PROGRAMA MBA UNIVERSIDAD DE CHILE SESIÓN 5 GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Para uso exclusivo de los alumnos del Curso Gestión de Capital Humano. 2008.

Incremento de la motivación y del desempeño En grupos de enfoque recientemente dirigidos en el Intermountain Health Care (IHC), organización establecida en Utah, EUA, para el cuidado de la salud con más de 23,000 empleados, reveló que la mayoría de los trabajadores de primera línea no abandonarían sus trabajos a menos que otro empleador les ofreciera un incremento de 20% en su salario y un aumento de 30% en prestaciones. Tal compromiso y motivación hacia el empleo es un artículo extremadamente valuado en nuestra economía actual. La mayor parte de las organizaciones luchan por retener a sus mejores empleados y motivarlos para que tengan un alto rendimiento. Los comentarios de tres de los trabajadores de primera línea en el IHC revelan que su compromiso había sido ganado mediante el ambiente de trabajo motivador y gratificante que experimentaban, y que los valores de IHC refuerzan (entrevista con Alison Mackey.) "Nunca había trabajado en un lugar donde la gente estuviera tan preocupada por sus empleados. Y debido a esto podemos dar la vuelta y dar lo mismo a nuestros clientes". "Pienso que (IHC) es un sistema que se preocupa por sus empleados y como resultado de esto atrae trabajadores con conocimientos y experiencia sólidos en cuanto a la técnica y basados en la persona". "Los valores que IHC representa hacen que nunca quiera abandonarlo" (base de datos del cuestionarlo de opinión de los empleados de IHC). Los esfuerzos que IHC ha tomado para crear tal ambiente de trabajo motivador han mejorado el cuidado clínico y sus ganancias finales. Modern Healthcare rindió homenaje a IHC en enero de 2000 como el sistema Integrado de cuidado de la salud número uno en Estados Unidos. El presidente y director general, William H. Nelson, atribuye su éxito clínico y el reconocimiento nacional a sus empleados. (informe anual de IHC, 1999). Las organizaciones como IH, que tienen empleados con alta motivación y compromiso, están bien equipadas para competir en cualquier mercado, sea en el cuidado de la salud o en la industria pesada. Pero igual que cualquier competencia distintiva, el compromiso con los empleados es difícil de alcanzar (si fuera de otra manera, no hubiera tenido valor competitivo). El fin de este capítulo está en la creación de un ambiente de trabajo en donde los empleados sean altamente productivos y estén muy motivados. Después de ganar su séptimo título sin precedente como entrenador de la NBA, se le preguntó a Phil Jackson cuál era su método para motivar a los jugadores profesionales de básquetbol. "Yo no motivo a mis jugadores. Usted no puede motivar a alguien, todo lo que puede hacer es proporcionar un entorno motivador y los jugadores se motivarán solos" (Jackson, 2000). Creemos que la fantasía del "director-como-entrenador" y "motivación–como-facilitación" sugerida por esta entrevista con uno de los entrenadores más exitosos de nuestro tiempo proporciona el telón de fondo para nuestro análisis. Ya sea que los directores estén trabajado con un grupo de trabajadores del acero, programadores de cómputo, artistas o jugadores de básquetbol, enfrentan el reto común de promover un ambiente de trabajo motivador. Este capítulo está centrado en la descripción del proceso de seis pasos para llevar a cabo esta meta. En primer lugar, para establecer la etapa de este análisis comenzaremos con uno de los problemas más molestos que enfrentan los directivos (cómo identificar de manera correcta las causas subyacentes de un desempeño deficiente de los empleados). Diagnostico de problemas en el desempeño laboral Comenzaremos con examinar el caso para que los directivos afinen sus habilidades para diagnosticar los problemas de desempeño laboral. Los supervisores tienden a atribuir la causa del desempeño laboral deficiente a la baja motivación (Bittner y Gardner, 1995). Es decir, cuando los empleados fracasan en satisfacer sus expectativas de desempeño, los supervisores tienden a culpar por este resultado al esfuerzo insuficiente, muchas veces expresado en términos de falta de interés o compromiso. La tendencia a hacer suposiciones acerca de por qué las cosas pasan, sin el beneficio del escrutinio, es un ejemplo de lo que los psicólogos llaman predisposición de atribución (Choi, Nisbett y Norenzayan, 1999). Debido a que los supervisores por lo general creen que si trabajan más duro tendrán un mejor desempeño, asumen que su propia experiencia aplica a otras posiciones organizacionales y ambientes de trabajo. El problema con este acercamiento al problema del diagnóstico es que se presta a soluciones simplistas, que evocan el proverbio chino: "Por cada cien hombres que cortan las hojas de un árbol enfermo, sólo uno se inclina a inspeccionar las raíces". Consideremos un creciente conjunto común de condiciones laborales que ilustran la necesidad de "inclinarse e inspeccionar las raíces" del pobre desempeño laboral observado. Se estima que un tercio de los trabajadores estadounidenses están asignados a horarios irregulares (que muchas veces implican trabajo nocturno), por lo general conocido como trabajo en turnos. En un artículo reciente acerca de los retos que enfrentan los trabajadores por turnos se contó la historia de un supervisor que buscaba el permiso del departamento de recursos humanos para despedir a un trabajador debido a que no se enfocaba en su trabajo, muchas veces caminaba alrededor hablando con otros, y en ocasiones se quedaba dormido. La investigación sobre trabajadores por turnos sugiere la necesidad de ver más allá de una visión simplista de "desempeño deficiente igual a baja motivación y compromiso", la explicación para el comportamiento inaceptable de estos trabajadores. Por ejemplo, los trabajadores por turnos duermen dos o tres horas menos por noche que los trabajadores diurnos, son cuatro o cinco veces más propensos a experimentar trastornos digestivos debido a que consumen alimentos de baja calidad a deshoras, la fatiga crónica suele ser de 80% en los trabajadores por turnos, y 75% de estos trabajadores manifiestan sentirse aislados en el trabajo, y el abuso a las drogas y el alcohol es tres veces mayor entre trabajadores por turnos permanentes (Perry, 2000). Para evitar pecar de simplistas, los diagnósticos mal informados de problemas en el desempeño laboral, los directores necesitan un modelo o marco para guiar su proceso de indagación. Varios académicos organizacionales (por ejemplo, Gerhart, 2003; Steers, Porter y Bigley, 1996; Vroom, 1964) han resumido las determinantes del desempeño laboral como sigue: Desempeño = habilidad x motivación (esfuerzo) donde habilidad - aptitud x entrenamiento x recursos Motivación = deseo x compromiso De acuerdo con estas fórmulas, el desempeño es el producto de la habilidad multiplicada por la motivación, la habilidad es el producto de la aptitud multiplicada por el entrenamiento y recursos, y la motivación es el producto del deseo y el compromiso. La función multiplicadora en estas fórmulas sugiere que todos los elementos son esenciales. Por ejemplo, los trabajadores que tienen 100% de la motivación y 75% de la habilidad requerida para desempeñar una actividad pueden rendir en una proporción superior que la promedio. Sin embargo, si estos individuos tienen sólo 10% de la habilidad requerida, ninguna cantidad de motivación les permitirá desempeñarse de manera satisfactoria. La aptitud se refiere a las habilidades y destrezas innatas que la persona aporta a un trabajo. Estas entrañan capacidades mentales y físicas, pero para muchos trabajos orientados a la persona también implican características de la personalidad. La mayor parte de nuestras habilidades inherentes pueden ser mejoradas mediante la educación y el entrenamiento. De hecho, la mayor parte de lo que llamamos habilidad natural en los adultos puede rastrearse a experiencias previas de mejoramiento de éstas, como el modelado de las habilidades sociales de los parientes o de los hermanos mayores. Sin embargo, es útil considerar el entrenamiento como un componente separado de la habilidad, dado que representa un mecanismo importante de mejoramiento del desempeño de los empleados. La habilidad debe evaluarse durante el proceso de ubicación al trabajo mediante la selección de candidatos contra los requerimientos de habilidades del trabajo. Si un candidato tiene deficiencias menores en la aptitud de habilidades, pero muchas otras características deseables, se puede utilizar un programa intensivo de entrenamiento para incrementar las calificaciones del candidato para desempeñar el trabajo. Nuestra definición de habilidad es más amplia que la mayoría. Nos enfocamos en la habilidad para desempeñarse, más que en la habilidad del ejecutante. Por lo tanto, nuestra definición comprende un tercer componente situacional: recursos adecuados. Individuos que con frecuencia son altamente capaces y bien entrenados se sitúan en casos en los que se inhibe el desempeño laboral. En específico, no se están dando los recursos (técnicos, de personal, políticos) para ejecutar de manera eficaz las actividades asignadas. La motivación representa el deseo y compromiso de un empleado para desempeñarse y se manifiesta en un esfuerzo relacionado con el trabajo. Algunas personas desean completar una actividad pero se distraen o desaniman con facilidad. Tienen un fuerte deseo pero un compromiso bajo. Otros trabajan de manera afanosa aunada a una persistencia impresionante, pero a su trabajo le falta inspiración. Estas personas tienen alto compromiso pero un deseo bajo. La primera pregunta de diagnóstico que debe hacer el supervisor acerca de un individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias en el desempeño de la persona radican en la falta de habilidad o en la falta de motivación. Los directores necesitan cuatro piezas de información con el fin de contestar esta pregunta (Michener, Fleishman y Vaske, 1976): 1. ¿Qué tan difíciles son las actividades que se asignan al individuo? 2. ¿Qué tan capaz es el individuo? 3. ¿Con cuánto ahínco está el individuo tratando de tener éxito en el trabajo? 4. ¿Cuánto ha mejorado el individuo? En términos de estas cuatro preguntas, por lo general la baja habilidad se asocia a actividades muy difíciles, baja habilidad individual general, evidencia de un esfuerzo fuerte y falta de mejoramiento en el tiempo. La respuesta a la pregunta "¿Existe un problema de habilidad o de motivación?", tiene ramificaciones de largo alcance para las relaciones director-subordinado. La investigación en este tema ha mostrado que los directivos tienden a aplicar más presión a una persona si sienten que ésta de manera deliberada no está desempeñándose a la altura de las expectativas, en vez de no desempeñarse en forma eficaz debido a fuerzas externas e incontrolables. Los directivos algunas veces justifican la elección de una estrategia de influencia enérgica con base en la pobre actitud del subordinado, en su hostilidad hacia la autoridad o falta de dedicación. Por infortunio, si el diagnóstico del directivo es que el desempeño deficiente e incorrecto se relaciona con la habilidad en vez de la motivación, la creciente presión como respuesta empeorará el problema. Si los individuos con desempeño deficiente sienten que la dirección es insensible a sus problemas (carencia de recursos, entrenamiento adecuado o plazos realistas) pueden responder en loma contraproducente a cualquier táctica con objeto de incrementar su esfuerzo. Es muy probable que desarrollen un problema motivacional (es decir, su deseo y compromiso disminuirán) en respuesta a la insensibilidad de las acciones de "puño de hierro" del director. Al ver esta respuesta, los directivos sentirán que el diagnóstico original está confirmado, y que emplearán formas aún más fuertes de influir para forzar el cumplimiento. El círculo vicioso resultante es en extremo difícil de romper y subraya los altos riesgos implicados en el diagnóstico preciso de los problemas de bajo desempeño. En este capítulo examinaremos los dos componentes del desempeño con mayor detalle, comenzando con la habilidad. Analizaremos las manifestaciones de la baja habilidad y la motivación deficiente, sus causas y algunas sugerencias de soluciones. Dedicaremos más atención a la motivación, dado que la motivación es más el centro de las interacciones gerente-subordinado día a día. Aunque la habilidad tiende a permanecer estable durante largos periodos, la motivación fluctúa; por tanto, requiere vigilancia más cercana y recarga frecuente. Mejoramiento de las habilidades individuales La falta de habilidad de una persona puede inhibir un buen desempeño por múltiples razones. La habilidad pudo haber sido diagnosticada de manera inapropiada durante el proceso de selección previo a la contratación, los requerimientos técnicos de un trabajo pueden haber sido radicalmente mejorados, o una persona que se desempeñaba muy bien en una posición puede ser promovida a una posición de nivel más alto que sea muy demandante. (El principio de Peter afirma que a las personas por lo general se les promueve a una posición por encima de su nivel de competencia). Además, el apoyo en recursos materiales y humanos puede haberse reducido debido a los recortes del presupuesto organizacional. Como lo apunta Quick (1991, 1977), los directores deben estar atentos a cualquier signo de deterioro en la habilidad de los individuos. A continuación hay tres señales de peligro para las posiciones directivas: 1. Refugiarse en una especialidad. Los directivos muestran signos de habilidad insuficiente cuando responden a situaciones no mediante la gestión directiva, sino al retraerse hacia su especialidad técnica. Esto muchas veces, ocurre cuando los directivos generales que se sienten inseguros abordan los problemas externos a su área de experiencia y pericia. Anthony Jay, en Management and Machiavelli(1967), denominó a este tipo de director "Jorge I", por el rey de Inglaterra, quien después de haber asumido el trono continuó preocupado con los asuntos de Hanover, Alemania, de donde él provenía. 2. Enfocarse en el desempeño pasado. Otra señal de peligro es medir el valor de uno para la organización en términos del desempeño pasado o sobre la base de estándares anteriores. Algunos comandantes de caballería de la Primera Guerra Mundial confiaron en su conocimiento anticuado de cómo llevar a cabo campañas militares exitosas, y como resultado fracasaron de manera miserable en el combate con máquinas. Esta forma de obsolescencia es común en organizaciones que fallan al cambiar su misión como respuesta a las transformaciones en las condiciones del mercado. 