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Ecole du groupe Edhec,
Accréditée Equis et AACSB.
Reconnue par l’Etat à diplôme visé.

Mémoire de fin d’études
4ème année
Promotion 2008

Comment apporter une aide logistique et un support social efficaces aux cadres mobiles ?
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Responsable de Stage : Mme Sophie Reullié
Audrey Chaix
Accenture
Tuteur : M. Luc Rozsavolgyi

Sommaire
Introduction

Le phénomène de mondialisation, c'est-à-dire le développement international des activités et la globalisation des marchés amènent les entreprises à devoir aller chercher leurs ressources « là où elles se trouvent ».
Par conséquent, les multinationales sont de plus en plus confrontées à la gestion d’une main d’œuvre mobile, à tous les échelons.
A mesure que leur activité internationale s’accroît, les entreprises exigent une plus grande flexibilité de leurs employés car les missions à l’international prennent une importance cruciale pour la réussite de projets, de par le transfert de savoir-faire, de qualifications et de connaissances de personnes à « haut potentiel » qu’elles entraînent.
Dans ce contexte, l’aide logistique et le support social qu’une entreprise apporte à un cadre envoyé à l’étranger jouent un rôle déterminant dans sa compétitivité. Ce sont en effet eux qui permettent d’assurer le succès d’une affectation à l’étranger et de maintenir ainsi le développement de l’entreprise à l’international.

L’objectif de ce mémoire sera d’étudier des solutions que proposent les entreprises pour leurs cadres en situation de mobilité internationale.

Pour mener ce travail à bien, l’étude s’appuiera sur le cas d’Accenture, entreprise de conseil américaine, en décrivant le type d’aide logistique qu’elle a mis en place pour ses cadres mobiles.

Après avoir présenté et expliqué le rôle et le fonctionnement du service logement de cette entreprise, nous nous intéresserons à la socialisation des cadres internationaux, en se basant sur une étude menée auprès de collaborateurs de plusieurs groupes internationaux (Accenture, Amadeus, Sanofi-Aventis et Total) ainsi que sur les travaux menés par Philippe Pierre en 2000, sur la construction identitaire des cadres mobiles.
Cette analyse nous amènera à définir les principales attentes des cadres internationaux, et à comprendre comment le cadre interagit dans son entreprise locale, dans son environnement privé et avec sa famille.

Enfin, après avoir analysé des solutions de support logistique et social, établies à partir des attentes et des comportements de chaque profil de cadre international, nous proposerons des outils permettant d’évaluer l’efficacité de ces solutions.
Remerciements

Un grand merci à Accenture Sophia-Antipolis, de m'avoir accueillie en cette 4ème année d’études, et de m’avoir offert l’opportunité d’approfondir ma connaissance du monde de l’Entreprise.

Je tiens à remercier particulièrement ma tutrice de stage Sophie Reullié, qui m’a accueillie dans son service Logement, et m’a intégrée comme un membre de son équipe à part entière.
Cela m’a permis de découvrir et de comprendre les principaux besoins des personnes expatriées, d’échanger avec chacun. Merci pour ses idées, ses conseils et la confiance qu’elle m’a témoignée, ainsi que la très large autonomie dont j’ai pu bénéficier durant ce stage.
Un très grand merci également à Céline Vignolles, qui m’a formée et suivie sur la gestion de projets événementiels. Sa rigueur, son expertise et sa motivation m’ont permis d’acquérir de nouvelles méthodes de travail et de porter un intérêt grandissant aux métiers de la communication.
Je tiens également à remercier les personnes d’Accenture, d’Amadeus, de Sanofi-Aventis et de Total qui ont aimablement accepté de prendre le temps de répondre à mon questionnaire et à mes interviews sur la mobilité internationale.
Leur partage d’expérience a permis de nourrir ce mémoire et a contribué à renforcer davantage mon intérêt pour la mobilité.
Merci enfin à tous les collaborateurs d’Accenture et aux collègues de promotion de l’Espeme, qui m’ont accompagnée, et qui m’ont apporté leur soutien indéfectible, durant toute l’année.

La methodologie utilisee

Avant d’engager toute recherche sur l’aide logistique et le support social qu’une entreprise peut apporter à ses cadres en situation de mobilité internationale, il convient de définir une stratégie de recherche qui permettra une analyse pertinente du sujet.

1 Les différentes stratégies de recherche

A travers une recherche documentaire, nous avons identifié sept stratégies de recherche que nous allons décrire ci-dessous.
Nous déterminerons dans une seconde phase, lesquelles nous semblent les plus appropriées à notre objectif d’étude sur le comportement des cadres mobiles.

| | | | |
|Stratégies de recherche |Formes de questions posées par la |Nécessité d’une expérience de|Prise en compte de faits actuels ? |
| |recherche |contrôle des faits ? | |
|L’expérimentation |Comment ? Pourquoi ? |Oui |Oui |
|L’enquête |Qui ? Quoi ? Où ? Combien ? |Non |Oui |
|L’ethnographie/ L’ethnologie |Comment ? Pourquoi ? |Oui |Oui |
|L’étude historique |Comment ? Pourquoi ? |Non |Non |
|L’étude longitudinale |Combien ? |Oui |Oui |
|L’étude de cas |Comment ? Pourquoi ? |Oui |Oui |
|L’étude descriptive |Où ? Qui ? Quoi ? Combien ? |Non |Oui |

1 L’expérimentation

L’expérimentation consiste à tester une hypothèse au travers de plusieurs expériences répétées dans les mêmes conditions.

Cette méthode se traduit, en premier lieu, par la description des conditions d’expérimentation.
Ce n’est qu’après cette étape que l’on peut effectivement procéder à l’expérience.

L’expérimentation s’inscrit davantage dans un contexte scientifique (physique, chimie) où par hypothèse, les mêmes causes sont censées provoquer les mêmes effets.
Toutefois, cette méthode ne permet pas de tenir compte d’un contexte socioculturel.
Pour cette raison, nous ne retiendrons pas cette stratégie de recherche, dans le cadre de notre étude.

2 L’enquête

L’enquête est une méthode de recherche permettant à la fois de découvrir de nouveaux faits, d’accroître ses connaissances sur un sujet donné, ainsi que d’apporter une réponse à la résolution de problèmes.
Elle résulte de la recherche combinée d’informations, de témoignages, de sondages et autres documents.

3 L’ethnologie

L’ethnologie peut être définie comme « Une science humaine dont l'objet est l'étude explicative et comparative de l'ensemble des caractères sociaux et culturels des groupes humains » Son objet est de comprendre le fonctionnement et l'évolution des sociétés.
Cette méthode de recherche nous permettra de comprendre les facteurs et les déterminants qui vont influencer le succès de l’adaptation d’un cadre mobile.

4 L’étude historique

L’étude historique consiste à comprendre les causes des faits actuels et de leurs éventuelles conséquences, par l’analyse de faits antérieurs.
Tout comme pour l’enquête, l’étude historique passe par la recherche d’informations, témoignages et autres documents antérieurs.
Compte tenu du fait que le Changement est l’unique constante dans une entreprise aujourd’hui (structure, organisation, produits, services et marchés) l’étude historique ne semble pas particulièrement adaptée à l’objet de ce mémoire.

5 L’étude longitudinale

L’enquête longitudinale « consiste en une enquête préliminaire et au moins en une enquête de suivi auprès de participants au programme (groupe expérimental) et de non participants (groupe de contrôle). »
Les résultats d’impact d’un événement (expérience) sont analysés à partir de la comparaison faite entre le groupe expérimental et le groupe de contrôle.
Ne disposant ni de groupe de contrôle, ni de groupe de référence, nous ne retiendrons pas cette méthode de recherche.

