UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO - CCA ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA – ESAG PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Linha de Pesquisa: Gestão Estratégica, de Processos e de Resultados.

MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO EM UMA EMPRESA DE ALTA TECNOLOGIA - ESTUDO DE CASO

Roberto Kern Gomes Joinville – 2006

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO - CCA ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA – ESAG PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Linha de Pesquisa: Gestão Estratégica, de Processos e de Resultados.

MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO EM UMA EMPRESA DE ALTA TECNOLOGIA - ESTUDO DE CASO

Dissertação programa de

apresentada Pós-Graduação

ao em

Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina e Escola Superior de Administração e Gerência como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração. Área: Motivação e Satisfação no Trabalho.

Orientador: Professor Luis Gonzaga Mattos Monteiro, Dr. Roberto Kern Gomes Joinville – 2006
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MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO EM UMA EMPRESA DE ALTA TECNOLOGIA - ESTUDO DE CASO.

Esta Dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Administração e aprovada em sua forma final pelo Programa de PósGraduação em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina e Escola Superior de Administração e Gerência.

Florianópolis, 1º de dezembro de 2006.

Banca Examinadora ----------------------------------------------------------Prof. Luis Gonzaga Mattos Monteiro, Dr. Orientador ----------------------------------------------------------Prof. José Luiz Fonseca da Silva Filho, Dr. Membro ----------------------------------------------------------Prof. Julíbio David Ardigo, Dr. Membro

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À minha mãe que, não obstante à grande adversidade, soube, de maneira sublime, passar valores fundamentais para o enfrentamento das dificuldades da vida.

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AGRADECIMENTOS À empresa estudada que permitiu amplo acesso às suas instalações e ao seu banco de dados institucional, fundamental para o desenvolvimento da pesquisa. Ao Senhor Wellington Machado, da empresa Neogrid, que me apresentou à gerência da empresa estudada. Ao Presidente do conselho da empresa pesquisada, pela concessão de sua entrevista, que abrilhantou o presente trabalho. Ao programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina, pela oportunidade de realização do mestrado na cidade de Joinville. Ao Professor Monteiro que, a cada encontro, me motivava ainda mais para o desenvolvimento da dissertação.

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Ensaio da Loucura A loucura invade a alma e a toma de assalto. A mente, desprotegida por tamanha ociosidade e imenso vazio, impressiona-se com a fugacidade da entrega. O indivíduo procura, em vão, alguma saída do labirinto da solidão. A bebida, a droga, o sexo ou qualquer outro prazer vil poderiam ser um refúgio, não fossem, cada um desses, tão volúveis. Pensa em acabar com o sofrimento, desistindo da vida sem sentido. Afinal o que é a vida, senão uma constante fuga da incerteza e da tristeza, da infelicidade e do medo? Percebe, no entanto, que só adia, desta forma, seu sofrimento. Percebe que o vazio está na alma e, sendo essa perene, a solução aparenta ineficácia. Não quer mostrar esta incompetência no trato de tais dificuldades mundanas, tendo tido toda uma vida efusiva. Senta, bebe, chora e escreve. Roberto Kern.
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RESUMO Estamos vivendo o período pós-industrial em que deixa-se para trás a idolatria das máquinas, em voga na escola da administração científica, e voltam-se os holofotes para o ser humano. Nas empresas de serviços, o principal ativo é o ser humano. Este ser humano, para ter bom desempenho e ter boa produtividade em sua organização, deve estar motivado e satisfeito com seu trabalho. Mas o que o motiva? Vários teóricos criadores de diversas teorias sobre motivação dedicaram sua vida para responder a essa pergunta, sem obter, no entanto, algum consenso. O que deseja-se com este trabalho é, através de um estudo de caso em uma empresa de serviços, apontar fatores que são determinantes para que o funcionário1 se sinta motivado e satisfeito com seu trabalho. A empresa escolhida para a pesquisa é uma empresa de serviços e produção de softwares de alta tecnologia situada no sul do Brasil, mais especificamente, no norte do estado de Santa Catarina e possui cerca de 2200 colaboradores2. As entrevistas e questionários foram realizados no mês de setembro de 2006. Para alcançar o objetivo do presente trabalho, traçou-se um histórico da administração científica até a administração moderna, passando pela administração de recursos humanos e pelas diversas teorias sobre motivação. Fatores como mudança, estresse e nível de burocracia das empresas também serão estudados por estarem relacionados com a satisfação no ambiente de trabalho. Palavras Chaves: Pessoas, motivação, satisfação.

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O vocábulo “funcionário”, segundo o dicionário Aurélio Século XXI, 4ª edição (2002), significa: “Aquele que exerce uma função, especialmente pública”. Entretanto, vários autores utilizam este vocábulo de maneira indiscriminada para descrever os empregados que trabalham em uma empresa, mesma utilização que escolhemos para esta dissertação. Também o vocábulo “colaborador” será utilizado como o conjunto de pessoas que trabalham em uma empresa e são responsáveis pelas atividades lá desenvolvidas, significado consagrado pelo uso no meio empresarial. Entretanto, segundo o dicionário Aurélio Século XXI, 4ª edição (2002), “colaborador” significa apenas “aquele que presta colaboração, que contribui”. 6

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ABSTRACT We are now living the postindustrial era where it is left behind the idolatry of the machines, presents in the school of the scientific administration, and turn our attention to the human being. In the service industries, the main asset is the human being. This human being, to have good performance and to have good productivity in the organization, must be motivated and satisfied with its work. But what motivates this man? Some specialists of diverse theories on motivation had dedicated its life to answer to this question, without getting, however, some consensus. The company chosen for the research is a industry of services and production of high technology softwares situated in the south of Brazil, more specifically, in the north of the state of Santa Catarina and has about 2200 employees. The interviews and questionaries had been carried through in the month of September of 2006. The purpose of this dissertation is, through a case in a company of services, to identify what are those determinative factors to an employee feels motivated and satisfied with his work. To reach the purpose of this job, a description of the scientific administration was traced until the modern administration, passing for the administration of human resources and the diverse theories on motivation. Factors as change, stress and level of bureaucracy in the companies also will be studied due to be related with the satisfaction in the work environment.

Key words: People, motivation, satisfaction.

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Lista de Gráficos Gráfico 1 – Níveis de Satisfação x Benefícios....................................................... 52 Gráfico 2 – Tarefas do RH..................................................................................... 72 Gráfico 3 – Receita Líquida ................................................................................... 76 Gráfico 4 – Lucro Líquido ...................................................................................... 76 Gráfico 5 – Questão 2.1 – Fatores que geram satisfação no trabalho .................. 86 Gráfico 6 – Questão 2.2 – Fatores que geram satisfação no trabalho .................. 86 Gráfico 7 – Questão 2.3 – Fatores que geram insatisfação no trabalho ............... 88 Gráfico 8 – Questão 4.1 – O ambiente de trabalho é estressante?....................... 89 Gráfico 9 – Questão 4.2 – Já teve afastamento por estresse?.............................. 89 Gráfico 10 – Questão 4.3 – A empresa é responsável pelo estresse?.................. 90 Gráfico 11 – Questão 5.1 – Nível de burocracia da empresa:............................... 90 Gráfico 12 – Questão 3.1 – Os valores dos funcionários e da empresa são:........ 94 Gráfico 13 – Questão 3.2 – Tenho orgulho de ser parte da organização.............. 95 Gráfico 14 – Questão 6.5 – Responsável pela cultura organizacional: ................. 96 Gráfico 15 – Questão 6.1 – O que você mais gosta na sua empresa? ................. 99 Gráfico 16 – Questão 6.2 – O que você menos gosta na sua empresa? .............. 99 Gráfico 17 – Questão 6.3 – Grau de importância para o salário: ........................ 101 Gráfico 18 – Questão 6.3 – Grau de importância para o ambiente: .................... 101 Gráfico 19– Questão 6.3 – Grau de importância para o prestígio: ...................... 102 Gráfico 20– Questão 6.3 – Grau de importância para “pessoas”: ....................... 102 Gráfico 21 – Questão 6.3 – Grau de importância para “recursos tecnológicos”: . 103 Gráfico 22 – Questão 6.3 – Grau de importância para “estabilidade”: ................ 104 Gráfico 23 – Questão 6.4 – Que nota você atribui a esses itens na empresa?... 105

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Lista de Figuras

FIGURA 1 – Hierarquia das Necessidades de Maslow ......................................... 30 FIGURA 2 - Maslow x Herzberg ............................................................................ 33 FIGURA 3 – Habilidades Humanas ....................................................................... 42 FIGURA 4 - Um Modelo de Estresse .................................................................... 47 FIGURA 5 – Incentivos x Desempenho no Trabalho............................................. 51 FIGURA 6 – Satisfação x Desempenho ................................................................ 56 FIGURA 7 – Modelo Integrado de Motivação Individual para o Trabalho ............. 57 FIGURA 8 – Satisfação x Rotatividade ................................................................. 58 FIGURA 9 – Antecedentes do Comprometimento Organizacional........................ 60 FIGURA 10 – Mudanças no Comportamento........................................................ 62 FIGURA 11 - Modelo de Mudança de Três Etapas de Lewin:............................... 63 FIGURA 12 - Contínuo do Comportamento de Liderança..................................... 70

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Lista de Quadros

QUADRO 1 – Experimentos de Hawthorne........................................................... 25 QUADRO 2 – Lidando com a Resistência à Mudança .......................................... 64 QUADRO 3 – Prêmios Alcançados pela Empresa ................................................ 81 QUADRO 4 - Condições Indicativas de Qualidade de Vida no Trabalho: ............. 97

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SUMÁRIO LISTA DE GRÁFICOS............................................................................................. 8 LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... 9 LISTA DE QUADROS ........................................................................................... 10 1- INTRODUÇÃO .................................................................................................. 15 1.1 - TEMA E PROBLEMA ................................................................................. 15

1.2 – JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 17 1.3 – PRESSUPOSTOS ....................................................................................... 19 1.4 - OBJETIVOS .................................................................................................. 19 1.4.1- OBJETIVO GERAL: ................................................................................. 19 1.4.2- OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ................................................................... 19 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 20 2.1 - A Teoria Clássica .......................................................................................... 20 2.2 - A história das Relações humanas................................................................. 22 2.2.1 - Henry Lawrence Gantt: ........................................................................... 22 2.2.2 - George Elton Mayo ................................................................................. 23 2.3 - Comportamento Humano nas organizações. ................................................ 27 2.3.1 - Teoria X e Y ............................................................................................ 27 2.3.1.1 - A teoria X: ......................................................................................... 27 2.3.1.2 - A teoria Y: ......................................................................................... 28 2.3.2 - Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................................... 29 2.3.3 - Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg ..................................... 31 2.3.3.1 - Fatores de Higiene: ........................................................................... 32

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2.3.3.2 - Fatores Motivadores:......................................................................... 32 2.3.4 - Teorias Contemporâneas sobre a Motivação.......................................... 34 2.3.4.1 - Teoria ERC ou ERG (Existence, Relatedness and Growth)............. 34 2.3.4.2 - Teoria das Necessidades de McClelland .......................................... 35 2.3.4.3 - Teoria da Avaliação Cognitiva........................................................... 36 2.3.4.4 - Teoria da Fixação de Objetivos......................................................... 36 2.3.4.5 - Teoria da Auto-Eficácia ..................................................................... 37 2.3.4.6 - Teoria do Reforço.............................................................................. 37 2.3.4.7 - Teoria da Eqüidade ........................................................................... 37 2.3.4.8 - Teoria da Expectativa........................................................................ 38 2.3.5 - Teorias sobre Motivação e a Aplicação em Diferentes Países ............... 39 2.4 - Gestão de Pessoas ....................................................................................... 39 2.4.1 - Ambiente Coercitivo ................................................................................ 39 2.4.2 - Ambiente Contemporâneo – Foco deve ser nas pessoas....................... 41 2.5 - Estresse ........................................................................................................ 42 2.6 – Motivação – Atualidade ................................................................................ 47 2.6.1 - O Papel do Trabalho Para o Homem – Busca da Satisfação.................. 50 2.6.2 – Salário .................................................................................................... 52 2.6.3 - Plano de Participação nos Lucros e nos Resultados .............................. 54 2.6.4 - Plano de Participação Acionária ............................................................. 54 2.6.5 - Política de Cargos ................................................................................... 55 2.7 - Satisfação e Desempenho no Trabalho. ....................................................... 56 2.8 - Comprometimento Organizacional ................................................................ 59 2.9 - Mudanças X Capacidade de Assimilação ..................................................... 61 2.10 - Humanização do Trabalho .......................................................................... 65 2.11 - Administração de Processos de Trabalho................................................... 66

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2.12 – O Papel da Liderança na Motivação .......................................................... 68 2.13 – Burocracia .................................................................................................. 70 2.14 - Administração de Recursos Humanos ........................................................ 71 3 – METODOLOGIA.............................................................................................. 73 4 – A EMPRESA .................................................................................................. 76 4.1 - A empresa em Números ............................................................................... 76 4.2 - Missão........................................................................................................... 77 4.3 - Valores ......................................................................................................... 77 4.4 – Trajetória ...................................................................................................... 77 4.5 - Relações Corporativas .................................................................................. 80 5 - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................ 82 5.1 - Cultura Organizacional.................................................................................. 91 5.2 - Criação de uma Cultura Organizacional........................................................ 93 6 – CONCLUSÕES ............................................................................................. 106 7 – RECOMENDAÇÕES..................................................................................... 111 8 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 113 9 – OBRAS CONSULTADAS .............................................................................. 115 10 - ANEXOS ...................................................................................................... 116 Anexo I - Questionário......................................................................................... 116
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Anexo II – Entrevista com o Presidente da Empresa .......................................... 119 Anexo III – Carta de Apresentação ..................................................................... 120

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1- INTRODUÇÃO 1.1 - TEMA E PROBLEMA Desde o início da indústria moderna, uma preocupação toma conta dos administradores: Como criar condições para que o trabalhador realize de maneira mais eficiente e rápida a sua tarefa? Como obter maior retorno sobre o trabalho executado pelo funcionário sem prescindir do fator humano nas organizações? Várias referências dedicaram sua vida para responder esta pergunta. Entretanto, embora tenhamos tido ganhos substanciais no que diz respeito aos direitos trabalhistas, o que se nota nos últimos anos é um crescente aumento das exigências ao trabalhador, como aumento de produtividade, especialização constante, auto-suficiência e auto-gestão. Como bem pontua CARAVANTES (2000, p. 70 e 71), “... o bom cedeu lugar ao útil; o correto, ao funcional; o futuro, ao imediatismo; e o social, ao individualismo exacerbado”. No entanto, com o surgimento, nas últimas décadas, do setor de serviços (estamos vivendo a era pós-industrial), começou a haver um problema crescente no trato com o trabalhador. Nestas empresas de serviços o maior ativo é o ser humano, em substituição às máquinas da era industrial. Além disso, segundo ROBBINS 3(2005), a satisfação dos funcionários está diretamente relacionada com a avaliação positiva dos clientes. Assim, é necessário manter o corpo de trabalho motivado e com interesse pelas suas funções. Entretanto, em muitos casos, o aumento de benefícios gera ônus a estas empresas. Neste ambiente de dificuldades, no entanto, existem empresas que não perdem a competitividade mantendo-se nas listas de empresas muito lucrativas e ao mesmo tempo são consideradas como possuidoras de ambientes motivadores e de alta satisfação pelos funcionários. Isto se deve ao respeito que estas empresas têm com estes funcionários e às políticas de benefícios oferecidas a eles. Estas políticas são encaradas por essas empresas como investimentos.

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Stephen P. Robbins é PhD. pela Universidade do Arizona, EUA. 15

Daí decorre a questão proposta para a pesquisa: Que fatores são determinantes para uma empresa manter seu quadro motivado e com alto nível de satisfação?

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1.2 – JUSTIFICATIVA Embora muito já se tenha trabalhado acerca deste assunto, o que se nota nas organizações é uma má administração dos recursos aplicados aos funcionários. Em alguns casos concede-se benefícios a funcionários que não o merecem, ao passo que funcionários que deveriam ser recompensados ficam desmotivados por ver seu trabalho desvalorizado (falta de eqüidade). Há empresas que possuem um gasto muito grande com os funcionários de modo que comprometem a gestão financeira. Há, no entanto – e em muito maior escala – empresas que não possuem um plano de benefícios específicos para os seus funcionários. Em muitos casos, estas empresas acabam tendo uma rotatividade muito grande em seu quadro, sem notar que, com esta política, estão comprometendo a qualidade de seus produtos e serviços. Com relação ao poder nas organizações, quando exercido de forma coercitiva, gera dominação e medo, com influências nocivas sobre o trabalhador. Por outro lado, o trabalhador, quando respeitado e motivado, tem o trabalho como causador de maior satisfação, conforme afirma KANAANE4 (1995, p.16) “Do ponto de vista psicológico, o trabalho provoca diferentes graus de motivação e de satisfação no trabalhador, principalmente quanto à forma e ao meio no qual desempenha sua tarefa”. Nas empresas de serviços, onde o maior ativo é o ser humano, a valorização deste tem resultante direta sobre o produto final (KANAANE, 1995). Assim, é necessário que se trace políticas de compensação adequada para os funcionários, que significa, entre outras, salário justo e valorização do indivíduo, considerando as suas potencialidades e planos de carreira e de sucessão. Estes fatores, segundo KANAANE (1995), estão diretamente ligados à motivação e à satisfação no trabalho. Além disto, possibilitar que o funcionário possua o que se chama de “vida extra-organização”. Desta forma, teremos um ambiente apto para

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Roberto Kanaane é Psicólogo, Mestre e Doutor em Psicologia pela USP, Universidade de São Paulo. 17

inovações, que segundo CARAVANTES5 (2000, p. 39)., “[...] depende diretamente do potencial criativo das pessoas, potencial este que poderá ou não ser liberado em prol dos objetivos das organizações”. Portanto, é necessário realizarem-se estudos acerca destas questões, tão importantes que podem determinar o sucesso ou não de uma organização empresarial. A empresa escolhida para este estudo foi uma empresa de alta tecnologia situada no norte catarinense. Por solicitação da direção da empresa, seu nome será omitido. Esta empresa foi escolhida não só pelo fato de estar compreendida na pesquisa de melhores empresas para se trabalhar (Revista Exame6), mas também devido ao fato de seus funcionários nutrirem admiração e orgulho por trabalharem na corporação. Deseja-se, portanto, estudar as técnicas de trabalho utilizadas nesta empresa e torná-las de conhecimento da comunidade científica e empresarial para que sirva de modelo para outras organizações.

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Geraldo R. Caravantes é PhD. em Administração pela Universidade do Sul da Califórnia, EUA. A empresa pesquisada está presente nas edições de 2003, 2004, 2005 e 2006 da Revista da Editora Abril.

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1.3 – PRESSUPOSTOS 7 1.3.1 – A satisfação no trabalho reduz a alienação e aumenta o moral do funcionário; 1.3.2 – A qualidade de vida no trabalho valoriza a auto-estima, o que propicia o crescimento profissional e pessoal; 1.3.3 – O respeito ao trabalhador nas organizações aumenta a sua motivação e, conseqüentemente, a sua produtividade; 1.3.4 – O clima organizacional é influenciado pela política de benefícios da empresa.

1.4 - OBJETIVOS

1.4.1- OBJETIVO GERAL: Verificar que fatores são determinantes para uma empresa manter seu quadro motivado e com alto nível de satisfação. 1.4.2- OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Propor alternativas para manter os funcionários motivados; Apontar quais benefícios são mais solicitados pelos funcionários; Traçar possíveis correlações entre a motivação e a cultura organizacional.