3. Exagerar los aspectos de la función de liderazgo. Los directivos que han perdido la confianza en su habilidad tienden a ser muy defensivos. Esto muchas veces conduce a exagerar un aspecto de su función gerencial. Tales directivos pueden delegar la mayor parte de sus responsabilidades debido a que no se sienten ya competentes para desempeñarlas bien. O quizá se vuelvan directivos rudimentarios que examinan a fondo cada detalle de tal forma que no resulta práctica. Otros se convierten en "abogados del diablo," pero en vez de estimular la creatividad, su negativismo obstaculiza los esfuerzos de cambiar lo familiar. Hay cinco herramientas principales disponibles para superar los problemas de desempeño deficiente debido a la falta de habilidad: reabastecimiento, reentrenamiento, reajuste, reasignación y liberación. Las analizaremos en el orden en el cual un directivo debe considerarlas. Una vez que el directivo ha descubierto que la falta de habilidad es la causa principal del desempeño deficiente de alguien, se puede programar una revisión de desempeño para explorar estas opciones, comenzando con el reabastecimiento y el reentrenamiento. A menos que el directivo tenga una evidencia abrumadora de que el problema radica en una aptitud baja, sería prudente asumir en principio que se debe a falta de recursos o entrenamiento. Esto da al subordinado el beneficio de la duda y reduce la probable reacción defensiva hacia un diagnóstico de aptitud inadecuada. La opción de reabastecimiento se enfoca en las necesidades de apoyo del trabajo, las cuales incluyen personal, presupuesto y autoridad política. Preguntar "¿Tiene todo lo necesario para desempeñar este trabajo de manera satisfactoria?", permite al subordinado expresar su frustración relacionada con apoyo inadecuado. Dada la tendencia natural de los individuos a culpar a causas externas por sus errores, los directivos deben explorar con detalle las quejas de sus subordinados acerca de la falta de apoyo para determinar su validez. Aunque los empleados exageren sus demandas, comenzar su discusión acerca del bajo desempeño de esta manera es un síntoma de su disposición a ayudarlos a resolver el problema desde su perspectiva en vez de encontrar defectos desde la suya. La siguiente opción menos amenazante es el reentrenamiento. Las compañías estadounidenses con más de 100 empleados tienen un presupuesto excedente de $60 mil millones destinado a entrenamiento formal. Por, impartir este entrenamiento, estas empresas gastan $42 mil millones en entrenadores corporativos y $143 mil millones en entrenadores comerciales (Reese, 1999; Tomlinson, 2002). Éste es un gasto considerable para las empresas estadounidenses, pero las razones para estos gastos son claras. En primer lugar, la tecnología está cambiando tan rápido que las habilidades de los empleados pueden volverse obsoletas pronto. Se estima que 50% de las habilidades de los empleados caducan en el lapso de tres a cinco años (Moe y Blodget, 2000). En segundo lugar, los empleados por lo general cubren una cantidad de diferentes posiciones a lo largo de sus carreras, cada una de las cuales demanda diferentes competencias. Por último, los cambios demográficos en nuestra sociedad conducirán a una fuerza laboral cada vez más envejecida. Con el fin de que las compañías sigan siendo competitivas, más y más de ellas deben retener a sus empleados más antiguos. Los programas de entrenamiento pueden tomar múltiples formas. Por ejemplo, muchas empresas están utilizando más tecnología computacional en la educación. Esto puede implicar instrucción técnica interactiva y juegos de negocios que simulen los problemas que experimentan con más probabilidad los directivos en la organización. Las formas más tradicionales de entrenamiento incluyen cursos universitarios subsidiados y seminarios de administración o técnicas internas. Algunas compañías han experimentado con permisos sabáticos para liberar a los directivos o a los especialistas técnicos en jefe de las presiones del trabajo, de manera que puedan concentrarse en su renovación. La forma cada vez más rápida de entrenamiento es el "entrenamiento a distancia", en el cual los cursos formales se ofrecen a través de Internet. Se espera que el aprendizaje corporativo basado en la Web alcance $11 mil millones (Moe y Blodget, 2000). El Departamento de Educación de Estados Unidos informa que 1,680 instituciones académicas ofrecieron 54,000 cursos en línea en 1998 (en los cuales se inscribieron 1.6 millones de estudiantes). Esto marcó 70% de incremento desde 1995 (Boehle, Dobbs y Stamps, 2000). En muchos casos, el reabastecimiento y reentrenamiento son remedios insuficientes para el bajo desempeño. Cuando esto sucede, el siguiente paso por explorar es el reajuste de la persona con desempeño deficiente para sus actividades. En tanto que el subordinado permanezca en el trabajo, se analizan los componentes de su trabajo, así como las diferentes combinaciones de actividades y habilidades que alcanzan los objetivos organizacionales y proporcionan un trabajo gratificante y significativo. Por ejemplo, un asistente puede manejar muchos de los detalles técnicos de la posición de un supervisor de primera línea, con lo que deja mucho tiempo libre para el supervisor para enfocarse en el desarrollo de la gente o para desarrollar un plan de largo plazo para presentarlo a la alta dirección. Si la descripción de trabajo revisado es imposible de efectuar o es inadecuada, la cuarta alternativa es la reasignación de la persona con bajo rendimiento, ya sea a una posición de menor responsabilidad o a una que requiera menor conocimiento técnico o habilidades interpersonales. Por ejemplo, un especialista médico en un hospital que encuentra cada vez más difícil mantenerse al corriente de los nuevos procedimientos técnicos, pero que ha demostrado habilidades directivas que pueden desplazarse a una posición administrativa de tiempo completo. La última opción es la liberación. Si el reentrenamiento y la redefinición creativa de las asignaciones de actividad no funcionan y si no existen oportunidades para la reasignación en la organización, el directivo puede considerar liberar al empleado de la organización. Esta opción por lo general está limitada por acuerdos sindicales, políticas corporativas, consideraciones por antigüedad y regulaciones gubernamentales. Sin embargo, con frecuencia las personas con bajo desempeño crónico que pueden ser liberadas, no lo son debido a que la gerencia prefiere evitar una actividad desagradable en potencia. En vez de ello, la decisión se toma para mantener a estos individuos "en la banca", fuera del flujo principal de actividades, donde no puedan ocasionar ningún problema. Aunque esta acción es motivada por razones humanitarias ("No pienso que soporte ser despedido"), casi siempre produce el efecto contrario. Las acciones tomadas para proteger a un empleado improductivo de la vergüenza del despido sólo son sustituidas por la humillación de ser ignorado. Es claro que el despido es una medida drástica que no puede ser tomada a la ligera. Sin embargo, las consecuencias para los individuos improductivos y sus colaboradores de permitirles permanecer después de que las cuatro acciones previas han probado no tener éxito deben ser ponderadas con cuidado al considerar esta opción. Este enfoque de tratar los problemas de habilidad se refleja en la filosofía de Wendell Parsons, director general de Stamp-Rite. Él afirma que uno de los aspectos más desafiantes de la dirección es ayudar a los empleados a reconocer que el mejoramiento y progreso en el trabajo no siempre son posibles. Por lo tanto, él dice: "Si un empleado antiguo baja el ritmo, trato de hablar con él y decirle cuánto aprecio su conocimiento y experiencia, pero también que su producción ha decaído mucho. Si el aburrimiento ha tomado lugar y yo no puedo ofrecerle un cambio, lo aliento a enfrentar el hecho y considerar hacer algo más con su vida" (Nelson, 1988). Promoción de un ambiente de trabajo motivador El segundo componente de desempeño laboral es la motivación. Aunque es importante ocuparse del entrenamiento y el apoyo de las necesidades de los subordinados y estar involucrado de manera activa en el proceso de contratación y ajuste del puesto para asegurar una aptitud adecuada, la influencia de las acciones del directivo en la motivación diaria a los subordinados es igualmente vital. Los directivos eficaces destinan suficiente tiempo a animar y fortalecer la motivación de sus subordinados, lo que se refleja en su esfuerzo e interés. En una de las contribuciones fundamentales para el pensamiento directivo, Douglas McGregor (1960) introdujo el término Teoría X para referirse al estilo directivo caracterizado por una supervisión cerrada. La suposición básica de esta teoría es que la gente en realidad no desea trabajar con ahínco o asumir responsabilidades. Por lo tanto, con el fin de conseguir que se haga el trabajo, los directivos deben ejercer coerción, intimidación, manipulación y supervisión muy de cerca a sus empleados. En contraste, McGregor adoptó una visión de la Teoría X de los trabajadores. Argumentó que los trabajadores en esencia querían hacer un buen trabajo y asumir más responsabilidad; por lo tanto, la función de la administración es ayudar a los trabajadores a realizar su potencial mediante la canalización productiva de su motivación para triunfar. Por desgracia, McGregor consideró que la mayoría de los directivos se suscriben a las conjeturas de la Teoría X acerca de los motivos de los trabajadores. El supuesto predominio de la perspectiva de la Teoría X trae a colación una serie interesante de preguntas acerca de la motivación. ¿Cuál es el propósito de enseñar habilidades de motivación a los directivos? ¿Los directivos deben aprender estas habilidades para ayudar a sus empleados a alcanzar su potencial? O, ¿estamos enseñando estas habilidades a los directivos de tal forma que puedan manipular de manera más eficaz el comportamiento de sus empleados? Estas cuestiones conducen naturalmente a un conjunto más amplio de temas concernientes a las relaciones empleado-dirección. Si se asume que un director se siente responsable por mantener un nivel determinado de productividad, ¿también es posible estar preocupado acerca de las necesidades y deseos de los empleados? En otras palabras, ¿las preocupaciones acerca del estado de ánimo del empleado y la compatibilidad de la productividad de la compañía o son mutuamente excluyentes? Los estudios contemporáneos, así como la experiencia de los programas de motivación organizacional muy aclamados (Harter, Schmidt y ,Hayes, 2002), sostienen la posición de que las inquietudes acerca del estado de ánimo y el desempeño pueden coexistir. Como se muestra en la figura l , los programas de motivación eficaces no sólo pueden, sino que se deben enfocar en aumentar tanto la satisfacción como la productividad. Un alto énfasis en la satisfacción con bajo énfasis en el desempeño representan una visión irresponsable de la función de la dirección. Los directivos son contratados por los propietarios para velar por sus intereses. Esto conlleva a mantener empleados responsables de producir resultados satisfactorios. Los directivos que enfatizan la satisfacción con exclusión del desempeño serán considerados como personas agradables, pero su estilo de dirección indulgente menoscaba el desempeño de sus subordinados.

[pic] Bob Knowling, ex director de un grupo de agentes de cambio en Ameritech que reportaba directo al director ejecutivo, se unió a US West en febrero de 1996 como vicepresidente de las operaciones en red y tecnología. Su nuevo empleo era dirigir a más de 20,000 empleados en un esfuerzo de cambio de gran escala para mejorar el servicio de US West para más de 25 millones de clientes. Cuando se le preguntó cuál era el mayor reto que enfrentaban las compañías, aun las exitosas, respondió: "Para mi, comienza con una transformación de la cultura del privilegio en una cultura de responsabilidad. En mi primer semana en el trabajo (en US West) fue de inmediato aparente que nadie había sido responsable del esfuerzo de reingeniería. Además de eso, nadie había sido responsable de satisfacer las expectativas del cliente o de adherirse a una estructura de costos. Era aceptable pasar por alto los presupuestos. El servicio estaba en muy malas condiciones, estábamos excediendo los gastos presupuestados en más de $100 millones (a pesar de todo, las personas no estaban perdiendo sus trabajos, seguían recibiendo la totalidad o parte de sus bonos). Es muy parecido a lo que Ameritech había sido. Cuando las personas fracasaban, se les transfería a recursos humanos o se les mandaba a otro país. Cuando entré a US West, sentí que estaba en la misma mala película" (Tichy, 1997). Un fuerte énfasis en el desempeño para exclusión de la satisfacción es igualmente ineficaz. Esta ocasión, en vez de ser indulgente, el directivo está imponiéndose. En esta situación, los directivos tienen poco interés en cómo se sienten los empleados acerca de sus trabajos. El jefe emite órdenes y los empleados deben seguirlas. Los empleados explotados son empleados infelices, y los empleados infelices pueden buscar empleo con la competencia. Por lo tanto, aunque la explotación puede incrementar la productividad en el corto plazo, sus efectos a largo plazo por lo general disminuyen la productividad por el creciente ausentismo, la rotación de empleados y en algunos casos hasta el sabotaje y la violencia. Jim Stuart, quien manejaba varias compañías antes de aceptar la posición de director ejecutivo del Florida Aquarium en 1995, reflexiona sobre cómo las experiencias de vida lo convencieron de cambiar su estilo de liderazgo autoritario. "Mis compañeros de clase en la escuela de negocios de Harvard acostumbraban llamarme el general prusiano: durante muchos años, ese fue mi enfoque para el liderazgo. Después fui golpeado por una serie de tragedias personales y contratiempos profesionales. Mi esposa murió. Una arriesgada empresa de pedidos por correo que comencé se fue a la bancarrota. El universo estaba trabajando duro para traer un poco de humildad a mi vida. En vez de echar a andar otro negocio, acepté la oferta de un amigo de encabezar un proyecto de acuario en Tampa. Pasé los siguientes seis años en un trabajo que no me dio poder, dinero ni conocimiento. Esa situación me forzó a hacer uso de una parte muy profunda de mi ser. Terminamos con un equipo de personas que tenían un rendimiento tan alto que podían haber caminado a través de las paredes. Me preguntaba, ¿Por qué de pronto era capaz de liderar un equipo que era mucho más resistente y creativo que cualquier equipo que hubiera encabezado antes? La respuesta: en algún lugar, en medio de todas mis pruebas, comencé a confiar en mis colegas tanto como yo confiaba en mí mismo" (McCauley, 1999). Cuando los directivos no hacen énfasis ni en la satisfacción ni en el desempeño, están ignorando sus responsabilidades y los hechos a la mano. La negligencia resultante refleja falta de dirección. No existe un liderazgo real, en el sentido de que los empleados no reciban ni prioridad ni dirección. Paralizados entre lo que ellos consideran ser opciones mutuamente excluyentes de enfatizar el desempeño o la satisfacción, los directivos no eligen ninguna. La negligencia resultante, si se les permite continuar, puede conducir en último lugar al fracaso de la unidad de trabajo. La estrategia de motivación integrante enfatiza por igual el desempeño y la satisfacción. Los directivos eficaces son capaces de combinar lo que parecen ser fuerzas rivales en programas integradores y sinérgicos. En vez de aceptar la sabiduría convencional que dice que las fuerzas rivales se cancelan una a la otra, sacan provecho de la tensión entre los elementos combinados para crear nuevos enfoques de manera creativa. Sin embargo, esto no significa que ambos objetivos puedan ser totalmente satisfechos en cada caso en específico. Algunos beneficios y desventajas ocurren de manera natural en situaciones de trabajo en curso. Sin embargo, en el largo plazo, a ambos objetivos se les debe dar igual consideración. La visión integradora de la motivación propone que aunque la importancia del empleado parezca buena sobre lo que hace y cómo es tratado no se puede minimizar, esta preocupación no debe eclipsar la responsabilidad de la dirección de conservar a las personas responsables para lograr resultados. Los directivos deben evitar la doble trampa de trabajar para originar un estado de ánimo alto en los empleados por su propio bien, o presionar por resultados de corto plazo en detrimento del compromiso a largo plazo. Los mejores directivos tienen personas productivas que también están satisfechas con su ambiente laboral (Kotter, 1996). Elementos de un programa eficaz de motivación Ahora cambiemos al centro de esta discusión: un programa paso a paso para crear un programa integrador, sinérgico y motivacional basado en la creencia de que los empleados de manera simultánea pueden tener un alto rendimiento y estar personalmente satisfechos. Los postulados clave en los que se basa nuestro marco se resumen en la tabla 1.