6 L’étude de cas

L’étude de cas est une méthode de type qualitatif, qui associe à la fois une observation directe et une recherche documentaire relative au sujet de l’étude.
Cette stratégie est très régulièrement appliquée à des sujets sociologiques et semble être en adéquation avec l’objectif de ce mémoire.
Accenture disposant d’un service logistique pour ses cadres mobiles, il nous sera donc plus facile d’entamer l’étude de cas à partir de différents dossiers dont nous disposons concernant l’expatriation de cadres étrangers vers la France.
Nous nous proposons donc d’analyser ce service existant et de le compléter par une recherche documentaire et une étude comparative, afin d’en extraire des éventuelles suggestions d’amélioration.

Après avoir sélectionné notre stratégie de recherche, il convient de déterminer quels outils nous semblent être les mieux adaptés pour y répondre.

2 Les outils de recherche

Afin de mener à bien cette étude de cas, les méthodes que j’ai utilisées dans le cadre de ce mémoire sont les suivantes :

L’analyse descriptive

L’analyse descriptive a pour but d’illustrer ma recherche à partir d’un exemple d’aide logistique.

Cette analyse sera tirée de ma propre expérience au sein du service logement d’Accenture.
Elle se proposera d’en décrire les objectifs, la mission et les moyens.

L’objet de ce mémoire étant de proposer de nouvelles solutions d’aide logistique et de support social, il ne m’a pas semblé pertinent de dresser le bilan économique du service logement d’Accenture, celui-ci représentant essentiellement un centre de coûts.

La recherche documentaire

Dans le cadre de mon mémoire, j’ai été amenée à rechercher des informations dans diverses documentations, référencées dans la section « Bibliographie ».

L’analyse documentaire m’a permis d’une part, de recueillir des informations sur le comportement des cadres à l’étranger, d’en comprendre les principaux ressorts, et d’autre part, d’étayer mon analyse au sujet des services qu’une entreprise peut fournir en matière d’expatriation.

Les interviews individuelles

Les interviews individuelles, très fréquemment utilisées dans le cadre d’une étude qualitative, nous ont paru extrêmement intéressantes dans le cadre de ce mémoire.
En effet, elles nous ont permis de fournir une description approfondie des attentes des cadres mobiles, de mieux comprendre les déterminants comportementaux (freins et motivations).
Pour mener à bien ces interviews individuelles, des axes de discussion ont été définis préalablement, sans véritables questions, de façon à guider l’interlocuteur tout en le laissant s’exprimer le plus ouvertement possible.

A l’issue de cet exercice, j’ai pu construire un questionnaire, en mettant en exergue les éléments les plus significatifs afin d’en mesurer l’importance sur la base de cas concrets.

Ces interviews ont été menées auprès d’une dizaine de cadres de différentes entreprises internationales (Accenture, Amadeus, Sanofi-Aventis et Total), sélectionnées en fonction des critères mentionnés ci-dessous, de façon à préserver une hétérogénéité des profils : • Age • Zone d’affectation • Fonction au sein de l’entreprise • Entreprise
En raison de la faible proportion de femmes parmi les cadres mobiles, aucune sélection n’a été opérée sur le critère du sexe.

4 Les questionnaires

Afin de compléter l’étude qualitative par une approche quantitative, nous avons élaboré et diffusé un questionnaire auprès d’une population d’environ cinquante cadres d’entreprises. Trente-six d’entre eux ont accepté d’y répondre, ce qui correspond à un taux de réponse de 72%.
Les critères de sélection des personnes interrogées ont été les mêmes que ceux cités précédemment pour les interviews individuelles.

Si les interviews nous ont permis d’appréhender les principaux phénomènes comportementaux liés à la mobilité internationale, les questionnaires quant à eux, nous ont permis d’en mesurer l’importance, d’affiner les réponses et de fournir une étude comparative dans un contexte plus global, en élargissant les domaines d’activités : technologie de l’information pour Amadeus, conseil pour Accenture, industrie pétrolière et raffinage pour Total et chimie pharmaceutique pour Sanofi-Aventis.
Présentation d’Accenture et de mes missions

3 Les métiers du conseil

Le conseil, que l’on peut définir comme un service d’aide extérieure aux entreprises, est apparu en France au début du XXIème siècle.
Les dirigeants d’entreprises étant de plus en plus contraints d’investir, d’innover et de produire, le conseil est intervenu afin d’apporter une analyse extérieure critique et constructive, dans le but de répondre au mieux à ces objectifs.
La mission du conseil consiste principalement à accompagner et guider l’entreprise dans ses changements et choix stratégiques, afin d’en garantir la pérennité.
Le consultant, personne travaillant dans le conseil, peut être sollicité par une entreprise afin d’apporter une aide à la réflexion et à la décision, ou bien une solution à une situation de crise.
Dans certains cas également, il peut être amené à mettre en œuvre une stratégie de changement, en présentant une méthodologie que l’entreprise devra respecter.

4 Accenture

1 Domaines d’intervention

Spécialisée dans le conseil, l’ingénierie informatique et l’externalisation, Accenture intervient auprès de ses clients dans de nombreux domaines, tels que : • La gestion de la relation client • la gestion de la chaîne logistique (Exemples : British Airways et Carrefour) • L’innovation technologique. Accenture possède son propre « Laboratoire des nouvelles technologies », véritable vitrine technologique et des résultats de la recherche et du développement d’Accenture. • L’externalisation de services

Les consultants d’Accenture interviennent aussi bien auprès de grands comptes publics (Etat et administrations) que de comptes privés dans le monde entier, afin de les aider à améliorer leurs performances.

2 Historique

Accenture est une entreprise internationale, et fait partie des principaux acteurs mondiaux en matière de conseil en management et de services technologiques.
Créée en 1989 sous le nom d’Andersen Consulting, par un groupe d’associés du cabinet de conseil Arthur Andersen, l’entreprise change de nom en janvier 2001.
Accenture est ensuite introduite en bourse la même année sur le marché de New-York, afin de maintenir la compétitivité de l’entreprise après le scandale de l’affaire Enron.
Introduite en bourse à une valeur de 15$, l’action a doublé de valeur dès les premiers mois.

3 Une organisation complexe

Chaque bureau dans le monde est considéré comme une entité du Groupe Accenture LTD.
Actuellement, le Groupe Accenture LTD emploie 110 000 personnes dans 48 pays.
Le centre décisionnel est à Chicago sous la responsabilité de Bill Green, assisté d’un Conseil d’administration composé de onze personnes.
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6 Mon rôle au sein d’Accenture

Au sein d’Accenture, ma mission s’est répartie entre deux services, tous deux intégrés au département des Services Généraux aux consultants et qui étaient respectivement le service Logement et le service Evénementiel.

Le département des Services Généraux, communément appelé « Facilities and Services » fait partie de la population « Enterprise » d’Accenture, qui recouvre les fonctions administratives classiques d’une entreprise telles que les Ressources Humaines, la Finance, l’Administration etc.
Les divisions qui se rattachent à l’organisation « Enterprise » sont souvent considérées comme des centres de coûts, en opposition à la population des « Consultants » qui représentent le cœur de métier d’Accenture, et qui sont eux, les générateurs de profits.

Service Evénementiel

Au sein du service Evénementiel, mes missions consistaient essentiellement à coordonner la logistique des visites clients sur le site de Sophia-Antipolis (hôtels, transports, restaurants, restauration sur place, réservation et aménagement des salles de réunions…) et d’autre part, à organiser des séminaires événementiels à l’extérieur de l’entreprise.
Dans un cas comme dans l’autre, mes clients étaient les services internes d’Accenture, et mon rôle premier consistait à assurer la négociation commerciale avec nos prestataires.
L’un de mes objectifs était de m’assurer de la meilleure adéquation possible entre les attentes et contraintes de mes clients, avec les exigences financières de nos partenaires.
Enfin, lors des séminaires, j’apportais un soutien à mon client dans la gestion des imprévus, et veillais à la bonne coordination des différents intervenants (horaires des transports, aménagement des salles de réunion etc.)