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Pressupostos, para efeito deste trabalho, significam suposições antecipadas ou conjecturas acerca do assunto estudado (motivação e satisfação no trabalho). Tais conjecturas são, em síntese, as idéias corroboradas pelos autores Cecília Bergamini (1993), Bartira Bertoni (1997), Geraldo Caravantes (2000), George Milkovich e John Boudreau (2000), Paul Spector (2002), dentre outros. Não se deseja, no entanto, confirmar ou refutar tais afirmações. Apenas é importante que se registre o que os autores pensam acerca dos tópicos abordados. 19

2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 - A Teoria Clássica A teoria clássica da administração concentrou-se na suposição simplista do homo economicus, em que o ser humano comum tem como motivação única o recebimento de recompensa financeira pelo seu serviço, estabelecendo uma relação direta entre pagamento e produção. A teoria clássica teve início com a revolução industrial, momento em que o homem começara a ser considerado como uma máquina. Suas funções mecânicas eram objeto de estudo de vários teóricos. A Administração Científica, no que se baseou a teoria clássica, tem início quando Frederick W. Taylor (1856 – 1915) introduz um estudo para calcular tempos padrões para determinadas tarefas. Este estudo foi efetuado na fábrica Midvale Steel Co., onde Taylor era engenheiro. O intuito era minimizar o tempo gasto com tarefas repetitivas, melhorando as condições para as quais o operário pudesse produzir mais em menos tempo, ou seja, aumentar a produtividade. TAYLOR (1995) declarava que o principal objetivo da Administração Científica consistia em assegurar a máxima prosperidade para o empregador junto com a máxima prosperidade para o empregado. Para alcançar este objetivo, Taylor introduziu a remuneração por peça, que, segundo ele, evitava a “vadiagem” que era inevitável com a remuneração fixa. Taylor imaginou um meio de vigiar cada gesto, cada seqüência e cada movimento, dividindo o modo operatório complexo em gestos elementares mais fáceis de controlar por unidades do que por seu conjunto. DEJOURS (1992). Os estudos de Taylor, embora tenham sido fundamentais para a evolução da Administração, sofreram e ainda sofrem muitas críticas. Ainda no início do século, Taylor teve seu sistema “satirizado” na grande obra “Tempos Modernos”, em que Charles Chaplin representava um legítimo operário de linha de produção que, ao mesmo tempo em que era “robotizado” pelos processos mecanicistas de Taylor, ainda sofria a opressão da baixa remuneração.

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O que Taylor desejava era, em síntese, desenvolver uma ciência que pudesse ser aplicada a cada fase do trabalho humano, selecionar o melhor trabalhador para cada tipo de serviço, separar as funções de preparação e execução, além de analisar metodicamente o trabalho do operário, estudando e cronometrando os movimentos elementares (Taylor, 1995). Não obstante, ou em função disto, criou também um estado de coisas de total alienação e coerção, além de desconsiderar em seus estudos o fator humano na organização, fator este que só viria a ser estudado mais tarde, na Escola das Relações Humanas, como veremos adiante. Devido à separação e minimização das tarefas, o sistema de Taylor também gerava um grande grau de insatisfação nos trabalhadores. Esta insatisfação se dava justamente em função da insignificância das tarefas. Para DEJOURS (1992, p. 49), “é do contato forçado com uma tarefa desinteressante que nasce uma imagem de indignidade. A falta de significação, a frustração narcísica, a inutilidade dos gestos, formam, ciclo por ciclo, uma imagem narcísica pálida, feia e miserável”. Mesmo com todas as críticas, Taylor é lembrado como uma grande contribuição à administração. Enquanto Taylor continuava seus estudos sobre os tempos e tarefas, o francês Henri Fayol introduzia seus estudos sobre os princípios e elementos da administração. Para Fayol (1994, p. 19), “A administração constitui fator de grande importância na direção dos negócios de quaisquer tipos”. Foi Fayol quem introduziu os primeiros estudos sobre recursos humanos, organogramas, possibilidade de ensino da Administração e, finalmente, os primeiros fundamentos da Administração: Planejamento, Organização, Execução e Controle. A frase de Fayol (1994, p. 45) “A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer” talvez resuma o pensamento daquele que ficou conhecido como o período “taylorista/fayolista”.

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2.2 - A história das Relações humanas 2.2.1 - Henry Lawrence Gantt: O primeiro teórico a falar sobre relações humanas no trabalho foi Henry Lawrence Gantt (1861-1919), para quem, segundo LODI8 (1974, p. 38), “O interesse principal era o ser humano”. Ainda segundo LODI (1974), Henry L. Gantt antecipou as recomendações sobre a “democracia industrial”, própria da escola de relações humanas. Foi o precursor dos estudos sobre plano de bonificação, gráficos e métodos de controle de produção. Gantt, que atuava como consultor de empresas, era muito cuidadoso na escolha de seus clientes, sendo que um dos critérios utilizados era a maneira como estes administravam sua mão de obra. URWICK (apud LODI, 1974). Gantt afirmava que se o sistema de controle de mão de obra fosse utilizado pela administração para tirar proveito e oprimir os funcionários, ele se recusava a implantá-lo. Gantt não concordava com o sistema de Taylor de remuneração por peça, e introduziu o sistema de prêmios de produção, em que os trabalhadores recebiam tarefas cientificamente determinadas e eram bonificados quando conseguiam concluí-las. Para Gantt, este tipo de remuneração estava de acordo com a natureza humana. Uma outra contribuição de Gantt foi um sistema de bonificação para recompensar chefes que conseguissem desenvolver empregados atrasados e ineficientes. Onde quer que fosse aplicado, o sistema de Gantt reduzia os acidentes e paradas e melhorava o ambiente moral e físico das oficinas. Mesmo tendo sido um precursor, o método de Gantt ainda estava muito longe de proporcionar o reconhecimento do valor humano do trabalhador (LODI, 1974).

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2.2.2 - George Elton Mayo George Elton Mayo, cientista social Australiano falecido em 1948, é considerado o fundador da escola das relações humanas. Foi ele quem chefiou o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne (1927 – 1932) da Western Eletric, no bairro de Hawthorne de Cícero em Chicago. A importância destes experimentos é salientada por MILKOVICH/BOUDREAU (2000, p. 75), para quem “o movimento das relações humanas foi em grande parte uma reação contra os aspectos desumanos da administração científica levada ao extremo”. Esse movimento, segundo Milkovich e Boudreau, surgiu com os estudos de Hawthorne. A pesquisa foi contratada para estudar a fadiga, o turnover9 no trabalho, os acidentes e o efeito das condições físicas do trabalho sobre a produtividade. Resumidamente, a pesquisa desenvolveu-se da seguinte maneira: Em uma sala separada da linha de produção, foi reproduzido um ambiente semelhante ao do grande salão onde se encontrava a linha de produção. As operárias tinham conhecimento que a sua produção seria remunerada de acordo com os resultados da equipe e também que iriam ser introduzidas mudanças no ambiente para definir qual a melhor condição de trabalho. As mudanças introduzidas foram (LODI, 1974): a) Introdução de dois períodos de descanso de 5 minutos; b) Dois períodos de descanso de 10 minutos; c) Seis períodos de 5 minutos; d) Dois períodos de 10 minutos mais sopa, café e sanduíche; e) O intervalo da manhã foi aumentado para 15 minutos; f) Saída às 5 horas em vez das 6 horas. g) Eliminado o trabalho aos sábados.

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João Bosco Lodi (1934-2002) formou-se em Filosofia pela Universidade de Roma e Universidade de São Paulo (USP), com pós-graduação em Administração de Empresas pela FGV. Possui mais de 20 livros publicados.

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Durante

todo

o

período,

a

produção

continuava

aumentando.

Os

pesquisadores acreditavam que esse aumento era conseqüência das mudanças introduzidas por eles. No oitavo mês da experiência, os pesquisadores tiveram uma surpresa: h) Durante as 12 semanas seguintes todas as melhorias foram eliminadas. Contrariamente à expectativa, a produção continuou a aumentar; i) As melhorias foram reintroduzidas e a produção continuou aumentando; Outra experiência levada a cabo no mesmo projeto foi a que relacionava o efeito da luminosidade com a produtividade da fábrica. As operárias em estudo ficavam isoladas em uma sala em que os níveis de luminosidade eram aumentados ou diminuídos de acordo com o dia. O fato relevante foi que a produtividade aumentava quando se diminuía e também quando se aumentava a luminosidade do ambiente. Os pesquisadores concluíram que o simples fato de as operárias terem conhecimento de uma experiência fizera aumentar o desempenho do grupo. Este efeito ficou conhecido como “efeito Hawthorne”. SPECTOR10 (2006).

Termo em inglês utilizado para referenciar a rotatividade dos empregados, ou seja, a freqüência com que os empregados trocam de emprego. 10 Paul E. Spector é professor titular do departamento de psicologia da Universidade do Sul da Flórida, EUA. 24

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O quadro abaixo mostra um resumo dos experimentos de Hawthorne: QUADRO 1 – Experimentos de Hawthorne EXPERIMENTO Primeira Etapa MUDANÇAS PRINCIPAIS RESULTADOS

•

Estudo de Iluminação

Condições de iluminação

Aumento da produtividade em quase todos os níveis de iluminação

•

Segunda Etapa Simplificação do trabalho, horário de trabalho mais curto, pausas para descanso, supervisão amistosa, pagamento de incentivos. Pagamento de incentivos. Horário de trabalho mais curto, pausas para descanso e supervisão amistosa. 30% de aumento de produtividade

Primeiro teste de montagem de relê

Segundo teste de montagem de relê Teste de separação da mica.

12% de aumento de produtividade 15% de aumento de produtividade

•

Terceira etapa Descoberta da presença de normas de produtividade informal. Surgimento de normas de produtividade

Programa de entrevistas

Teste da sala com bancada iluminada.

Pagamento de incentivos

Fonte: WAGNER e HOLLENBECK

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(2006)

11

John A. Wagner, III é Doutor em Administração de empresas pela Universidade de Illinois, EUA e professor titular do departamento de administração do Eli Broad College of Business and Graduate School of Management da Universidade Estadual de Michigan, EUA. John H. Hollenbeck é também professor da mesma instituição e Doutor em Administração e Comportamento Organizacional pela Universidade de Nova York. 25

Com base nos resultados destas experiências, Mayo obteve algumas conclusões: A primeira é que o trabalho é uma atividade grupal, sendo que o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos físicos e pecuniários de produção. Uma outra conclusão de Mayo foi que a nova elite, em vez de levar os empregados a entenderem a lógica da direção, deve entender as limitações dessa lógica e tentar entender a lógica dos trabalhadores. ROBBINS (2005, p. 192), resume a importância dos experimentos de Hawthorne citando que eles:
“Concluíram que comportamento e sentimento estão intimamente relacionados, que as influências do grupo afetam significativamente o comportamento individual, que os padrões do grupo têm uma forte influência sobre os resultados individuais e que o dinheiro é um fator menor na determinação de resultados se comparado com os padrões do grupo, os sentimentos do grupo e a segurança”.

O experimento de Hawthorne foi importante também, pois foi a primeira crítica com base científica ao Taylorismo. Para LODI (1974, p. 70), “enquanto Taylor supunha que a organização eficiente por si só levaria ao aumento da produção, Mayo considerava-a incapaz se as necessidades psicológicas do trabalhador não fossem descobertas e satisfeitas”. Esta idéia é levada a cabo por ETZIONI (apud LODI, 1974, p. 71), para quem:
“a escola de relações humanas pôs em dúvida as afirmações dos clássicos segundo as quais existia uma relação simples e direta entre as condições físicas de trabalho e a taxa de produção, argumentando que as recompensas e sanções não-econômicas influem muito no comportamento dos empregados”.

Estava introduzida escola das Relações Humanas.

26

2.3 - Comportamento Humano nas organizações. Tendo sido abordado um breve histórico sobre a teoria clássica e o início da escola das relações humanas, estão lançadas as bases para o estudo do comportamento humano nas organizações bem como da gestão de pessoas.

2.3.1 - Teoria X e Y Os estudos de Mayo apontavam que, para vários administradores da teoria clássica, erroneamente, a sociedade era composta de indivíduos sem organização, cuja única preocupação era a autopreservação e o interesse próprio. Supunha-se que os trabalhadores eram movidos fundamentalmente pelas necessidades fisiológicas e de segurança, desejando ganhar a maior quantidade de dinheiro pela maior quantidade de trabalho possível (homus economicus). Mayo chamou esta idéia de Hipótese da Ralé. (HERSEY/BLANCHARD12, 1986). O trabalho de Mayo sobre a hipótese da ralé preparou o terreno para Douglas McGregor que, em 1960, publicou o livro “The Human Side of Enterprise” que provocou um “terremoto” na teoria clássica da motivação humana. Este livro consistiu em um estudo das suposições que os gerentes têm sobre Motivação. Com este estudo, McGregor criou as Teorias X e Y. Segundo esta teoria, “existe uma crença de que os gerentes tratam seus subordinados da forma que esperam que estes se comportem, e este tratamento leva os subordinados a se comportar da forma esperada”. (SPECTOR, 2006, p. 366). 2.3.1.1 - A teoria X: A escola clássica da administração é baseada no conceito taylorista que a administração deve controlar e manipular os empregados. A esta concepção,

Paul Hersey é professor titular da California American University, Escondido – California – EUA. Kenneth H. Blanchard é professor titular da University of Massachusetts, Amberst - Massachusetts – EUA.

12

27

McGregor deu o nome de Teoria X. Esta teoria caracteriza-se pelas seguintes premissas: (SPECTOR, 2006). O ser humano não gosta de trabalhar e evitará o trabalho o quanto for possível. A administração precisa controlar para obter produtividade, criar incentivos materiais, dimensionar o dia de trabalho de cada um e denunciar todas as formas de “vadiagem” no trabalho; Devido à aversão ao trabalho, todas as pessoas devem ser coagidas, forçadas e ameaçadas a fim de se conseguir um esforço razoável por parte delas; O ser humano comum prefere ser dirigido, renuncia responsabilidades e tem pouca ambição, procurando, sobretudo, a segurança. Os Administradores da Teoria X acreditam que o controle externo é para lidar com pessoas em que não se deve confiar.

-

2.3.1.2 - A teoria Y: A chamada Teoria Y é uma alternativa proposta por McGregor, que possui as seguintes características: (SPECTOR, 2006). O esforço físico e mental do trabalho confunde-se com o prazer do repouso; O trabalho é uma fonte de satisfação do empregado; Não é necessário controle administrativo, pois o funcionário se esforçará para cumprir os objetivos com os quais está comprometido; A recompensa para o comprometimento é a auto-satisfação; O ser humano comum não só aceita, mas procura as responsabilidades;

-

28

-

Há várias pessoas na organização que podem contribuir para a solução de problemas; As potencialidades dos empregados não são utilizadas em sua totalidade.

-

Segundo SPECTOR (2006, p. 367), “a teoria Y é a preferida de McGregor sobre a gerência, que ele acredita resultar em funcionários mais satisfeitos e organizações mais eficazes”. SPECTOR (2006) lembra ainda da teoria proposta em 1981 por William Ouchi, baseado nas práticas japonesas. A esta teoria ele deu o nome de Teoria Z, que afirma que o emprego de longo prazo é a base das organizações eficazes. Segundo a teoria, as pessoas que esperam passar o resto de suas vidas na mesma organização executam esforço pessoal no desempenho de suas tarefas, pois têm interesse no desenvolvimento de longo prazo das empresas para quem trabalham.

2.3.2 - Hierarquia das Necessidades de Maslow Para muitos autores, as teorias X e Y não servem para expressar toda a complexidade do comportamento humano. Os estudos de Maslow e sua Hierarquia de Necessidades são, entrementes, mais completos. Segundo Maslow, as necessidades dos seres humanos estão escalonadas sob a forma de uma pirâmide. À medida que o indivíduo alcança a estabilidade de uma de suas necessidades, ele passa a um estágio superior de exigência, precisando assegurar uma outra de suas necessidades. Isto ocorre por que Maslow acreditava que uma necessidade satisfeita gerava falta de motivação no comportamento do indivíduo. De acordo com MASLOW (apud HERSEY/BLANCHARD, 1986, p. 20), “uma necessidade satisfeita deixa de motivar o comportamento. Quando uma necessidade foi satisfeita, podemos dizer que ela está saciada, ou seja, essa necessidade foi satisfeita no sentido de que agora uma outra necessidade competitiva é mais intensa”.
29

SPECTOR (2006), também falando da pirâmide de necessidades, lembra que Maslow afirmava que a satisfação das necessidades humanas seria importante para a saúde física e mental do indivíduo, pois elas estão dispostas em uma hierarquia que inclui necessidades físicas sociais e psicológicas. A figura a seguir mostra a pirâmide das necessidades de Maslow.

FIGURA 1 – Hierarquia das Necessidades de Maslow

Auto-Realização Auto-Realização

Estima

Social

Segurança

Fisiológicas

Fonte: HERSEY/BLANCHARD (1986)

As necessidades fisiológicas encontram-se na base da pirâmide, pois tendem a ser mais intensas caso não sejam satisfeitas. Tendo sido esta necessidade satisfeita, entra em cena a necessidade de segurança, que é a necessidade de estar livre do medo de perigo físico e de privação das necessidades fisiológicas básicas. A seguir, vêm as necessidades sociais, ou seja, a necessidade que os seres humanos têm de pertencerem a vários grupos e
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serem aceitos por esses. Já a necessidade de estima (ou auto-estima), que vem um nível acima na pirâmide, é a necessidade que as pessoas têm de uma elevada valorização de si mesmas, lastreada no reconhecimento e no respeito dos outros. Por fim, tendo sido satisfeitas todas as necessidades abaixo na pirâmide, surge a necessidade de auto-realização, ou seja, a necessidade que as pessoas sentem de maximizar seu próprio potencial, seja ele qual for. Neste contexto, estudando a teoria X/Y de McGregor, podemos concluir que, para os administradores da Teoria X, a motivação somente ocorreria nos níveis fisiológicos e de segurança. Por outro lado, para os administradores da Teoria Y, a motivação ocorre nos níveis sociais, de estima e de auto-realização. Para BERTONI13 (1994), são várias as vezes no ciclo de vida de uma pessoa em que se alcança a auto-realização. A cada nova situação, inicia-se um novo processo de busca de satisfação das necessidades do homem. 2.3.3 - Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg A partir de um estudo realizado com cerca de duzentos engenheiros e contadores de diversas indústrias da área de Pittsburgh, nos Estados Unidos, surgiu a denominada teoria dos dois fatores de Herzberg. Este estudo objetivava levantar dados sobre atitudes no trabalho que permitissem deduzir hipóteses sobre o comportamento humano (ROBBINS, 2005). Analisando as amostras das pesquisas com os profissionais selecionados, Herzberg observou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam, ao que Herzberg denominou fator de Higiene ou Manutenção. Herzberg deu este nome porque descreve o ambiente das pessoas e tem a função de prevenir a insatisfação no trabalho, além de nunca estarem completamente satisfeitas. Por outro lado, quando os entrevistados se sentiam satisfeitos com o trabalho, estavam se referindo ao trabalho em si. Para este fator, denominou fator motivador, pois envolvia sentimentos de realização e crescimento profissional.
13

Bartira Bertoni é Administradora, Psicóloga e Pedagoga com especialização em Design Human Engeneering pelo Neurosonics Institute of San Francisco, California – EUA. 31

De acordo com Herzberg, a forma de motivar os funcionários é ofertar fatores de motivação, haja vista o fato de que os fatores de higiene não geram motivação, não importa o quanto lhes seja ofertado. Estes fatores (de higiene) apenas evitam a insatisfação. Para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN14 (1999), isto pode explicar o fato de que, em algumas organizações, o investimento em decoração, pintura, música ambiente e outras alterações de ordem física, não causam impacto sobre satisfação e o desempenho do funcionário em longo prazo. Herzberg afirma ainda que a satisfação e a insatisfação no trabalho são estruturas distintas, independentes entre si. Os fatores motivacionais podem causar satisfação, sendo que sua ausência causa a falta de satisfação (não a insatisfação). Os fatores de higiene, por sua vez, podem causar insatisfação se não forem proporcionados. A sua presença, no entanto, causa a falta de insatisfação e não a satisfação. (SPECTOR, 2006). 2.3.3.1 - Fatores de Higiene: Herzberg observou que a manutenção dos fatores de higiene não trazem um aumento da produtividade ou de desempenho, apenas impedem perdas maiores de produção, devido a restrições ao trabalho. Como fatores de higiene podemos citar: a supervisão, as condições de trabalho, o salário, as relações interpessoais, a segurança e a higiene no ambiente de trabalho propriamente dita. 2.3.3.2 - Fatores Motivadores: Os fatores motivadores são aqueles que envolvem sentimentos de realização, de crescimento profissional, de reconhecimento da chefia, de desafios no ambiente de trabalho e a atribuição de maiores responsabilidades ao funcionário. São, enfim, aspectos inerentes à própria natureza do trabalho.