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Es útil observar que la sabiduría prevaleciente entre los académicos organizacionales concerniente a las relaciones entre motivación, satisfacción y desempeño han cambiado de manera notable durante las décadas pasadas. Cuando los autores tomaron sus primeros cursos académicos en esta materia, se les enseñó el modelo siguiente: Satisfacción --> Motivación -> Desempeño Sin embargo, en el transcurso de nuestra carrera hemos observado las siguientes críticas a este punto de vista de que "vacas contentas dan más leche" en cuanto a desempeño laboral. En primer lugar, conforme los investigadores recababan datos longitudinales acerca de las predicciones del desempeño, descubrieron que la lógica causal SMP estaba equivocada. Por razones que discutiremos más adelante en este capítulo, ahora se cree que: Motivación --> Desempeño -> Satisfacción En segundo lugar, las correlaciones entre estas tres variables fueron muy bajas, y sugirieron que había un, gran cantidad de factores adicionales que necesitaban sea añadidos a este modelo básico. Por ejemplo, ahora sabemos que el alto rendimiento conduce a satisfacción eleva da si los trabajadores creen que su organización refuerza el alto desempeño mediante su eventual vinculación a re compensas valiosas. ("Yo deseo X y es más probable si obtengo X si me desempeño bien"). En otras palabras, el desempeño conduce a la satisfacción cuando es claro que las recompensas están basadas en el desempeño, según se comparó con la antigüedad o la asociación. La adición de este vínculo intermedio entre desempeño y recompensa: (más comúnmente conocidas como resultados) ha mejorado de manera muy notable nuestra comprensión de las dinámicas organizacionales asociadas al desempeño laboral que se ha incorporado en un modelo mejorado: Motivación ---> Desempeño -> Resultados finales --> Satisfacción El resto de este capítulo es básicamente un recuente del mejoramiento que se ha realizado durante década: pasadas en este modelo básico de "cuatro factores" de motivación laboral. No analizaremos con más detalle la vinculación lógica causal de estas variables centrales, sino que también introduciremos varios factores adicionales que ahora sabemos deben estar incluidos en un programa completo de motivación. Por ejemplo, al principio de este capítulo introdujimos la noción de que el desempeño de las personas es una función tanto de su motivación como de su habilidad. Esto sugiere que necesitamos añadir habilidad al modelo básico como un segundo factor (además de la motivación) que contribuye al desempeño. Cada una de las secciones siguientes de este capítulo introduce variables adicionales que, al igual que la habilidad, necesitan ser añadidas al modelo básico de cuatro factores. La tabla 1 muestra los bloques de construcción clave para el modelo completo en la forma de seis preguntas de diagnóstico, organizadas con referencia al modelo de motivación de "cuatro factores". Se utilizará un modelo que engloba estas preguntas para resumir nuestra presentación al final del capítulo (figura 5), y se describirá una herramienta de diagnóstico basada en estas preguntas en la sección de Práctica de habilidades (figura 7). ESTABLECIMIENTO DE EXPECTATIVAS CLARAS DE DESEMPEÑO Como se muestra en la tabla 2, los primeros dos elementos de nuestro programa motivacional integral se enfocan en el vínculo motivación -> desempeño. Comenzamos con el enfoque en la función del directivo en el establecimiento de expectativas claras y después cambiamos a función del director en cuanto a permitir a los miembros de un grupo de trabajo satisfacer tales expectativas.

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Los análisis acerca del establecimiento de metas muchas veces hacen referencia a una conversación reveladora entre Alicia en el País de las Maravillas y el gato Chesire. Cuando se enfrentó a una decisión entre un cruce caminos, Alicia le preguntó al gato cuál era el que debía elegir. Como respuesta, el gato le preguntó a Alicia a donde estaba pensando ir. Al descubrir que Alicia no tenía en mente ningún destino real, el gato le aconsejó de una manera apropiada que no había ninguna elección que hacer. Es sorprendente qué tan a menudo los supervisores violan la noción de sentido común de que necesitan estar seguros de que los individuos a su cargo no sólo entiende qué camino deberían tomar, sino qué constituye un paso aceptable para el viaje. Con esta parábola en mente, los directivos deben comenzar diagnosticando el clima motivacional de su ambiente de trabajo mediante la pregunta, "¿Existe acuerdo y aceptación acerca de las expectativas de desempeño El fundamento de un programa de motivación eficaz es el establecimiento de metas apropiado (Locke y Latham, 2002). Mediante muchos estudios de desempeño de grupo se mostró que el desempeño promedio de los grupos que establecen metas es significativamente más alto que el de los grupos que no establecieron metas. La teoría del establecimiento de metas sugiere que las metas se asocian a un desempeño mejorado debido a que movilizan esfuerzos, dirigen la atención y alientan la persistencia y el desarrollo de estrategias (Sue-Chan y Ong, 2002). La prominencia del establecimiento de metas es tan bien reconocido que ha sido incorporado en numerosas herramientas formales de dirección, como dirección por objetivos (MBO, management by objectives). El establecimiento eficaz de metas tiene tres componentes críticos: proceso del establecimiento de metas, características de las metas y retroalimentación. Un tema común de este libro es: "La forma en que haces las cosas es muchas veces tan importante como lo que haces". Aplicado al proceso de establecimiento de metas, esto significa que la forma en que las metas se establecen deben ser consideradas con cuidado. La máxima básica es que las metas deben ser tanto entendidas como aceptadas si se quiere que sean eficaces. Para este fin, la investigación ha mostrado que es más probable que los subordinados "apoyen" metas si sienten que son parte del proceso de establecimiento de metas. Se ha documentado bien el hecho de que el desempeño de los grupos de trabajo es mayor cuando eligen sus metas en vez de que sean asignadas (Sue-Chan y Ong, 2002). El potencial motivacional de elegir metas es en especial importante si el ambiente de trabajo es desfavorable para el logro de metas (Latham, Erez y Locke, 1988). Por ejemplo, una meta puede ser no concordar con la práctica aceptada, requerir nuevas habilidades o agravar las relaciones deficientes entre empleado y dirección. Para estar seguros, si las condiciones laborales conducen en grado muy alto al logro de las metas, los subordinados pueden estar dispuestos a comprometerse a alcanzar las metas en cuya formulación no participaron. Sin embargo, tal aceptación por lo general ocurre sólo cuando la dirección demuestra una actitud general de comprensión y apoyo. Cuando la dirección no exhibe una actitud de apoyo, es probable que las metas impuestas o las actividades asignadas sean vistas como demandas poco gratas. Como resultado, los subordinados cuestionarán las premisas en las que se basan las metas o actividades y se obedecerán, pero de mala gana, las demandas. Algunas veces es difícil permitir una participación extensa en el establecimiento de las metas de trabajo. Por ejemplo, a un director con frecuencia se le dan instrucciones concernientes a nuevas actividades o se le asignan fechas límite que se deben transmitir. Sin embargo, si los subordinados creen que la dirección está comprometida en involucrarlos en todos los aspectos discrecionales del control de su unidad de trabajo, estarán más dispuestos a aceptar las instrucciones jerárquicas concernientes a los aspectos que no son discrecionales de las asignaciones laborales. Por ejemplo, una unidad de programación computacional quizá no tenga nada que decir acerca de cuáles programas de aplicación son asignados al grupo o qué prioridad se establece para cada asignación entrante. Sin embargo, el directivo puede seguir involucrando a miembros tiros de las unidades en la decisión de cuánto tiempo se debe distribuir a cada asignación ("¿Qué es una meta realista para completar esta actividad?") o quién debe recibir una asignación de trabajo determinada ("¿Qué tipo de programa encontraría usted desafiante?"). Cambiando el tema del proceso al contenido, la investigación ha demostrado que las características de la meta afectan de manera significativa la probabilidad de que la meta sea alcanzada (Locke y Latham, 2002). Las metas eficaces son específicas, consistentes y apropiadamente desafiantes. Las metas que son específicas son mensurables, inequívocas y conductuales. Las metas específicas reducen los malos entendidos acerca de qué comportamientos serán recompensados. Las advertencias, como "ser confiable", "trabajo arduo", "tomar la iniciativa" o "hacer el mejor esfuerzo" son muy generales y difíciles de medir, y por lo tanto de valor motivacional limitado. En contraste, cuando se nombró un nuevo vicepresidente de operaciones en una gran fábrica de acero del medio oeste de Estados Unidos, él se fijó tres metas: reducir la devolución de producto terminado en 15% (calidad); reducir el periodo promedio de envío a dos días (satisfacción del cliente), y responder a todas las sugerencias de los empleados dentro de las 48 horas (participación de los empleados). Las metas también deben ser consistentes. Una diligente asistente de vicepresidente en un gran banco metropolitano se queja de que no puede incrementar el número de informes que escribe en una semana y la cantidad de tiempo que pasa "en el piso" tratando con empleados y clientes. Las metas que son inconsistentes (en el sentido de que son lógicamente imposibles de cumplir de manera simultánea) o son incompatibles (en el sentido de que ambas requieren mucho esfuerzo que no puede ser cumplido al mismo tiempo) crean frustración y evasión. Cuando los subordinados se quejan de que las metas son incompatibles o inconsistentes, los directivos deben ser lo suficientemente flexibles como para reconsiderar sus expectativas. Una de las características más importantes de las metas es que son apropiadamente desafiantes (Knight, Durham y Locke, 2001). En pocas palabras, las metas difíciles son más motivadores que las fáciles. Una explicación de esto se denomina "motivación por realizaciones" (Atkinson, 1992; Weiner, 2000). De acuerdo con esta perspectiva, los trabajadores evalúan nuevas actividades en términos de sus posibilidades de éxito y la trascendencia de la realización anticipada. Basado sólo en la probabilidad percibida de éxito, uno predeciría que aquellos que buscan éxito elegirían una actividad fácil de desempeñar debido a que la probabilidad de éxito es la más alta. Sin embargo, estos individuos también toman en cuenta en sus decisiones la importancia de cumplir esa actividad. Completar una meta que nadie más pueda alcanzar no es recompensa suficiente para los individuos altamente motivados. Con el fin de que se sientan exitosos, deben creer que un logro representa un logro significativo. Dado su deseo de triunfar y de consecución, es claro que estos trabajadores estarán más motivados por metas desafiantes pero alcanzables. Aunque no existe algún estándar único de dificultas que se adecue a todas las personas, es importante tener en mente que las expectativas altas por lo general promueven un desempeño alto y las bajas disminuyen el rendimiento (Davidson y Eden, 2000). Como afirma un directivo experimentado: "Obtenemos lo que esperamos". Warren Bennis, autor de The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can't Lead, concuerda con esto. "En un estudio de maestros de escuela, resultó que cuando tenían expectativas altas de sus estudiantes, eso solo era suficiente para originar un incremento de 25 puntos en los coeficientes intelectuales de los estudiantes" (Bennis, 1984, 2003). Además de elegir el tipo correcto de meta, un programa eficaz de metas también debe incluir retroalimentación. La retroalimentación proporciona oportunidades para aclarar las expectativas, modificar la dificultad de la meta, y obtener reconocimiento. Por lo tanto, es importante proporcionar oportunidades de evaluación por estándar de comparación a los individuos para determinar cómo se están desempeñando. Esto, aunado a los informes de progreso a lo largo del camino, es en particular decisivo cuando el tiempo requerido para completar una actividad o alcanzar una meta es muy largo. Por ejemplo, la retroalimentación es muy útil para los proyectos como el desarrollo de un programa de computación largo o recaudar un millón de dólares para obras de caridad locales. En estos casos, la retroalimentación debe estar vinculada al cumplimiento de las etapas intermedias o la terminación de componentes específicos. ELIMINACIÓN DE OBSTÁCULOS PARA EL DESEMPEÑO Uno de los ingredientes principales de un programa eficaz de metas es un ambiente de trabajo de apoyo. Después de establecer las metas, los directivos deben cambiar su atención en facilitar el cumplimiento exitoso mediante la concentración en la parte de habilidad de la fórmula de desempeño. Desde una perspectiva de diagnóstico, esto se puede hacer preguntando: "¿Los subordinados sienten que es posible alcanzar esta meta?" La ayuda de la dirección debe provenir de muchas maneras, incluso asegurarse de que el trabajador tiene la aptitud requerida para el trabajo, proporcionar el entrenamiento debido, los recursos necesarios de seguridad, y alentar la cooperación y el apoyo de otras unidades de trabajo. Es responsabilidad del directivo hacer que los caminos que conduzcan hacia las metas señaladas sean más fáciles para los subordinados. Esta filosofía de la dirección se puede ilustrar de manera fácil con ejemplos de los deportes. En vez de asumir la función del corredor estrella que espera que el resto del equipo lo haga verse bien, el directivo que facilita es más parecido al jugador trasero interceptor o al defensa de derribe que se especializa en el bloqueo en el campo o que hace agujeros en la defensa de la oposición. En un ejemplo de básquetbol, este tipo de líder es parecido al jugador que se enorgullece mas en su numero de servicios que en la cantidad de puntos que anota. Esta perspectiva se refleja en la filosofía directiva de Stew Leonard, quien es estrella de películas de dirección sobre motivación eficaz, de los anuncios de Dale Carnegie, y uno de, los hombres de negocios homenajeados en la Casa Blanca. Su lechería vende $100 millones anuales en alimentos (el volumen de ventas más cuantioso por metro cuadrado en el negocio de los abarrotes). Cuando se le preguntó por su filosofía de negocios, Stew menospreció los ardides y enfatizó el "interés genuino" por los clientes y los empleados. Esto implica la superación de la tendencia natural a la preocupación acerca de "¿Qué hay para mi?" El hombre que ayudó a hacer el famoso aderezo para ensalada de Paul Newman ofrece este consejo directivo: "No entre en un negocio para enriquecerse. Hágalo para enriquecer a las personas. Esto le redituará a usted". Stew Leonard entiende que cuanto mayor sea el enfoque en nuestras recompensas, menos gratificante se volverá el enfoque (Levering y Moskowitz, 2003; News-gazette, 1987). Sin embargo, igual que todas las guías generales de mando, los resultados eficaces surgen de una puesta en práctica sensible e informada hecha a la medida de circunstancias específicas. En este caso, la forma en que esta función de apoyo y facilitadora debe llevarse a cabo varía de manera considerable entre los individuos, escenarios organizacionales y actividades. Cuando los subordinados creen que es necesario un apoyo firme directivo, los líderes que no se han dado cuenta de los obstáculos al desempeño, o no han sido lo suficientemente asertivos para eliminarlos, con probabilidad serán percibidos como parte del problema del empleado, en lugar de una fuente de soluciones. Por la misma regla de tres, cuando la intervención no es necesaria o esperada, los directivos que están en constante implicación en los detalles del desempeño laboral de los subordinados se percibirán como entrometidos y renuentes a confiar. Esta visión de la dirección está incorporada en la teoría de liderazgo "sendero de meta" (House y Mitchell. 1974; ver también Schriesheim y Neider, 1996; Shamir, House y Arthur, 1993), mostrado en la figura 2. La cuestión clave que trata es: "¿Qué tanta ayuda debe proporcionar un directivo?" Como respuesta, el modelo propone que el nivel de implicación debe variar de acuerdo a qué tanto los subordinados necesitan desempeñar una actividad específica; qué tanto esperan, en general; y qué tanta ayuda está disponible para ellos de otras fuentes organizacionales. [pic]