Service Logement

Mon rôle au département Logement consistait à assister les consultants français ou étrangers envoyés en mission en France, dans leur recherche de logement pendant la durée de leur mission, en tenant compte de leurs attentes et de leurs contraintes (budget, durée de la mission etc.)
Cela se traduisait par un suivi et un support permanent au collaborateur, à partir de sa demande de logement, jusqu’à son départ à la fin de sa mission.
J’étais ainsi amenée à gérer à la fois les déménagements des collaborateurs envoyés à l’étranger, l’installation de ceux venant travailler en France, leurs départs ainsi que tous les éventuels problèmes qui pouvaient intervenir tout au long de leur séjour.

Le service logement d’Accenture, un service d’aide logistique précieux

La mission du service Logement consiste à gérer l’hébergement des collaborateurs provenant de bureaux français ou étrangers, envoyés en mission en France, pour une courte (de 15 jours à 3 mois), moyenne (3 à 8 mois) ou longue durée (supérieure à 8 mois).

Il assure à la fois un rôle de conseil au collaborateur et à son responsable ainsi qu’un rôle commercial par la gestion des logements.
Enfin, il veille au contrôle et à la bonne application des procédures.

1 L’Aide à la Décision

Au service logement, ma première mission lorsque je recevais une demande de logement, consistait à conseiller le collaborateur et son responsable, dans le choix du logement et dans le budget accordé.
Pour ce faire, je déterminais le type de logement le plus approprié pour le collaborateur, au vu de plusieurs critères, tels que la durée de son séjour, son lieu de travail, le budget prévu par la procédure de logement d’Accenture, son statut et sa nationalité.
Par exemple, lorsqu’un collaborateur américain, généralement habitué aux grands espaces, s’installait à Paris, j’orientais ma recherche vers un appartement au dépend du studio, où vers une maison individuelle s’il était accompagné de sa famille. Sachant que les plus grands logements se situent souvent à l’ouest de Paris, je contactais en priorité des prestataires situés dans cette zone là, pour répondre de manière pertinente à ce type de demandes.
En revanche, lorsque mes clients étaient mauriciens ou indiens, je conseillais des résidences hôtelières ou bien tentais de louer des appartements proches les uns des autres, de manière à ce qu’ils puissent préserver leur valeur de la communauté.
Cette recherche sur le type de logement approprié était ensuite complétée par une simulation budgétaire, établie à partir des critères suivants : • Transport du lieu de travail au domicile temporaire • Frais de voyage liés à la fréquence des retours du collaborateur à son domicile principal • Charges correspondant aux différents appartements proposés

1. Le budget

Le service logement dispose d’une charte appelée « French Housing Policy » (procédure de logement en France, d’Accenture), qui définit un budget moyen pour le logement des collaborateurs envoyés en mission en France, lorsque la durée de séjour est supérieure à un mois.
Le responsable du cadre envoyé en mission reste cependant libre du budget accordé.
Ainsi, l’enjeu de la simulation budgétaire consistait à trouver un équilibre entre les trois éléments suivants : le budget établi selon la procédure de logement d’Accenture en France, celui initialement prévu par le responsable du collaborateur (généralement bien inférieur au budget nécessaire) et les coûts engendrés par le logement retenu par notre service, selon les critères établis précédemment.
Une fois la simulation budgétaire réalisée, mon rôle était d’en communiquer les éléments au responsable du collaborateur avec l’objectif clairement défini de le convaincre d’approuver notre proposition.

2. Le lieu de travail du collaborateur

Le lieu de travail du collaborateur va influer sur les services rattachés au logement et sur le type de prestations offerts à Accenture.
Sur Paris, nous privilégions dans nos propositions de logement, des studios et appartements en « Corporate Housing » (entreprises de gestion locative disposant d’un éventail très large de logements)
L’avantage principal de cette formule résidait dans sa très grande flexibilité, notamment dans la possibilité de louer pour une courte durée, avec un préavis très court et avec un tarif fixe connu à l’avance.
Très souvent, les logements proposés sur Paris étaient meublés.
En revanche, pour la province, nous passions par un prestataire de réinstallation assistée, « Relocation », chargé uniquement de signer les baux et encadrer l’installation du collaborateur.

3. Le statut familial et professionnel du collaborateur

Le statut familial et professionnel du collaborateur déterminera le choix de la taille du logement.
En effet, un collaborateur accompagné de sa famille ne pourra pas résider dans un studio.
De même, plus il aura un statut professionnel élevé, plus le standing et le budget de son logement seront importants.
A titre d’exemple et pour illustrer les différences issues du statut familial ou professionnel, j’ai été amenée à louer un studio à Paris à un consultant, au tarif mensuel de 1800 € alors que pour un cadre supérieur de la même société, le budget alloué était de 5 600 € pour un appartement dans Paris.
Outre ce budget mensuel, notre division a même pris en charge le mobilier, l’achat d’un écran plasma ainsi que la location longue durée d’un véhicule très haut de gamme.

4. La durée de la mission

Le service logement considère trois échelles de durée : • La courte durée, allant de 15 jours à 3 mois • La moyenne durée, de 3 à 8 mois • La longue durée, supérieure à 8 mois

La durée de la mission détermine le choix du logement dans la mesure où d’une part, la location d’un studio ou appartement fait l’objet d’une durée minimale, et que d’autre part, il n’est pas adapté de loger un collaborateur en résidence hôtelière ou dans un studio pour une durée trop importante.
Il s’agit donc de trouver un compromis entre la flexibilité du type de logement choisi, son tarif et le confort du collaborateur.

5. La nationalité du collaborateur

La nationalité du collaborateur influe sur le choix du logement à deux niveaux : • La taille du logement • La situation du logement

La taille du logement

Le logement recherché devra tenir compte de la nationalité du collaborateur, et plus précisément, des différences interculturelles qui pourront exister entre sa culture d’origine et la culture française.
Les américains ont par exemple l’habitude des grands espaces. Le service logement cherchera donc à privilégier pour eux un appartement 2 pièces à un studio, même si celui-ci est mieux situé.
Dans la mesure où les collaborateurs restent libres du choix final de leurs appartements, le service logement ne tient pas compte du style de décoration et d’ameublement de l’appartement.

La situation du logement

La nationalité du collaborateur peut influencer le lieu de recherche de logement en raison non seulement des différences interculturelles, mais également en raison de certaines restrictions administratives.
En effet, la mairie de Paris semble limiter l’immigration de personnes extra communautaires sur son territoire, pour une durée supérieure à 3 mois, par le biais de procédures extrêmement rigides.
De plus, certaines différences interculturelles peuvent conduire le service logement à tenir compte de la situation de l’appartement.
Pour des mauriciens, généralement habitués à vivre en petite communauté, il sera important de regrouper les appartements, de façon à ce qu’ils puissent se retrouver entre eux.

2 La négociation, la réservation et le suivi des prestataires

Au-delà de son rôle de conseil, le service logement d’Accenture assure une fonction commerciale.
Afin de pouvoir proposer un maximum de logements à ses collaborateurs, des contrats ont été négociés avec de nombreux prestataires : • Résidences hôtelières : Contrats signés avec 5 enseignes (disposant chacune de nombreuses résidences situées sur l’ensemble du territoire français). • Entreprises de gestion collective de studios et appartements (« Corporate Housing » : Contrats signés avec 3 fournisseurs. • Entreprise de réinstallation assistée (« Relocation ») : Contrat non exclusif, signé avec un seul prestataire.
Ces contrats permettent d’obtenir des conditions préférentielles au niveau des tarifs, des conditions de réservation, modification et annulation, ainsi qu’au niveau des moyens de règlement.

