelno |
| |predračunavanje pri katerem je treba vsako leto preanalizirati vse običajno obstoječe naloge in odločiti o njihovem nadaljnjem|
| |opravljanju ali opustitvi. |
|Ciljno vodenje |Je določena filozofija in način vodenja, ki pomaga pretvarjati strateške cilje in strategije podjetja v taktične planske |
| |naloge in akcije skupin in posameznikov, s čimer služi za povezovanje planiranja in uresničevanja. Sistem povezuje cilje |
| |podjetja z vedenjem posameznikov. Posameznik lahko dosega pričakovane delovne rezultate le v povezavi z delom drugih. Delovni |
| |cilji morajo biti dosegljivi, čim bolj natančno opredeljeni in čim lažje merljivi. |
|Projektno vodenje |Projektni menedžment je začasna organizacijska struktura, ki omogoča uresničevati potrebno usklajevanje vseh projektnih |
| |aktivnosti. Vsak projekt uresničuje projektni menedžer ali skupina, ki je odgovorna za projekt. Za projekte je značilno, da |
| |zahtevajo, da se delavci, ki jih uresničujejo, med seboj močno povezujejo, pa četudi gre za delavce iz raznih oddelkov in |
| |služb v podjetju. Tehnika mrežnega programiranja omogoča zelo dober pregled nad vsemi fazami uresničevanja projekta. |
|Akcijsko načrtovanje |Akcijski načrti, ki jih pripravljamo za krajša obdobja nekaj mesecev, pomenijo učinkovito orodje za uresničevanje in kontrolo |
| |uresničevanja strateških ciljev in strategij. |
|Taktično planiranje kot |Taktično planiranje v praksi imenujemo letno planiranje, ki se ujema s koledarskim letom. Njegov osnovni namen je, da |
|del uresničevanja |upoštevaje napovedane razmere v okolju podjetja in predvidene, z dolgoročnimi odločitvami dane razpoložljive prvine delovnih |
|strategij |procesov v podjetju (ki so na kratek rok fiksne), določi preostale (variabilne) prvine tako, da bo poslovanje podjetja čim |
| |bolj uspešno. |
|Kadrovanje kot del |Morebitne spremembe v organizacijski strukturi podjetja zahtevajo odločanje o kadrovskih spremembah, ki so pogosto pomembne za|
|uresničevanja strategij |uresničevanje ciljev in strategij. Poleg premestitev sta odpuščanje in upokojevanje najpogostejša načina uresničevanja |
| |kadrovskih strategij podjetja. |
|Usmerjanje kot del |Ko so postavljeni nova organizacijska struktura, programi, predračuni, projekti in akcijski načrti ter postavljeni novi ljudje|
|uresničevanja strategij |in nova mesta moramo s sprotnim usmerjanjem dela zagotoviti vsakodnevno uresničevanje strategij. Šele celota ukazovanja, |
| |komuniciranja, usklajevanja dela, motiviranja in postavljanja delovnih ciljev tvori proces poslovodenja, ki mu pravimo |
| |uresničevanje planiranega. |

KONTROLA URESNIČEVANJA STRATEGIJ

Bistvo kontrole je v iskanju odklonov uresničevanega in doseženega od planiranega, v poročanju o teh odklonih in v začenjanju popravljalnih akcij. Sistem kontrole ne sme biti preveč zapleten in ne sme zahtevati preveč dela. Usmeriti ga je treba tako, da hitro daje bistvene informacije in omogoča hitre popravljalne akcije.

Osnovni elementi, ki so predmet kontrole, so odkloni, do katerih prihaja med:
a) planskimi cilji, ki jih vsebuje strateški plan, in ustreznimi planskimi cilji, ki jih vsebujejo plani drugih časovnih vrst planiranja;
b) planskimi cilji, ki jih vsebuje strateški plan, in v poslovanju doseženimi dejanskimi rezultati.