Las características principales del modelo a seguir son la estructura y la dificultad. Una actividad que está muy bien estructurada, como reflejada en el grado de acumulación de orden y dirección, y relativamente fácil de desempeñar no requiere dirección administrativa de gran alcance. Si los directivos ofrecen demasiados consejos causarán la impresión de ser controladores, mandones o fastidiosos, debido a que por la naturaleza de la actividad misma, es claro para los subordinados lo que deben hacer. Por otro lado, para una actividad difícil y sin estructura, las instrucciones y la firme implicación de los directivos en las actividades de resolución de problemas se advertirán como constructivas y satisfactorias. El segundo factor que influye en el grado apropiado de implicación directiva es la expectativa de los subordinados. Tres características diferentes influyen en las expectativas: el deseo de autonomía, la experiencia y la habilidad. Los individuos que aprecian su autonomía e independencia prefieren directivos con un estilo de liderazgo muy participativo debido a que les brinda mayor flexibilidad de controlar lo que hacen. En contraste, las personas que prefieren la asistencia de los demás al tomar decisiones, al establecer prioridades y el resolver problemas, prefieren una implicación mayor de la dirección. La conexión entre la habilidad de un trabajador, los niveles de experiencia y el estilo preferido de manejo es directa. Los empleados capaces y experimentados sienten que necesitan menos asistencia por parte de sus directivos debido a que están entrenados de manera adecuada, saben cómo obtener los recursos necesarios, y pueden manejar enredos políticos con sus contrapartes en otras unidades. Aprecian a los directivos que les delegan responsabilidades, pero que de manera constante verifican si es necesaria la ayuda adicional. Por otra parte, es frustrarte para los empleados relativamente nuevos, o aquellos con habilidades marginales, sentir que su director no tiene tiempo ni está interesado en escuchar preguntas básicas. Un concepto importante en el enfoque de sendero de meta para el liderazgo es que la implicación de la dirección debe complementar, en vez de duplicar, las fuentes organizacionales de apoyo. En específico, los directivos deben proporcionar más "protección en el campo de juego" en las situaciones donde las normas que rigen al grupo de trabajo no son claras, las recompensas organizacionales para el desempeño son insuficientes, y los controles que gobiernan el desempeño son inadecuados. Una de las lecciones importantes de este análisis acerca del modelo a seguir es que los directivos deben producir un estilo de dirección a la medida de las condiciones específicas. Aunque los directivos deben centrarse en facilitar el cumplimiento de la actividad, su nivel de implicación directa debe estar calibrada según la naturaleza del trabajo y del apoyo de la organización, así como de la habilidad y experiencia de los individuos. Si los directivos son insensibles ante estas contingencias, con probabilidad serán percibidos por algunos subordinados como una interferencia a sus deseos de explorar su propio camino, en tanto que otros se sentirán perdidos. Esta conclusión señala la importancia de que los directivos entiendan las necesidades y expectativas de sus subordinados. Bill Dyer, consultor líder en negocios, observó que los directivos eficaces por lo regular hacen a sus subordinados tres simples preguntas: "¿Cómo va tu trabajo?" "¿Qué es lo que disfrutas más y qué menos?" " ¿Cómo puedo ayudarte a tener éxito?" Al hacer estas preguntas se comunica un estilo de apoyo; al escuchar sus respuestas permite a los directivos afinar su función facilitadora. CONSOLIDACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORA DEL COMPORTAMIENTO Después de referimos al modelo de motivación básico de "cuatro factores", ahora cambiaremos nuestra atención de los antecedentes del desempeño laboral (relación motivación-desempeño) a sus consecuencias (relación desempeño - resultados). Una vez que el directivo ha establecido metas claras y se han aclarado las vías para la consecución del objetivo, el siguiente paso en un programa eficaz de motivación es alentar el logro de la meta mediante la vinculación contingente entre el desempeño y las condiciones extrínsecas (recompensas y disciplina) y la promoción de las condiciones intrínsecas. Dado el énfasis generalizado en este libro acerca de mejorar las habilidades directivas que se utilizan a diario, la mayor parte en esta sección se enfocará en la vinculación del desempeño a las condiciones extrínsecas. La cuestión relevante para el diagnóstico aquí es: "¿Los subordinados sienten que ser un individuo de alto desempeño es más gratificarte que ser uno de rendimiento deficiente?" Nuestro análisis acerca de este elemento importante de un programa motivacional eficaz está basado en dos principios relacionados: 1) En general, los directivos deben vincular las recompensas con el desempeño en vez de con la antigüedad o la sociedad, y 2) los directivos deben utilizar la disciplina para extinguir comportamientos contraproducentes y tratar de recompensar para reforzar comportamientos productivos. Empleo de recompensas como refuerzos Aquí se encuentra la clave para reforzar el alto rendimiento: los comportamientos que afectan de manera positiva el rendimiento deben ser reforzados finalmente mediante el empleo de recompensas muy deseadas. Cuando las recompensas están vinculadas a comportamientos deseados, refuerzan (fortalecen; incrementan la frecuencia de) ese comportamiento (Luthans y Stajkovic, 1999; Stajkovic y Luthans, 2001). Si una organización recompensa a todas las personas por igual, o sobre alguna base distinta del desempeño, entonces es probable que los individuos con alto desempeño sientan que están recibiendo menos recompensas de las que merecen. Por supuesto, los individuos con alto rendimiento son la clave para el éxito de cualquier organización. Por lo tanto, los esquemas motivacionales deben orientarse para mantener a este grupo de empleados satisfecho. Esta observación ha llevado a algunos consultores organizacionales a utilizar las tasas de desempeño de los individuos que abandonan una organización como indicador del clima motivacional de la empresa. Ed Lawler, una de las autoridades pioneras en los sistemas de recompensas, subraya este punto cuando declara: "Muchas veces los primeros sistemas de recompensas de alguna organización son en particular importantes en el diseño de su cultura. Refuerzan ciertos patrones de comportamiento y señalan qué tan altamente valuados por la organización se encuentran distintos individuos. También atraen a cierto tipo de empleados, y en una multitud de pequeñas formas indican qué es lo que representa a la compañía y sus valores" (Lawler, 2000: 39). El principio de que las recompensas deben estar vinculadas al desempeño apunta a la necesidad de advertir con. relación a la práctica en algunas organizaciones que minimizan la distinción entre trabajadores. Algunas empresas "progresistas" han recibido considerable publicidad sobre programas motivacionales que implican brindar instalaciones para el recreo, servicios de biblioteca, guarderías, programas atractivos de adquisición de acciones para todos los empleados. Estas organizaciones trabajan duro para reducir las distinciones de estatus llamándoles a todos "socios" o "asociados", eliminar los lugares de estacionamiento reservados, e instituir el uso del uniforme de la compañía. Aunque existen beneficios motivacionales obvios del hecho de que los empleados sientan que están recibiendo en esencia las mismas prestaciones ("gratificaciones") sin importar la antigüedad o nivel de autoridad, esta filosofía motivacional, cuando es llevada al extremo o se practica de forma indiscriminada, corre el riesgo de socavar la motivación de las personas con alto rendimiento. En una era de igualitarismo, los directivos muchas veces pasan por alto el vínculo vital entre el desempeño y las recompensas, y como consecuencia encuentran difícil atraer y retener a los ejecutantes fuertes (Pfeffer, 1995). Por fortuna, muchas empresas se dan cuenta de esta trampa. En una encuesta, 42% de 125 organizaciones contactadas indicaron que habían hecho cambios en su plan de compensaciones durante los tres años antecedentes para alcanzar un vínculo mejor entre el pago y el desempeño (Murlis y Wright, 1985). Estos encuestador indicaron que un conjunto interesante de presiones estaban incitándolos a moverse en esta dirección. Los directivos con altas responsabilidades y por lo general los jóvenes insistían en tener un control más estricto sobre el desempeño de los empleados; los ejecutivos estaban determinados a "exprimir el dinero" durante los periodos de reducción de recursos; los directores de personal estaban tratando de reducir el número de quejas mediante la atención en decisiones de pago "injustas"; y los empleados estaban tratando de eliminar lo que consideraban discriminación en el lugar de trabajo. Un ejemplo de los métodos creativos que las empresas están utilizando para establecer conexiones más estrechas entre el desempeño individual y el pago comprende el pago de comisiones que incluyen las categorías de seguimiento de satisfacción del cliente, los incrementos en los pagos ligados a la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades o competencias demostradas; compensar a los directivos con base en su habilidad para guiar a los miembros de un nuevo grupo y resolver relaciones intergrupales, y vincular el pago de los empleados clave al cumplimiento de las nuevas metas organizacionales o iniciativas estratégicas (Zingheim y Schuster, 1995). En un reciente intento por examinar el impacto de uno de estos innovadores programas de compensación, se llevó a cabo un estudio en el que la productividad, la calidad y los costos de trabajo de las compañías que usaban el pago basado en la habilidad fuera equiparado con empresas comparables. Los resultados indicaron que las empresas que utilizaban este tipo de plan de pago se beneficiaron con una productividad mayor de 58%, costos de trabajo 16% más bajos por parte producida, y un nivel de calidad mejor en 82% (Murray y Gerhart, 1998). Algunas veces las restricciones tecnológicas hacen difícil vincular de manera perfecta el desempeño individual con las gratificaciones individuales. Por ejemplo, las personas que trabajan en una línea de montaje de automóviles o los químicos que trabajan en un proyecto de investigación en grupo, tienen poco control sobre su productividad personal. En estas situaciones, las recompensas ligadas al desempeño en el grupo de trabajo promoverán la cohesión y colaboración del grupo y satisfarán las inquietudes individuales de los miembros acerca de la equidad (Lawler, 1988, 2000a). Cuando no es posible evaluar el desempeño de un grupo de trabajo (el cambio del trabajo, el departamento organizacional), es aconsejable considerar un bono de desempeño en toda la organización. Aunque los méritos y los detalles técnicos de distintos grupos y los sistemas de recompensas organizacionales están más allá del ámbito de este capítulo, los directivos deben vincular las recompensas valiosas y el buen desempeño al nivel más apropiado de acumulación (Steer, Porter y Bigley, 1996). Este análisis acerca de la unidad apropiada de medición y gratificación del desempeño nos recuerda la necesidad de tomar en consideración los valores culturales y las expectativas. Por ejemplo, los individuos provenientes de culturas colectivistas tienden a ver al grupo como un blanco apropiado para mejorar el desempeño (Graham y Trevor, 2000; Parker, 2001; Triandis, 1994). Esto implica que además de examinar los factores contextuales que puedan dificultar recompensar a trabajadores en lo individual, es también importante tomar en consideración las diversas suposiciones basadas en la cultura acerca de cuál es la unidad apropiada de análisis (grupo o individuo) para medir y recompensar el desempeño. Si un director del departamento de ventas está interesado en impedir una caída vertical en los nuevos pedidos, que ha ocurrido de manera normal en la organización durante el periodo de seis semanas, y si ella tiene razón en creer que los miembros del departamento responderán de forma favorable a un programa de bonos durante ese periodo, ella aún tiene que decidir si el bono debe estar vinculado al desempeño del grupo o al del desempeño individual. Si esta unidad de trabajo en particular consiste en una mezcla de individuos que comparten perspectivas de valor colectivas e individualistas, el directivo debe buscar formas de tener en cuenta estas perspectivas en conflicto en el diseño del programa de bonos. También es importante señalar que las recompensas no financieras necesitan incluirse en un programa eficaz de consolidación del desempeño. Lawler explica que las empresas obtendrán el mayor impacto motivacional de los programas de premios si siguen estas directrices: 1) dar recompensas en forma pública; 2) utilizar en pocas ocasiones los premios; 3) insertarlas en un proceso creíble de recompensas; 4) emplear la presentación de premios para reconocer a los destinatarios pasados, y 5) asegurarse de que el premio es significativo dentro de la cultura organizacional (Lawler, 2000; 72-73). Rol de las acciones directivas como refuerzos Un programa motivacional eficaz va más allá del diseño del sistema organizacional de recompensas, incluyendo situaciones como el pago, las promociones, etcétera. Los directivos también deben reconocer que sus interacciones diarias con los subordinados constituyen una fuente importante de motivación. Es difícil incluso para los directivos concientes y muy sensitivos entender el impacto total de sus acciones en el comportamiento y actitudes de los subordinados. Por desgracia, algunos directivos ni si quiera tratan de seguir de cerca estos efectos. El peligro de esta falta de conciencia es que puede traer consigo acciones directivas que refuercen en realidad los comportamientos indeseables en sus subordinados. Esto ha sido llamado "la tontería de recompensa A mientras se espera para B" (Kerr, 1995). Por ejemplo, un vicepresidente de investigación y desarrollo con baja tolerancia al conflicto e incertidumbre puede estar inconscientemente socavando el objetivo declarado de la compañía de desarrollar productos con un alto nivel creativo mediante el castigo a grupos que no exhiben un conjunto claro y consistente de prioridades. Además, al reconocer la virtud del riesgo, el directivo puede castigar los errores; al enfatizar la creatividad, puede matar el espíritu de defender una idea. Estas acciones incitarán que el grupo de trabajo evite los proyectos desafiantes, suprima el debate y haga una rutina del desempeño de las actividades. Lo que se debe y no se debe hacer para alentar a los subordinados a tener más iniciativa, demuestra el poder de las acciones de los directivos al modelar el comportamiento. Las acciones y las reacciones que pueden parecer insignificantes al jefe muchas veces tienen efectos reforzadores o eliminadores en los subordinados. De ahí el dicho: "Los directivos obtienen lo que refuerzan, no lo que desean" y "La gente hace lo que es inspeccionado, no lo que es esperado". De hecho, el potencial reforzador de las reacciones de los directivos a los comportamientos de los subordinados es tan fuerte que se ha argumentando que "La mejor forma de cambiar el comportamiento de un individuo en un escenario laboral es cambiar el comportamiento de su directivo" (Thompson, 1978: 52). Dada la presión considerable que los directivos tienen sobre la motivación de sus subordinados para alcanzar un desempeño óptimo, es importante que sepan cómo usar las recompensas y castigos de manera eficaz para producir resultados positivos y deseados de manera consistente.