D’un point de vue qualitatif, ces partenariats permettent également de créer une relation de confiance entre les prestataires et le service logement d’Accenture, ceux-ci s’adaptant aux exigences de l’entreprise.
Au fil du temps, ces partenariats permettent une plus grande efficacité du service logement, car cette bonne entente et ce contact régulier avec les prestataires, leur permettent de se montrer plus flexibles et plus arrangeants.
Par exemple, un prestataire de « Corporate Housing » a été capable de proposer un studio meublé dans Paris, dans le budget que nous lui avions imposé, en moins de 48 heures.

Le choix des prestataires portent sur des critères essentiels pour Accenture, à savoir le respect des standards de qualité de l’entreprise (réponse rapide, bon niveau de service, etc.) ainsi que de la bonne application des contrats (conditions de réservation et annulation, conditions de paiement, etc.)

3 Les dossiers clients

Le travail quotidien du service consiste à suivre l’avancement des recherches de logements et le bon déroulement des séjours des collaborateurs.
Bien que ce travail de suivi puisse sembler peut concret à première vue, dans la mesure où il ne génère pas directement de nouveaux contrats, j’ai pu noter durant mon stage qu’il était un élément clé de la qualité du service.
En effet, c’est par notre support permanent et par notre disponibilité que nous parvenions à satisfaire les attentes de nos clients, à gérer les très nombreux problèmes quotidiens et à adopter une attitude proactive.
Lors de mon stage par exemple, nous avions été contactées par le prestataire d’une résidence hôtelière afin de nous avertir qu’il était nécessaire de procéder au « dégraissage » d’un studio rendu sale par l’une de nos collaboratrices, et que cela allait entrainer des coûts supplémentaires.
De même, nous avons plusieurs fois été amenées à gérer des conflits entre le collaborateur et le propriétaire du logement (détérioration, mauvais entretien etc.)
Grâce à ce travail de suivi quotidien, nous avons donc été en mesure de réagir très rapidement et d’en tirer les leçons pour les prochaines locations, notamment en réajustant les clauses de réservation.

Sans ce suivi, nous aurions été amenées, il me semble, à gérer de nombreuses situations dans l’urgence, en mode réactif.

J’ai résumé dans le tableau ci-dessous l’organisation des tâches liées à la gestion d’un dossier :
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4 La recherche de nouveaux prestataires

Le service logement est régulièrement contacté par de nouveaux prestataires, et parallèlement à cela, prospecte en permanence.
Il est en effet important de comparer régulièrement les offres de services des différents prestataires, de manière à pouvoir proposer les services les mieux adaptés aux exigences de nos collaborateurs.
Cette phase de prospection comprend également une part importante de négociation.

5 Le contrôle et la bonne application des procédures

Ce contrôle intervient tant au niveau du collaborateur, que de son responsable et du prestataire choisi.
Il est un élément important, dans la mesure où il est fréquent de constater que les collaborateurs tentent souvent de convenir avec leurs responsables, d’un budget élevé, parfois exagéré.
Le service logement doit donc veiller au bon respect des règles et des politiques budgétaires (Charte du logement en France, d’Accenture), et maintenir ainsi des relations saines entre toutes les parties.

2 Les différentes possibilités d’hébergement proposées

Le service logement d’Accenture ne fait pas de réservations d’hôtels et ne gère que 3 types de logements.

Les Résidences hôtelières

Les résidences hôtelières louent des appartements meublés et équipés, à la nuit, la semaine ou au mois, mais ne proposent aucun service particulier.
Généralement bien moins chères que des hôtels, elles sont privilégiées dans le cas de séjours de courtes durées, ou lorsque le collaborateur n’est pas administrativement autorisé à résider dans Paris.

En dehors de leurs conditions très avantageuses de réservation et d’annulation, les résidences hôtelières n’exigent aucun préavis.
En outre, leurs processus de réservation est comparable à celui d’une chambre d’hôtel et ne requiert donc aucune démarche administrative lourde.
Elles représentent donc pour notre service, une solution d’une très grande flexibilité.

Sur une courte durée, la résidence hôtelière apparaît souvent comme la formule la plus économique.

1 Les studios et appartements en « Corporate Housing »

Il s’agit de studios et appartements meublés et équipés loués par des prestataires, incluant dans le loyer mensuel, l’ensemble des charges (eau, taxes, gaz…).
Parfaitement adaptés à des missions de moyennes ou longues durées, ces logements n’existent cependant qu’à Paris (et autres capitales).

Ils présentent à peu près les mêmes avantages que les résidences hôtelières, avec le bénéfice de proposer des appartements plus confortables et d’un plus haut standing.
Les appartements mesurent entre 30 et 50m2 et sont sélectionnés préalablement sur des critères rigoureux.

2 La société de réinstallation assistée, la « Relocation »

On peut définir la Relocation comme étant tout ce qui relève du « conseil et assistance aux entreprises et aux personnes physiques pour la gestion de la mobilité géographique nationale et internationale ».
Un prestataire de réinstallation assistée est mandaté par une entreprise pour trouver un logement locatif et pour proposer un service personnalisé au collaborateur.
Celui-ci peut aller de la recherche du logement à l’inscription des enfants en établissements scolaires, en passant par l'achat d'un véhicule et la prise en charge de démarches administratives.

Le service logement d’Accenture n’étant pas habilité à signer des baux, il est nécessaire de passer par une entreprise de réinstallation assistée pour toute demande de logement en province sur une moyenne ou longue durée.

Ces entreprises ont pour avantage de proposer des prestations complètes et personnalisées selon les besoins du collaborateur, ainsi qu’un service de gestion unique des appartements en province.
En outre, sur une moyenne et longue durée, leurs tarifs s’avèrent compétitifs au regard des résidences hôtelières.

3 Les Moyens

1 Les moyens de communication

La communication interne du service logement est un élément fondamental, dans la mesure où elle permet au service logement de se faire connaître auprès des collaborateurs et de leurs responsables, et par conséquent de maintenir son activité.
Elle est également nécessaire pour instaurer une relation de confiance avec nos clients internes (collaborateurs et responsables).

Pour ce faire, nous utilisons deux supports de communication écrite: le mail et le site Intranet d’Accenture.

Le mail
Le mail est utilisé à titre d’information et de conseil, lorsque le service logement est informé d’un nouveau projet (celui-ci impliquant presque systématiquement la réservation de logement).
Le responsable du projet est informé sur les différentes possibilités d’hébergement, les coûts etc.
Il est également l’outil privilégié pour échanger avec les prestataires.

L’Intranet
Accenture dispose d’un site intranet sur lequel les collaborateurs peuvent trouver l’ensemble des informations concernant les services d’Accenture.
Les collaborateurs peuvent ainsi prendre connaissance de la « French Housing Policy » et des modalités du service.

Toutefois, bien que ces supports soient indispensables, ils ne se substituent pas à une communication orale. Il est en effet très important dans ce service, d’établir des relations humaines avec les collaborateurs et leurs responsables.de manière à établir une relation de confiance, ainsi qu’à proposer une haute qualité de service.
Cela facilite également le pouvoir de persuasion.

De manière concrète, nous téléphonions aux collaborateurs dés que nous ressentions une forme d’anxiété de leur part, dés qu’il y avait un problème avec un prestataire ou bien lorsque nous n’étions pas certaines d’avoir parfaitement compris leurs attentes.
Cela permettait d’instaurer un dialogue et de faire évoluer les choses de manière rapide et ciblée.