14

John R. Schermerhorn Jr., James G. Hunt e Richard N. Osborn são professores da Ohio University, da Texas Tech University e da Wayne State University, respectivamente. 32

Comparando a teoria dos dois fatores de Herzberg com a teoria das necessidades de Maslow, podemos fazer um gráfico comparativo. Este comparativo está na figura a seguir, que associa a hierarquia das necessidades de Maslow com a teoria dos dois fatores de Herzberg.

FIGURA 2 - Maslow x Herzberg

MOTIVADORES

Auto-Realização Estima Social Segurança Fisiológicos FATORES DE HIGIENE

Fonte: HERSEY/BLANCHARD (1986)

Analisando a figura acima, podemos dizer que os fatores motivadores estão localizados na parte superior da pirâmide, juntamente com as necessidades de estima e auto-realização. Se comparássemos com a teoria X e Y de McGregor, concordaríamos com os administradores da teoria Y que, como foi dito, acreditam que a motivação só ocorre nos níveis sociais, de estima e de auto-realização. Tudo somado, chegamos à conclusão de Maslow, para quem “a motivação é o meio para se alcançar o sentimento interno de auto-realização”. BERTONI (1994, p. 61).

33

2.3.4 - Teorias Contemporâneas sobre a Motivação Embora tenham tido valor inestimável para a história das relações humanas e para o estudo do comportamento humano nas organizações, as teorias sobre motivação criadas e estudas por Maslow, McGregor e Herzberg são também bastante criticadas. As críticas vão desde o teor científico (alguns questionam as amostras escolhidas nos estudos) até a própria abrangência dos estudos. Assim, surgiram outras teorias, que são consideradas as teorias contemporâneas sobre a motivação. Algumas delas serão listadas a seguir. 2.3.4.1 - Teoria ERC ou ERG (Existence, Relatedness and Growth) A teoria ERC de Clayton Alderfer é bastante semelhante à teoria das necessidades de Maslow, mas reconhece apenas três tipos de necessidades: a) Necessidades existenciais – o desejo de bem estar fisiológico e material; b) Necessidades de relacionamento – o desejo de obter relacionamentos interpessoais satisfatórios; c) Necessidades de crescimento – o desejo de constante crescimento e desenvolvimento. Para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999) e para ROBBINS (2005), a teoria ERC difere das teorias de Maslow devido aos seguintes aspectos: a) Apresenta apenas três necessidades em vez das cinco de Maslow; b) Inclui o conceito de Frustração/Regressão – Quando uma necessidade não é alcançada (frustração), uma necessidade de nível inferior já satisfeita é reativada (regressão). c) Mais de uma necessidade pode influenciar, ao mesmo tempo, a motivação. Para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999) o conceito de frustração/regressão pode explicar o fato de alguns funcionários estarem em
34

constante busca de aumentos salariais e de benefícios mesmo sabendo que já estão bem acima dos padrões de mercado. Explica ainda que este comportamento de constante busca de satisfação das necessidades físicas e de segurança já alcançadas (regressão) pode ser conseqüência de uma não satisfação das necessidades de relacionamento e crescimento, muito comum em empresas que deixam a questão humana de lado, enfatizando apenas a busca de resultados. Para ROBBINS (2005), o conceito de frustração/regressão explica ainda a troca do ser pelo ter, em que a incapacidade de satisfazer a necessidade de interação social, por exemplo, pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro.

2.3.4.2 - Teoria das Necessidades de McClelland A exemplo da teoria ERC de Clayton Alderfer, esta teoria também enfoca apenas três necessidades: realização, poder e associação. Elas são assim definidas por ROBBINS (2005).

•

Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso.

•

Necessidade de poder: necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que os outros não fariam naturalmente.

•

Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. De maneira geral, a teoria das necessidades de McClelland parte do

princípio que as necessidades básicas e de subsistências dos indivíduos já estão satisfeitas. Atem-se então apenas aos fatores sociais (associação e poder) e de realização pessoal.

35

2.3.4.3 - Teoria da Avaliação Cognitiva Esta teoria desenvolvida por DECI e RYAN15 propõe que a introdução de recompensas externas, como pagamentos, para trabalhos que eram antes gratificantes apenas por sua natureza, tende a reduzir a motivação. (ROBBINS, 2005). Em outras palavras, a teoria afirma que quando é dada uma recompensa por uma tarefa que era considerada interessante pelo funcionário, este mesmo funcionário deixa, gradativamente, de ter interesse pela tarefa. Assim, podem acontecer casos em que, uma tarefa que era exercida como serviço voluntário, passando a ser remunerada, possa surtir desinteresse por parte de quem a realizava apenas por prazer.

2.3.4.4 - Teoria da Fixação de Objetivos Esta teoria, desenvolvida por Edwin Locke, propõe que a maior fonte de motivação no trabalho é lutar por um objetivo. Assim, segundo esta teoria, um objetivo definido informa ao funcionário o que deve ser feito e quanto de energia deve ser dispendido para alcançar tal objetivo (ROBBINS, 2005). Ainda segundo a teoria da fixação de objetivos, um objetivo bem definido melhora o desempenho, sendo que os objetivos mais difíceis motivam mais do que os objetivos fáceis (ROBBINS, 2005). Para SPECTOR (2006), a teoria da fixação de objetivos explica como a fixação de metas por um indivíduo pode levar a um determinado comportamento. Meta/objetivo é aquilo que uma pessoa, conscientemente, deseja obter. A teoria de fixação de metas afirma que as pessoas empenharão esforços para alcançar seus objetivos e que o desempenho no trabalho é uma função dos objetivos definidos.

15

DECI, E.L.; RYAN, R.M. Intrisinsic Motivation and self-determination in human behavior. New York : Plenum, 1985. 36

2.3.4.5 - Teoria da Auto-Eficácia Esta teoria refere-se à convicção individual de que se é capaz de realizar uma determinada tarefa. Segundo a teoria, cada indivíduo tem consciência do nível de tarefas que pode realizar. Baseado nisso, ele se auto-motiva para alcançar a realização destas tarefas que acredita ser capaz de realizar. Para SPECTOR (2006), a teoria da auto-eficácia estuda como a crença das pessoas em si mesmas pode afetar o comportamento. Desta forma, as pessoas com grande auto-eficácia acreditam que podem realizar quaisquer tarefas e aplicam-se com afinco para alcançar este objetivo.

2.3.4.6 - Teoria do Reforço A teoria do reforço argumenta que o reforço condiciona o comportamento e o ambiente é a causa do comportamento, não os fatores internos ao indivíduo (ROBBINS, 2005) Para SPECTOR (2006), a teoria do reforço vê o comportamento como resultado de recompensas ou reforços. Esta teoria descreve a motivação como resultado de influências ambientais em vez de motivos internos. O princípio mais importante desta teoria é a “lei do efeito”. Segundo esta lei, a probabilidade de ocorrência de um comportamento é maior se for seguida de uma recompensa. Por outro lado ela diminui se for seguida de uma punição.

2.3.4.7 - Teoria da Eqüidade A teoria da eqüidade está relacionada ao sentimento de motivação que surge quando os indivíduos de uma organização sentem que são tratados com justiça. A este sentimento dá-se o nome de eqüidade. Para ROBBINS (2005), Quando se percebe que as relações são desiguais, experimenta-se uma tensão de eqüidade. De acordo com essa teoria, quando o trabalhador percebe o que ele entende como injustiça, ele normalmente modifica

37

suas contribuições e resultados, distorce sua auto-imagem e a dos outros e, por fim, pode deixar a organização. Já para COHEN e FINK16 (2003, p. 160), eqüidade é a análise do “valor relativo do que recebemos em comparação com o que outros recebem pelo mesmo trabalho“. Para Cohen e Fink, esta teoria explica porque nossos sentimentos com relação a uma dada recompensa são afetados pelo que os outros recebem pela mesma tarefa executada. Ou seja, não importa o quanto se ganha de gratificação pela realização de uma tarefa se o que outrem recebe pela mesma tarefa for uma gratificação maior. Para SPECTOR (2006), a teoria da eqüidade se concentra nos valores pessoais do indivíduo. Ela presume que a motivação dos funcionários está em corrigir situações em que existam injustiças ou desigualdades no ambiente de trabalho. 2.3.4.8 - Teoria da Expectativa A teoria da Expectativa de Victor Vroom, afirma que as crenças de um indivíduo considerando as relações esforço-desempenho, são a explicação para ele dispender esforço pessoal para trabalhar em tarefas que contribuem para o desempenho de uma unidade de trabalho ou de uma organização. SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999). Também para ROBBINS (2005), um funcionário é motivado a exercer alto grau de esforço em uma tarefa quando acredita que isso vai resultar em uma boa avaliação de desempenho, que esta boa avaliação vai surtir recompensas na organização a que pertence e que estas recompensas vão satisfazer as suas metas pessoais. Já para SPECTOR (2006), a teoria da expectativa procura relacionar recompensas ambientais com o comportamento. Para o autor, esta teoria diz que as pessoas se motivam quando acreditam que seu comportamento resultará em recompensas.

Allan R. Cohen é professor da Cátedra Edward A. Madden de Global Leadership da Babson College. Foi professor visitante da Harvard Business School e é autor de MBA Curso Prático – Administração, publicado em 1999 pela Editora Campus. 38

16

2.3.5 - Teorias sobre Motivação e a Aplicação em Diferentes Países Após terem sido abordadas as várias teorias sobre a motivação, é importante salientar que os conceitos sobre motivação variam de acordo com o país onde se está fazendo determinado estudo, conforme afirmam WAGNER e HOLLENBECK (2006). Nos países escandinavos, por exemplo, os programas sociais são bem abrangentes e cobrem as necessidades básicas de alimentação, vestuário, moradia e saúde. Assim, os programas motivacionais das empresas concentramse em satisfazer necessidades pessoais de autonomia, crescimento e desenvolvimento. Para os japoneses, devido ao fato de ainda haver a cultura de emprego vitalício, os programas motivacionais visam estimular em cada funcionário o senso de lealdade à empresa. Esta lealdade resulta no coletivismo e na coesão das organizações japonesas. Já nas empresas israelenses, os funcionários são motivados por preocupações acerca da segurança de sua comunidade e por valores que incentivam o trabalho pesado.

2.4 - Gestão de Pessoas 2.4.1 - Ambiente Coercitivo A teoria mostra-nos como é a evolução do pensamento motivacional, do comportamento humano nas organizações e da gestão de pessoas. No entanto, em um grande número de empresas, acredita-se que a coerção pode trazer os resultados dos quais a organização necessita. Entretanto, cria-se um ciclo vicioso, onde a coerção cria desmotivação, que gera baixa produtividade, que gera baixo nível de lucro e aumenta-se a coerção por conta disto. Esta idéia é corroborada por KANAANE (1995), para quem as organizações adotam posturas utilitaristas e manipulatórias diante do trabalho, evidenciada a partir da relação de dominação e medo, o que gera insegurança.
39

A dominação, para Kanaane, na maioria das vezes se manifesta de forma coercitiva, atuando diretamente sobre os respectivos níveis hierárquicos, e faz prevalecer o poder burocrático, com influências na conduta dos trabalhadores. É notório que ainda no século XXI algumas empresas utilizam o conceito Cartesiano do século XVII em que os indivíduos nada mais são do que máquinas. Para CAPRA17 (2005, p. 212), “A natureza das grandes empresas é profundamente desumana. Competição, coerção e exploração constituem aspectos essenciais de suas atividades, que são motivadas pelo desejo de expansão ilimitada”. Acerca da pressão sobre os executivos, outro sintoma de deterioração das relações humanas no trabalho, CAPRA (2005, p. 212) prossegue: “Os executivos têm que deixar para trás seu lado humano ao comparecerem às reuniões do conselho de administração. Não se espera que eles mostrem quaisquer sentimentos ou expressem quaisquer mágoas; [...] Eles falam de coerção, controle e manipulação”. “As grandes companhias, assim que ultrapassam uma certa dimensão, trabalham mais como máquinas do que como instituições humanas” CAPRA (2005, p. 213). É provável que os trabalhadores se submetam a esta condição desumana devido ao medo (senão pavor) se estar desempregado. Para CAPRA (2005, p. 222), “Estar desempregado acarreta um estigma social; as pessoas perdem status e o respeito próprio e alheio, quando são incapazes de conseguir trabalho”. CAPRA ainda prossegue: “Ao mesmo tempo, aqueles que têm emprego vêem-se freqüentemente obrigados a executar trabalhos em que não sentem nenhuma satisfação, trabalhos que os deixam profundamente alienados e insatisfeitos. [...] O moderno trabalhador industrial não se sente mais responsável pelo seu trabalho, nem se orgulha dele”.

17

Fritjof Capra é PhD. pela Universidade de Viena, na Áustria e também é autor de A Teia da Vida e O Tao da Física. 40

2.4.2 - Ambiente Contemporâneo – Foco deve ser nas pessoas Em contraposição ao ambiente coercitivo demonstrado anteriormente, na sociedade pós-industrial, surgem os “trabalhadores do conhecimento”. Estes trabalhadores intelectuais têm mobilidade. Eles, entre si, são “colegas de trabalho”. Têm uma posição econômica e uma posição social. E têm ainda poder de negociação que resulta da igualdade social e do fato de serem economicamente essenciais. (DRUCKER, 1989). Para este novo grupo de trabalhadores, todos os conceitos de gestão de pessoas devem ser vistos, pois as técnicas de gestão (ou coerção) utilizadas até então, não surtem mais efeito. Esta idéia é corroborada por COHEN e FINK (2003, p. 145), para quem as organizações de hoje “estão encontrando cada vez mais dificuldades para sustentar a motivação dos funcionários com vistas à obtenção de altos níveis de desempenho, já que tanto novas oportunidades de emprego quanto incertezas relativas à segurança no emprego permeiam o ambiente”. Neste contexto, WAGNER e HOLLENBECK (2006), afirmam que muitos especialistas apontam as pessoas que formam uma empresa como seu principal diferencial competitivo. Para eles, tanto a tecnologia, como a atuação em mercados protegidos e ainda a própria grandiosidade das empresas não são diferenciais seguros, pois são todos passíveis de cópia ou de malogro por conta de ações de competição do próprio mercado. A organização deve assim, não medir esforços para manter a sua força de trabalho motivada e focada nos objetivos organizacionais – e isso é tarefa de todos os níveis da empresa. Para HERSEY/BLANCHARD (1986), cabe a todos os níveis da empresa possuir as chamadas habilidades humanas, conforme mostra a figura a seguir:

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FIGURA 3 – Habilidades Humanas

Níveis Administrativos

HABILIDADES NECESSÁRIAS

Alta Direção

Conceituais

Adm. de nível Intermediário

Humanas

Adm. de nível de Supervisão

Técnicas

Fonte: HERSEY/BLANCHARD (1986)

Quando se está nos níveis mais baixos da hierarquia, é necessário um conhecimento mais técnico. Entretanto, à medida que se sobe na hierarquia, são exigidas habilidades mais conceituais, que estão relacionadas com os objetivos mais globais da organização. As habilidades humanas, no entanto, devem estar presentes em todos os níveis da organização. 2.5 - Estresse Como o objetivo da presente dissertação é um estudo profundo acerca de fatores motivacionais e de satisfação no trabalho, torna-se necessário abordar o estresse (ou o seu controle) como assunto fundamental para a manutenção desta dita satisfação no trabalho. WISNER (1994) afirma que a sobrecarga proveniente da atividade mental tende a predominar cada vez mais nas atividades até se achar quase sozinha como responsável pelos males ergonômicos em uma empresa. Acredita-se que várias condições desfavoráveis ao organismo sejam as causadoras deste mal cada vez mais comum nos últimos anos. O estresse, como

42

veremos mais adiante, é um fator determinante na qualidade de vida do trabalhador em uma organização, sendo que um baixo nível de estresse resulta em um alto nível de qualidade de vida no trabalho. Para CAPRA (2005, p. 318), “O estresse é um desequilíbrio do organismo em resposta a influências ambientais. [...] Do ponto de vista sistêmico, o estresse ocorre quando uma ou diversas variáveis de um organismo são focadas até seu limite extremo, o que induz a um aumento de rigidez em todo o sistema”. Assim, em um ambiente de coerção e falta de liberdade, associado ao fantasma do desemprego, estão lançadas todas as condições necessárias para a efetivação do estresse no grupo. Para COHEN e FINK (2003), a sensação de estresse em qualquer fase da vida de uma pessoa afeta o seu desempeno no trabalho. As reações ao processo de estresse, conforme SPECTOR (2006) podem ser divididas em três categorias, a saber: Reações psicológicas: raiva, insatisfação no trabalho, frustração; Reações físicas: tontura, dores de cabeça, problemas estomacais; Reações comportamentais: acidentes, alcoolismo, fumo, rotatividade. Para WAGNER e HOLLENBECK (2006, p. 120), a insatisfação e o stress no trabalho “produzem importantes efeitos que não podem ser negligenciados, entre os quais se inclui a elevação dos custos de assistência médica, rotatividade, absenteísmo e violência no local de trabalho”. Para SPECTOR (2006), cinco condições são a mais estudadas como sendo causadoras do estresse: Ambigüidade e conflito de papéis: a ambigüidade significa que o

funcionário não sabe com clareza quais são as suas responsabilidades e funções. Já o conflito de papéis ocorre quando há incompatibilidade entre as exigências do trabalho e fatores externos.

43

-

Carga de trabalho: este talvez seja o fator mais comumente associado

ao estresse. Ocorre quando existe uma exigência muito grande de trabalho sobre o funcionário. Pode ser de dois tipos: qualitativa e quantitativa. A quantitativa ocorre quando a quantidade de trabalho que o funcionário tem a fazer é muito grande, aproximando ou excedendo o seu limite de capacidade de resposta. A quantitativa ocorre quando a complexidade do trabalho a ser executado é muito grande, dificultando demais a sua execução. Controle: o controle indica qual o nível de decisão que o funcionário tem

sobre o seu trabalho. Um alto grau de controle indica que ele tem grande poder de decisão. Ao contrário, um baixo grau de controle indica que vários aspectos como horários, tarefas e procedimento para a execução de um trabalho são previamente determinados por outrem. Ritmo Determinado pela Máquina: neste caso, o melhor exemplo é o

das indústrias, onde o ritmo dos operários pode ser controlado pela esteira da linha de produção. Vários estudiosos indicam que a “mecanização” do ser humano18, inevitável quando se trabalha em linhas de produção, é uma grande causadora de estresse. Modelo de controle/demanda: neste caso, afirma-se que os fatores

causadores do estresse são uma combinação entre as demandas e o controle do funcionário. Uma condição estressante seria uma baixa taxa de controle em uma alta demanda de serviço.

18

Conforme já dissemos anteriormente, este fator já foi satirizado na grande obra “Tempos Modernos”, em que Charles Chaplin representava um operário de linha de produção.

44

Também

para

SCHERMERHORN,

HUNT

e

OSBORN

(1999)

são

considerados “agentes estressores” os seguintes itens:

• • • • • •

Exigências da tarefa; Conflito de papel; Dilemas éticos; Problemas interpessoais; Desenvolvimento de carreira e Ambiente físico.

São sinais de estresse:

• • • • • •

Mudança nos hábitos alimentares; Mudança no consumo de álcool ou fumo; Sensação de não estar com saúde; Inquietação, falta de concentração e insônia; Tensão, rigidez e nervosismo; Sentir-se desorientado, esmagado, deprimido e irritável. Já WAGNER e HOLLENBECK (2006) apontam como causadores de

estresse alguns fatores mais intimamente ligados ao ambiente onde o trabalho é realizado:

• • • •

O ambiente físico – iluminação, temperatura, limpeza, etc... O ambiente social – supervisores e colegas de trabalho; Inclinações pessoais; Tarefas organizacionais – tarefas muito complexas ou, ao contrário, extremamente monótonas;

•

Papéis organizacionais – ambigüidade e conflito de papéis.