Empleo de las recompensas y de la disciplina en forma apropiada Los psicólogos denominan al proceso de vincular recompensas y castigos con comportamientos en tal forma que los comportamientos sean más o menos parecidos para persistir en "condicionamiento operante" (Komaki, Coombs y Schepman, 1996). Este enfoque utiliza una amplia variedad de estrategias motivacionales que implican la presentación o eliminación de reforzadores positivos o negativos o el uso de ninguno de éstos en absoluto. Aunque existen diferencias teóricas y experimentales en estas estrategias, como la que hay entre refuerzo negativo y castigo, para el propósito de nuestro análisis nos enfocaremos en tres tipos de respuestas directivas para el comportamiento del empleado: ninguna respuesta (ignorancia), respuesta negativa (disciplina) y respuesta positiva (recompensa). La estrategia más delicada que se extrae del laboratorio del psicólogo al ambiente de trabajo del directivo es la "no respuesta". En términos técnicos, lo que los psicólogos denominan como "extinción" se define por un comportamiento seguido por ninguna respuesta en absoluto. Sin embargo, en las situaciones más directivas, las personas desarrollan expectativas acerca de lo que es probable que siga a sus acciones con base en su experiencia pasada, historias de la oficina, etcétera. En consecuencia, lo que se entiende como no respuesta, o respuesta neutra, por lo general es interpretado tanto como respuesta negativa como positiva. Por ejemplo, si un subordinado entra a su oficina quejándose amargamente acerca de un colaborador, y usted intenta desalentar este tipo de comportamiento cambiando el tema o respondiendo en voz baja, inexpresiva y monótona, el subordinado puede percibir esto como una forma de rechazo. Si su secretaria tímidamente deja un informe retrasado en su escritorio, y usted ignora su comportamiento debido a que está ocupado con otros negocios, ella se puede sentir tan aliviada de no ser regañada por su retardo que en realidad se siente reforzada. Estos simples ejemplos subrayan un punto importante: cualquier comportamiento que se exhibe en forma constante enfrente de un jefe está siendo recompensado, sin importar la intención del jefe ("No quiero alentar ese tipo de comportamiento, de tal forma que a propósito lo ignoro"). Por definición, si un comportamiento persiste, está siendo reforzado. Por lo tanto, sí un empleado está retrasado en forma crónica o continuamente trabaja de manera negligente, el directivo debe preguntarse de dónde proviene el refuerzo para este comportamiento. En consecuencia, en tanto que la eliminación tiene una función importante en el proceso de aprendizaje cuando se conduce en condiciones estrictamente controladas de laboratorio, es una técnica menos útil en el escenario organizacional debido a que la interpretación de una supuesta respuesta neutral es imposible de controlar. Por lo tanto, el centro de nuestro análisis será en el uso apropiado le estrategias disciplinarias y gratificantes, como se muestra en la figura. [pic] El enfoque disciplinario entraña responder en forma negativa ante el comportamiento de un empleado con la intención de desalentar la incidencia futura de tal comportamiento. Por ejemplo, si un empleado está continuamente retrasado, un supervisor puede sancionarlo con la esperanza de que esta acción disminuya la impuntualidad del empleado. Llamar la atención a los subordinados por no obedecer las regulaciones de seguridad es otro ejemplo. El enfoque gratificante consiste en la vinculación de comportamientos deseados con consecuencias valoradas por el empleado. Cuando un directivo aprendiz completa un informe de manera oportuna, el supervisor lo recompensa por su prontitud. Si un alto ejecutivo toma la iniciativa para resolver un problema difícil por su propia cuenta, se le podría dar algún tiempo adicional para disfrutar algún destino turístico al final de un viaje de negocios. El valor de un refuerzo positivo, de acuerdo con Tom Peters y Bob Waterman, dos destacados consultores de negocios, es que mantiene el diálogo subordinado-director enfocado en "meter cosas buenas a la agenda, en vez de sacarlas" (1982: 69). Tanto la disciplina como la recompensa son técnicas útiles y viables, y cada una tiene lugar en el repertorio motivacional eficaz del director. Sin embargo, como muestra la figura 3, cada técnica está asociada a diferentes metas de modelación del comportamiento. La disciplina se debe utilizar para erradicar comportamientos inadecuados. Sin embargo, una vez que el comportamiento del individuo ha alcanzado un nivel aceptable, las respuestas negativas no impulsarán el comportamiento hacia el nivel excepcional. Es difícil alentar a los empleados a desempeñar comportamientos excepcionales a través de molestias, amenazas o formas relacionas de disciplina. La parte izquierda de la figura 3 muestra que los subordinados trabajan para eliminar una respuesta contraria en vez de ganar una recompensa deseada. Sólo mediante el refuerzo positivo los empleados tienen control sobre el logro que desean, y por lo tanto, el incentivo de alcanzar un nivel de desempeño excepcional. El énfasis en la figura 3 en hacer coincidir la disciplina y las recompensas con el comportamiento inaceptable y aceptable, respectivamente, apunta a dos malas aplicaciones o principios de reforzamiento. En primer lugar, nos ayuda a entender mejor por qué los individuos de alto rendimiento con frecuencia se contrarían debido a que sienten que "la dirección es muy condescendiente para aquellas personas que siempre están enredando las cosas". Algunos directivos piensan que estar siempre optimista y contento y desalentar interacciones negativas es una buena práctica directiva; al hacer esto minimizan la seriedad de los errores al ignorarlos, al tratar de atenuar las consecuencias mediante reparar ellos mismos las fallas, o al alentar a los individuos de alto desempeño de ser más tolerantes y pacientes. Otros directivos se sienten tan incómodos al confrontar los problemas de desempeño personal que están dispuestos a pasar por alto todo menos los errores más atroces. Aunque hay mucho qué decir acerca de los directivos que tienen una actitud positiva y dan a los individuos de bajo desempeño el beneficio de la duda, su falla para reprimir y redireccionar comportamientos inadecuados conduce a dos resultados indeseables: el estado de ánimo de una unidad de trabajo está seriamente amenazado, y los comportamientos de las personas con desempeño deficiente no se mejoran. De la misma manera que algunos directivos encuentran poco agradable reprimir el bajo desempeño, otros presentan dificultades al recompensar el desempeño excepcional. Como resultado, los subordinados se quejan de que "Nada lo satisface". Esta segunda mala aplicación de la estrategia de respuesta negativa para modelar el comportamiento es tan disfuncional como el uso indiscriminado de las gratificaciones. Los directivos creen en forma errónea que la mejor manera de motivar a las personas es siempre mantener las expectativas un poca más altas que el mejor desempeño de sus subordinados y después criticarlos por sus imperfecciones. En el proceso, corren el riesgo de crear apatía en su equipo o sin saberlo, alentar un desempeño más bajo ("De todas formas nos van a criticar, entonces por qué trabajar tanto?"). Además, este método crea una situación competitiva y de autoderrota en la que los subordinados buscan los errores del jefe (¡Cuanto mayores sean, mejor!"). Por desgracia, muchos directivos creen en verdad que es la mejor manera de dirigir en toda situación. definen su función como la de un "perro ovejero", rondando el perímetro del grupo, mordiendo las pezuñas de aquel que comience a descarriarse. Establecen un rango bastante amplio de comportamientos aceptables y después limitan sus interacciones con los empleados a ladrarle a aquellos que traspasen las fronteras. Este estilo de dirección negativo y sin objetivo crea un ambiente de trabajo desmoralizante y no promueve un desempeño excepcional. en vez de ello, la motivación de los trabajadores es la de estar fuera del camino del jefe y evitar hacer algo inusual o que no haya sido tratado antes. La innovación y la intervención se extinguen, y el desempeño mediocre se vuelve no sólo aceptable, sino deseable. Una vez analizadas las consecuencias de la disciplina y la recompensa mal aplicadas, dirigiremos nuestra atención hacia el uso apropiado de las técnicas de moldeamiento del comportamiento. La marca de los directivos excepcionales es su habilidad para promover un comportamiento fuera de serie en sus subordinados. Esto se logra mejor al usar un proceso de nueve pasos en la formación de la conducta, el cual se puede aplicar a una gran cantidad de conductas de los subordinados. Ellos están acostumbrados tanto a volver los comportamientos inaceptables en aceptables como en transformar comportamientos aceptables en excepcionales. Están programados para evitar los efectos dañinos que por lo general se asocian con el uso impropio de la disciplina analizada en la sección previa (Wood y Bandos, 1989). También aseguran el uso apropiado de recompensas. Estrategias para modelar el comportamiento En la tabla 5 se muestran los nueve pasos para mejorar comportamientos. Están organizados en tres grandes iniciativas: amonestación, redirección y refuerzo. Como se muestra en la figura 3, los pasos 1 a16 (amonestación y redirección) se utilizan para extinguir comportamientos inaceptables y reemplazarlos con otros aceptables. Los pasos 4 a1 9 (redirección y refuerzo) se utilizan para transformar comportamientos aceptables en comportamientos excepcionales.