Nous participions également à des réunions de communauté, événement annuel réunissant l’ensemble des collaborateurs « Entreprise » et « Consultants ».
Ces réunions avaient pour objectif de communiquer autour de l’actualité de chaque département, et de réunir les collaborateurs autour d’activités non formelles (team-building, déjeuner etc.)
Elles permettaient d’instaurer une forme de dialogue informel, et représentaient de ce fait, un outil de communication interne très performant.

2 Les moyens de réservation

Plusieurs moyens de réservation de logement sont mis à la disposition des collaborateurs.
Il leur est possible de contacter le service logement par mail, mais également faire leurs réservations d’hôtels et de résidences hôtelières en direct, grâce au « Portail Accenture », un outil disponible sur l’Intranet de l’entreprise, ou bien au travers de l’annuaire général des hôtels.
Les collaborateurs sont informés des tarifs négociés et de la disponibilité des chambres ou studios.

Ces deux derniers outils permettent des gains de temps importants, tant pour le collaborateur que pour le service logement.
Le collaborateur n’a pas à passer par plusieurs interlocuteurs pour obtenir une réponse à sa requête, et peut connaître la disponibilité des hôtels et résidences hôtelières en temps réel.
Le service logement quant à lui, est déchargé des demandes liées à des séjours très courts, et ne remplit pas ainsi le rôle d’une centrale de réservations hôtelière. Il peut se concentrer ainsi sur des actions à plus haute valeur ajoutée.

Ainsi, pour conclure sur le service logement au sein d’Accenture, nous remarquons qu’il constitue indéniablement une aide très utile pour les cadres mobiles, dans la mesure où il les décharge de la lourde tâche que représente la recherche d’un logement à l’étranger. Il réduit de cette manière, leur appréhension.
Toutefois, afin de juger de efficacité de ce service logement et d’être en mesure de proposer aux entreprises de nouvelles formes d’aide en matière de mobilité internationale, il semble intéressant de mettre en exergue les attentes et les besoins des cadres mobiles.
Pour ce faire, une étude a été menée auprès de cadres expatriés de différentes entreprises internationales (Accenture, Amadeus, Sanofi-Aventis et Total).

Analyse sociologique de l’adaptation des cadres mobiles

A l’heure où les entreprises sont soumises à un contexte de mondialisation, c'est-à-dire a un développement international des activités et des échanges ainsi qu’à une globalisation de leurs marchés, des équipes issues de nationalités et de culture différentes sont souvent appelées à travailler ensemble sur un même projet.

Ce phénomène s’accentue encore plus aujourd’hui avec l’accélération des fusions/acquisitions, et du phénomène de concentration industrielle qui en résulte.

La reconnaissance et la gestion efficace des ces différences est un défi majeur posé a l’entreprise, qui se doit d’analyser et de comprendre les ressorts culturels, religieux, professionnels ou sociaux qui déterminent le comportement de ses cadres mobiles, à la fois au sein de l’entreprise avec leurs pairs ou à l’extérieur, avec les clients.

Dans le cadre d’une expérience d’expatriation, cette diversité culturelle peut être un atout mais aussi quelquefois un frein.
En effet, des attitudes et des comportements fondamentalement différents peuvent être à l’origine d’incompréhensions ou de difficultés relationnelles.

Dans ce chapitre, mon objet d’analyse va porter sur l’étude sociologique des différences interculturelles au sein d’entreprises internationales. Ce travail permettra par la suite de pouvoir mieux maîtriser des situations parfois complexes et d’y apporter des solutions efficaces.

2 Les principales différences interculturelles en Entreprise

Afin d’expliquer les sources des différences interculturelles, nous nous appuierons sur l’analyse de Fons Trompenaars, qui recense dans son livre « Riding the waves of culture » cinq dimensions venant influencer les relations entre les individus : • L’universel versus le particulier • Le groupe versus l’individu • La neutralité versus l’émotionnel • La polyvalence versus le spécifique • L'aboutissement versus l’accomplissement

Il ajoute également deux notions, qui elles, interviennent au niveau de la perception de l’environnement de l’individu, et qui sont la notion du temps et le rapport à la nature.

1 L’universel versus le particulier

L’approche dite « universelle » consiste à appliquer le principe du bien et du mal, du bon et du mauvais en toute chose. Cela implique un strict respect des règles, des systèmes d’autorité, des standards et des Règles d’Or de la société telles que « Ne mens pas, ne vole pas et ne fais pas aux autres ce que tu n’aimerais pas que l’on te fasse. »
Cette approche se veut juste, et la plus rationnelle possible.

A l’inverse, la théorie « particulariste » attache une importance toute particulière aux circonstances et à l’individu.
Une règle ou un principe ne s’appliquera pas de la manière énoncée ou voulue, mais s’adaptera en fonction du niveau d’affection pour l’individu et de la situation.
Dans ce cadre là, la valeur de l’amitié revêt une importance particulière et surpasse totalement les règles. Elle engage l’individu dans certaines obligations de comportement (privilèges, contournement de certaines règles etc.).
L’approche particulariste tend davantage à réfléchir de la manière suivante : « Cette personne est mon ami, alors il est évident que je ne lui mentirai pas, ne le volerai pas et ne lui ferai aucun mal. »

A titre d’exemple, chez Accenture, nos consultants informaticiens, appelées sur des missions ponctuelles, attachaient plus d’importance à l’environnement local et aux attentes du client. A l’inverse, les auditeurs financiers avaient tendance à très souvent faire référence au contrat et à se référer en permanence aux règles de gestion de l’entreprise ainsi qu’à sa charte des bonnes pratiques.

Ces deux approches opposées sont donc à l’origine d’une mécompréhension entre les individus.
Alors que les universalistes considèrent qu’il est impossible de faire confiance aux particularistes car ils ont toujours un parti pris, ceux-ci considèrent qu’ils ne peuvent pas compter sur un universaliste car il ne porterait aucune assistance à ses propres amis.

Le groupe versus l’individu

Certains individus construisent leur identité sur la base du groupe. Ils sont avant tout une entité de quelque chose de plus grand et de plus fort. L’intérêt qui prime est celui du groupe, non celui de l’individu.
D’après mon expérience chez Accenture, il m’a semblé que cette valeur était davantage présente chez des collaborateurs ayant des fonctions de « chefs de projets », et qu’à l’inverse, l’individualité était plus présente chez les consultants de type « auditeurs ».
Cette notion s’applique tout particulièrement aux sociétés traditionnelles, en opposition aux sociétés modernes, qui prônent davantage des valeurs individualistes.
De plus, il semblerait que la modernisation d’une société ait tendance à entraîner l’individualisme des entités qui la composent.
Ferdinand Tönnies explique qu’en se modernisant, l’individu passe d’un contexte social « familial » de type informel et dans lequel les individus ne sont pas différenciés, à un contexte où les rôles de chacun sont définis, avec des responsabilités propres.
Max Weber explique également que la modernisation pousse l’individu à vouloir se développer, acquérir davantage de dignité, de reconnaissance et d’autonomie.
Nous comprenons ainsi pourquoi les sociétés modernes ont tendance à favoriser les valeurs d’hédonisme et d’individualisme.