45

Ainda, COHEN e FINK (2003), apontam como causadores do estresse os seguintes fatores:

•

Incerteza ou ambigüidade – ligado à confiança e conhecimento do que se deve fazer;

•

Tarefas inacabadas e intromissões – quando se tem muito que fazer e em tempo exíguo, muitas vezes as tarefas são interrompidas para se dar início a outras tarefas;

•

Expectativas ligadas ao papel – relativo à expectativa associada ao desempenho de um papel pelo funcionário;

•

Crescimento e desenvolvimento – ligado à incerteza gerada pela busca de novas oportunidades de negócios ou trabalho extra-organização. ROBBINS (2005) apresenta um modelo mais completo sobre o assunto. Para

o autor, os fatores potenciais de estresse estão divididos em três conjuntos – ambientais, organizacionais e individuais. A figura a seguir mostra um resumo destes fatores e suas conseqüências para o indivíduo:

46

FIGURA 4 - Um Modelo de Estresse

Fatores ambientais • Incerteza Econômica • Incerteza Política • Incerteza Tecnológica

• •

Diferenças individuais Percepção Experiência no trabalho • Apoio social • Confiança do centro de controle interno • Auto-eficácia • Hostilidade

• • •

Sintomas Físicos Dores de cabeça Pressão alta Doenças cardíacas

Fatores organizacionais Demandas das tarefas Demandas dos papéis Demandas interpessoais • Estrutura organizacional • Liderança organizacional • Estágio da vida da organização • • •

Estresse experimentado

• • •

Sintomas Psicológicos Ansiedade Depressão Diminuição da satisfação com o trabalho

• • •

Fatores individuais Problemas familiares Problemas econômicos Personalidade

Sintomas Comportamentais • Produtividade • Absenteísmo • Rotatividade

Fonte: ROBBINS (2005)

2.6 – Motivação – Atualidade Após terem sido abordados aspectos sobre a teoria clássica da

administração, a escola da administração científica e das relações humanas, as teorias clássicas e contemporâneas sobre motivação, além dos aspectos de estresse e gestão de pessoas, será dado continuidade ao estudo sobre motivação, abordando aspectos sobre o ambiente motivacional. No contexto organizacional clássico, em que gestão confunde-se com manipulação, ou coerção, surge, em lado oposto, a idéia de motivação. Nas
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organizações empresariais, torna-se cada vez mais importante ter indivíduos motivados e sintonizados com a missão e os objetivos da organização. Para BERGAMINI19 (1993, p.16), “Tem ficado cada vez mais claro que o homem, na sua maneira natural de ser, não se deixa reger pelas leis das ciências exatas, não se submete a padrões pré-estabelecidos e não pode ser entendido por meio de modelos abstratos”. Ainda segundo BERGAMINI (1993), as ações tomadas pelo indivíduo a partir de condicionantes que estão fora dele, são atos de coerção. Já as ações empreendidas de maneira espontânea, são atos motivacionais. Para HERSEY/BLANCHARD (1986, p. 18), motivação “é a vontade que as pessoas têm de fazerem as coisas”. Esta motivação depende da intensidade dos seus motivos. Já os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos dos indivíduos. Para SPECTOR (2006, p. 198), motivação é “um estado interior que induz uma pessoa a determinados tipos de comportamento”. Para BERGAMINI (1993), no entanto, existem condições favoráveis e restritivas aos atos motivacionais. Como características propícias, podemos citar: Existe um grupo em que cada indivíduo sente a importância de sua contribuição para o desenvolvimento dos demais; Os pontos fortes e fracos de cada indivíduo do grupo são considerados como fonte para a resolução das dificuldades existentes e alívio de problemas; A convivência das pessoas se desenrola em um clima de honestidade; Os problemas humanos são tratados com consideração;

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19

Cecília Whitaker Bergamini é Bacharel em Psicologia Clínica pela Faculdade de Psicologia, Ciências e Letras "Sedes Sapientae" da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. É ainda Mestre, doutora e livre-docente em Administração pela USP, Universidade de São Paulo.

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-

Aqueles com os quais se interage assumem suas responsabilidades e procuram dar o seu melhor para fazerem-se merecedores da confiança que lhes é atribuída; As pessoas do grupo falam as coisas de maneira direta, sem rodeios; Existe a facilidade de comprovar o envolvimento pessoal na resolução de problemas difíceis, a ponto de serem considerados desafios; Existe um ambiente de estabilidade, onde não há mudanças bruscas nas normas e as pessoas são tratadas com seriedade, justiça e igualdade de tratamentos.

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Como características restritivas ao ato motivacional, citamos: A impessoalidade impera no relacionamento entre as pessoas e ninguém parece estar interessado em contribuir para o desenvolvimento de cada um e do próprio grupo; As boas intenções não são reconhecidas nem valorizadas; Para poder sobreviver, a pessoa se vê obrigada a agir sem sinceridade com os demais; Os problemas reais dos indivíduos não são levados a sério; A irresponsabilidade e a falta de princípios imperam, contribuindo para que somente os mais espertos sejam reconhecidos. As situações e os problemas com os quais os indivíduos têm que se defrontar são rotineiros e repetitivos, não tendo a oportunidade de usar os recursos pessoais na sua plenitude; As pessoas com as quais se convive têm medo de assumir responsabilidades daquilo que fazem; Tudo demora a ser resolvido, não se toma iniciativa de resolver a grande maioria das coisas e nada parece chegar ao final; Não existe clareza nas intenções e objetivos a serem atingidos. A convivência é difícil e de muito atrito, devendo-se considerar todos como virtuais inimigos.
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-

2.6.1 - O Papel do Trabalho Para o Homem – Busca da Satisfação Segundo FRIEDMANN (apud KANAANE 1995), deve ser considerado o papel que o trabalho desempenha para o indivíduo, atestando que a concepção de trabalho corresponde ao engajamento e às disposições pessoais, diferente das encontradas nas realizações de atividades coagidas. Ainda segundo Friedmann, o trabalho é um fator de equilíbrio e de desenvolvimento para o indivíduo que lhe assegura a inserção nos diferentes grupos existentes na sociedade. Quando o indivíduo alcança seus objetivos com o trabalho, ele experimenta a conhecida satisfação no trabalho. Para SPECTOR (2006, p. 221), a satisfação no trabalho é “uma variável de atitude que reflete como uma pessoa se sente com relação ao trabalho de forma geral e em seus vários aspectos”. Ainda segundo SPECTOR (2006), existem vários aspectos que geram a satisfação no trabalho, como recompensas (salários e benefícios), e também o grupo com o qual se realiza o trabalho (colegas e supervisores). Já para ROBBINS (2005, P. 23), satisfação no trabalho é “o conjunto de sentimentos que uma pessoa possui com relação ao trabalho”. Para COHEN e FINK (2003), a satisfação no trabalho é importante pois pode afetar o compromisso dos funcionários com as tarefas e com a organização, a disposição de ir além do exigido, a criatividade e a flexibilidade. Afeta por fim a rotatividade e o absenteísmo. Para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999, p. 93), a satisfação no trabalho também pode ser definida como “o grau segundo o qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho”. Ainda segundo os autores, para alcançar esta satisfação no trabalho e, ao mesmo tempo, para que os indivíduos e grupos façam uma grande contribuição para a organização, é fundamental o papel dos gerentes. Também para alcançar a tão almejada satisfação no trabalho é necessário um consistente plano de incentivos e benefícios.

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É importante, porém, salientar o conceito de benefícios, que, para MILKOVICH/BOUDREAU20 (2000, p. 440), são “os aspectos indiretos da remuneração total dos empregados; eles incluem remuneração fora do trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e renda de aposentadoria”. Para SPECTOR (2006, p. 261), são os incentivos que “podem resultar em um desempenho melhor - isto se os funcionários forem capazes de melhorar seu desempenho, se quiserem os incentivos e se houver poucas limitações”. A figura a seguir ilustra esta afirmação:

FIGURA 5 – Incentivos x Desempenho no Trabalho

O funcionário pode ter um desempenho melhor O funcionário quer os incentivos Desempenho no trabalho

Incentivos

Existem poucas limitações
Fonte: SPECTOR (2006)

Ao contrário do que se pensa, em meio a todos os benefícios, a satisfação no trabalho não está diretamente ligada ao salário recebido. Esta idéia foi abordada anteriormente, quando discutimos os chamados “fatores higiênicos” de Herzberg. O Gráfico a seguir mostra uma pesquisa realizada por Paul Spector em 1985, que ilustra este fato:
20

George T. Milkovich é professor da Universidade de Cornell – EUA, pesquisador e consultor. Lecionou em universidades da Europa, Ásia, Canadá, México e América do Sul. John W. Boudreau é também professor da Universidade de Cornell – EUA e pesquisador. 51

Gráfico 1 – Níveis de Satisfação x Benefícios

Níveis de satisfação médios para várias facetas do trabalho
Salário Promoções Condições de Trabalho Comunicação Benefícios Colegas de Trabalho Supervisores Natureza do Trabalho 0
Fonte: SPECTOR (2006).

11,8 11,8 13,6 14,2 14,3 17,9 18,6 18,9 5 10 15 20

Spector lembra que os resultados da pesquisa mostrados no gráfico acima podem variar de acordo com o país onde é feita a pesquisa, no entanto, mostra um panorama geral de satisfação com relação aos fatores apresentados.

2.6.2 – Salário
Ainda que o salário não seja a única fonte de satisfação do trabalho, ele acumula uma série de funções importantes, que são, segundo MILKOVICH/BOUDREAU (2000) as seguintes: 1- Melhorar a produtividade e, conseqüentemente, a satisfação do cliente; 2- Controlar os custos; 3- Tratar os empregados com justiça (eqüidade); 4- Atender às exigências legais; 5- Aperfeiçoar o desempenho individual ou da equipe.
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Para DEJOURS (1992) o salário contém ainda várias significações concretas, que são: sustentar a família, ganhar as férias, pagar as dívidas e as melhorias na casa. Possui também significação abstrata, na medida em que o salário alimentam sonhos, fantasias e projetos de realizações possíveis. Neste contexto, um plano de remuneração atrelado ao desempenho talvez seja o mais adequado quando se deseja aumentar o interesse do funcionário pelo trabalho. O quadro a seguir mostra os diferentes tipos de remuneração variada e suas aplicações:

QUADRO 1 – Tipos de Remuneração Variada e sua Aplicação
Decisão Objetivos e filosofia Mérito Meritocracia Destaques às contribuições individuais Compromissos de longo prazo Controle de custos Todos os empregados Aumenta os custos fixos Índices de avaliação do desempenho Participação nos resultados Filosofia do desempenho Destaque às contribuições Curto prazo Controle de custos Participação nos lucros Filosofia do desempenho Destaque às contribuições de toda a organização Controle de custos

Participantes Efeitos sobre custos Medidas de desempenho

Membros e equipes Variável Medidas no nível da equipe (custos, qualidade e quantidade) Exigência de um mínimo de custos, qualidade e quantidade. Estabelecimento de tetos de remuneração Por desempenho atingido Pagamento integral em dinheiro Comunicação e participação

Profissionais e executivos Variável Índices financeiros no nível da empresa (retorno sobre investimentos, retorno sobre o capital) Exigência de um retorno financeiro mínimo. Estabelecimento de tetos de remuneração Por desempenho atingido Pagamento integral em dinheiro Comunicação e participação

Limites Recursos Cronogramas Forma de pagamento Administração do plano e das mudanças

Exigência de índice mínimo de desempenho Orçamento próprio Grade de mérito Em dinheiro, de acordo com o orçamento. Comunicação

Fonte: MILKOVICH/BOUDREAU (2000)

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2.6.3 - Plano de Participação nos Lucros e nos Resultados
Para MILKOVICH/BOUDREAU (2000), a principal intenção dos planos de participação nos resultados é o uso da remuneração como uma forma de vincular os objetivos individuais com os objetivos da organização. Para ROBBINS (2005), no plano de participação nos resultados a melhoria dos resultados da organização durante um certo período determina a quantidade de verbas a ser distribuída entre os funcionários, sendo que, normalmente, a partilha fica em metade dos recursos para a empresa e outra metade para os funcionários. Já os planos de participação nos lucros para ROBBINS (2005), são planos que envolvem toda a empresa, distribuindo um pagamento baseado na lucratividade da empresa. Este pagamento pode ser efetuado em dinheiro ou em ações da empresa. Os planos de participação nos lucros, tendem a aproximar os funcionário da empresa, fazendo com que eles se identifiquem com o objetivo de lucro e assim evitem o desperdício e melhorem a produtividade.

2.6.4 - Plano de Participação Acionária
Mary Parker Follet (1868 – 1933) foi quem primeiro introduziu a idéia de uma espécie de participação acionária dos funcionários de uma empresa. Para Follet, “todos os funcionários deveriam ter participação na propriedade da empresa para promover cooperação e atenção à missão e às metas gerais da empresa”. WAGNER e HOLLENBECK (2006, p. 14). “Os planos de participação acionária são planos de benefícios estabelecidos pelas empresas, nos quais os funcionários compram ações da companhia, normalmente a preços abaixo dos de mercado, como parte de um pacote de benefícios” ROBBINS (2005, p. 165). Para ROBBINS, estes planos têm o potencial de aumentar a satisfação com o trabalho e a motivação, desde que os funcionários, além de possuir uma parcela da empresa, sejam informados

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regularmente da saúde financeira da organização e que possam opinar sobre os rumos da empresa.

2.6.5 - Política de Cargos
Outro fator importante para alcançar a satisfação no trabalho é a abordagem do cargo. Para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999, p.116), “quando um cargo é bem definido, quando as tarefas são claras, quando as metas são desafiadoras, mas possíveis, e quando os esquemas de trabalho respeitam as necessidades individuais, tanto as pessoas quanto as organizações ficam satisfeitas”. Esta idéia é corroborada por WAGNER e HOLLENBECK (2006) para quem a satisfação está também intimamente ligada com a função desempenhada pelo funcionário. Uma função extremamente simples é monótona e causa insatisfação. Assim, a abordagem da delegação de poder (ou empowerment), surge da adequação do trabalho às necessidades e aos interesses das pessoas que os executam e proporciona crescimento pessoal, desenvolvimento e satisfação no trabalho. Entre os métodos utilizados estão:

•

Ampliação horizontal do cargo – aumenta-se o número de atividades envolvidas no cargo com o intuito de torná-lo mais complexo e desafiador, além de eliminar o tédio de um trabalho repetitivo;

•

Ampliação vertical do cargo – baseado na teoria dos dois fatores de Herzberg busca aumentar a possibilidade de decisão que o funcionário tem em escolher atividades e o resultado de seu trabalho;

•

Enriquecimento abrangente do cargo – combina melhorias dos dois métodos citados anteriormente com o intuito de estimular a motivação e a satisfação no trabalho.

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2.7 - Satisfação e Desempenho no Trabalho.
Vários estudos apontam que existe uma íntima ligação entre satisfação no trabalho e desempenho. No entanto, estes mesmos estudos apresentam duas explicações diferentes. A primeira seria de que o funcionário satisfeito produziria mais, ou seja, teria melhor desempenho. A segunda seria a que descreve que um funcionário que tem bom desempenho tende a se beneficiar e este benefício gera a sua própria satisfação. Esta segunda explicação é, segundo SPECTOR (2006), a mais aceita.

FIGURA 6 – Satisfação x Desempenho
As duas situações são ilustradas abaixo:

Satisfação no Trabalho

Esforço

Desempenho no Trabalho

Desempenho no Trabalho

Recompensas (Resultados)

Satisfação no Trabalho

Fonte: SPECTOR (2006)

Já para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999) os estudos apontam para três situações distintas, a saber:

• • •

Satisfação causa desempenho; O desempenho causa satisfação; As recompensas causam tanto satisfação como desempenho.

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Assim, embora as pesquisas acerca deste assunto não sejam conclusivas nem tão pouco completamente aceitas, SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999, p. 96) afirmam que “a satisfação e o desempenho devem ser considerados dois resultados separados, mas inter-relacionados, e ambos são influenciados pela alocação de recompensas”. Desta forma, “as recompensas bem administradas são consideradas as chaves para criar tanto a satisfação quanto um alto desempenho para a força de trabalho”. A figura abaixo apresenta um modelo de relacionamento entre motivação, desempenho e satisfação:

FIGURA 7 – Modelo Integrado de Motivação Individual para o Trabalho

Atributos Individuais

Recompensas Extrínsecas

Motivação

Esforço de Trabalho Apoio Organizacional

Desempenho

Comparação da Eqüidade Recompensas Intrínsecas

Satisfação

Fonte: SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999)

Para ROBBINS (2005), quando se analisa o nível individual, as evidências sugerem que a produtividade é que conduz à satisfação. No entanto, para a análise de grupo ou organizacional, as empresas com funcionários mais satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que aquelas com funcionários insatisfeitos.

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Além do desempenho, a satisfação no trabalho também está ligada à rotatividade e às ausências (ou absenteísmo). Segundo SPECTOR (2006), vários estudos mostram que os funcionários insatisfeitos têm maior probabilidade de se desligar das empresas do que os satisfeitos. Também é sabido que as pessoas que não gostam dos seus empregos têm maior facilidade de se ausentar dele. Esta afirmação é corroborada por SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999, p. 94), para quem “os trabalhadores mais satisfeitos com seus empregos tendem a ter melhor registro de presença e estão menos propensos a faltar por motivos nãoexplicados do que os insatisfeitos”. Assim, os trabalhadores insatisfeitos têm ainda mais probabilidade de se demitir do que os satisfeitos. Tanto o absenteísmo quanto a rotatividade são muito combatidos pelos gerentes por causarem um alto custo para as empresas, não só financeiro, mas também operacional, uma vez que um funcionário novo ou alocado para uma nova atividade, leva tempo para chegar ao nível do funcionário faltante ou demitido. Uma alta taxa de rotatividade pode tornar uma equipe destreinada e inexperiente. Além disso, a insatisfação pode causar problemas dos mais adversos possíveis à organização. Por exemplo, conforme afirma ROBBINS (2005, p. 70), “em vez de pedir demissão, o funcionário pode reclamar, tornar-se insubordinado, furtar algo da empresa ou fugir de suas responsabilidades de trabalho”. Além da satisfação (ou insatisfação) no trabalho, a taxa de rotatividade está muito ligada à oferta de empregos no mercado se trabalho. Assim, a figura abaixo expressa esta relação:

FIGURA 8 – Satisfação x Rotatividade
Alternativas disponíveis

Satisfação no trabalho

Intenção de demitir-se

Rotatividade

Fonte: SPECTOR (2006)

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Para MILKOVICH/BOUDREAU (2000), praticamente todas as atividades de recursos humanos estão ligadas à decisão do funcionário permanecer ou ir embora da empresa. Isto inclui, a estrutura da função, oportunidades de crescimento na carreira, promoções, níveis salariais, treinamento, etc... Estes fatores afetam a decisão de deixar o emprego porque afetam diretamente a satisfação no trabalho, o que é, para o autor, a maior causa da rotatividade nas empresas.

2.8 - Comprometimento Organizacional
O comprometimento organizacional está intimamente ligado à satisfação no trabalho. Dificilmente se conseguirá obter comprometimento de um funcionário que esteja insatisfeito com a organização onde atua. Para SPECTOR (2006), o comprometimento organizacional possui três componentes; A aceitação dos objetivos organizacionais; A disposição para trabalhar com afinco para a organização; O desejo de permanecer na organização. Ainda segundo o autor, existem também três tipos de comprometimento: Afetivo, contínuo e normativo. O comprometimento afetivo é aquele que ocorre quando o funcionário permanece na empresa por razões emocionais. O comprometimento contínuo ocorre quando a pessoa necessita ficar na organização porque depende do salário ou dos benefícios ou ainda porque não consegue encontrar outro emprego. Já o comprometimento normativo é aquele que parte dos funcionários, ou seja, o funcionário permanece na organização porque acredita que esta é a coisa certa a fazer. Existem vários fatores que são conhecidos como geradores dos diferentes tipos de comprometimento. A figura a seguir explicita estes fatores:

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FIGURA 9 – Antecedentes do Comprometimento Organizacional
Condições de Trabalho Comprometimento Afetivo Expectativas Atingidas

Benefícios Obtidos Comprometimento Contínuo Empregos Disponíveis

Valores Pessoais Comprometimento Normativo Obrigações Assumidas

Fonte: SPECTOR (2006)

Para ROBBINS (2005, p. 69), também a satisfação está ligada à chamada cidadania organizacional. Para o autor, “funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organização21, a ajudar os colegas e a ultrapassar as expectativas com relação ao seu trabalho”.