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Un importante principio para tener en mente cuando se emite una amonestación es que la disciplina inmediatamente debe seguir el comportamiento ofensivo y se debe centrar sólo en el problema específico. Este no es el momento adecuado para sacar viejos problemas o acusaciones insubstanciales. El eje de la discusión debe ser eliminar el problema de comportamiento, no hacer que el subordinado se sienta mal. Este enfoque incrementa la probabilidad de que el empleado asocie la respuesta negativa con un acto específico, en vez de percibirlo como una evaluación negativa generalizada, lo cual reducirá la hostilidad por lo común engendrada al ser amonestado. En segundo lugar, es importante la redirección de los comportamientos inapropiados en canales apropiados. Es importante que la gente que es reprimida entienda cómo pueden recibir recompensas en el futuro. El proceso de redirección reduce la frustración que ocurre cuando las personas sienten que es probable que se les castigue sin importar lo que hagan. Si los comportamientos esperados no se hacen claros, entonces los trabajadores pueden detener el comportamiento inapropiado, pero sentirse perdidos, sin saber cómo mejorar. Se debe tener en mente que el fin de cualquier retroalimentación negativa debe ser la transformación de los comportamientos inapropiados en comportamientos apropiados, al contrario de sólo castigar a una persona por causar un problema o hacer que el jefe cause una mala impresión. Los efectos negativos persistentes de la amonestación desaparecerán rápidamente si el director comienza a usar recompensas para reforzar comportamientos deseables poco tiempo después: Esta meta se puede alcanzar sólo si los trabajadores saben cómo pueden recibir consecuencias positivas y percibir que las recompensas disponibles son importantes para el individuo (tema que se analizará con detalle más adelante). Los directivos experimentados saben que es igual de difícil transformar los comportamientos aceptables en excepcionales. Ayudar a un subordinado "Bueno, pero sin inspiración" a capturar la visión de ascender a un puesto más alto de deseo y compromiso puede ser muy desafiante. Este proceso comienza en el paso 4 (redirección) al describir primero en forma clara la meta o el comportamiento deseado. La meta de los directivos hábiles es evitar tener que administrar cualquier respuesta negativa, y en especial evitar el aprendizaje de prueba y error entre los nuevos subordinados. Esto se hace al presentar en forma clara sus expectativas y establecer en colaboración los objetivos de trabajo. Además, es una buena idea proporcionar un guía experimentado (mentor), conocido por su desempeño fuera de serie, como un modelo a seguir o caja de resonancia. Fomento de resultados intrínsecos Hasta ahora nuestro análisis de la relación desempeño --> resultado se ha enfocado en los resultados extrínsecos. Éstos son como los pagos, las promociones y los cumplidos que están controlados por alguien diferente que el individuo ejecutante. Además, el potencial motivador dé una actividad está afectado por sus resultados intrínsecos asociados, los que experimenta en forma directa un individuo como resultado del desempeño exitoso de una actividad. Estos incluyen sentimientos de logro, autoestima y el desarrollo de nuevas habilidades. Aunque nuestro énfasis ha estado en el primero, un programa motivacional completo debe tomar en cuenta ambos tipos de resultados. Los directivos eficaces entienden que la interconexión laboral tiene un fuerte impacto en el desempeño del trabajo. Sin importar cuántas recompensas externas controladas utilice el director, si los individuos encuentran sus trabajos poco interesantes e insatisfactorios, va de por medio el desempeño. Esto es en particular verdadero para ciertos individuos. Por ejemplo, los investigadores han descubierto que el nivel de satisfacción laboral informado por personas muy inteligentes está estrechamente ligado al grado de dificultad que encuentran al desempeñar su trabajo (Ganzach, 1998). Además, la atención a los resultados intrínsecos es particularmente importante en situaciones en las que las políticas organizacionales no permiten un vínculo estrecho entre el desempeño y la recompensa, por ejemplo, en un sistema sólido de antigüedad. En estos casos, muchas veces es posible compensar la falta de control sobre los resultados extrínsecos mediante el ajuste exacto de la persona al trabajo. Motivación de los trabajadores mediante el rediseño del trabajo El diseño del trabajo es el proceso de hacer coincidir las características del trabajo con las habilidades e intereses de los trabajadores. Un modelo popular de diseño laboral propone que las dimensiones particulares del trabajo ocasionan que los trabajadores experimenten reacciones psicológicas específicas llamadas "estados". A su vez, estas reacciones psicológicas producen resultados específicos personales y de trabajo. La figura 4 muestra la relación entre las dimensiones laborales centrales, los estados psicológicos críticos que producen, y los resultados laborales personales resultantes (Hackman y Oldham, 1980). Se ha encontrado en diferentes investigaciones empíricas que cinco dimensiones centrales laborales (variedad de habilidades, identidad de la actividad, importancia de la actividad, autonomía y retroalimentación) están relacionadas de manera positiva con la satisfacción laboral. [pic]

Cuanta más variedad de habilidades pueda utilizar una persona al desempeñar su trabajo, más percibirá la actividad como significativa y valiosa. En forma similar, cuanto más pueda desempeñar un individuo un trabajo completo desde el principio hasta el final (Identidad de actividad) y cuanto más efecto directo tenga el trabajo en la labor o la vida de otras personas (trascendencia del trabajo), más significativo será el trabajo para el empleado. Por otra parte, cuando el trabajo requiere de pocas habilidades, sólo se desempeña parte de una actividad, o pareciera que la poca repercusión en el trabajo de los demás experimentara bajo significado. Cuanta más autonomía en el trabajo (libertad de elegir cómo y cuándo hacer determinados trabajos), mayor responsabilidad sienten los trabajadores por su éxito y fracaso. El incremento en la responsabilidad origina aumento en el compromiso con el trabajo de uno. La autonomía se puede Incrementar con la institución de horarios flexibles de trabajo, toma de decisiones descentralizada, o con la selectiva eliminación de controles formales, como el sonar de una campana para indicar el comienzo y fin de un día de trabajo. Por último, cuanto mayor retroalimentación sea la que reciben los individuos acerca de qué tan bien desempeñan sus trabajos, más conocimiento de los resultados tendrán. El conocimiento de los resultados permite a los trabajadores entender los beneficios de los trabajos que desempeñan. El conocimiento de los empleados de los resultados puede mejorarse mediante el incremento de su contacto directo con los clientes o mediante la retroalimentación de cómo sus trabajos se ajustan y contribuyen a la operación general de la organización. Al dar realce a las dimensiones centrales del trabajo e Incrementar las etapas psicológicas críticas, la realización laboral de los empleados también aumenta. La realización laboral (alta motivación laboral interna) está asociada a otros resultados valorados por la dirección. Éstos incluyen el desempeño laboral de alta calidad, alta satisfacción del empleado con su trabajo y bajo ausentismo y rotación. Los empleados que tienen trabajos bien diseñados los disfrutan debido a que están satisfechos intrínsecamente. Este análisis del diseño laboral sugiere cinco guías de acción directiva que pueden ayudar a incrementar los resultados deseables del personal y del trabajo. La primera es combinar actividades. Una combinación de actividades es por definición una asignación laboral más compleja y desafiante. Requiere que los trabajadores empleen una amplia variedad de habilidades, las cuales hacen que el trabajo parezca ser más significativo y con mayores retos. Los directorios telefónicos de la anterior compañía Indiana Bell Telephone se compilaban en 21 pasos a lo largo de una línea de ensamblado. Mediante el rediseño del trabajo, cada trabajador era responsable de compilar un directorio completo. Un principio directivo relacionado es el de formar unidades de trabajo identificables, de tal forma que la identidad de la actividad y su trascendencia puedan ser Incrementadas. El trabajo de oficina en una gran compañía aseguradora lo llevaban a cabo 80 empleados organizados por actividades funcionales (por ejemplo, abrir el correo, ingresar información a la computadora, enviar comunicados). El trabajo era asignado, basado en la carga de trabajo actual, por un supervisor de cada área funcional. Para crear niveles más altos de identidad y trascendencia de actividad, la empresa reorganizó al equipo administrativo en ocho grupos independientes. Cada grupo manejaba todo el negocio asociado con clientes específicos. La tercera directriz para realzar los trabajos es establecer relaciones con el cliente. Una relación con el cliente implica una relación en curso personal entre un empleado (el productor) y el cliente (el consumidor). El establecimiento de esta relación puede incrementar la autonomía, la identidad de actividad y la retroalimentación, Por ejemplo, los empleados de investigación y desarrollo (R&D, research and development). Aunque ellos pudieran ser los diseñadores de un producto, la retroalimentación acerca de la satisfacción de un cliente por lo general está dirigida a través de sus directivos o a una unidad separada de relaciones con el cliente. En Caterpillar, Inc., los miembros de cada grupo de la división de investigación y desarrollo se asignan para hacer contactos habituales con los principales clientes. La cuarta sugerencia, cargar trabajos en forma vertical, se refiere a otorgar más autoridad a los trabajadores para tomar decisiones relacionadas con el trabajo. Cuando hablamos de "vertical" nos referimos a la distribución del poder entre un subordinado y su jefe. Al delegar los supervisores más autoridad y responsabilidad, sus subordinados percibirán que la autonomía, rendición de cuentas y la identidad de trabajo incrementan. Históricamente, los trabajadores en líneas de auto ensamblado han tenido poca autoridad en la toma de decisiones. Sin embargo, en conjunto con un creciente énfasis en la calidad, muchas plantas ahora permiten que los trabajadores ajusten su equipo, rechacen materiales defectuosos e incluso apaguen la línea si se observa un problema importante. La última sugerencia es la de abrir canales de retroalimentación. Los trabajadores necesitan saber qué tan bien o mal están desempeñando sus trabajos si se espera cualquier clase de mejora. Por lo tanto, es imperativo que reciban retroalimentación oportuna y consistente, lo que les permite hacer ajustes apropiados en su comportamiento, de tal forma que puedan recibir las recompensas deseadas. El enfoque tradicional de garantía de calidad en la industria estadounidense es la de "inspeccionarlo en". Un grupo separado de garantía de calidad se asigna para verificar la calidad de la producción del equipo. La tendencia emergente es dar a los productores la responsabilidad de verificar su propio trabajo. Si éste no satisface los estándares de calidad, inmediatamente arreglan el defecto. Al seguir este procedimiento, los trabajadores reciben retroalimentación inmediata acerca de su desempeño. Un método diferente al diseño del trabajo se enfoca en hacer coincidir los "intereses profundamente impregnados en la vida" de los individuos con las características de su trabajo (Butler y Waldroop, 1999). Los que propusieron este enfoque argumentan que por mucho tiempo las personas fueron aconsejadas de que eligieran carreras basadas en lo que era bueno, en vez de lo que disfrutaban. La suposición aunada a este consejo es que los individuos que sobresalen en su trabajo están satisfechos con él. Sin embargo, los críticos de esta perspectiva argumentan que muchos profesionales están tan bien educados y orientados hacia logros que pueden tener éxito en casi cualquier trabajo. Esto sugiere que las personas permanezcan en sus trabajos debido a que se involucran en las actividades que son consistentes con sus pasiones larga tiempo sostenidas y emocionalmente manejadas, intricadamente entrelazadas con su personalidad. Los defensores de esta perspectiva han identificado ocho de tales intereses para quienes son atraídos por las carreras de negocios. La mayor parte de las personas estudiadas informaron que se sentían atraídas por uno a tres de los siguientes intereses:

1. Aplicación de la tecnología 2. Análisis cuantitativo 3. Desarrollo de la teoría y pensamiento conceptual 4. Producción creativa 5. Consejería y guía 6. Administración de personal y relaciones 7. Control empresarial 8. Influencia a través del lenguaje y las ideas Si se ponen de lado las diferencias entre distintos enfoques para adecuar a los trabajadores y su trabajo, el record general de intervenciones para rediseñar el trabajo es impresionante. En general, las empresas normalmente informan un incremento sustancial en la productividad, calidad de trabajo y satisfacción del empleado (reflejada en las tasas más bajas de ausentismo). Por ejemplo, la Social Security Administration de Estados Unidos incrementó la productividad 23.5% entre un grupo de 50 empleados; General Electric realizó un incremento de 50% en la calidad del producto como resultado de un programa de rediseño del trabajo; y la tasa de ausentismo entre los operadores de procesamiento de datos en Travelers Insurance disminuyó 24% (Kopelman, 1985). En suma, los directores deben reconocer que tanto los resultados extrínsecos como intrínsecos son ingredientes necesarios para los programas motivacionales eficaces. Por ejemplo, debido a que la mayor parte de la gente desea actividades interesantes y desafiantes, los buenos salarios y la seguridad laboral no serán suficientes para superar los efectos negativos de los sentimientos de los individuos de que sus habilidades están siendo subutilizadas. Además, el reconocimiento de que las preferencias individuales por los resultados varían, los directivos no deben asumir que un programa de motivación con refuerzo del desempeño, evaluación estrecha y resultados eventuales satisfará las necesidades e intereses de un amplio grupo de individuos. Esto nos lleva al tema de la prominencia de la recompensa. SUMINISTRO DE RECOMPENSAS PROMINENTES Después de haber establecido un vínculo entre el desempeño y los resultados (recompensas y disciplina) como parte de un programa integral motivacional, ahora nos movemos al eslabón final en el modelo de cuatro factores de motivación: resultados -> satisfacción. en las siguientes secciones analizaremos tres elementos restantes de nuestro programa motivacional, como se muestra en la tabla 2. Cada uno de estos elementos ha sido mostrado para incidir en cuán satisfechos están los individuos con sus resultados relacionados con el trabajo, y cómo un conjunto nos ayuda a entender la distinción principal entre uno recompensa y un refuerzo. La probabilidad de que una "recompensa" (así denominada por quien da la gratificación) reforzará en realidad un comportamiento específico de mejoramiento de desempeño, depende de la medida en que el destinatario de la recompensa: 1) en verdad valore el resultado específico; 2) crea que el proceso de distribución de la recompensa fue manejado de manera justa, y 3) reciba la recompensa en forma oportuna. Comenzamos este análisis con la pregunta diagnóstica 4: "¿Los subordinados sienten que vale la pena esforzarse por las recompensas empleadas para alentar el alto rendimiento?" Uno de los errores más grandes que se pueden hacer para llevar a cabo un "programa de recompensas" es asumir que los directivos entienden las preferencias de sus subordinados. El lamento del directivo: "¿De cualquier manera, qué espera Joe? Le di un bono, y sigue quejándose con otros miembros del departamento contable de que no aprecio su desempeño superior", indica en apariencia un cálculo erróneo de lo que Joe en realidad vale. Esta mala apreciación también sugiere que el directivo necesita un mejor entendimiento de la relación entre las necesidades personales y la motivación personal. Necesidades personales y motivación personal Una de las teorías de motivación más perdurables está basada en nuestra comprensión científica de las necesidades humanas. Una forma de categorizar las diferentes teorías de las necesidades humanas es considerar si las teorías asumen que las necesidades están ordenadas en forma jerárquica. La lógica de un modelo jerárquico de necesidades es que la gente está motivada para satisfacer sus necesidades más básicas insatisfechas. Es decir, hasta que una necesidad de nivel más bajo haya sido satisfecha, una necesidad de más alto nivel no será activada. Tal vez el ejemplo mejor conocido de un modelo de necesidades jerárquicas fue el propuesto por Abraham Maslow (1970). Él postuló cinco niveles de necesidades; en primer lugar la fisiológica, seguida por la seguridad, pertenencia, estima y auto-realización. Clay Alderfer propuso un modelo jerárquico más parsimonioso (1977) que contenía sólo tres niveles o categorías: existencia, relación y crecimiento. Igual que Maslow, Alderfer propuso que las necesidades satisfechas se vuelven inactivas hasta que un cambio espectacular en las circunstancias incrementa su prominencia. Por ejemplo, un ejecutivo de nivel medio que es despedido a causa de hostilidades, de pronto puede encontrar que su interés en el crecimiento personal está abrumado por una necesidad muy urgente de seguridad. El problema con las teorías de necesidades jerárquicas es que aunque nos ayudan a entender-los procesos de desarrollo generales, desde la infancia hasta la adultez no son muy útiles de entender los niveles de motivación cotidianos de los empleados adultos. Una perspectiva alternativa se puede encontrar en el modelo de necesidades manifiestas de Murray (McClelland, 1971: 13). Murray propuso que los individuos pueden ser clasificados según la fuerza de sus diversas necesidades. En contraste con los modelos jerárquicos, en los cuales las necesidades están ordenadas con base en su fuerza inherente (el hambre es una necesidad más fuerte que la auto-realización), Murray postuló que las personas tienen necesidades divergentes y muchas veces en conflicto. Murray propuso cerca de dos docenas de necesidades, pero estudios posteriores han sugerido que sólo tres o cuatro de ellas son relevantes para el lugar de trabajo, incluso las necesidades de logro, afiliación y poder Otra distinción importante de la concepción de Murray es su creencia de que estas necesidades primordialmente se aprenden, más que ser heredadas, y que son activadas por señales provenientes del entorno. Es decir, si una persona tiene una alta necesidad de logro esto se hace patente, o una fuerza motivacional activa, sólo si el entorno da indicios para el comportamiento orientado al logro. La necesidad de logro se define como "el comportamiento hacia la competencia con un estándar de excelencia" (McClelland et al., 1953: 111). Esto sugiere que los individuos con una necesidad alta de logros se caracterizarían por: 1) tendencia a establecer metas con dificultad moderada; 2) un fuerte deseo de asumir responsabilidad personal en las actividades laborales; 3) un enfoque decidido de cumplir una actividad, y 4) un fuerte deseo de retroalimentación detallada sobre el desempeño de la actividad. El grado de necesidad de logro (alto a bajo) de una persona se ha mostrado como un buen pronosticador de desempeño laboral. Además, está altamente correlacionado con la preferencia de la persona por un trabajo enriquecedor con responsabilidades y autonomía mayores. La segunda de las necesidades de Murray, necesidad de afiliación, implica cohesión con otros individuos con el fin de sentirse seguro y aceptado (Birch y Veroff, 1966: 65). Se ha sugerido que las personas con una necesidad alta de afiliación se caracterizan por: 1) un interés sincero en los sentimientos de otros; 2) una tendencia a avenirse a las expectativas de los demás, en especial a las de aquéllos cuya afiliación ellos valoran, y 3) un fuerte deseo de sentirse seguro y aprobado por otros. Uno esperaría que los individuos con alta necesidad de logro gravitara hacia trabajos que proporcionen un nivel alto de contacto interpersonal. Es útil señalar que a diferencia de la necesidad de logro, la necesidad de afiliación no parece estar correlacionada con el desempeño laboral. Para completar el modelo de Murray está la necesidad de poder, la cual representa un deseo de influir en los demás y de controlar el entorno. Los individuos con alta necesidad de poder buscan posiciones de liderazgo y tienden a influir en otros de manera justa y abierta, McClelland y Burnham (2003) sugieren que existen dos manifestaciones de necesidad general de poder. Los individuos con alta necesidad de poder personal tienden a buscar poder e influencia por su propia cuenta. Para ellos, el control, el dominio y la conquista son importantes indicadores de eficiencia personal. Estos líderes inspiran a sus subordinados a llevar a cabo proezas heroicas, pero en interés del líder, no de la organización. En contraste, los individuos con altas necesidades de poder institucional están más orientados hacia usar su influencia para realizar progresos para el cumplimiento de las metas del grupo o de la organización. Estos individuos, como describe McClelland, son como sigue: 1) están interesados en la organización, se sienten personalmente responsables por el progreso en los propósitos de la organización; 2) disfrutan del trabajo y de cumplir las actividades de una forma ordenada; 3) están por lo general dispuestos a sacrificar sus propios intereses por el bien de la organización; 4) tienen fuerte sentido de la justicia y la equidad, y 5) buscan el consejo de un experto y no están a la defensiva cuando se critican sus ideas. Uso de la teoría de la necesidad para superar los errores comunes de atribución Entender la teoría de la necesidad ayuda a los directivos a comprender si las recompensas organizacionales son reforzadores importantes para individuos específicos. Si una recompensa satisface una necesidad personal activada, se puede usar para reforzar comportamientos individuales deseados. En la tabla 6 se ilustra la dificultad que muchos directivos tienen para predecir qué recompensas serán las más atractivas para sus subordinados. Esta tabla muestra los resultados de un estudio que consiste en dos fases: primero, se les pidió a los analistas procesadores de datos que ordenaran jerárquicamente diferentes recompensas en términos de su valor personal percibido; segundo, se les pidió a los directivos de los analistas que estimaran el orden en el cual los trabajadores calificarían las recompensas. Estas respuestas indican un nivel muy bajo de correlación entre las prioridades reales del trabajador y las prioridades atribuidas a ellos por sus jefes. Es en especial interesante observar que los empleados encuestados tendían a enfocarse principalmente en las recompensas controladas por sus supervisores inmediatos, en tanto que los directivos asumían que sus subordinados eran motivados por los resultados mediados por la organización. Los directivos, en general, subestimaban en gran medida su potencial para influir de manera directa en el comportamiento de los subordinados.