Povratna (feedback) kontrola zahteva opredelitev tistega, kar je treba v zvezi s poslovanjem podjetja meriti. Sledi postavljanje standardov za pojave, ki jih bomo merili, ki jim dodamo opredelitev sprejemljivih odmikov doseženega od standardnega (planiranega).
Povratna kontrola se nanaša na kontrolo tekočih operacij in na uresničevanje predračunov ter celotnega sistema taktičnih planov.
Kritika povratne kontrole opozarja, da prihajajo pri takšni kontroli potrebne informacije praviloma prepozno, da bi lahko pravočasno popravili uresničevanje planov.

Strateška (feedforward) kontrola lahko zgodaj opozarja na nepričakovane razvoje v okolju podjetja. Osrednja naloga strateške kontrole se zato kaže kot zgodnje odkrivanje in sporočanje "presenečenj", ki v okolju podjetja nastajajo, in potreb po spremembah, kar terja stalno preverjanje ustreznosti planiranja.
Strateška kontrola preizkuša strategijo podjetja. Opravlja nekakšno strateško revizijo (audit) celotnih strateških usmeritev podjetja. Ta kontrola lahko vodi do spreminjanja strateških planov podjetja. Njena naloga je iskati odgovore na vprašanja, če glede na razvoje v okolju in glede na učinke sprejetih ukrepov sploh še lahko obdržimo osnovno strateško usmeritev podjetja.
Vnaprejšnjo strateško kontrolo morajo uporabljati podjetja, ki delujejo v okoljih, ki imajo diskontinuirane razvoje.

Problemi kontrole uresničevanja strategij

1. Problemi merjenja dosežkov v podjetju. Manj ko imamo postavljenih kvantitativnih ciljev, katerih uresničevanje je moč meriti, težje je kontrolirati njihovo uresničevanja. Kontrolo lahko gradimo na: - opazovanju dejanskih rezultatov poslovanja podjetja (poslovno-izidna kontrola), ki se nanaša predvsem na kazalce uspešnosti poslovanja strateških poslovnih enot; - opazovanju opravljanja aktivnosti v podjetju (kontrola obnašanja), ki je primerna tam, kjer je rezultate poslovanja ali dela težko ali nemogoče meriti in kjer lahko predpostavljamo, da obstoji tesna povezava med načinom opravljanja aktivnosti in končnim rezultatom. 2. Pomanjkanje informacijskega sistema v podjetju, ki bi dajal pravočasne in resnične informacije. Še večja težava je običajno poročanje o dosežkih z veliko zamudo. 3. Težave povezovanja kratkoročnih učinkov poslovanja z dolgoročnimi tudi otežujejo kontrolo.

-----------------------

Vse to vpliva na cene, stroške, investicije in s tem na ekonomsko uspešnost, ki jo dosega panoga.

[pic] [pic] [pic] [pic]
[pic]

? ? ?
? ? ?

[pic]

[pic]

Ciljna linija izraža zaželeno stopnjo doseganja posameznega planskega cilja v prihodnjih obdobjih znotraj planskega obdobja.

[pic]

[pic]

Marcedes
Porsche
Jaguar

GM, Ford, Toyota
Honda, WV

Hyundai, Renault
Fiat

PREDVIDEVANJE ( PLANIRANJE
Predvidevanje v podjetju je osnova za planiranje, vendar samo po sebi še ni planiranje. Predvidevanje samo ocenjuje verjetne razvoje v prihodnosti.
Planiranje pa ne oznanja samo verjetnega, ampak na osnovi verjetnega postavlja tisto, kar je v podjetju zaželeno. Planiranje je aktivno sredstvo ustvarjanja prihodnosti.

Faza uvajanja - potreba po velikih investicijah - …po pridobivanju odjemalcev - …po nadaljnjem razvijanju in izboljšavah proizvoda - izguba - negativen denarni tok - pomen promocije - potreba po razvijanju sposobnosti - visoki stroški in cene - potreba po rizičnem kapitalu