No capítulo 8 (Apresentação e Discussão dos Resultados), veremos que quase 91% dos entrevistados afirma orgulhar-se de trabalhar na empresa que é objeto deste estudo de caso. 60

21

2.9 - Mudanças X Capacidade de Assimilação
Vivemos em um mundo em que as mudanças organizacionais são constantes. A inovação deve nortear os negócios e esta inovação aflora nas empresas que efetivamente “administram talentos”. Para CARAVANTES (2000, p. 39), “Estas empresas entendem que a importância dos talentos humanos cresce com o aumento da complexidade ambiental. Mudança exige inovação e inovação depende diretamente do potencial criativo das pessoas, potencial este que poderá ou não ser liberado em prol dos objetivos organizacionais”. Esta é fundamentalmente a razão pela qual um bom ambiente de trabalho deve ser o objetivo dos gestores. Esta consciência não só pertence à academia, mas já permeia parte do meio empresarial. Para Jack Welch, ex-presidente da General Eletric (apud CARAVANTES, 2000, p.111), “Se as pessoas são efetivamente o maior recurso de uma organização e a criatividade a chave do sucesso, então os resultados empresariais não podem estar divorciados da realização pessoal dos indivíduos”. No entanto, a gestão da mudança não é uma tarefa fácil. A empresa estudada passou por uma mudança22 muito grande em sua organização nos idos do ano de 1999 e, apesar das dificuldades, conseguiu manter seu quadro motivado para o trabalho. E como dizem HERSEY e BLANCHARD (1986, p. 339), “se já é difícil mudar o comportamento individual, as coisas tornam-se ainda mais complicadas quando se trata de fazer mudanças em grupos ou organizações”. Pois foi esse o desafio que a empresa estudada enfrentou quando resolveu implantar o sistema de franquias. Hersey e Blanchard seguem discorrendo que se pode mudar o estilo de um ou dois gerentes, mas mudar drasticamente o estilo de liderança dos subordinados é trabalhoso e demorado.

22

A empresa criou um sistema de franquias em que os funcionários, então empregados diretos pelo sistema CLT, passaram a ser franqueados, com direitos a um determinado número de cotas de participação na empresa. 61

Para WAGNER e HOLLENBECK (2006, p. 376), ”as pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudança, mais intensa tende a ser a resistência resultante”. ROBBINS (2005, p. 425) vê um lado positivo na resistência à mudança, pois “oferece um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento. Se não houvesse uma resistência, o comportamento organizacional teria uma aleatoriedade caótica”. Para HERSEY/BLANCHARD (1986) as mudanças no comportamento estão divididas em 4 tipos, conforme a figura a seguir:

FIGURA 10 – Mudanças no Comportamento

Dificuldade Envolvida

(Pequena) (curto)

(Grande)

Tempo Necessário

(Longo)

(Fonte: Hersey/Blanchard 1986)

Ainda Segundo HERSEY/BLANCHARD (1986), as mudanças mais fáceis de realizar são as mudanças de conhecimento, seguidas das mudanças de atitudes. Já as mudanças de comportamento individual demandam mais tempo e esforço da Organização. No entanto, as mudanças de comportamento de grupo são consideradas, estas sim, as mais difíceis e determinantes no rumo da organização.

62

Kurt Lewin (apud SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999, p. 283) afirma que a mudança deve ser um processo que abrange três fases: 1) Descongelamento comportamentos – envolve para desconfirmar criar ao atitudes sentimento e de

existentes,

necessidade por alguma coisa nova; 2) Mudança/Movimento – fase que envolve tomar medidas para realmente modificar uma situação, alterando fatores como pessoas, tarefas, estruturas ou tecnologia da organização; 3) Recongelamento – fase que tem o objetivo de manter o ritmo de uma mudança e institucionalizá-la como rotina.

FIGURA 11 - Modelo de Mudança de Três Etapas de Lewin:

Descongelamento

Movimento

Recongelamento

Fonte: ROBBINS (2005)

Mesmo seguindo todas as fases propostas por Kurt Lewin, sempre há resistências às mudanças na organização. SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999), acreditam que esta resistência se dá devido ao natural medo que as pessoas têm do desconhecido, à insegurança, falta de informações sobre a mudança, medo de perder o poder, etc... Talvez também o medo da mudança seja o próprio medo do desconhecido. COHEN e FINK (2003, p.351), afirmam que “a mudança representa a passagem do conhecido para o desconhecido, do relativamente certo para o relativamente incerto, do familiar para o diferente”. Para ROBBINS (2005), as principais fontes de resistência à mudança estão divididas em resistências individuais (percepção, necessidades e personalidade) e resistências organizacionais (a própria estrutura da organização).

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Para diminuir a resistência, SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999) salientam que é necessário que todos os indivíduos que serão afetados pela mudança tenham consciência dos benefícios que ela trará e da compatibilidade com os valores das pessoas. A mudança deve ainda ser o menos complexa possível e permitir que sejam feitos ajustes conforme as necessidades forem surgindo. O quadro abaixo mostra as diferentes maneiras de lidar com a resistência à mudança:

QUADRO 2 – Lidando com a Resistência à Mudança
MÉTODO Instrução e Comunicação Participação e Envolvimento USADO QUANDO As pessoas não têm informações ou têm informações inexatas Outras pessoas têm informações importantes e/ou poder de resistir VANTAGENS Cria disposição para ajudar na mudança Acrescenta informações para o planejamento da mudança; Constrói um comprometimento com a mudança. Satisfaz diretamente necessidades específicas de recursos e ajustamento Ajuda a evitar maior resistência DESVANTAGENS Pode consumir muito tempo Pode consumir muito tempo

Facilitação e Apoio

Negociação e Acordo

Manipulação e Cooptação

A origem da resistência são problemas de recursos ou ajustamento Uma pessoa ou grupo vai “perder” algo em conseqüência da mudança Outros métodos não funcionam ou são muito caros A velocidade é importante e o agente da mudança tem poder

Pode consumir muito tempo; Pode ser muito cara.

Pode ser rápido e barato

Coerção Implícita e explícita

É rápida; Vence a resistência pelo poder.

Pode ser cara; Pode fazer com que outros procurem “negócios” semelhantes. Pode criar problemas futuros se as pessoas sentirem a manipulação Arriscado se as pessoas ficarem “com raiva”.

Fonte: SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999)

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2.10 - Humanização do Trabalho
A maneira aparentemente mais atraente de introduzir uma mudança em uma organização é aquela que leva em consideração o fator humano da corporação. O próprio trabalho é uma ação que depende do meio social em que é realizado. Esta afirmação é corroborada por KANAANE (1995, p.15), para quem “[...] o trabalho é uma ação humanizada exercida num contexto social, que sofre influências oriundas de distintas fontes, o que resulta numa ação recíproca entre o trabalhador e os meios de produção”. No entanto, em nome da eficiência, muitas organizações esquecem-se que lidam com seres humanos, dotados de sentimentos e emoções. Talvez, o ápice para estas organizações, seja admitir trabalhadores como os produzidos no Admirável Mundo Novo23 de Aldous Huxley ou com a visão política daqueles condicionados à Ingsoc24 do memorável 1984 de George Orwell. E não estamos muito longe disto. CARAVANTES (2000, p.67), lembra que “nossa civilização chegou a uma encruzilhada”:
“a) em nome da eficiência, conseguiu padronizar o pensamento e a ação; b) desenvolveu sistemas educacionais visando à socialização das pessoas e tendo como objetivo uma produção homogênea de seres humanos; c) desenvolveu meios de comunicação – a mídia -, buscando a uniformização das opiniões das pessoas”.

O que é um paradoxo, entretanto, é o fato de que essa uniformização de pensamentos e atitudes, essa homogeneização coletiva, é justamente o contrário do que se precisa nas organizações. A criatividade, extremamente necessária em tempos de mudanças constantes, é sobremaneira prejudicada com a “coisificação” do sujeito. A todo este quadro caótico, junta-se o fato do tempo, que, para os administradores, parece ser um dificultador dos processos. Os administradores estão reféns do que JEAN CHESNEAUX (1996) chama de “tirania do efêmero”.
23

No romance de Aldous Huxley (Admirável Mundo Novo, Editora Globo 2001), as pessoas eram “produzidas” de acordo com sua posição e função na sociedade. 24 Sistema de dominação e controle sócio-político do romance de ficção “1984” de George Orwell. 65

CARAVANTES (2000, p. 70 e 71) também expressa sua preocupação com o imediatismo nas organizações, dizendo que no dia-a-dia das empresas o tempo tornou-se um recurso escasso frente à competitividade externa. Para ele, “A economia de mercado e o sistema econômico em que vivemos como que alijaram valores fundamentais ao convívio social: o bom cedeu lugar ao útil; o correto, ao funcional; o futuro, ao imediatismo; e o social, ao individualismo exacerbado”. Isso altera sobremaneira as relações interpessoais nas organizações. Para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999) é importante salientar o conceito de qualidade de vida no trabalho. Para os autores, a organização deve criar sistemas de remuneração e premiação justos, estimular a participação e a confiança além de tornar o ambiente mais agradável e capaz de atender às necessidades individuais. Estes fatores são fonte de estudo do comportamento organizacional, que busca idéias práticas para auxiliar as organizações a atingir alto desempenho e ao mesmo tempo proporcionar condições de qualidade de vida aos colaboradores. Para WAGNER e HOLLENBECK (2006, p. 6), é justamente o comportamento organizacional “o campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas.”

2.11 - Administração de Processos de Trabalho
Para KANAANE (1995), as organizações têm sua administração baseada em conceitos Tayloristas/Fayolistas, conceitos que foram impregnados na administração do pós-guerra. Esta implantação do sistema Taylorista intensificou a dicotomia entre o patronato e a classe trabalhadora, que resultaram em uma organização do trabalho extremamente autoritária. FRIEDMANN (apud KANAANE, 1995, p. 23), afirma “A industrialização, dominada pela preocupação da velocidade e do rendimento, introduziu, cada vez mais, nas atividades de trabalho, um ”tempo técnico” que parece ser sentido diversamente, conforme os indivíduos”.

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Naturalmente, o clima organizacional de uma empresa tende a entropia25. Para KANAANE (1995, p. 39), “Contrariamente à visão global, observa-se constantemente o surgimento de conflitos que estão diretamente associados ao processo de deterioração organizacional, salientando fatores acentuadamente destrutivos que impedem o crescimento, o desenvolvimento e a saúde dos indivíduos e da organização a que pertencem. [...] O equilíbrio organizacional depende do equilíbrio dos indivíduos e das relações estabelecidas entre estes e as organizações”. O ambiente organizacional deve ser tratado como um organismo em constante troca com seus componentes. As relações que o indivíduo manifesta neste contexto organizacional, por sua vez, também sofrem influência de diversos fatores internos e externos à organização. Estes podem ser, segundo KANAANE (1995, p. 66):

• • • • • • • • • • • • • •

A estrutura organizacional; O nível tecnológico existente; As relações de poder, autoridade e conflito; Os mitos, ritos, rituais, símbolos organizacionais; As perspectivas de se trabalhar com mudanças; O processo de interação social; A personalidade dos indivíduos; O valor e estímulo à criatividade; As percepções individuais e como a intuição é considerada; Os grupos e padrões de liderança exercida; As referências atitudinais; Os fatores biológicos; Os processos de comunicação Os fatores de motivação no trabalho (intrínsecos) e de satisfação no trabalho (extrínsecos ao indivíduo);

•
25

A conjuntura socioeconômica e política, etc...

Característica que os sistemas possuem de caminharem para a desordem ou autodestruição. 67

2.12 – O Papel da Liderança na Motivação
Falando sobre liderança em “O Príncipe”, Maquiavel afirma que o ideal é o líder ser amado e temido ao mesmo tempo. Se isso não for possível, enfatiza que um relacionamento baseado no temor tende a ser mais duradouro, pois a pessoa precisa estar disposta a pagar o preço de romper com tal relacionamento: “seria de se desejar ambas as coisas, mas, como é difícil combiná-las, é muito mais seguro ser temido do que amado, quando se tem de desistir de uma das duas” MAQUIAVEL (2001, p. 80). O que se percebe nas entrevistas com os colaboradores da empresa pesquisada é uma rara combinação das duas formas citadas por Maquiavel, com uma leve queda para o amor, ou pela admiração ao líder fundador. Este líder, atual presidente do conselho da empresa, comentou a importância de a empresa ter um líder aceito pelo grupo:
“Eu acho que é muito importante que a organização tenha uma pessoa que tenha uma certa visão e que consiga, num certo momento de dificuldades, dar um direcionamento à empresa. Todas as empresas têm seus altos e baixos. No caso da nossa empresa, todas as vezes que tivemos os nossos momentos de baixa, nós soubemos aproveitar as oportunidades. Sempre saímos das dificuldades com soluções muito criativas e conseguimos resultados extremamente positivos para todos na organização. Assim, eu acho que esse é o papel do líder: conduzir todos a um objetivo comum e eu acho que isso nós temos conseguido ao longo desses anos”.

A seguir, apontam-se alguns conceitos de liderança retirados da obra de HERSEY/BLANCHARD (1986, p. 104): É a capacidade influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo (George R. Terry); É a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para a consecução de

-

-

68

objetivos específicos (Roberto Tannenbaum, Irving R. Wexchler e Fred Massarik); É a capacidade de influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum (Harold Koontz e Cyril O´Donnell); Para ROBBINS (2005, p. 258), liderança é “a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas”. De uma maneira geral, podemos afirmar que Liderança é a capacidade de influenciar pessoas a realizar um objetivo em comum. Um dos melhores resultados de uma grande liderança é gerar em seus seguidores o compromisso com a causa defendida pelo líder. Para COHEN e FINK (2003, p. 259), o compromisso “é uma atitude que vem de dentro da pessoa”. Para os autores, sabe-se que se está comprometido com alguma coisa quando o comportamento é o motivado por forças que estão dentro de si e não por pressões externas, como no caso da submissão. Para ROBBINS (2005), o líder carismático possui as seguintes características:

-

•

Visão e articulação – possuem visão de futuro e capacidade para esclarecer aos demais a importância dessa visão;

•

Risco pessoal – estão dispostos a correr riscos pessoais para atingir sua visão;

•

Sensibilidade ao ambiente – são capazes de avaliar as limitações do ambiente e dos recursos necessários para a mudança;

•

Sensibilidade para as necessidades dos liderados – são sensíveis as necessidades e sentimentos dos outros;

•

Comportamento não convencional – engajam-se em comportamentos que são novidade e vão contra as normas vigentes.

69

Abaixo, segue um quadro que ilustra os diversos comportamentos de um líder:

FIGURA 12 - Contínuo do Comportamento de Liderança
(Autoritário) Orientado pela tarefa Fonte de Autoridade Uso de Autoridade pelo Líder Área de Liberdade para os Subordinados (Democrático) Orientado por relações

O líder toma decisões apresentada s depois aos seguidores

O líder apresenta idéias e pede perguntas

O líder apresenta o problema, recebe sugestões, toma decisão.

O líder permite que os subordinados funcionem em limites definidos pelo superior

O líder “vende” a decisão

O líder apresenta decisão provisória, sujeita à mudança.

O líder define limites: pede que o grupo tome uma decisão

Fonte: HERSEY/BLANCHARD (1986)

2.13 – Burocracia
Outro problema que causa desmotivação nas organizações é a burocracia, que trava os processos e engessa as decisões. Aqui não falamos da burocracia de Weber, para quem burocracia é definida como um sistema social organizado por normas escritas visando uma racionalidade e igualdade no tratamento de seu público, clientes ou participantes. A Burocracia que para Weber auxiliou instituições como a Igreja Católica, o Exército Prussiano ou o Império Egípcio a
70

funcionar bem durante longos períodos. (WAGNER e HOLLENBECK, 2006). Falamos da deturpação da burocracia, quando as normas passam de meio a fim. Os funcionários tornam-se especialistas em normas e existe um enrijecimento do comportamento administrativo. A estrutura que Mintzberg chama de estrutura “mecanística”, é uma organização altamente burocrática que enfatiza a especialização e a centralização. As organizações que possuem este tipo de estrutura dão muito valor a políticas, regras e procedimentos, enfatizam sistemas de controles bem documentados, apoiados por uma gerência média forte e por uma administração de pessoal centralizada. (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999). Este tipo de estrutura pode ser extremamente contraproducente para empresas de serviços, pois tolhe a criatividade e o dinamismo, fundamentais em instituições pósindustriais. Abaixo, seguem alguns problemas que SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999) chamam de disfunções naturais de uma burocracia:

•

Super especialização e negligências para reduzir os conflitos de interesse resultantes da especialização;

•

Uso excessivo da hierarquia formal e ênfase no apoio dos canais oficiais, em vez de busca da solução dos problemas;

•

Consideração dos gerentes seniores como se fossem as pessoas de melhor desempenho e como se fossem dirigentes de um sistema político, mais do que pessoas que devem ajudar as outras a atingirem objetivos;

•

Super ênfase em analogias não importantes que limitam o crescimento individual;

•

Tratamento de regras como fins em si mesmas, em vez de mecanismos para controle e coordenação.

2.14 - Administração de Recursos Humanos
Finalizaremos esta revisão bibliográfica abordando a área de recursos humanos. O setor de recursos humanos de uma organização é particularmente importante porque dele dependem todas as políticas organizacionais que dizem
71

respeito ao trabalho e aos funcionários, desde administração de cargos e salários até políticas de benefícios, passando pelas políticas de saúde e medicina do trabalho. O gráfico a seguir mostra a divisão de tarefas do RH:

Gráfico 2 – Tarefas do RH
Estrutura do Trabalho: - Análise de Tarefas - Equipes - Gerenciamento do Desempenho - Envolvimento do Empregado Recrutamento e Seleção: - Recrutamento - Seleção - Demissões - Diversidade Étnica

Relações de Trabalho: - Comunicação - Resolução de Conflitos - Relações Sindicais - Saúde e Segurança

Treinamento e Desenvolvimento: - Carreiras - Aprendizado Contínuo - Monitoração

Remuneração: - Pagamento de Mercado - Pagamento por Desempenho - Benefícios e Recompensas não Financeiras

Fonte: MILKOVICH/BOUDREAU (2000)

Várias são as políticas de RH que podem tornar uma empresa atrativa. Uma delas, que é bastante estudada, é a política de horários flexíveis. Segundo MILKOVICH/BOUDREAU (2000), além dos horários flexíveis, dias flexíveis para comemorações de feriados nacionais ou religiosos também pode vir a ser apoiado pelos funcionários26.
26

Para mais informação sobre a área de Recursos Humanos recomenda-se a obra de Milkovich e Boudreau - Administração de recursos humanos, Editora Atlas - São Paulo, 2000. 72

3 – METODOLOGIA
A metodologia utilizada contemplou a leitura de vários autores que escreveram acerca do assunto, além de pesquisa em material especializado. Será um estudo de caso com uma empresa de serviços e produção de softwares de alta tecnologia situada no sul do Brasil, mais especificamente, no norte do estado de Santa Catarina. Segundo GIL (1999), o estudo de caso é utilizado quando envolve o estudo específico de um ou poucos objetos de modo que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Já para YIN (2005), o estudo de caso é utilizado quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real. Ainda segundo YIN (2005), caracterizase por ser uma investigação empírica em que os limites entre esses fenômenos e o contexto não estão claramente definidos. Vai contar ainda com entrevista a pessoas ligadas à área de RH bem como gerentes e supervisores de equipes desta empresa. As entrevistas para YIN (2005) são fontes essenciais de informação para os estudos de caso. Para obter tais informações, será aplicado um questionário disposto da seguinte maneira:

• • •

4 questões de identificação (nome, cargo, idade e faixa salarial); 12 questões de múltipla escolha (questões fechadas); 1 questão em que o colaborador vai ordenar o grau de importância de determinados benefícios;

•

1 questão em que o colaborador vai atribuir uma nota aberta para determinados benefícios;

•

1 questão aberta em que o colaborador vai falar de maneira genérica sobre o seu grau de satisfação e motivação na organização. O questionário passou por quatro pré-testes antes de ser aplicado. Durante

os pré-testes, várias alterações foram feitas para dirimir questões dúbias ou com

73

significado nebuloso. A versão final do questionário foi aplicada a uma amostra de 22 indivíduos da corporação pesquisada. Este tipo de entrevista, em que é aplicado tal questionário, é chamada por GIL (1999) de pesquisa estruturada. Utilizaremos a seleção aleatória para escolher os sujeitos da pesquisa. Segundo SPECTOR (2006), neste tipo de seleção, cada pessoa em estudo tem igual oportunidade de ser alocada. Será, ainda, uma pesquisa que utilizará o método qualitativo que, segundo RICHARDSON (1999), não emprega um instrumental estatístico como base do processo de análise do problema. Será ainda uma pesquisa exploratória, pois não utilizará procedimentos e técnicas estatísticas rígidas no desenvolvimento do estudo (GIL, 1999). Por fim, será uma pesquisa semi-estruturada, pois espera obter do entrevistado o seu ponto de vista acerca de determinado assunto, o que será possível através das entrevistas face-a-face e das perguntas abertas constantes do questionário. Espera ainda obter o conhecimento dos fatos estudados na organização através de respostas a determinadas alternativas pré-formuladas no questionário (perguntas fechadas). Para TRIVIÑOS (1987), a pesquisa semiestruturada é aquela que parte de certos questionamentos básicos e em seguida aborda o amplo questionamento acerca dos conhecimentos e experiências do entrevistado, objeto da pesquisa. Para ROBBINS (2005), o propósito da pesquisa é “ajudar na busca da verdade”, embora nunca se chegue à verdade absoluta. A pesquisa no campo do comportamento organizacional visa buscar o conhecimento de como cada pessoa se comporta dentro de qualquer contexto organizacional. Para Robbins, essa busca pelo conhecimento auxilia o pesquisador, pois pode corroborar, refutar ou sugerir novas teorias no campo pesquisado. Acerca da seqüência da apresentação dos resultados, optou-se por uma alteração na seqüência natural. Assim, a questão 2.3 (gráfico 7), mostrou que o fator que mais gera insatisfação é o alto nível de estresse na companhia. Desta forma, os próximos resultados apresentados foram os das questões 4.1 (gráfico 8), 4.2 (gráfico 9) e 4.3 (gráfico 10) por representarem um aprofundamento
74

justamente do assunto “estresse”. Ainda em seguida, apresentou-se os resultados da questão 5.1 (gráfico 11), que mostra o nível de burocracia da empresa, responsável, em muitos casos, pelo estado estressante de alguns processos na companhia. Após esta inversão, voltou-se para a seqüência natural, com a apresentação dos resultados da questão 3.1 e 3.2, que tratavam respectivamente dos valores da companhia e dos funcionários e do orgulho de se trabalhar na empresa. Como os resultados foram positivos27, o próximo gráfico apresentado foi o que descrevia quem era o responsável por esta cultura organizacional tão forte (questão 6.5, gráfico 14). A partir daí, seguiu-se a seqüência normal de apresentação dos dados.