La amplia tendencia de los directivos de no calcular bien las preferencias de las recompensas de los subordinados se refleja en los siguientes errores de asignación: 1) suponer que todos los subordinados valoran las mismas recompensas, y 2) asumir que las preferencias de los resultados del director son compartidas por los subordinados. Los individuos que respondieron al cuestionario fueron programadores de computación. Si se hubiera encuestado a ejecutivos de publicidad, secretarias o personal de ventas farmacéuticas, con probabilidad sus preferencias ordenadas de forma jerárquica habrían sido diferentes. Además, dentro de esta muestra de programadores, sus preferencias estarían afectadas sin duda por su edad, antigüedad, nivel educacional, estado civil, etcétera. Si se reconoce la diversidad de la mayoría de los grupos de trabajo, muchas organizaciones, incluyendo aquellas tan diferentes como el banco de inversiones Morgan Stanley y American Can, están experimentando con el sistema de incentivos "estilo cafetería" (Abbott, 1997; Lawler, 1987). Los empleados reciben cierto número de créditos laborales basados en el desempeño, antigüedad o dificultad de la actividad, y se les permite comercializarlos para conseguir diferentes prestaciones, incluso paquetes mejorados de seguros, planes de servicios financieros, planes de ingresos por discapacidad, prestaciones de vacaciones extendidas, reembolso de las colegiaturas por programas educacionales, etcétera. Al dar a sus empleados la oportunidad de seleccionar de un menú de prestaciones, estas organizaciones están maximizando el valor motivacional de estos resultados para cada empleado en especial. Un sistema flexible de recompensas ayuda a los directivos a evitar el segundo error motivacional común: proyectar sus propias preferencias en sus subordinados. Los directivos poco eficaces no gastan suficiente tiempo de calidad con sus trabajadores para entender sus necesidades personales y metas. Bajo estas circunstancias, es natural para los directivos suponer que sus subordinados comparten sus percepciones sobre lo atractivo de diferentes resultados laborales. Este error se refleja en el caso de un agente de bolsa que fue promovido a gerente debido a que la alta dirección de la casa matriz sintió que era "el más calificado y el que más se lo merecía". Por desgracia, se equivocaron en no preguntarle si él quería la promoción. Asumieron que debido a que ellos disfrutaban sus posiciones directivas, todos sus subordinados compartían similares puntos de vista. Dos semanas después de haber recibido su "recompensa" por buen desempeño, el super-vendedor convertido en gerente estaba en el hospital con una úlcera sangrante. Es en particular importante para los directivos evaluar con precisión las necesidades de una fuerza de trabajo muy diversa. Si usted esta diseñando sistemas de gratificaciones para un grupo extenso, es importante consideras más que el perfil demográfico dominante (por ejemplo, la mayoría del grupo son hombres blancos estadounidense: en sus años treinta con educación universitaria). En vez de ello, usted debe buscar subpoblaciones cuyas necesidades e intereses particulares pueden no estar representados de manera adecuada en el perfil general. Por ejemplo, alguna investigación sugiere que los asiáticos tienden a estas más inclinados hacia una orientación de poder institucional, en cambio los estadounidenses son más propensos a demostrar una orientación de poder personal (McClelland y Bumham, 2003). Si vamos un paso más adelante y su objetivo es comprender qué motiva a un individuo en particular en su grupo de trabajo inmediato, es importante ir más allá del perfil demográfico de la persona (por ejemplo, ella es una asiática casada sin título universitario que está a punto de jubilarse) y entender qué es lo que hace a esa persona única. Los directivos eficaces logran esto mediante análisis frecuentes, personales y de apoyo con sus subordinados, Tales intercambios informales deben enfocarse en oportunidades de carrera, metas de vida, prioridades personales. Una técnica para recabar información empleada por algo nos directivos es analizar con los subordinados cambios significativos recientes en las carreras de amigos comunes. Las respuestas de los subordinados para circunstancias cambiantes que afectan las responsabilidades de otros, como su salario, su tiempo individual, tiempo fuera del hogar, oportunidades para colaboración, etcétera, muchas veces proporcionan perspectivas útiles para nuestras propias preferencias personales. SER JUSTO Y EQUITATIVO Una vez que se hayan determinado las recompensas apropiadas para cada empleado, los directivos deben entonces considerar cómo distribuir esas recompensas (Cropanzano y Folger, 1996). Esto induce a interesarnos en la equidad. Cualquier prestación positiva de recompensas sobresalientes será negada si los trabajadores sienten que no están recibiendo su participación justa. La cuestión diagnóstica relevante aquí es: "¿Los subordinados sienten que las prestaciones relacionadas con el trabajo están distribuidas de manera justa?" (Como en la sección previa, nos enfocaremos aquí sólo en las recompensas. Sin embargo, los mismos principios también aplican al uso equitativo de la disciplina). La equidad se refiere a las percepciones de los trabajadores acerca de la justicia de las recompensas. Las evaluaciones de equidad están basadas en un proceso de comparación social en el que los trabajadores individualmente comparan qué están obteniendo de la relación laboral (resultados) y qué están aportando a su relación laboral (insumos). Los resultados incluyen cuestiones como pago, prestaciones complementarias, incremento de responsabilidad y prestigio, en tanto que los insumos pueden incluir horas trabajadas y calidad del trabajo, así como la educación y experiencia. La proporción de resultados e insumos se compara entonces con las proporciones correspondientes a otros individuos, que se considera un grupo de comparación apropiado. El resultado de esta comparación es la base de las creencias acerca de la justicia. Si los trabajadores experimentan sentimientos de inequidad, ajustarán de manera conductual o cognitiva sus propios insumos o los de sus compañeros de trabajo, sus resultados, o ambos. En algunos casos, esto puede llevar a un descenso en la motivación y el desempeño. Por ejemplo, si los empleados creen que se les paga menos de lo que se debería, tienen varias opciones. Cognitivamente, pueden considerar que en realidad no están trabajando tanto como pensaban; por lo tanto, reducen el valor percibido de sus propios insumos. De manera alternativa, se pueden convencer a sí mismos de que sus colaboradores en realidad están trabajando más fuerte de lo que pensaban. Conductualmente, los trabajadores pueden solicitar un incremento en el pago (incremento de sus resultados), o pueden disminuir sus insumos al salir algunos minutos más temprano cada día, al disminuir su esfuerzo, al decidir no completar un programa de entrenamiento opcional o al dar excusas para no aceptar las actividades difíciles. La trascendencia de este aspecto de la motivación subraya la necesidad para los directivos de verificar de manera estrecha las percepciones de los subordinados acerca de la equidad (Janssen, 2001). En algunos casos, estas conversaciones pueden encubrir procesos de comparación defectuosos. Por ejemplo, los empleados pueden malentender el valor dado a varios insumos, como la experiencia en contraste con la pericia o la cantidad en contraste con la calidad; o pueden tener puntos de vista poco realistas de su propio desempeño o el de los demás. En una encuesta reciente se informó que 75% de los encuestados sentían que sus habilidades de liderazgo eran mejores que las del 75% de la población. Sin embargo, a menudo estos análisis descubren inequidades reales. Por ejemplo, el salario por hora de un trabajador puede no concordar con las recientes mejoras en las habilidades o responsabilidades laborales incrementadas. El acto de identificar y corregir inequidades legítimas genera una lealtad y compromiso enormes. Por ejemplo, un director en la industria de la computación sintió que había sido ignorado injustamente para una promoción por un rival. Mediante la política de puertas abiertas de la compañía, llevó este caso al nivel más alto de la firma. Después de una investigación, la decisión fue revocada y el rival amonestado. La respuesta del individuo fue: "Después de que me prestaron su apoyo, nunca podría abandonar la compañía". La cuestión importante que se debe tener en mente acerca de la equidad y la justicia es que estamos tratando con percepciones. En consecuencia, ya sean exactas o distorsionadas, legítimas o infundadas, ambas son precisas y legítimas en la mente de quien percibe en tanto se demuestre lo contrario. Un principio básico de psicología social afirma: "Aquello que es percibido como real es real en sus consecuencias". Por lo tanto, los directivos eficaces deben realizar constantemente "verificaciones de la realidad" en las percepciones que sus subordinados tienen acerca de la equidad, mediante preguntas como: "¿En qué criterio para las promociones, aumentos de salario, etcétera siente usted que la dirección debe poner mayor o menor énfasis?" "En relación con otros similares a usted en esta organización, ¿siente que sus asignaciones de trabajo, promociones y otros son apropiados?" "¿Por qué piensa usted que Alice fue recientemente promovida y no Jack?" SUMINISTRO DE RECOMPENSAS OPORTUNAS Y RETROALIMENTACIÓN PRECISA Hasta este punto hemos enfatizado que los empleados necesitan entender y aceptar los estándares de desempeño; deben sentir que la dirección está trabajando duro para ayudarlos a alcanzar sus metas de desempeño; deben sentir que las recompensas internas y externas son atractivas en lo personal, deben creer que las recompensas y reprimendas se distribuyan con justicia; deben sentir que esos resultados están manejados principalmente sobre la base del desempeño. Todos estos elementos son necesarios para un programa motivacional eficaz, pero no son suficientes. Como expresamos antes, un error común es asumir que todas las recompensas son reforzadoras. De hecho, el potencial de refuerzo de una "recompensa" depende de su vinculación en la mente de quien la recibe con los deseos específicos de fortalecimiento de quien la da. ("Cuando me comportaba X, recibía el resultado Y. Y debido a que valoro Y, voy a repetir X.") La habilidad de quienes reciben la recompensa para hacer este reforzamiento de la conexión mental (el comportamiento X --resultado Y) se relaciona con dos aspectos sobre cómo la recompensa es administrada: 1) la duración del tiempo entre la ocurrencia del comportamiento deseable y la recepción de la recompensa, y 2) la especificidad de la explicación de la recompensa. Estos son los dos últimos componentes de nuestro programa motivacional. Por lo tanto, la sexta y última pregunta diagnóstica contiene dos partes. La primera es "¿Estamos obteniendo lo máximo de nuestras recompensas administrándolas sobre una base oportuna como parte de un proceso de retroalimentación?" Como regla general, cuanto más largo sea el retraso en la administración de recompensas menor valor de refuerzo tendrán. Aun si el receptor valora en gran medida el reconocimiento y quien da la recompensa identifica de manera clara los comportamientos que están siendo premiados, a menos que la recompensa sea recibida poco tiempo después de que el comportamiento ha sido exhibido (o la meta alcanzada), el valor de refuerzo intentado de la recompensa disminuye. Paradójicamente, en la peor situación, el destiempo de una recompensa puede en verdad reforzar comportamientos no deseados. Dar un plazo vencido largo, garantizar por completo un aumento de sueldo a un subordinado durante una entrevista en la que se queja acerca de la injusticia del sistema de recompensas, puede reforzar las quejas más que el buen desempeño laboral. Además, el error al dar una recompensa cuando ocurre un comportamiento deseado hará aun más difícil sostener ese comportamiento en el futuro. Si los dueños de un nuevo negocio han retrasado la puesta en práctica de la promesa de garantizar opciones de compra de acciones para el grupo directivo fundador como compensación por sus salarios bajos y sus semanas laborales de 70 a 80 horas, la disponibilidad de los trabajadores para sostener tal ritmo basado en sueños y promesas puede comenzar a disminuir. La importancia de la oportunidad se torna obvia cuando uno considera que todos los hallazgos de las investigaciones que apoyan el valor del condicionamiento operante como un sistema motivacional asumen que los resultados siguen de manera inmediata a los comportamientos. Imagine cuán poco sabríamos acerca del proceso de diseño de comportamiento si en los experimentos con pájaros y ratas descritos en los libros de texto de psicología, los comprimidos de alimento fueran lanzados en la jaula varios minutos después de que ocurriera el comportamiento deseado. Los directivos de la actualidad tienen numerosas herramientas tecnológicas que se pueden utilizar como aceleradores de la retroalimentación. Hatim Tyabji, cuando estuvo al servicio de Verifone como director ejecutivo, utilizó el correo electrónico para reforzar las contribuciones importantes. "Recientemente tuvimos una ganancia significativa en un mercado donde no habíamos tenido mucho éxito. Contra todas las posibilidades, fuimos después de un gran cliente y ganamos. Cuando supe que habíamos ganado -y estoy tan enredado en la organización que las personas ignoran la jerarquía y me envían correos electrónicos con esa clase de noticias-, mi primera reacción, aparte de regocijo puro, fue: ¿Por qué ganamos? Mi siguiente pregunta fue: ¿Quiénes son las personas clave que hacen la diferencia? Después de inmediato difundí mensaje de felicitaciones. Los correos electrónicos y las llamadas por teléfono que recibí fueron suficientes para humedecer mis ojos. Eso para mí es lo que nos hace funcionar" (Adria, 2000; Nelson, 2000; Taylor, 1995). Por desgracia, aunque el tiempo es un factor crítico para el reforzamiento potencial de una recompensa, con frecuencia es ignorado en la práctica directiva cotidiana. El aparato administrativo formal de muchas organizaciones muchas veces retrasa durante meses la retroalimentación acerca de las consecuencias del