Cas de synthèse : Lamia LAHLOU | |
| Présentation du marché et du groupe |

Le groupe PSA Peugeot Citroën est un constructeur automobile français, nait suite à l’absorption de Citroën SA par Peugeot SA en 1974 et dont la famille Peugeot reste le principal actionnaire. Depuis 2009, Philippe Varin y exerce le poste de Président directeur général.
Le métier : PSA Peugeot Citroën maîtrise l’ensemble des métiers de l’automobile, depuis la conception jusqu’à la distribution des véhicules, en passant par leur fabrication.
Mission : Produire et vendre à travers le monde des automobiles en adoptant un niveau élevé d’innovation, un véritable savoir-faire et une exigence d’excellence au quotidien.
Sa vision est de devenir à l’horizon 2020, l’un des premiers constructeurs automobiles généralistes mondiaux, en assurant l’avance technologique et la montée en gamme des marques (source site officiel PSA Peugeot Citroën).

| Diagnostic stratégique |

I-Diagnostic Externe :
Analyse macroéconomique PESTEL : Le marché mondial de l'automobile est un secteur qui peut être qualifié de croissant et dynamique puisque la production augmente de 20% entre 2005 et 2011. Ce marché suit une logique de globalisation pour l'ensemble des acteurs. Le marché asiatique et d'Amérique latine présentent d'importants relais de croissance où la production est en croissance entre 1997 et 2011. Néanmoins, l'Amérique du nord et l'Europe sont un peu moins développées. Cependant, c'est un secteur concurrentiel dominé par 3 leaders mondiaux qui sont GM, Volkswagen (leader en Europe) et Toyota. La France, plus particulièrement subit la concurrence des constructeurs étrangers et voient donc leurs parts de marché baisser. Ce secteur est manifestement peu résistant aux crises puisqu'il parait difficile de faire des prévisions et des anticipations. Enfin, le secteur de l'automobile a connu en 2011 une guerre des prix avec une différenciation par le bas pour les petites voitures qui augmente l'intensité concurrentielle. De plus, avec la prise de conscience du réchauffement climatique, les industriels de l’automobile ont décidé de s’engager contre la pollution, avec des réductions de consommation, d’émissions de gaz à effet de serre et l’utilisation de matériaux de construction moins polluants. Par ailleurs, avec les nouveaux matériaux et les biocarburants, l’industrie de l’automobile doit s’adapter, ce qui a donné naissance à des moteurs hybrides.
II- Diagnostic Interne : Le groupe PSA se subdivise en 4 DAS: la construction automobile (principal domaine d’activité), le financement à travers la banque PSA qui finance les ventes et stocks réseaux, la logistique assurée par GEFCO qui est spécialiste de la logistique industrielle et l’équipementier automobile assuré par FAURECIA. Facteurs clés de succès dégagés par le diagnostic externe :
* Réactivité face à la crise
* Internationalisation
* Innovation
* Présence dans les pays émergents
* Positionnement stratégique dans les sites de production

Analyse des forces et des faiblesses : PSA est le 2ème constructeur européen et représente 59,9 milliards d'euros. Le groupe se développe à l'international avec 16 sites de production dans 160 pays. Le groupe procède à d'importants investissements dans la recherche et le développement avec 2,3 milliards d'euros en 2011 et possèdes des centres en France, Amérique latine et chine. Ces centres lui servent à promouvoir l'innovation technologique et leur engagement environnemental qui leur permettent d'atteindre les objectifs de réduction par 2 les émissions de CO2. En effet, Citroën s'occupe de la production de voitures hybrides. Peugeot constitue la première marque française classée 9ème mondialement. Le groupe possède des zones stratégiques en Chine, en Amérique latine et en Russie afin de se rapprocher de leurs collaborateurs. Le groupe s'inscrit dans un développement maitrisé avec des partenariats verticaux (Ford, BMW, Toyota, Mitsubishi et fiat). Le point fort de sa stratégie s'inscrit dans le segment B des voitures (207, DS3... etc.). Il est le premier à s'être implanté en Argentine et au Brésil qui représentent d'importants relais de croissance. Cependant, le groupe voit son image s'éroder à partir de 2011 avec la suppression de 3600 emplois liés à un plan d'économie d'un milliard d'euros. En effet, la branche automobile du groupe est largement déficitaire (RN -600millions). Ainsi, le groupe menace la suppression de 7000 emplois résultant de la fermeture de certains sites de production de petites voitures. Mais également, le chiffre d'affaire et les ventes de PSA sont en baisse en Europe puisque le groupe a eu des difficultés à effectuer des anticipations pertinentes quant à l'évolution de la crise. Par ailleurs, PSA a des surcapacités structurelles (raison pour laquelle elle veut fermer des sites de production) en Europe et souhaite délocaliser un plus grand nombre de sa production en Slovaquie. Le scandale de 2011 montre que le groupe fait preuve d'une mauvaise communication avec les syndicats et se caractérise par une structure rigide avec peu de communication entre les différents services. Le groupe a des relations plutôt mauvaises avec l'état qui lui fait du blackmailing pour réduire les suppressions d'emplois dans la recherche et développement mais aussi reclasser les suppressions d'emplois liées à la fermeture des sites Aulnay et l'autre. Par ailleurs, au sein même du groupe, on trouve des discordances entre les décideurs. En effet, le conseil de surveillance contient 15 membres issus de la famille Peugeot et ses proches. La famille s'est affirmé et détient la majorité des parts et des droits de vote et décide elle même des rémunérations des dirigeants et des siennes. Cette logique est faite à court terme et uniquement dans un but de distribution de dividendes.
| Stratégie de Philippe Varin |