27

Mais de 95% dos funcionários acredita que seus valores são iguais ou semelhantes aos da empresa e mais de 90% tem orgulho de trabalhar na companhia. 75

4 – A EMPRESA 28
A organização pesquisada é uma empresa brasileira de capital nacional, sediada no norte catarinense, pioneira no desenvolvimento e comercialização de soluções integradas de softwares de gestão empresarial, presente há 28 anos no mercado nacional. Os softwares desenvolvidos pela empresa destinam-se a automatizar e gerenciar processos críticos de seus clientes, tais como: finanças, recursos humanos, logística, manufatura, dentre outros.

4.1 - A empresa em Números
Número de empregados na corporação: 120 Número de funcionários com as Franquias: 2100

Gráfico 3 – Receita Líquida

Gráfico 4 – Lucro Líquido

28

Fonte: site da empresa na Internet. 76

4.2 - Missão
"Desenvolver a capacidade competitiva de nossos clientes através de tecnologia de informação”.

4.3 - Valores • • • • • •
Inovação e Empreendedorismo; Agilidade nas decisões; Integridade nos negócios; Flexibilidade nas atitudes; Responsabilidade Social; Valorização do conhecimento;

4.4 – Trajetória
A trajetória da empresa confunde-se com a história da Tecnologia da Informação. Fundada em 1978 para assessorar empresas do setor industrial na implantação de centros de processamentos de dados, a companhia se estabeleceu como pioneira no fornecimento de softwares de automatização de sistemas empresariais no país. Em 1986, a empresa apostou na consolidação dos PCs29 como ferramenta de gestão empresarial e desenvolveu o primeiro software integrado de gestão administrativa e de controle de produção para microcomputadores. Em 1989, lançou um software aplicativo integrado para gestão empresarial, escrito em linguagem de quarta geração e banco de dados relacional. Em 1998, lançou outro software com evoluções funcionais a partir do anterior. Este software de ERP30 foi totalmente desenvolvido para utilização em ambiente gráfico.

29 30

Do inglês “Personal Computer”, ou computador pessoal. Do inglês Enterprise Resource Planning, ou Planejamento dos Recursos da Empresa, que são sistemas de gestão corporativa utilizado por empresas de médio e grande porte. 77

Ainda em 1998, para colocar em prática os seus planos de expansão e de desenvolvimento de novos softwares, obteve o aporte de recursos de fundos de investimento norte-americanos, que permaneceram no negócio até meados de 2004. Em 1999, como parte de suas estratégias para manter o seu crescimento, implantou um modelo inovador de franquias para o desenvolvimento e a venda de seus softwares e transformou centenas de colaboradores da companhia em novos empreendedores. O sucesso do modelo foi comprovado por saltos de crescimento e rentabilidade, por elevados índices de satisfação de seus 2,3 mil clientes e pelo espírito de empreendedorismo dos seus profissionais. A empresa iniciou o século XXI em posição de destaque entre os maiores fornecedores mundiais de soluções para gestão empresarial, com soluções integradas de

BI

(Business

Intelligence),

CRM

(Customer

Relationship

Management), ECM (Enterprise Content Management) e B2B (Business to Business), serviços de outsourcing e de educação corporativa, entre outras soluções. Ao longo de sua história a organização vem se destacando como a empresa brasileira líder no fornecimento de softwares empresariais e conta hoje com aproximadamente 2,2 mil profissionais em seu network31 em todo o Brasil e na América Latina. Em 2006, a empresa decidiu abrir o capital e negociar suas ações no Novo Mercado da Bovespa32, como forma de democratizar seus negócios e aproveitar oportunidades de crescimento oferecidas pelo seu mercado. Desde o início de sua história, há 28 anos, a empresa estabeleceu um estreito relacionamento com seus clientes para desenvolver soluções que aumentem a competitividade das empresas, independentemente de porte ou segmento de atuação.

Aqui, a palavra “network” está relacionada com toda a rede de profissionais que, direta ou indiretamente, se relaciona com a empresa pesquisada. 32 Bolsa de Valores do Estado de São Paulo. 78

31

Reconhecida pela liderança nacional

no fornecimento

de soluções

empresariais, a empresa desenvolveu uma oferta completa de softwares de gestão, um leque de produtos integrados que permite aos nossos clientes solucionar todas as suas necessidades em processos de negócios e de TI com um só fornecedor. O objetivo da empresa é continuar sendo a empresa líder e a escolha natural de softwares de gestão empresarial integrada para Empresas de Médio Porte e Empresas de Grande Porte, bem como expandir sua participação no segmento de Empresas de Pequeno Porte, sempre com o objetivo de criar valor para os acionistas. Para alcançar tais objetivos, as principais estratégias são:

•

Manter a liderança dentre as empresas de capital nacional nos mercados de gestão empresarial integrada para Empresas de Médio Porte e Empresas de Grande Porte no Brasil;

•

Crescer significativamente em mercados adjacentes ao das Empresas de Médio Porte;

• • •

Ampliar a rede de distribuição e crescer na América Latina; Aprimorar e introduzir novos softwares e serviços; Perseguir seletivamente as aquisições. Para conquistar eficiência e qualidade, a empresa desenvolveu um modelo e

uma lógica de atuação baseados em três pilares: Excelência Operacional, Liderança em Produto e Intimidade com o Cliente. Tendo em vista o aperfeiçoamento constante das práticas no Brasil e no exterior, o sistema de gestão de qualidade da empresa foi certificado em 1996 na norma NBR ISO 9001, pelo Bureau Veritas Quality International (BVQI). O escopo da certificação compreende os processos de desenvolvimento, comercialização, instalação e assistência técnica de software, além de treinamento a Clientes.

79

Especificamente para a melhoria dos processos de desenvolvimento e manutenção de software, desde 2002 a empresa utiliza também como referência o

Capability Maturity Model Integration (CMMI).
Além dos processos oficiais de melhoria da qualidade, os colaboradores do

Network da empresa são incentivados a desenvolver todo o seu potencial criador por meio do programa Oscar da Inovação. Trata-se de um programa que premia e reconhece os profissionais que, de forma individual ou em grupo, apresentem melhorias na linha de produtos, serviços e processos. Tudo para entregar a melhor solução aos clientes. A empresa ocupa posição de destaque entre os líderes mundiais de soluções para gestão empresarial. Conduz sua atuação com investimentos na qualidade de suas soluções com competência tecnológica, inovadora e pioneira e no desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores, com foco direcionado sempre para a satisfação de seus mais de 2,3 mil clientes.

4.5 - Relações Corporativas
A empresa destaca-se entre as maiores empresas de soluções para gestão e relacionamento empresarial no mercado nacional. A empresa mantém e incorpora novos acordos contínuos em tecnologia e negócios com os principais líderes mundiais em tecnologia. Estas relações corporativas permitem que a empresa sempre tenha acesso à melhor base tecnológica para arquitetar e construir os seus produtos, bem como obter as melhores práticas em modelagem, desenvolvimento e manutenção de softwares. A cooperação tecnológica se faz presente e a troca de tecnologia entre as empresas é uma constante. O acesso a laboratórios e a participação em programas de adoção de tecnologia contribuem significativamente para os processos de pesquisa e desenvolvimento. A geração mútua de negócios efetiva o complemento de forças entre as empresas, fazendo com que soluções cada vez mais completas e integradas sejam ofertadas conjuntamente ao mercado.

80

O resultado deste trabalho se traduz em reconhecimento público. A seguir seguem alguns dos prêmios alcançados pela empresa nos últimos anos:

QUADRO 3 – Prêmios Alcançados pela Empresa
100 Maiores de informática Primeira em sistemas de Gestão Empresarial Midrange no ranking das 100 Maiores de Informática em 2005 e 2003 – Computerworld Brasil/IDG. Em 2002, foi destaque no segmento ERP Midrange. Você S.A. / EXAME Uma das Melhores Empresas para Você Trabalhar no Brasil – Você S.A./Exame 2006, 2005, 2004 e 2003. e-Learning Brasil Terceira vez consecutiva Prêmio e-Learning Brasil 2005 – categoria Gold e Referência Nacional – Associação Paulista de Recursos Humanos e portal e-Learning Brasil Top of Mind – Forncedores de RH Top of Mind 2005 – oitava vez consecutiva prêmio Top of Mind – Fornecedores de RH – categoria Tecnologia para Gestão de RH. 300 Maiores do Sul Primeiro lugar em vendas líquidas no setor de Informática e Automação – Anuário Expressão – 300 Maiores do Sul 2005, em análise realizada pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Vida Profissional Sodexho Pass Prêmio Vida Profissional Sodexho Pass 2005 – 1º lugar na categoria Produtividade, Motivação e Incentivo. Melhores e Maiores – EXAME 6ª melhor empresa no segmento de serviços, tecnologia e computação – Anuário Melhores e Maiores 2004 e 2002 – Revista Exame. Consumidor Moderno IV Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente – categoria ERP, Consumidor Moderno 2003 e 2002 – Padrão Editorial. Destaque no segmento de RH Scorecard Destaque no segmento de RH Scorecard no 1º Estudo sobre Tecnologia de Gestão de Pessoas – Editora Segmento.

81

5 - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Nesta pesquisa, o foco principal é a satisfação do homem no trabalho, sendo que, assim, torna-se necessário estudar várias áreas do comportamento organizacional. Durante a fundamentação teórica, vários conceitos acerca do comportamento organizacional foram abordados. O quadro abaixo apresenta uma síntese do estudo sobre comportamento organizacional:
Ciência do Comportamento Contribuição Aprendizagem Motivação Personalidade Emoções Percepção Treinamento Eficácia de liderança Satisfação com o trabalho Tomada de decisão individual Avaliação de desempenho Mensuração de atitudes Seleção de pessoal Planejamento do trabalho Estresse profissional Unidade de Análise Resultado

Psicologia

Indivíduo

Sociologia

Dinâmica de grupo Trabalho de equipe Comunicação Poder Conflitos Comportamento Intergrupal

Grupo

Estudo do Comportamento Organizacional

Teoria da organização formal Tecnologia organizacional Mudança organizacional Cultura organizacional

Psicologia Social

Mudança comportamental Mudança de atitude Comunicação Processos grupais Tomada de decisão em grupo Valores corporativos Atitudes corporativas Análise multicultural

Antropologia Cultura organizacional Ambiente organizacional Ciência Política Conflito Políticas intra-organizacionais Poder Sistema Organizacional

Fonte: ROBBINS (2005)

82

KANAANE (1995, p.24) afirma que:
“É difícil atender às necessidades do trabalhador, pois elas nem sempre são percebidas da mesma forma, assim como é complexo satisfazê-los. Inúmeras organizações vêm utilizando pesquisas motivacionais com o intuito de identificar o conjunto de necessidades, sem que haja concordância quanto aos motivos subjacentes às mesmas; as organizações questionam-se, também, quanto ao que oferecer e como administrar a satisfação de seus funcionários, sem que haja desperdício de esforços e intenções. Entretanto, esta é uma questão ainda não resolvida no que tange às relações entre capital e trabalho, necessitando da revisão das posturas assumidas pelas partes envolvidas”.

O que parece comum entre as pesquisas, no entanto, é que a maioria dos estudiosos concorda que, de certa forma, a satisfação está ligada a algumas características essenciais do trabalho. Estas características estão ligadas à natureza do trabalho e são, segundo WAGNER e HOLLENBECK (2006, p. 162):

•

Variedade de habilidades – o grau em que um ocupante do cargo deve levar a cabo uma variedade de atividades diferentes e utilizar uma série de diferentes habilidades pessoais no desempenho do cargo;

•

Identidade com as tarefas – o grau em que o desempenho de um cargo resulta na realização de um exemplar íntegro e identificável de trabalho e um produto visível que pode ser reconhecido como resultado do desempenho pessoal;

•

Importância das tarefas - o grau em que o trabalho exerce um impacto importante na vida das outras pessoas;

•

Autonomia – o grau em que o ocupante do cargo tem liberdade, independência e arbítrio necessários a programar o trabalho e decidir quais procedimentos utilizar em sua realização;

83

•

Feedback – o grau em que o desempenho das atividades necessárias ao cargo dá ao trabalhador informações claras e diretas sobre a eficácia de seu desempenho. Ainda segundo WAGNER e HOLLENBECK (2006), essas cinco

características influenciam os chamados três estados psicológicos críticos, ou reações internas que os empregados têm ao seu trabalho, que são:

•

Experiência do significado do trabalho – grau em que o trabalhador reconhece que o seu trabalho tem um significado para si, para empresa e para o ambiente circundante;

•

Experiência da responsabilidade pelos resultados do trabalho – grau em que os trabalhadores se sentem pessoalmente responsáveis pelos resultados de seu trabalho;

•

Experiência do conhecimento dos resultados – grau em que os trabalhadores têm uma consciência da eficácia do seu trabalho. Os Gráficos 5 e 6 mostram os resultados das questões 2.1 e 2.2 do

questionário em que se indagava quais os itens que geravam maior satisfação no trabalho. Como se pode observar, estes resultados corroboram justamente o que fora afirmado por Wagner e Hollembeck: A satisfação está ligada em grande parte à natureza do trabalho. Além disso, a pesquisa de campo com os funcionários da empresa em estudo comprovou que um ambiente desafiador aliado às oportunidades para desenvolvimento profissional e pessoal completam o ambiente propício a gerar a tão almejada satisfação no trabalho. Alguns comentários dos funcionários elucidam melhor esta afirmação: “O dia-a-dia é desafiador e temos um aprendizado constante”; “Sinto-me satisfeito e motivado!”;

84

“Estou há doze anos na empresa. Isto já responde ao questionamento. Estou satisfeito e motivado a conquistar novos desafios.” “É uma empresa moderna, ágil e com boa reputação no mercado. Oferece oportunidade de aperfeiçoamento e ambiente desafiador para que os profissionais possam se desenvolver.” “Adoro trabalhar aqui. Acho que tenho muito a aprender com a organização e acredito que meu trabalho é desafiador”. Em entrevista concedida pelo presidente da empresa, quando questionado sobre quais seriam os fatores que a tornam uma empresa em que os funcionários têm alto grau de satisfação, ele respondeu:
“Um dos fatores mais importantes é o constante desafio. Eu penso que para a faixa etária das pessoas que trabalham aqui (média de 30 anos ) e por tecnologia ser alguma coisa atraente, seja por computadores, seja por novidades, as pessoas são curiosas e querem aprender mais. Assim, esse constante desafio é muito importante. Desafio de encontrar novas formas de resolver o mesmo problema, de fazer um programa mais simples, usar uma tecnologia que dê um visual mais bonito, etc. Eu acho que isso é um aprendizado constante e é um dos fatores que atraem as pessoas para esse tipo de empresa. Nós temos incentivado muito as pessoas a criar, a se desenvolver; eles têm muita liberdade e são remunerados pelo resultado do seu trabalho e não por um salário fixo que independe se eles conseguiram ou não alcançar determinadas metas”.
33

Talvez a sintonia entre o que é percebido pelos colaboradores, o que é o pensamento do presidente e o que vem das pesquisas acadêmicas seja a resposta mais acertada ao questionamento. Quando há alinhamento de interesses os resultados de satisfação normalmente se tornam latentes.

33

Fonte: Setor de capital humano da empresa pesquisada. 85

Gráfico 5 – Questão 2.1 – Fatores que geram satisfação no trabalho

Motivação 2.1

9,09%

4,55% Oportunidade para desenvolvimento Desafio Constante 54,55% Condiçõe para exec. Trab. Promoções/Reconhecime nto no trabalho

31,82%

Gráfico 6 – Questão 2.2 – Fatores que geram satisfação no trabalho

Motivação 2.2

4,55% 13,64%
Ambiente desafiador Natureza do trabalho Relacionamento com colegas Metas claras para os funcionários

45,45%

36,36%

86

TOFFLER34 (1980), já década de 70, previa o surgimento do que ele intitulava uma “terceira onda”, que daria fim ao período industrial. Esta onda era chamada de onda na informação e pressupunha o surgimento de uma nova civilização. Hoje, os estudiosos ainda fazem uma sub-divisão e intitulam uma “quarta onda”, que seria a Onda do Conhecimento. Nesta sociedade que DRUCKER (2002) chama de “sociedade do conhecimento”, a internacionalização dos mercados e as pressões por produtividade e capacidade competitiva que as empresas vêm sofrendo, tornam cada vez maiores as demandas de produtividade, iniciativa, conhecimento e inovação sobre as pessoas. Também a competitividade frente aos mercados externos, passa a ser premissa para o sucesso das organizações. “A competitividade tornou-se uma das preocupações centrais dos governos e das indústrias de todos os países” PORTER (1989, p. 1). Já no início da década de 90, Peter Senge lança o conceito das organizações de aprendizagem, em que as pessoas são o principal meio de alavancagem para os processos de mudança. Desta forma, gera-se um paradoxo: Ao mesmo tempo em que o desafio constante ou ambiente desafiador e de constantes mudanças gera alto nível de satisfação nos funcionários, este ambiente causa estresse nestes funcionários. O estresse é a maior causa de insatisfação para mais de 54 % dos funcionários pesquisados, conforme pode-se comprovar a seguir no gráfico 7. Além do estresse, foi também apontado que a empresa possui um plano de carreira restrito. Quase 23% dos funcionários pesquisados escolheram esta opção como o principal fator gerador de insatisfação no trabalho. O comentário de um funcionário pondera que tem orgulho de trabalhar na empresa, mas que não aparecem oportunidades de crescimento. “Tenho orgulho em trabalhar nessa empresa, porém a rotina me desmotiva, assim como as oportunidades que não nascem para todos”.

Alvin Toffler foi professor visitante das universidades de Cornell e Russell (EUA) e também é autor de “O Choque do Futuro”.