3 La neutralité versus l’émotionnel

Nous opposons ici l’approche dite « neutre », représentée par des individus qui n’extériorisent pas leurs émotions, à l’approche « émotionnelle » qui à l’inverse, regroupe les individus démontrant sans cesse leurs émotions.
Dans les cultures émotionnellement neutres, les sentiments sont contrôlés. Toutefois, les individus ne sont pas nécessairement froids ou mal à l’aise. Leur degré de manifestation des émotions résulte de la convention et des standards d’une société.
Les individus ayant l’habitude de démontrer largement leurs émotions ont quant à eux tendance à amplifier chacun de leurs sentiments. Ceux-ci sont signalés de manière forte, puissante et largement, de façon à ce qu’ils atteignent un grand nombre de personnes.
Il est donc parfois difficile dans ce type de cultures, de trouver le mot adéquat à l’émotion ressentie, tant les émotions sont à chaque fois exagérées.
Dans cette optique, la réponse recherchée est directe et de nature affective. L’interlocuteur réagit en pensant qu’il a ressenti les mêmes émotions dans une situation plus ou moins similaire.
La réponse recherchée par les personnes « émotionnellement neutres » est indirecte et davantage rationnelle. L’interlocuteur, après avoir compris le raisonnement et la proposition, accorde son support.
Dans les deux cas, l’individu attend une réponse émotionnelle, mais de nature différente.
Une réponse directe entraîne de la compassion alors qu’une réponse indirecte nécessite un effort plus intellectuel et apporte des solutions rationnelles.
Au niveau de mon expérience, cette différenciation m’a semblée particulièrement vraie au niveau géographique.
J’ai en effet pu constater que certaines nationalités telles que les pays de l’Europe centrale, présentaient toutes les caractéristiques des sociétés émotionnelles neutres. Les collaborateurs avaient tendance à contrôler parfaitement leurs émotions.
A l’inverse, des collaborateurs africains riaient ouvertement et dévoilaient leurs sentiments de manière beaucoup plus extravertie.

4 La polyvalence versus le spécifique

Cette dimension oppose la notion de polyvalence, caractérisant les personnes « multi-tâches », à la notion de spécifique, représentant les personnes « expertes » dans un domaine ou une fonction spécifique.
Dans les cultures basées sur une approche dite « spécifique », chaque employé occupe une fonction précise, avec des responsabilités définies. En dehors de ces fonctions là, l’employé fera appel à une autre personne disposant des compétences requises. En dehors de l’entreprise, la personne sera davantage caractérisée par sa capacité à remplir une fonction qu’à son niveau hiérarchique.
En revanche, dans les sociétés défendant davantage la valeur de la polyvalence, il convient de disposer de compétences larges. L’employé doit être capable de s’occuper de plusieurs fonctions, même si elles ne correspondent pas à son domaine de compétences naturel.
De plus, il existe un lien entre le niveau hiérarchique de l’employé et son degré de polyvalence exigé. Par exemple, la formulation « Monsieur le Directeur » signifie implicitement dans ces cultures là, que le manager en question a une meilleure expertise que ses subordonnés.

Cette distinction là se retrouve parfaitement entre des consultants d’Accenture en conseil stratégique, qui ont une vision transversale de l’entreprise, et des collaborateurs chercheurs en chimie pharmaceutique de Sanofi-Aventis, dont le métier nécessite une très grande expertise.

5 L’aboutissement versus l’accomplissement

L’aboutissement est perçu ici comme une sorte de réussite extérieure à la personne.
Nous opposons cette notion à l’accomplissement, correspondant davantage à une réussite de type personnel.
Lorsqu’une société défend la valeur de l’aboutissement, il convient de se conformer aux signes extérieurs de réussite.
Il convient par exemple d’obtenir un diplôme d’une grande école, de travailler dans une entreprise internationale ou bien également de disposer d’un véhicule d’une marque luxueuse.
Dans cette recherche d’aboutissement, l’objectif poursuivi par l’employé est de progresser au maximum dans la hiérarchie.
Les cultures prônant la valeur de l’accomplissement mettent en avant l’individu au dépend de la société.
Se sent-il bien dans ce qu’il fait ? Le poste occupé correspond-il à ses attentes ?
Dans ce cadre là, le processus d’ascension est moins rapide que dans la recherche d’aboutissement.
L’objectif recherché est davantage basé sur le bien-être de l’individu.
A titre d’exemple, nous pourrions opposer le profil d’un chercheur de Sanofi-Aventis, qui érige son travail de recherche en véritable passion, à celui d’un manager d’Accenture dont le leitmotiv est la performance optimale (Rappelons le slogan d’Accenture : « High Performance. Delivered. » Atteindre la haute performance)

3 Le processus d’adaptation

Mendenhall, Torbiörn, Black et Adler découpent le processus d’adaptation du collaborateur envoyé à l’étranger, en trois phases : 1. La phase d’observation 2. La phase d’implication 3. L’étape d’adaptation 4. La phase de maturité ou la maîtrise

1 La phase d’observation

Il s’agit de la première phase du processus d’adaptation, pendant laquelle l’individu est encore étranger à la culture de son pays d’accueil.
Les contacts qu’il a sont superficiels, et son sentiment est proche de celui qu’il avait avant de partir.
Ainsi, si le collaborateur était enthousiaste à l’idée de vivre pour une période donnée, dans ce pays étranger, il aura tendance à être fasciné par cette culture, pendant cette phase dite « du spectateur ».
En revanche, si l’expatriation lui a été plus ou moins imposée, ou bien qu’il ne perçoit la mission à l’étranger que comme une condition indispensable à son évolution professionnelle, il aura tendance, pendant cette phase, à ne percevoir que les éléments négatifs de cette culture, et à les amplifier.
Parmi ces éléments négatifs, on peut noter, par exemple la perception d’un manque d’hygiène.
En effet, le collaborateur se sentant « agressé » par cette nouvelle culture, peut avoir tendance à se sentir « physiquement sali ». A l’extrême, il peut ressentir le besoin de se laver très fréquemment.
Cela peut également se traduire par un sentiment d’insécurité exagéré : « Pendant les premiers mois, ma femme n’osait pas sortir de chez nous. Elle disait avoir peur de se faire agresser ou kidnapper, et voulait rentrer en France. Il a été très difficile pour elle de s’habituer à ce nouveau pays. » témoigne un collaborateur du groupe Total.
A l’inverse, un collaborateur de Sanofi-Aventis explique qu’il « était fasciné par la découverte de ce pays qu’il ne connaissait qu’au travers des films et des livres. » puis que « Comme tout, nous découvrons aussi les mauvais aspects de chaque culture. »

Ainsi, durant cette phase, le collaborateur prend conscience de l’existence de différences interculturelles. Il ne remet cependant pas encore en question sa propre culture.

2 La phase d’implication

Le collaborateur, après avoir observé son pays d’accueil et la culture qui lui est rattachée, est confronté aux difficultés liées aux différences entre ce pays d’accueil et son pays d’origine.
La langue, la distance avec ses proches, la religion etc. sont autant d’éléments qui vont venir freiner l’éventuel enthousiasme initial du collaborateur.
Pendant cette phase d’implication, le collaborateur aura en effet tendance à douter de ses capacités à surmonter ces obstacles.
A ce titre, un collaborateur français envoyé en Afrique centrale témoigne : « On m’avait envoyé là-bas afin d’optimiser le processus de production. Mais lorsque je suis arrivé, je me suis aperçu que l’on ne recevait même pas le produit. Cela vous oblige à tout remettre en question et à apprendre de nouvelles manières d’appréhender les choses. Cela vous rend aussi beaucoup plus philosophe »
Il aura donc tendance à adopter une attitude plutôt pessimiste et nostalgique, en se tournant vers le passé et vers ses proches.

3 L’étape d’adaptation

« Je me suis vraiment senti intégré lorsque j’ai réussi à suivre et à intervenir dans des réunions de plus d’une heure. » explique un collaborateur d’Amadeus.
On ne parle pas ici de « phase » mais d’étape, en raison non seulement de la courte durée de cette période, mais également en raison de son caractère clé, déterminant ou non la phase suivante : la maîtrise.
Après avoir été confronté à de nombreuses difficultés et s’être remis en question, le collaborateur entre dans une phase de confusion où il va essayer d’adapter son comportement. Bien souvent cependant, ses réactions ne seront pas adaptées et ne provoqueront pas les réponses escomptées.
Néanmoins, il est important de noter que cette étape détermine le passage à partir duquel le collaborateur commencera réellement son intégration, c’est à dire l’acceptation de l’influence d’une nouvelle culture et sa maîtrise.