desempeño de los empleados. Es una práctica acostumbrada la de restringir los análisis profundos del desempeño laboral a entrevistas de evaluación diseñadas con formalidad, las cuales por lo general tienen lugar cada seis o doce meses. ("Tendré que revisar este asunto de manera oficial más tarde, así que, ¿por qué hacerlo dos veces?") El problema con esta practica común es que la tardanza resultante entre el desempeño y los resultados diluye la eficacia de cualquier recompensa o medida disciplinaria derivadas del proceso de evaluación. En contraste, los directivos eficaces entienden la importancia de recompensas inmediatas y espontáneas. utilizan el proceso formal de evaluación de desempeño para analizar sus tendencias en el largo plazo, resolver problemas, inhibirlo y fijar metas relacionadas. Pero no esperan que estos análisis generales y poco frecuentes alteren de manera significativa la motivación del empleado. Por ello confían en la retroalimentación del desempeño breve, frecuente y altamente visible. Al menos una vez a la semana buscan alguna oportunidad para premiar los hábitos de trabajo deseables entre sus subordinados. Peters y Waterman, en su libro clásico In Search Excellence (1988), enfatizan la importancia de la inmediatez al relatar la siguiente anécdota sorprendente: En Foxboro se necesitaba con urgencia un adelanto tecnológico para la supervivencia en los primeros días de la compañía. A última hora, una tarde, un científico llegó corriendo a la oficina del presidente con un experimento funcionando. Atónito por la elegancia de la solución y confundido acerca de la forma en cómo premiarlo, el presidente se inclinó hacia adelante de su silla, rebuscó entre los dibujos de su escritorio, encontró algo, se inclinó sobre el escritorio hacia el científico y dijo: “¡Aquí!” En sus manos había una banana, la única recompensa que tenia al alcance. Desde ese entonces, el pequeño prendedor de la "banana dorada" ha sido la distinción más alta para el logro científico en Foxboro (pp. 70-71). La implicación para la dirección eficaz es clara: las recompensas eficaces son recompensas espontáneas. Los programas de recompensas se han vuelto rutinarios, y en especial pierden su inmediatez los vinculados con los sistemas formales de diagnóstico del desempeño. Existe un segundo aspecto crítico de la coordinación con el tiempo del reforzamiento: la consistencia de la administración de recompensas. Aplicar una recompensa cada vez que ocurre un comportamiento se denomina reforzamiento continuo. Manejar las recompensas sobre una base intermitente (la misma recompensa se emplea siempre, pero no se otorga cada vez que está garantizada) se refiere a un refuerzo parcial o intermitente. Ningún enfoque es superior en forma clara; ambos enfoques tienen ventajas y desventajas. El refuerzo continuo representa la forma más rápida de establecer nuevos comportamientos. Por ejemplo, si un jefe premia de manera congruente a un subordinado por escribir informes mediante el formato preferido del director, el subordinado adoptará con facilidad ese estilo con el fin de recibir más y más recompensas eventuales. Sin embargo, si el jefe de repente toma un permiso de ausencia larga, el comportamiento aprendido será muy vulnerable a la extinción debido a que el patrón de refuerzo se ha roto. En contraste, aunque el reforzamiento parcial da como resultado un aprendizaje muy lento, es muy resistente a la extinción. La persistencia asociada al comportamiento del jugador ilustra la naturaleza adictiva del programa de refuerzo parcial. No saber cuándo podrá venir el siguiente beneficio preserva el mito de que el premio gordo está tan sólo a un intento más. Esta información acerca del reforzamiento de la coordinación del tiempo derivada de la investigación experimental tiene implicaciones importantes para la dirección eficaz. Primero, es importante darse cuenta de que los sistemas de refuerzo continuo son muy raros en las organizaciones a menos que estén construidos de manera mecánica dentro del trabajo, como el caso del plan de pago a destajo. Rara vez los individuos son recompensados cada vez que hacen una buena presentación o manejan de manera eficaz una queja de algún cliente. Cuando reconocemos que la mayor parte del trabajo que no se realiza en la línea de ensamblado en una organización está por lo general regido por un plan de reforzamiento parcial, ganamos nueva comprensión de algunos de los aspectos más frustrantes de la función de un gerente. Por ejemplo, ayuda a explicar por qué los nuevos empleados parecen tardar una eternidad en entender cómo quiere el jefe que se hagan las cosas. También sugiere por qué es tan difícil extinguir los comportamientos anticuados, en particular los de los empleados más antiguos. Segundo, dada la dificultad para un director de reforzar de manera consistente los comportamientos deseados en un nuevo empleado (o un empleado que está pasando por una amonestación, redirección o ciclo de recompensas), por lo general es una buena idea usar un esfuerzo de equipo. Al compartir sus objetivos de desarrollo con otro: individuos con quienes interactúa el empleado meta, usted incrementa la probabilidad de que los comportamientos deseados sean reforzados durante las primeras etapas críticas de mejoría. Por ejemplo, si un jefe de división está tratando de alentar a nuevo miembro de su equipo para volverse más asertivo, debe alentar también a otros miembros del equipo a responder en forma positiva ante los altos esfuerzos de los recién llegados en las reuniones o en conversaciones privadas. Esto nos lleva a la segunda mitad de la sexta pregunta diagnóstica, relacionada con la precisión de la retroalimentación, "¿Los subordinados saben dónde se ubican en términos del desempeño actual y de las oportunidades a largo plazo?" Además de la oportunidad de la retroalimentación, su contenido afecta de manera importante su potencial de reforzamiento. Como regla general, para incrementar el potencial motivacional de la retroalimentación del desempeño, sea muy específico -incluyendo ejemplos siempre que sea posible. Tenga en mente que la retroalimentación, positiva o negativa, es en sí misma un ; resultado. El principal propósito de dar a la gente retroalimentación acerca de su desempeño es reforzar los comportamientos productivos y extinguir los contraproducentes. Pero sólo puede ocurrir si la retroalimentación se enfoca en comportamientos específicos. Para ilustrar este punto, compare el valor de refuerzo de los siguientes mensajes igualmente positivos. "Usted es un gran miembro de este equipo: no podríamos seguir adelante sin usted". "Usted es un gran miembro de este equipo. En particular, usted está dispuesto a hacer lo que sea necesario para cumplir con las fechas límite". Es en especial importante que los directivos proporcionen retroalimentación precisa y honesta cuando el desempeño de una persona se margina o está por debajo del estándar Existen muchas razones por las que los directivos son renuentes a "decir las cosas como son" cuando tratan con personas con bajo desempeño. Es poco agradable llevar malas noticias de cualquier clase. Es en particular doloroso dar retroalimentación negativa concerniente al desempeño de una persona. Por lo tanto, es fácil justificar la información negativa suavizada, en especial cuando es inesperada, con base en que usted está haciendo al receptor un favor. En la práctica, es muy raro el caso de que sea mejor que una persona con bajo rendimiento no reciba retroalimentación detallada, honesta y precisa. Si la retroalimentación fuera muy general, o contuviera señales mezcladas, el mejoramiento sería frustrante y difícil. Y si una persona en verdad no es en verdad adecuada para un trabajo en particular, entonces nadie se beneficia de retrasar un cambio en las responsabilidades o alentar buscar otras oportunidades de trabajo. Cuando los directivos están poco dispuestos a compartir la retroalimentación poco atractiva o pesimista, muchas veces se debe a que no están dispuestos a gastar el tiempo suficiente con los individuos que la van a recibir para ayudarles a entender sus deficiencias, ponerlos en perspectiva, considerar opciones y explorar los remedios posibles. Algunas veces es más fácil transferir a un empleado con un expediente de bajo rendimiento o expectativas poco realistas al siguiente supervisor, que lo que conlleva confrontar el problema en forma directa, proporcionar retroalimentación honesta y constructiva, y ayudar al individuo a responder de manera apropiada. Por lo tanto, muchos individuos sienten que la comunicación de apoyo de la información de desempeño negativo es la habilidad directiva más difícil de dominar -y por tanto la más apreciada—. Si usted está interesado en particular en pulir esta habilidad, le recomendamos revisar las técnicas específicas as descritas bajo el encabezado "Empleo adecuado de recompensas y disciplina". RESUMEN Nuestro análisis de mejoramiento del desempeño laboral se ha enfocado en habilidades específicas directivas analíticas y de comportamiento. Primero se introdujo la distinción fundamental entre habilidad y motivación. Después se comentaron varias preguntas diagnósticas para determinar si el desempeño inadecuado se debía a la habilidad insuficiente. Se señaló un proceso de cinco pasos para manejar los problemas de habilidad (reabastecimiento, reentrenamiento, reajuste, reasignación y liberación). Se introdujo el tema de la motivación mediante el énfasis en necesidad de asignar igual importancia en los intereses para la satisfacción y el rendimiento. La parte restante de este capítulo se enfocó en la segunda habilidad al presentar seis elementos de un enfoque integrador de motivación. El modelo de resumen mostrado en la figura 5 (y versión "diagnóstica" analizada en la sección de Práctica de habilidades en la figura 7) da importancia a nuestra discusión sobre una versión ampliada del modelo de motivación de los “cuatro factores" básicos. El modelo resultante integral señala la función necesaria, así como la interdependencia entre los diferentes componentes. Los directivos habilidosos incorporan todos los componentes de este modelo a sus esfuerzos motivacionales más que ronce transe sólo en un subconjunto favorito. No existen caminos cortos para la dirección eficiente. Todos los elementos del proceso de motivación deben estar incluidos en un programa total e integrado para mejorar el desempeñe la satisfacción. [pic] El hecho de que el diagrama de flujo comience con la motivación es importante, debido a que hace explícita nuestra suposición de que los individuos están en un inicio motivados para trabajar arduamente y desempeñarse bien. Recordar que la motivación se manifiesta como esfuerzo en el trabajo y que ese esfuerzo consiste en el deseo y el compromiso. Esto significa que los empleados motivados tienen el deseo de iniciar una actividad y el compromiso de realizarla lo mejor posible. Si su motivación es ininterrumpida en el tiempo depende de los elementos restantes del modelo, los cuales son en realidad amplificaciones de la motivación → el vínculo de desempeño, el desempeño → el vínculo de resultados, y los resultados → el vínculo de satisfacción. Estos vínculos cruciales en el proceso motivacional se pueden resumir como preguntas ponderadas por los individuos a quienes se les ha pedido que trabajen con más ahínco, que cambien su rutina de trabajo, o que se esfuercen por un nivel más alto de calidad: Primero, "Si me propongo trabajar con más esfuerzo, ¿será probable que sea capaz de desarrollarme hasta alcanzar las expectativas de desempeño?" Segundo, "¿Mi nivel de desempeño importa en esta organización?" Tercero, "¿Es probable que la experiencia de ser un individuo con un desempeño mejor sea recompensada en forma personal?" Vemos en la parte izquierda del modelo que la combinación de metas y la habilidad determina la medida en la que el esfuerzo es transformado en desempeño de manera exitosa. En la teoría de la meta a seguir del liderazgo se enfatiza la importancia de ajustar el trabajo correcto a la persona correcta y de proporcionar los recursos y entrenamiento necesarios. Estos factores se deben combinar con el establecimiento eficaz de metas (entender y aceptar las metas de dificultad moderada) si el incremento en el esfuerzo trae como consecuencia mayor desempeño. La siguiente sección del modelo se enfoca en el reforzamiento de un buen desempeño, en términos tanto de incremento de la frecuencia de los comportamientos de mejora del desempeño como en la vinculación de resultados para un logro exitoso de metas. Es importante tener en mente que las personas por lo general son motivadas tanto por resultados extrínsecos como intrínsecos. Además, el directivo eficaz es experto en la utilización de una gama completa de herramientas de modelación de comportamiento, la cual abarca la escala de la disciplina hasta la recompensa. Aunque nuestro análisis se enfocó más en las recompensas que en la disciplina, cuando se enfrenta el reto de proporcionar retroalimentación negativa y a la vez constructiva en relación con el desempeño, y el de desarrollar un plan conjunto para la corrección, la tabla 5 proporciona un conjunto útil de guías. En el segmento del modelo resultados → satisfacción, destaca la importancia de la equidad percibida y la preponderancia de la recompensa. Los individuos deben creer que las recompensas ofrecidas son apropiadas, no sólo para el nivel de desempeño personal sino también en comparación con las recompensas alcanzadas por otros "equiparables". El valor subjetivo que los individuos atribuyen a los incentivos por desempeño refleja su relevancia personal, o prominencia. Las recompensas con poco valor personal tienen bajo potencial motivacional. Estos factores subjetivos combinan con la puntualidad y exactitud de la retroalimentación para determinar el potencial general de motivación de las recompensas. Los trabajadores con base en sus percepciones acerca de los resultados experimentarán diversos grados de satisfacción o insatisfacción. La satisfacción crea un círculo positivo de retroalimentación, el cual incrementa la motivación del individuo que se manifiesta en mayor esfuerzo. La insatisfacción, por otra parte, origina resultados decrecientes, y por tanto un desempeño y recompensas más bajas. Si no es corregido este patrón puede dar como resultado ausentismo o rotación de personal.