34

87

Outro funcionário também comentou acerca do mesmo assunto: “A empresa deveria ter um plano de carreira estruturado e divulgado aos seus colaboradores. Hoje não há perspectiva de crescimento”.

Gráfico 7 – Questão 2.3 – Fatores que geram insatisfação no trabalho

Insatisfação no trabalho 4,55% 4,55% 13,64% Nivel de estresse Plano de carreira restrito Rotina/Monotonia no trabalho Falta de tempo com a família Salário que recebo

54,55%

22,73%

Pesquisando-se mais a fundo o fator “nível de estresse”, através das questões 4.1, 4.2 e 4.3, os dados elucidam o que foi descrito anteriormente: para quase 82% dos funcionários pesquisados, o seu ambiente de trabalho é estressante. No entanto, a imensa maioria (mais de 95% dos funcionários pesquisados) nunca teve afastamento por estresse. Por fim, quando questionados se a empresa era responsável pelo seu estado de estresse, houve uma divisão: 50% dos funcionários pesquisados concorda e 50% discorda. A seguir os dados.

88

Gráfico 8 – Questão 4.1 – O ambiente de trabalho é estressante?

Estresse

18,18%

Sim Não

81,82%

Gráfico 9 – Questão 4.2 – Já teve afastamento por estresse?

Afastamento por estresse

5%

Não Sim

95%

89

Gráfico 10 – Questão 4.3 – A empresa é responsável pelo estresse?

Responsável pelo Estresse

50,00%

50,00%

Sim Não

Tentando verificar como se davam os procedimentos internos da empresa pesquisada no que diz respeito à burocracia, foi apresentada a questão 5.1 aos funcionários. No entanto, a grande maioria dos funcionários pesquisados não acredita que a empresa seja muito ou pouco burocrática, apenas o que poderia se dizer “normal” para uma empresa do tamanho e porte da pesquisada.

Gráfico 11 – Questão 5.1 – Nível de burocracia da empresa:

Burocracia

4,55%

27,27% Médio Alto Baixo 68,18%

90

5.1 - Cultura Organizacional
Trazendo novamente à baila as questões motivacionais e de satisfação no trabalho, alguns fatores são senso comum entre empresários e trabalhadores sobre como deve ser um bom ambiente de trabalho. De uma maneira geral, os empregados apreciam organizações que oferecem desafios constantes e os meios para se conquistar estes desafios, conforme foi demonstrado nos gráficos 5 e 6. Ainda é importante que a missão e os valores da empresa sejam consoantes com os valores do empregado, o que vai provocar um ambiente de satisfação para o funcionário. Assim, torna-se necessário verificar questões acerca da cultura organizacional e o que ela representa para estes funcionários. Para que a cultura organizacional influencie no modo de agir e pensar dos funcionários, é necessário que esta cultura seja forte e esteja presente no dia-adia da empresa. Para SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999, p. 200), são exemplos de culturas corporativas fortes: 1) Visão amplamente compartilhada do que a empresa pretende; 2) Mais preocupação com as pessoas do que com as regras, políticas, procedimentos e cumprimento dos deveres dos cargos; 3) Reconhecimentos aos heróis cujas ações traduzem a filosofia e as preocupações da companhia; 4) Crença no ritual e na cerimônia; 5) Compreensão clara das regras informais e das expectativas, para que os funcionários saibam o que se espera deles; 6) Crença de que o que os funcionários e gerentes fazem é importante. Já para COHEN e FINK (2003), são cinco os elementos da cultura organizacional: 1) Ambiente empresarial – lugar da empresa no mundo empresarial, definido pelos seus produtos, pela sua tecnologia, pelos seus clientes, etc... 2) Valores – são os conceitos e crenças básicas de uma organização;
91

3) Heróis – pessoas que personificam os elementos da cultura e servem de exemplo aos demais funcionários; 4) Ritos e rituais – rotinas sistemáticas e programadas que regem o dia-a-dia da empresa; 5) Rede cultural – transmissores dos valores e da mitologia heróica da empresa. Neste contexto, percebe-se que a empresa pesquisada possui uma forte Cultura Organizacional, que SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN (1999, p. 206) conceituam como “o sistema de ações, valores e crenças compartilhadas que vão surgindo numa organização e guiam o comportamento de seus membros”. Já para ROBBINS (2005), Cultura Organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa. Ainda para ROBBINS (2005), uma empresa com cultura organizacional forte normalmente tem um índice de rotatividade baixo. Para o autor, em uma cultura forte, os valores organizacionais são acatados e amplamente compartilhados, gerando uma influência maior sobre os membros do grupo, criando um clima interno de alto controle comportamental. Por fim, ROBBINS (2005, p. 377) afirma que “uma cultura organizacional forte aumenta a consistência do comportamento”. A cultura organizacional da empresa pesquisada mostra uma forte presença dos conceitos de pioneirismo (característica do fundador) e da inovação, indispensável para o ramo em que atua. Em entrevista com o presidente, indagouse se ele reconhecia esta cultura na empresa e se ele acreditava que era reflexo de sua influência sobre os empregados e sobre a própria organização. Ele respondeu:
“Eu acho que sim. Eu acho que nós temos muitas pessoas impregnadas com essa idéia do desenvolvimento e da inovação. Eu tenho muitas idéias antigas, que já falei em alguma reunião, mas que muitas delas eu não soube transformar em realidade. Ao longo do tempo, no entanto, muitas pessoas colhem essas idéias e as colocam em prática, transformando-as em realidade”.

92

5.2 - Criação de uma Cultura Organizacional
Para ROBBINS (2005, p. 381), o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras:

•

Os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles;

•

Os fundadores doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e sentir;

•

O comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionários a se identificar com eles e, dessa forma, a introjetar seus valores, convicções e premissas. Tão importante quanto a criação e a manutenção da cultura organizacional é

a sua transmissão aos membros da organização. Para ROBBINS (2005), a cultura organizacional pode ser transmitida por três maneiras: histórias, rituais, símbolos e linguagem.

•

Histórias: são narrativas que vinculam o presente com o passado e oferecem explicações e legitimidade para as práticas vigentes. Essas narrativas geralmente se referem a eventos ocorridos com os fundadores da empresa como quebras de regras, sucessos estrondosos, reações a antigos erros ou lutas organizacionais.

•

Rituais: são seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização.

•

Símbolos: são símbolos materiais que sinalizam para os funcionários quem é importante, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e qual tipo de comportamento é considerado apropriado.

•

Linguagem: são termos próprios desenvolvidos pela organização para designar equipamentos, fornecedores, clientes, pessoas chaves, etc...

93

As questões 3.1, 3.2 e 6.5 procuraram demonstrar a relação entre os valores da empresa e sua cultura organizacional contrastando-as com os valores dos funcionários. Comprovou-se que a cultura organizacional e os valores da empresa, quando alinhados com os valores dos funcionários, geram um ambiente propício para se alcançar a satisfação no trabalho. Para mais de 95% dos funcionários pesquisados os seus valores são semelhantes (63,64%) ou muito semelhantes (31,82%) com os da empresa. Cabe lembrar que, por outro lado, talvez a divergência pudesse ser salutar para um ambiente criativo35. A soma das diferenças dos valores individuais pode ser vantajosa para um ambiente que necessita estar em constante mudança para acompanhar sua concorrência e as evoluções tecnológicas.

Gráfico 12 – Questão 3.1 – Os valores dos funcionários e da empresa são:

Valores da Empresa e do Funcionário

4,55%

31,82%

Semelhantes Muito Semelhantes 63,64% Diferentes

Um outro fator marcante na organização pesquisada é o orgulho que seus colaboradores têm de pertencer a essa organização. Quando questionados especificamente acerca deste tema, os resultados também foram significativos, conforme se pode verificar no gráfico 12: Quase 91% dos funcionários pesquisados orgulham-se de trabalhar na empresa.
35

Ver Capítulo 5, subtítulo 5.10, página 63.

94

As hipóteses prováveis para este alto percentual são algumas que podem ser demonstradas nos gráficos. Talvez o desafio constante oferecido pela empresa, já demonstrado nos gráficos 5 e 6, possa ser uma resposta. Ainda, o ambiente de alta tecnologia e o prestígio de trabalhar em uma empresa de grande porte para os padrões da região onde atua possam ser também levados em consideração. Estes dados serão apresentados em gráficos mais adiante.

Gráfico 13 – Questão 3.2 – Tenho orgulho de ser parte da organização.

Orgulho

9,09%

Sim Indiferente

90,91%

A questão 6.5 procurou verificar se a forte cultura organizacional da empresa pesquisada era reflexo das idéias do fundador, da direção ou de ambos. Analisando-se as respostas, verificou-se mais uma vez a sintonia entre as idéias e pensamentos presentes da organização. Para mais de 68% dos funcionários pesquisados, este ambiente de cultura organizacional forte e presente, é reflexo tanto dos pensamentos e idéias do fundador da empresa quanto da direção.

95

Gráfico 14 – Questão 6.5 – Responsável pela cultura organizacional:

Cultura Organizacional

14%

18%

Ambos Fundador Direção 68%

96

Para KANAANE (1995, p. 46), “A qualidade de vida está diretamente relacionada ao desenvolvimento organizacional, isto é, voltada para aspectos de satisfação no cargo e valorização do trabalho”.

QUADRO 4 - Condições Indicativas de Qualidade de Vida no Trabalho:

Compensação adequada e clara Ambiente seguro e saudável Crescimento e segurança Autenticidade

Salário Justo

Preservar a saúde e o bem estar do empregado Valorização do indivíduo, considerando as oportunidades e a expansão de suas potencialidades, planos de carreira e sucessão. O indivíduo autodirigir-se plenamente, a partir da disseminação da proposta que assinale o autocontrole.

Relevância social

Empenho por parte da alta administração e da gerência no sentido de valorizar o trabalho realizado por diferentes categorias e níveis profissionais.

Total espaço de vida Vida extra-organização, tempo de lazer, recreação e do indivíduo Meta para a autorealização.
Fonte: KANAANE (1995)

dedicação à família. O indivíduo caminha para o encontro consigo próprio, com o ajuste de suas potencialidades.

Quando estas condições são alcançadas, começa-se a colher os frutos da qualidade de vida, que para KANAANE (1995, p. 51) são:

•

Redução da alienação, pelo envolvimento do empregado, o que aumenta seu moral;

•

Aumento da eficiência, da eficácia e da produtividade, estimulando a harmonia no ambiente de trabalho;
97

•

Valorização da auto-estima dos indivíduos, o que propicia o crescimento profissional/pessoal;

• • •

Direcionamento para a auto-realização e auto-atualização; Incremento da responsabilidade diante da execução do trabalho; Estímulo e recompensa como decorrentes do intercâmbio de informações, que facilitam a comunicação. As questões 6.1 e 6.2 foram questões mais diretas e indagavam o que os

funcionários menos gostavam e mais gostavam na empresa. O intuito era verificar possíveis inconsistências com as respostas do primeiro bloco. Entretanto, o quadro se mostrou semelhante, mostrando que o que os funcionários pesquisados mais gostam na organização em que trabalham é o próprio ambiente, as pessoas e os recursos tecnológicos a sua disposição. Por outro lado, o que menos gostam é o salário e a falta de estabilidade. Acredita-se que o fato de o salário ter sido indicado como o fator que os funcionários menos gostam não afeta o nível de satisfação. Esta afirmação encontra apoio quando se mostra que o salário tem grau de importância 1 para menos de 23% dos funcionários pesquisados, como veremos mais adiante. Ainda, o comentário de uma funcionária acrescenta: “Sintome muito satisfeita de estar trabalhando aqui, mas tenho muitas insatisfações também, como a falta de clareza de um plano de cargos e salários”. Da mesma forma, a estabilidade é o segundo item que os funcionários menos gostam na empresa pesquisada. Assim, como este fator recebeu grau de importância 4, 5 e 6 para mais de 72% dos entrevistados, acredita-se também que este item não seja causador de insatisfação no trabalho.

98

Gráfico 15 – Questão 6.1 – O que você mais gosta na sua empresa?

O que mais gosta

9,09% 9,09%

4,55% Ambiente 40,91% Pessoas Recursos Tecnológicos Estabilidade

13,64%

Salário Prestígio 22,73%

Gráfico 16 – Questão 6.2 – O que você menos gosta na sua empresa?

O que menos gosta

4,55% 4,55% Salário 22,73% 40,91% Estabilidade Ambiente Prestígio Recursos tecnológicos 27,27%

99

Uma outra maneira de validar as informações anteriores foi através da questão 6.3. Esta questão solicitava que o funcionário ordenasse36, de acordo com o grau de importância, determinados itens ligados à satisfação ou insatisfação no ambiente de trabalho. O salário, conforme já foi dito, recebeu grau de importância 1 somente para menos de 23% dos entrevistados. Por outro lado, analisando os números sob uma ótica mais crítica, pode-se constatar que este mesmo item salário recebe grau de importância 1, 2 ou 3 para mais de 77% dos entrevistados. Portanto, talvez este item seja, de fato, importante para os trabalhadores desta empresa. Nesta mesma linha de raciocínio, analisando o gráfico 23, verifica-se que o item salário recebe a segunda pior pontuação entre os itens questionados, o que sugere talvez que os funcionários não estejam satisfeitos com os proventos que recebem. Esta afirmação é corroborada pelo gráfico anterior (gráfico 16) que aponta que mais de 40% dos funcionários pesquisados apontam o salário como o item que menos gostam na empresa. Por fim, em um último cruzamento de dados, analisa-se novamente o gráfico 7 e percebe-se que o salário, no entanto, é o maior causador de insatisfação no trabalho para apenas 4,55% dos entrevistados. Assim, pode-se inferir que, de uma maneira geral, os funcionários estão insatisfeitos com o salário que recebem, mas isso não lhes causa insatisfação no trabalho.

36

Grau de importância 1 significa que o funcionário dá grande valor ao item questionado. Grau de importância 6 significa que o funcionário dá pouco valor ao item questionado.

100

Gráfico 17 – Questão 6.3 – Grau de importância para o salário:

Salário

13,64% 4,55% 4,55%

22,73%

1 2 3 4 5

27,27%

27,27%

6

No item “ambiente” também se confirmou a importância dada pelos funcionários. A maioria dos funcionários pesquisados (63%) deu grau de importância 1, 2 ou 3 para este item. No gráfico 15 vê-se que quase 41% dos entrevistados aponta este item como o que mais gostam na empresa.

Gráfico 18 – Questão 6.3 – Grau de importância para o ambiente:

Ambiente

5% 14% 31% 1 2 3 18% 4 5 6 14% 18%

101

Já o item “prestígio” não obteve o mesmo sucesso, alcançando grau de importância 5 e 6 igualmente para mais de 27% dos entrevistados.

Gráfico 19– Questão 6.3 – Grau de importância para o prestígio:

Prestígio

9,09% 27,27% 9,09% 9,09% 1 2 3 4 5 18,18% 27,27% 6

O item “pessoas”, se somado os graus de importância 1, 2 e 3 obtém-se quase 73% dos entrevistados. Analisando o gráfico 15, nota-se que “pessoas” é o segundo item que os funcionários pesquisados apontam como o que mais gostam na empresa (quase 23%).

Gráfico 20– Questão 6.3 – Grau de importância para “pessoas”:

Pessoas

13,64% 0,00%

18,18%

1 2 3

13,64% 18,18%

4 5 6

36,36%

102

O item “recursos tecnológicos” não demonstrou grande grau de importância, pois recebeu grau 4 ou 5 somados para mais de 59% dos entrevistados.

Gráfico 21 – Questão 6.3 – Grau de importância para “recursos tecnológicos”:

Recursos Tecnológicos 9,09% 9,09%

18,18% 27,27% 4,55%

1 2 3 4 5 6

31,82%

Por fim, um fator interessante. O item “estabilidade” recebeu grau de importância 6 para mais de 45% dos entrevistados. Se somarmos os graus de importância 4, 5 e 6, teremos mais de 72% dos entrevistados. Estes números revelam um fator muito peculiar em empresas de serviço e, sobretudo, em empresas de alta tecnologia: a mobilidade. Os funcionários, confiantes em seu desempenho e capacidade pessoal e profissional, atrelado a sua carga de conhecimento, não têm como principal preocupação a estabilidade no emprego. Isto ocorre porque sabem que poderão se recolocar no mercado de trabalho caso tenham necessidade de sair da empresa, não estejam mais concordando com suas políticas ou simplesmente queiram ter experiências novas. Ainda assim, a empresa consegue manter os seus talentos, tendo um índice de rotatividade considerado baixo para os padrões das empresas de tecnologia. Na empresa pesquisada a média de permanência dos funcionários é de 5 anos.37
37

Fonte: Setor de Capital Humano da empresa pesquisada.

103

Gráfico 22 – Questão 6.3 – Grau de importância para “estabilidade”:

Estabilidade

9,09% 9,09% 45,45% 9,09% 1 2 3 4 5 6

13,64% 13,64%

A questão 6.4 diferenciou-se das demais, pois indagou que nota os funcionários atribuíam a determinados fatores. O intuito era mais uma vez, e utilizando-se um método diferente, validar as respostas anteriormente apresentadas. Aqui as respostas apontaram os recursos tecnológicos, as pessoas e o prestígio de trabalhar na organização como itens de maior nota entre os apresentados. Os resultados podem ser vistos no gráfico 23. O que é importante salientar é que o item que obteve maior pontuação (195) entre os apresentados foi o item “recursos tecnológicos”, o que mostra o reconhecimento dos funcionários pesquisados aos recursos tecnológicos a que eles têm acesso. Entretanto, como este item recebeu grau de importância 1, 2 ou 3 para menos de 32% dos entrevistados, acredita-se que ele não influencie sobremaneira na satisfação ou insatisfação no trabalho.

104

Gráfico 23 – Questão 6.4 – Que nota você atribui a esses itens na empresa?

250 200 150 195 179 173 160 160 Recursos tecnológicos 153 Pessoas Prestígio 100 50 0 1 Salário Ambiente Estabilidade

105

6 – CONCLUSÕES
O que se procurou alertar com esse trabalho, é o que Kanaane (1995) chama de “coisificação” do sujeito, quando este perde o sentido real da ação exercida e do seu respectivo significado, ou seja, alienando-se e tornando-se cúmplice do processo de autodeterioração. A julgar pelos resultados da pesquisa e pelos comentários de alguns funcionários...
“Estou muito motivado para alcançar meus objetivos. A satisfação é muito relativa, pois depende do que você está almejando, mas neste momento estou satisfeito”. “Excelente empresa para se trabalhar. Claro que nenhuma empresa é perfeita, mas nós estamos muito acima da média”.

... na empresa pesquisada a motivação e a satisfação no trabalho são fatores predominantes. Para Hersey/Blanchard (1986, p. 64), “a maioria dos empregados costuma considerar o trabalho um mal necessário, em vez de uma fonte de desafio e satisfação pessoal”. Já o caso da empresa pesquisada parece ser um contra-exemplo de que o trabalho seja um mal necessário. Lá, os objetivos pessoais se identificam com os da empresa. Talvez por isso os funcionários se sintam felizes e motivados. Atrelado a isso está a posição da alta direção, que vê na satisfação e na motivação do seu quadro um fator importante para o desenvolvimento. Em entrevista com o presidente da empresa, ao ser questionado sobre a importância da motivação e satisfação no ambiente de trabalho, ele respondeu:
“É muito importante que qualquer pessoa tenha satisfação naquilo que faz. Se a pessoa não tiver satisfação no que está fazendo, ela transmite isso para seus colegas, transmite isso para os clientes e são pessoas que não se dedicam o tempo que deveriam se dedicar para a solução de determinado problema e isso acaba realmente trazendo conseqüências indesejáveis para a organização”.