4 La phase de maturité ou la maîtrise

La distinction est faite ici entre la maturité, qui s’appliquera au collaborateur ayant choisi de ne s’intégrer qu’au minimum dans cette nouvelle culture, et la maîtrise qui correspondra au collaborateur ayant souhaité s’investir pleinement.

Bien plus positive que les deux précédentes périodes, cette phase marque le moment à partir duquel le collaborateur reprend confiance en lui. Il a adopté de nouveaux comportements et a reçu de la part des concitoyens, la réponse attendue.
Il adopte donc au fur et à mesure un ensemble de nouveaux comportements et s’ouvre peu à peu à de nouvelles valeurs ainsi qu’à de nouvelles pratiques.

4 Les différents types de construction identitaire des cadres mobiles

Dans la suite de ce mémoire, nous considérons qu’un cadre était en situation de mobilité internationale lorsque son séjour en pays étranger durait plus d’un mois.

Apres avoir énuméré les différences interculturelles en entreprise, il convient de s’intéresser à la façon dont les cadres mobiles s’intègrent et se construisent à l’étranger, à travers une étude sociologique menée en 2006 par Philippe Pierre, consultant en mobilité internationale, auprès des cadres mobiles d’une société française travaillant dans le secteur pétrolier.
La description que je donne ci après relève à la fois de l’étude de Philippe Pierre, ainsi que d’interviews menés auprès de cadres mobiles de multinationales (Total, Accenture, Sanofi-Aventis et Amadeus).

L’objet de cette analyse est de comprendre comment une entreprise peut réaliser l’adaptation d’un individu à de nouvelles cultures et à de nouvelles formes organisationnelles, dans le cadre d’une mission imposant la mobilité.
L’étude portera donc sur la socialisation des cadres en milieu étranger : • Comment parviennent-ils à gérer le cumul de cultures, et de valeurs parfois inconciliables ? • Quels mécanismes de défense mettent-ils parfois en place pour préserver leur culture nourricière ? • Quelles sont leurs habitudes quotidiennes ? • Quelles sont leurs attentes principales et leurs freins, en matière de mobilité.

Plus spécifiquement, l’étude nous amènera à analyser le comportement du cadre mobile en entreprise, dans un contexte privé et dans ses rapports avec sa famille.
Elle nous conduira à décrire cinq typologies de construction identitaire pour les cadres en situation de mobilité internationale et à nous interroger sur les conditions permettant de maximiser leur adaptation.

1 Les « Conservateurs »

Les conservateurs ont pour principal point commun la volonté de préserver à tout prix les valeurs de leur culture nourricière.
La mobilité internationale est considérée comme une période temporaire et « l’appauvrissement » de leur culture (phénomène d’acculturation) qui pourrait s’ensuivre, est ici perçue comme une menace.
Cette typologie concerne 6% de notre échantillon.
Notons que ces individus ont été envoyés dans des pays à forte instabilité politique.

1 Les « conservateurs » et l’entreprise

Les conservateurs en entreprise ne lient que très peu de relations informelles entre collègues d’une autre origine nationale, de façon à limiter l’engagement social et affectif qui pourrait s’ensuivre.
En effet, leur mission en entreprise à l’étranger est vécue dans un climat de contrainte émotionnelle, et supportée principalement par leur attachement au projet.
Ils s’adaptent donc en entreprise en adoptant certains modèles comportementaux exigés par le monde de l’entreprise, mais ne se bornent qu’à ces modèles. Leur implication sociale est donc très limitée.
Ils ne pratiquent généralement que l’anglais et leur langue maternelle, ne souhaitant pas faire d’efforts pour apprendre la langue du pays.
Leurs ambitions de carrière ne s’inscrivent que dans le cadre de leur filiale d’origine et ne s’étendent pas à l’étranger. La mobilité internationale est alors perçue comme un élément accélérateur de leur carrière, afin d’accéder à un niveau de poste plus élevé à leur retour dans leur pays d’origine.

2 Le contexte privé

Dans le cadre privé, les conservateurs essaient de recréer leur propre « foyer » afin de ne modifier en rien leurs croyances, valeurs et coutumes.
Ils recherchent donc tout ce qui peut les rattacher à leur culture d’origine, de l’actualité à des communautés de compatriotes, en passant par la pratique de leurs coutumes.
Ils entretiennent également de très fortes relations avec leur famille et leurs proches restés au pays. Ce lien, auquel ils sont généralement très attachés, leur permet de garder une connexion concrète avec leur pays d’origine.

3 Le rapport à la famille

Les relations que les « Conservateurs » entretiennent avec leur famille sont très fortes. Ils exercent généralement sur elle une pression culturelle afin de préserver à tout prix leurs origines et leurs valeurs et éviter ainsi la menace de l’acculturation.
Cela se traduit par exemple par une décoration de la maison ou de l’appartement avec des meubles et objets très significatifs, ayant une histoire. Cette habitude vise à diminuer dans l’imaginaire de chacun, la distance géographique et à rappeler les origines.
La pression culturelle se manifeste aussi par l’importance donnée à l’apprentissage ou au maintien de la langue du pays d’origine. Les parents, en plus de ne parler que leur langue maternelle au sein du foyer, s’attacheront même parfois au maintien de l’accent et d’expressions locales.
Le mari exigera également de sa femme qu’elle soit capable de faire face aux épreuves quotidiennes, seule, tout en préservant les valeurs de son pays.
Ce sera elle qui s’occupera par exemple de l’éducation des enfants et des démarches administratives en tout genre.

4 Le niveau d’intégration

Les « Conservateurs » sont le reflet d’une mauvaise intégration, due à leur refus de s’adapter à une nouvelle culture.
Cette résistance n’est jamais ouvertement révélée.
Elle révèle cependant qu’un individu ne s’intègre pas dans une société s’il ne parvient pas à y trouver un niveau de confort au moins équivalent à ce que fournit sa culture et son pays d’origine.
Le principal enjeu pour réussir l’intégration des Conservateurs en pays étranger consiste donc à garantir un niveau de confort et de sécurité supérieur à celui de la culture d’origine.

2 Les « Défensifs »

Les « Défensifs » apprécient de se comporter en étrangers dans leurs pays d’accueil, sans pour autant cultiver de sentiment d’infériorité par rapport à cette nouvelle culture.
Ils apprécient le statut d’étranger que leur procure leur différence liée à leur culture d’origine, statut auquel ils ne pourraient accéder dans d’autres conditions.
Il semblerait que la mobilité internationale soit un outil déclencheur de leur prise de conscience de leur appartenance à un territoire géographique et à une culture.
Le pourcentage de « Défensifs » au sein de la population interrogée s’élève à 22%.

1 Les « défensifs » et l’entreprise

En entreprise, les Défensifs construisent des relations interpersonnelles relativement facilement, en mettant en avant leurs signes distinctifs, tels que leur accent, leur discours ou bien en exposant dans leurs bureaux quelques objets « typiques ».
Ils créent une sorte de mise en scène leur permettant à la fois de s’adapter à cette nouvelle culture, tout en revendiquant leur culture individuelle.
Leur comportement est un mélange de certains comportements locaux « sélectionnés » et de comportements spécifiques à leur propre culture. Il n’est donc pas question pour eux « d’adopter » une autre culture, mais plutôt de s’y intégrer en maintenant leur propre individualité.
La vision qu’ils ont de l’entreprise accorde une importance particulière à l’autonomie des filiales par rapport au Siège. En effet, l’entreprise est considérée comme un ensemble de minorités indépendantes fonctionnant dans un objectif commun, et non comme plusieurs entités attachées à un Siège par une culture d’entreprise commune. L’accent est donc mis sur la reconnaissance des différentes spécificités culturelles.