Pour renouer avec les bénéfices, le patron de PSA, Philippe Varin, s'est fixé trois objectifs principaux : monter en gamme, se renforcer dans les pays émergents et réaliser des économies. Face au repli des ventes, Peugeot souhaite monter en gamme. Cette stratégie permettra dans un premier temps d'augmenter les marges du constructeur sur chaque véhicule vendu, ce qui peut compenser en partie le recul des ventes. Et dans un deuxième temps, cela permettra de se différencier des véhicules moyenne gamme où la concurrence internationale est très forte. La DS3 et la Peugeot 208 ont été développées dans cet esprit. Philippe Varin veut poursuivre dans cette direction, avec une mention particulière pour le développement des véhicules hybrides et électriques. Afin de rattraper son retard dans la course à l’internationalisation, Philipe Varin souhaite renforcer la position du groupe dans les pays émergents qui représentent un marché à forte croissance et affichent des résultats de vente positifs pour le groupe notamment en Russie et en Chine. Pour renforcer sa position, PSA pourra s’appuyer sur ses partenariats, notamment avec General Motors. Le troisième volet de sa stratégie s’inscrit dans une optique de désendettement significatif du groupe grâce à une réduction des achats, des coûts fixes et des investissements en recherche et développement. De plus, le constructeur a également commencé à céder des actifs immobiliers, après avoir vendu le loueur Citer et il prévoit d'ouvrir le capital de sa filiale logistique Gefco.

| Diagnostic sur la gouvernance |

La famille Peugeot est non seulement actionnaire majoritaire mais se trouve aussi à la tête du conseil de surveillance chargé du contrôle du directoire. Cette omniprésence de la famille est caractérisée par une vision courtermiste qui n'hésite pas à distribuer des dividendes dès qu'elle en a envie et induit le groupe dans une erreur stratégique, celle de l'indépendance qui leur est préjudiciable. De plus, la distribution de dividendes prive le groupe PSA de ressources financières importantes qui l'a beaucoup handicapé dans le cadre de la stratégie de globalisation. Pendant ce temps, le directoire doit adopter des stratégies long terme pour sortir le groupe de sa crise financière et de sa réputation noircie. Ainsi, entre le conseil de surveillance et le directoire, les intérêts ne sont pas convergents. Des rapports de forces opèrent sur le directoire, d'une part de la part la famille Peugeot à travers le conseil de surveillance et l'état souhaitant préserver les emplois en France. On constate donc une mauvaise coordination au niveau de la direction et une répartition inégale du pouvoir. En plus du fait que l'actionnariat familial de PSA a conduit à l'échec de la globalisation du groupe. La structure du groupe peut être qualifiée de divisionelle et formelle avec des fonctions et des pouvoirs mal définies. Cette structure n'est pas à même d'assurer la pérennité du groupe et son image. Remettre l'accent sur la culture d'entreprise et la réputation de PSA paraît primordiale.
| Recommandations |

Un des grands points faibles du groupe PSA réside dans l'omniprésence de la famille Peugeot dans le domaine des décisions stratégiques et des conflits au sein même de la famille Peugeot. Ce qui paraît le plus urgent est de restructurer le groupe PSA qui visiblement connait en dehors de la tension de l'état, la réputation dégradante, des désaccords au sein même du groupe. Pour ce faire, on peut proposer de réintégrer des représentant des salariés dans le conseil de surveillance ce qui va permettre d'améliorer le climat social, de réconcilier PSA avec ses salariés et mettre l'accent sur une culture d'entreprise "soucieuse du bien être des salariés". Par ailleurs, au vue de l'analyse Pestel, on remarque une dominance des voitures de gamme inférieures ou moyennes en France. Ainsi, déployer une stratégie de montée en gamme en France n'est pas pertinente, plus encore, la montée en gamme en Europe subit la concurrence de Volkswagen largement dominant. De ce fait, la stratégie de montée en gamme doit être déployée hors Europe.
Pour répondre a cette stratégie, on pourrait proposer une alliance PSA-Renault pour plusieurs raisons.
D'abord, Renault pourrait fabriquer une partie du fameux modèle Dacia dans les usines de PSA en sous régime notamment à Aulnay et Rennes. La Dacia est de plus un modèle parfaitement adapté aux sites de production français. D'une part, PSA résoudrait son problème de surcapacité de 25% sur les petites voitures et n'aura pas besoin de reclasser ou supprimer des emplois. D'autre part, Renault pourra bénéficier d'une image plus favorable quant au « made in France ». En effet, le "made in France" est aujourd'hui revendiqué par les consommateurs et les politiques de délocalisation sont très mal vues.
Le point majeur de l'alliance se ferait sur le développement d'une voiture électrique haut de gamme. Puisque PSA a mal anticipé l'internationalisation, ca devrait lui permettre de tirer des leçons pour l'avenir et anticiper sur la dominance de la voiture électrique dans l'avenir. Par ailleurs, Renault et PSA sont des constructeurs assez semblables qui ont réagit différemment face à la crise et Renault semble s'en être mieux sorti que PSA et pourrait donc être un bon partenaire et constituer un bloc réactif. Renault pourra bénéficier du fait que PSA et le premier constructeur français pour se réconcilier avec le "made in France ». Ainsi, PSA ayant déjà un accord avec Mitsubishi quant à la conception des moteurs électriques pourrait parfaire leurs collaborations avec Renault qui est leader dans la voiture 100% électrique. La voiture électrique, étant l'avenir, il faut s'y mettre dès maintenant et non pas attendre le succès d'autres constructeurs quand il sera trop tard. Ainsi, cette voiture électrique serait produite en Chine où PSA et Renault ont la même volonté d'implantation.
Cette alliance se basera essentiellement sur la mise en commun de sites de production, de plates formes d'achat et de savoirs faire.