106

A motivação dos funcionários e a satisfação no trabalho encontradas na empresa pesquisada sugerem que de fato estes conceitos estão relacionados à natureza do trabalho realizado. Lembra-se que mais de 86% dos funcionários pesquisados apontaram as oportunidades para desenvolvimento pessoal e profissional e o desafio constante como fatores que mais geram satisfação no trabalho. Ainda, em uma outra questão com diferentes opções de resposta, o ambiente desafiador e a natureza do trabalho realizado atingiram mais de 81% da preferência dos funcionários pesquisados como responsáveis pela satisfação. Assim, uma possível sugestão para manutenção da motivação e satisfação no trabalho é estimular este ambiente de constante desafio para os funcionários. A afirmação de que a satisfação está relacionada à própria natureza do trabalho e ao comprometimento encontra respaldo em outras pesquisas que fizeram parte do estudo exploratório deste trabalho38. Com relação aos benefícios39 mais solicitados pelos empregados, podemos citar que a oportunidade para desenvolvimento pessoal e profissional e o ambiente desafiador são os fatores mais solicitados pelos empregados. Ainda, um ambiente sem estresse e agradável junto com salário justo completam este conjunto de benefícios. Ainda podemos atribuir o estado de satisfação alcançado pelos colaboradores ao respeito e admiração que eles têm pelo seu líder. Parece haver claro entre os colaboradores a figura desse líder, personalizado em seu presidente. Este líder é o que a teoria da liderança transformacional chama de “líder carismático”. Eles têm liderança incomum e considerável sobre seus seguidores de maneira que conseguem mudar seu comportamento. (SPECTOR, 2006). Talvez a existência deste líder carismático leve ao fato de os funcionários sentirem-se bem no ambiente de trabalho. Lembra-se que mais de 95% dos funcionários pesquisados consideram os seus valores semelhantes ou muito
Artigos publicados na RAE-Eletrônica, disponíveis na URL www.rae.com.br/eletronica RAE- Eletronica – V.4 N.1 Art.1, jan/jun 2005. RAE- Eletronica – V.3 N.1 Art.8, jan/jun 2004. 39 Aqui damos a “benefícios” o significado de ações positivas tomadas pela organização no sentido de proporcionar um melhor ambiente de trabalho e de satisfação dos empregados.
38

107

semelhantes aos da empresa e que quase 70% dos entrevistados considera que a cultura organizacional é reflexo das idéias do fundador e dos diretores. Pode-se dizer assim que a motivação, no caso estudado, deriva-se também de uma forte liderança. Para ROBBINS (2005), as pessoas que trabalham para líderes carismáticos se sentem motivadas a fazer um esforço maior e, como gostam e respeitam seu líder, sentem mais satisfação no trabalho. Um outro fator importante e que deve ser enaltecido é o fato de que há uma grande sintonia entre o pensamento do líder e o dos funcionários em termos do que é importante para a satisfação do grupo. Os três itens que apresentaram maior percentual na pesquisa sobre o que mais gerava satisfação no trabalho foram o desafio constante oferecido pela empresa, a própria natureza do trabalho e a oportunidade para desenvolvimento pessoal e profissional. Antes mesmo da execução da pesquisa com os funcionários, foi perguntado ao presidente da empresa qual benefício que a empresa oferecia e que ele acreditava que seria o maior gerador de satisfação em seus funcionários. Sua resposta foi a seguinte:
“Acho que o desafio é muito importante. Ele (o funcionário) ter sempre oportunidade de fazer coisas novas. Os trabalhos não são repetitivos. As pessoas, na grande maioria, têm com freqüência novos programas, novos desafios, trabalham em diversos departamentos e funções diferentes dentro da organização, sendo que isso vai aumentando o conhecimento das pessoas dentro da organização. Eu acho que soma-se a isso o modelo de gestão que nós temos em que as pessoas são realmente remuneradas por aquilo que conhecem. Antigamente as pessoas eram remuneradas pelo tempo de trabalho. Assim, muitas pessoas aprendiam a fazer alguma coisa no primeiro ou no segundo ano de empresa e nos anos seguintes repetiam aquilo que elas aprenderam nos dois primeiros anos. Isso, evidentemente não é nenhum incentivo. As pessoas recebiam aumento de salário cada ano por tempo de casa, sendo que, muitas vezes, uma pessoa nova, chegava na organização nos últimos dois anos, fazia mais coisa do que aquele que estava há dez anos e não recebia o mesmo salário. Isso, até certo ponto, é uma injustiça, pois não privilegiou o desenvolvimento da pessoa. Nós queremos privilegiar as funções que a pessoa exerce no momento, pelo conhecimento que a pessoa tem e por aquilo que ela pode contribuir para a organização”.

108

É

importante

salientar,

também,

que

alguns

fatores

da

pesquisa

apresentaram resultados controversos e aqui cabem algumas considerações. A questão 4.1 do questionário indagava se os funcionários achavam o seu ambiente de trabalho estressante. Quase 82% dos entrevistados afirmaram que sim, o que demonstra uma maioria muito significante. Entretanto, quando questionados se a empresa seria o responsável pelo seu estresse, apenas 50% dos funcionários pesquisados consideraram a afirmação verdadeira. Assim, mais uma vez, nota-se uma dificuldade que os funcionários têm de atribuir uma certa “culpa”, seja ela qual for, à empresa. Esta dificuldade talvez esteja justamente ligada ao fado de os funcionários nutrirem certa admiração pela organização a que pertencem. Assim, admitem que o ambiente é estressante, mas preferem não dar nome ao agente causador do estresse. Outro paradoxo que se notou com o estudo dos resultados da pesquisa é que para mais de 95% dos entrevistados a empresa recebeu nível médio ou alto no quesito “burocracia”. Acreditava-se que estes números seriam diferentes devido a se tratar de uma empresa de alta tecnologia. Por fim, a questão que normalmente é a mais complexa e polêmica quando se estuda o universo das organizações – O Salário: Quase 41% dos entrevistados afirmaram que não gostam do seu salário40; Este item foi o que alcançou a segunda pior pontuação41 quando foi solicitado aos funcionários que atribuíssem notas a determinados itens; Por fim, mais de 77% dos funcionários pesquisados atribuíram grau de importância42 1, 2 ou 3 ao item salário, demonstrando a importância deste item para eles. A grande contradição é que quando se fez uma pergunta43 específica acerca dos itens que geravam insatisfação no trabalho, o item “salário que recebo” recebeu menos de 5% das opiniões dos entrevistados. Este fato contradiz Herzberg, que afirma que, sendo o salário um item de higiene, sua deficiência causaria insatisfação. Aqui, embora os funcionários o considerem

Questão 6.2 – O que você menos gosta na sua empresa? Questão 6.4 – Que nota você atribui a esses itens em sua empresa? 42 Questão 6.3 – Ordene em grau de importância, segundo sua opinião pessoal, do mais importante (1) para o menos importante (6), os itens abaixo: 43 Questão 2.3 – Para você, qual dos itens abaixo gera maior grau de insatisfação no trabalho?
41

40

109

importante e acreditem que o salário é ruim, a grande maioria não considera o salário como gerador de insatisfação. Finaliza-se esta dissertação com a resposta a uma pergunta feita ao presidente da empresa e que talvez seja a chave para o sucesso da empresa – acreditar nos sonhos:
“Que conselho o senhor daria para quem tem idéias inovadoras e empreendedoras como as suas de 1978 e que esteja iniciando nos dias de hoje? Eu acho que tem que ir atrás de suas idéias. Nada e fácil e tem que persistir. Eu acho que o sonho é que nos alimenta e faz com que a gente tenha energia para atingir estes objetivos e não pode desistir. Houve momentos em que a gente achou que não teria saídas e de repente você luta e consegue. Então você vê que existem tantos outros empresários que também acreditaram nos seus sonhos e conseguiram”.

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7 – RECOMENDAÇÕES
O presente trabalho foi desenvolvido em uma empresa de sociedade anônima, mas que não tinha o seu capital aberto na bolsa de valores. Em um recente movimento de reestruturação, a empresa abriu o seu capital na BOVESPA (Bolsa de Valores do Estado de São Paulo). Verificou-se, ao longo desta pesquisa, que a satisfação no trabalho e a motivação dos funcionários está intimamente ligada à própria natureza do trabalho, ao desafio constante e à possibilidade de desenvolvimento pessoal oferecido pela empresa. Somado a isso, tem-se o respeito e admiração que o grupo tem pelo seu presidente. Com a recente abertura do capital, estes colaboradores não mais respondem a uma pessoa ou líder, mas sim a várias. Tem-se agora a figura do acionista, que, de maneira isenta e impessoal, não se preocupa ou conhece a cultura organizacional, os mitos, os rituais e valores presentes na organização. Questionado sobre se este fato alteraria o atual clima organizacional da empresa, o presidente assim respondeu:
“Eu acho que pode afetar para melhor, pois antes nós tínhamos uma empresa exclusivamente familiar onde eu era o “senhor”, sendo que nesta organização, seria possível que o meu sucessor pudesse não ter o mesmo desempenho que eu na condução da companhia. Já em uma empresa de capital aberto, é possível colocar na liderança da empresa pessoas com capacidade reconhecida por todos na organização. Nas empresas de capital aberto tem-se muito mais possibilidades de perpetuar a organização”.

Desta forma, recomenda-se novo estudo na própria empresa ou em empresa que tenha passado por transformação semelhante, para averiguar se o processo de abertura do capital pode afetar o estado de satisfação no trabalho e motivação dos colaboradores da organização. Recomenda-se ainda que aspectos positivos da cultura organizacional da empresa sejam mantidos nesta nova fase pela qual está passando. Acredita-se que parte do grau de satisfação no trabalho e motivação dos colaboradores é
111

atribuído justamente ao ambiente organizacional, às pessoas e à figura do líder, representado pelo seu presidente do conselho.

112

8 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. São Paulo: Atlas, 1993. BERTONI, Bartira. Reengenharia Humana. Preparando o Indivíduo Para a Mudança. São Paulo: Casa da Qualidade, 1997. CAPRA, Fritjof. O Ponto de Mutação. São Paulo: Cultrix, 2005. CARAVANTES, Geraldo R. O Ser Total – Talentos Humanos para o Novo Milênio. Porto Alegre: AGE, 2000. CHESNEAUX, Jean. Tirania do Efêmero e Cidadania do Tempo. In MORIN, Edgar e, PRIGOGINE, Ilya, et ali. A Sociedade em Busca de Valores. Lisboa: Instituto Piaget, 1996. COHEN, Allan R. / FINK, Stephen L. Comportamento Organizacional – Conceitos e Estudos de Casos. Rio de janeiro: Campus, 2003. DEJOURS, Christophe. A Loucura do Trabalho. São Paulo: Cortez Oboré, 1992. DRUCKER, Peter F. As Novas Realidades. São Paulo: Pioneira, 1989. DRUCKER, Peter F. A Administração na Próxima Sociedade. São Paulo: Nobel, 2002. FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. São Paulo: Atlas, 1994. GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1999. HERSEY, Paul/BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: Ed. Epu, 1986. HUXLEY, Aldous. Admirável Mundo Novo. São Paulo: Globo, 2001. KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações. O Homem Rumo ao Século XXI. São Paulo: Atlas, 1995. LODI, João Bosco. História da Administração. São Paulo: Pioneira, 1974. MAQUIAVEL, Nicolau. O Príncipe. São Paulo: Martins Fontes, 2001. MILKOVICH, George T. / BOUDREAU, John. Administração de recursos humanos. São Paulo: Ed. Atlas, 2000. RICHARDSON, R.J. et al. Pesquisa Social: Métodos e Técnicas. São Paulo: Atlas, 1999.

113

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Person Prentice Hall, 2005. SCHERMERHORN, John R. Jr., HUNT, James G. e OSBORN, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 2004. SPECTOR, Paul. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Ed. Saraiva, 2002. TAYLOR, Frederick W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1995. TOFFLER, Alvin. A Terceira Onda. Rio de Janeiro: Editora Record, 1980. TRIVIÑOS, Augusto N.S. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais: A Pesquisa Qualitativa em Educação. São Paulo: Atlas, 1987. URWICK e BRECH, The Making of Scientific Managemente. London: Pitman and Sons, 1945 in LODI, João Bosco. História da Administração. São Paulo: Pioneira, 1974. WAGNER III, John A., HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional – Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Saraiva, 2006. WISNER, ALAIN. A Inteligência no Trabalho. São Paulo: Fundacentro, 1994. YIN, Robert K. Estudo de Caso – Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.

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9 – OBRAS CONSULTADAS
CHANLAT, Jean François. Ciências Sociais e Managment – Reconciliando o Econômico e o Social. São Paulo: Atlas, 2000. DE MASI, Domenico. O Ócio Criativo. Rio de Janeiro: Sextante, 2000. DEMO, Pedro. Educar pela Pesquisa. Campinas, SP: Editora Autores Associados, 2000. ORWELL, George. A revolução dos Bichos. São Paulo: Globo, 2000. TOFFLER, Alvin. O Choque do Futuro. Rio de Janeiro: Editora Record, 1970. WEBER, Max. A Ética Protestante e o “Espírito” do Capitalismo. São Paulo: Cia. Das Letras, 2004.

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10 - ANEXOS Anexo I - Questionário 1 – Dados de Identificação
1.1 – Faixa etária: ( ) até 25 anos (inclusive) ( ) de 26 à 35 anos ( ) de 36 à 45 anos ( ) acima de 45 anos 1.2 - Cargo/Função: ( ) Técnico/Administrativo/Especialista ( ) Gestão/Coordenação 1.3 - Grau de Instrução: ( ) Técnico/Médio ( ) Superior (completo ou cursando) ( ) Pós-Graduação (Especialização/Mestrado) 1.4 – Faixa Salarial: ( ) até R$ 2000,00 ( ) de R$ 2001,00 até R$ 3000,00 ( ) de R$ 3001,00 até R$ 4000,00 ( ) de R$ 4001,00 até R$ 6000,00 ( ) de R$ 6001,00 até R$ 10000,00 ( ) acima de R$ 10000,00

2 – Grau de Motivação/Satisfação
2.1 – Escolha um item ao qual você atribui a sua maior satisfação por trabalhar nessa empresa: ( ) Salário que recebo ( ) Ambiente físico de trabalho ( ) Segurança no emprego (estabilidade) ( ) Benefícios (plano médico/odontológico, previdência privada, tickets, PLR, etc..) ( ) Promoções/reconhecimento no trabalho ( ) Tratamento justo no trabalho ( ) Condições para o desenvolvimento/execução do trabalho ( ) Desafio Constante ( ) Oportunidades para desenvolvimento pessoal e profissional

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2.2 – Mudando para as opções abaixo, escolha novamente um item ao qual você atribui a sua maior satisfação por trabalhar nessa empresa: ( ) Relacionamento com os superiores ( ) Metas claras para os funcionários ( ) A própria natureza do trabalho ( ) O relacionamento com os colegas de trabalho ( ) Ambiente desafiador 2.3 – Para você, qual dos itens abaixo gera maior grau de insatisfação no seu trabalho (só um)? ( ) Nível de estresse no trabalho ( ) Falta de tempo com a família ( ) Excesso de viagens ( ) Plano de carreira restrito ( ) Rotina/monotonia no trabalho ( ) Ambiente tecnológico de constante mudança ( ) Salário que recebo

3 – Grau de Identificação com a Empresa
3.1 – Acredito que os meus valores e os da organização são: ( ) semelhantes ( ) muito semelhantes ( ) diferentes ( ) muito diferentes 3.2 – Tenho orgulho de dizer aos outros que sou parte desta organização ( ) Sim ( ) Não ( ) Indiferente

4 – Nível de Estresse
4.1 – Você considera o seu ambiente de trabalho estressante? ( ) Sim ( ) Não. 4.2 – Você já teve algum afastamento da empresa por estresse? ( ) Sim ( ) Não. 4.3 – Você considera a empresa responsável pelo seu estresse? ( ) Sim ( ) Não.

5 – Grau de Burocracia
5.1 – Como você vê o nível de burocracia da empresa? ( ) baixo ( ) médio ( ) alto

6 – Percepção Geral do Ambiente e Satisfação na Empresa:
6.1 - O que você mais gosta na sua empresa? ( ) o salário ( ) o ambiente ( ) o prestígio ( ) as pessoas ( ) os recursos tecnológicos ( ) a estabilidade

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6.2 - O que você menos gosta na sua empresa? ( ) o salário ( ) o ambiente ( ) o prestígio ( ) as pessoas ( ) os recursos tecnológicos ( ) a estabilidade 6.3 - Ordene em grau de importância, segundo sua opinião pessoal, do mais importante (1) para o menos importante (6) os itens abaixo: ( ) o salário ( ) o ambiente ( ) o prestígio ( ) as pessoas ( ) os recursos tecnológicos ( ) a estabilidade 6.4 - Que notas de 0 à 10 você daria a estes itens na sua empresa? o salário( ) o ambiente( ) o prestígio( ) as pessoas( ) os recursos tecnológicos( ) a estabilidade( ) 6.5 – A Cultura Organizacional da empresa é reflexo das idéias do fundador ou da Direção? ( ) Fundador ( ) Direção ( ) Nenhum dos dois ( ) Ambos

7 – Comentários
7 - Que comentários você faria quanto a sua satisfação e motivação na empresa? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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Anexo II – Entrevista com o Presidente da Empresa
Data: 18/09/2006 às 10:00 - Local: Sede da empresa 1 – A sua empresa tem estado presente na lista das “melhores empresas para trabalhar” nestes últimos quatro anos. Quais fatores foram determinantes para alcançar esta marca? 2 – O senhor acredita que é importante que seus colaboradores tenham satisfação no trabalho? Por quê? 3 – Dos benefícios oferecidos pela empresa, qual o senhor acredita que é o maior responsável pela satisfação no trabalho? Por quê? 4 – Qual o papel do líder na satisfação no trabalho? 5 – A Cultura Organizacional da sua empresa se confunde com a do Senhor e está ligada a pioneirismo e empreendedorismo. O senhor reconhece essa influência nos seus colaboradores? 6 – O senhor acredita que a divisão da empresa em franquias contribuiu para a satisfação dos funcionários? O que contribui para a satisfação dos funcionários da corporação, que não são cotistas? 7 – Uma das maiores queixas dos colaboradores é a falta de espaço físico. Como está o projeto para ampliação da sede? 8 – Que conselho o senhor daria para quem tem idéias inovadoras e empreendedoras como as suas de 1978 e que esteja iniciando nos dias de hoje? 9 – O senhor acredita que a abertura do capital da empresa, ocorrida este ano, pode afetar a satisfação no trabalho?
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Anexo III – Carta de Apresentação
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA - ESAG
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES TURMA 2004 – JOINVILLE Apresentação de Pesquisa do Mestrado da ESAG/UDESC: “Motivação e satisfação no trabalho em uma empresa de alta tecnologia: Estudo de Caso. À Direção da Empresa Gerência de Marketing

Grupo de Pesquisa: Roberto Kern Gomes – pesquisador / Luis G. M. Monteiro – orientador. Cara Diretora, A pesquisa “Motivação e satisfação no trabalho em uma empresa de alta tecnologia”, tem como objetivo analisar e avaliar motivos pelos quais os colaboradores de empresas desejam trabalhar nestes postos (satisfação e motivação), a partir da sua percepção. Inicialmente será realizada a entrevista/questionário com colaboradores que ocupam cargos significativos com posterior complementação. Solicita-se formalmente autorização para que, após definição das condições específicas de pesquisa44, o pesquisador possa acessar os locais de trabalho para realização das entrevistas, que seguirão o roteiro de um questionário pré-elaborado. Este contará com aproximadamente 10 itens e será aplicado pessoalmente pelo pesquisador, acompanhado de gravação de entrevista oral e fotografias do ambiente, se for o caso. Os dados serão coletados entre 09/2006 e 11/2006. Nenhuma informação restrita da empresa será pesquisada, e sim apenas a relação das pessoas com a empresa. Qualquer entrevistado poderá a qualquer tempo retirar-se da pesquisa sem qualquer restrição ou deixar de responder qualquer questão. Todas as informações permanecerão em sigilo em computador restrito aos pesquisadores e os resultados serão apresentados sem citar pessoas ou empresas, apenas como análises de freqüência de resposta em cada questão e por setor de atuação. Em artigos futuros, se for o caso de destacar aspectos positivos da empresa, autorização para divulgação do nome da organização será solicitada. Os resultados permanecerão a disposição da empresa pesquisada, assim como a equipe de pesquisa se dispõe a sanar qualquer dúvida45. _________________________________ Prof. Rubens Araújo de Oliveira, Dr. Diretor Geral ESAG

_________________________________ Prof. Luis G. M. Monteiro, Dr. Professor Orientador

Locais, dias, horários e pessoas a serem entrevistadas. Pesquisador Roberto Kern Gomes (047) 99643229 / (047) 34339955. Prof. Luis Monteiro (048) 32697148/ 91011182;.
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