2 Le contexte privé

Dans le contexte privé, les Défensifs auront tendance à surévaluer les coutumes de leur pays et à rejeter ce qui appartient à « l’universel ».
Ils vanteront par exemple les spécialités de leur gastronomie ou le savoir-vivre de leurs concitoyens. A l’inverse, ils rejetteront les lieux dits « anonymes », tels que les chaines d’hôtels intercontinentaux.
En revanche, ils joueront le rôle de véritables ambassadeurs lorsqu’ils retourneront dans leur pays d’origine.
Bien souvent, ils s’attarderont à décrire scrupuleusement certaines coutumes du pays d’accueil, à rapporter des costumes traditionnels et des spécialités culinaires.

3 Les rapports à la famille

Tout comme pour les « Conservateurs », les liens qui unissent les « Défensifs » à leur famille représentent les racines et leur permettent de rester en connexion avec leur pays et leur culture nourricière.
De ce fait, les rapports à la famille revêtent une importance particulière.
Toutefois, le Défensif ne perçoit pas le phénomène d’acculturation comme une menace, mais comme un apport lui donnant droit à la « multi-citoyenneté ». Il ne s’agit pas de délaisser ses propres valeurs et de devenir une nouvelle personne qui appartiendrait à une nouvelle culture, mais de s’enrichir et se transformer en apprenant d’une nouvelle culture.
Le Défensif adopte donc une attitude généralement très positive vis-à-vis de sa famille, en recherchant à travers elle ses propres racines, tout en lui apportant de nouvelles richesses culturelles (coutumes, histoire etc.)

4 Le niveau d’intégration

Sur le plan de l’intégration, il convient de diviser les Défensifs en deux groupes distincts.
En effet, même si à première vue, le Défensif s’intègre bien dans un nouveau pays pour une moyenne durée, il est nécessaire de différencier ceux qui préfèreront évoluer dans leur pays d’origine, de ceux souhaitant s’installer à l’étranger sur une longue durée, voire définitivement.
Les premiers, après avoir effectué plusieurs mobilités internationales souhaiteront retourner dans leur pays d’origine afin de retrouver leurs « racines ». Ils auront généralement l’impression d’avoir passé trop de temps loin de « chez eux ».
A leur retour, ils aspireront à un haut niveau de confort (rémunération satisfaisante, vie sociale et familiale harmonieuse) et rechercheront un retour sur eux-mêmes, une sorte de brève introspection.
Afin de se réintégrer, ils devront à nouveau passer par une étape de « réapprentissage social » comme ils avaient été contraints de faire à multiples reprises dans le cadre de leur carrière.
Les défensifs de la seconde catégorie en revanche, adoptent une vision davantage axée sur l’entreprise et auront fait le choix d’évoluer au sein de la même multinationale tout au long de leur carrière, sans tenir compte du choix du pays.

3 Les « Opportunistes »

Les opportunistes sont de jeunes cadres s’étant révélés être de bon spécialistes « sur le terrain », mais qui ne possèdent pas de diplôme particulièrement convoité.
Afin de se différencier et de pallier ce manque de formation initiale, ils adoptent un enthousiasme très extériorisé et se montrent actifs à l’excès.
Ils ont connu en général deux à trois mobilités internationales et ont assuré des postes d’expertise (en opposition ici à un poste de manager).
Les « Opportunistes » représentent 8% des personnes interrogées.

1 Les « opportunistes » et l’entreprise

La mobilité internationale est vécue par les « Opportunistes » comme la principale possibilité d’un meilleur avenir professionnel.
Leur univers professionnel se construit par une succession d’actions et d’identités appropriées, dans l’optique de favoriser des événements favorables à leur évolution.
En entreprise, les « Opportunistes » auront tendance à jouer un rôle permanent s’adaptant à chaque situation.
Ils alternent par exemple l’usage du tutoiement et du vouvoiement en fonction des circonstances, et choisissent des sujets de discussion en parfaite adéquation avec la culture du pays d’accueil.
Ils s’adaptent à l’interlocuteur en reprenant ses habitudes gestuelles et ses expressions.
Lors de présentations, les « Opportunistes » abusent de gestes et de termes « anglo-saxons », toujours dans l’optique de répondre au mieux à ce que l’on attend d’eux.

2 Le contexte privé

Très ouverts sur l’étranger, les « Opportunistes » conçoivent la mobilité internationale de manière ludique.
Ils recherchent en permanence de nouvelles expériences, de nouvelles sensations et ne paraissent jamais rassasiés.
La volonté de vivre le changement constitue leur véritable moteur.
Ils rechercheront donc en permanence les situations à chaque fois différentes, les histoires insolites et la mobilité incessante.
Au quotidien, les Opportunistes ne semblent s’attacher à rien de façon durable. Leurs relations sociales sont nombreuses mais ne sont que très rarement profondes.

3 Le rapport à la famille

La famille de « l’opportuniste » accepte généralement cette manipulation et ce « jeu de rôle » permanent de l’individu. Cette acceptation de la part de sa famille lui permet de ne pas se sentir coupable par rapport à son comportement et à son passé.
Ainsi, « l’opportuniste » ne masque pas sa stratégie à ses proches, et redevient lui-même dans son foyer.
Sa vie familiale est très différenciée, voire parfois totalement coupée, de sa vie professionnelle. Cela entraîne parfois de grosses difficultés à les concilier de façon pratique.

4 Le niveau d’intégration

Le niveau d’intégration des Opportunistes est très élevé dans le sens où ils s’habituent avec une aisance toute particulière à chaque situation.
Cependant, leur identité de façade nécessite au préalable une bonne connaissance des comportements et par conséquent, un apprentissage minimal d’un capital culturel.
Il convient également pour les « Opportunistes » de s’approprier certains registres d’identités.
Cela suppose donc du temps, ainsi que l’appropriation de valeurs et de coutumes parfois inconciliables avec certaines valeurs du pays d’origine.
De ce point de vue, l’intégration des « Opportunistes » ne semble pas évidente et laisse supposer de nombreux efforts.

4 Les « Transnationaux »

Les « Transnationaux » perçoivent en priorité une « culture de l’entreprise », soit une culture globale commune à l’ensemble des entités de la multinationale.
Ils parleront par exemple « d’une culture d’ingénieurs, avant tout rationnelle, pas uniquement française, et qui emprunte beaucoup d’éléments aux techniques managériales anglo-saxonnes. »
Un autre de leur point commun consiste en l’appel à la raison humaine dans chacun de leurs choix en entreprise.
Ils représentent près de 64% de notre échantillon interrogé, et près de 80% sur la population de consultants interrogés au sein d’Accenture.
Cela peut-être expliqué par le fait qu’ils soient amenés à se déplacer à l’étranger et à changer de pays d’accueil très fréquemment.

1 Les « transnationaux » et l’entreprise

En entreprise, les « Transnationaux » apparaissent comme des personnes extrêmement rationnelles, qui s’attachent à l’individu sans tenir compte de sa nationalité et de sa culture. Ils s’intéressent à « l’objectif commun » et à la volonté de partager quelque chose.
Selon eux, c’est justement cette volonté commune qui permet d’éviter toute discrimination et de surmonter certaines différences interculturelles.
Il découle de ce constat la nécessité pour les « Transnationaux » de maîtriser plusieurs langues et de s’ouvrir à un esprit cosmopolite.
Ce sont par exemple eux qui sont les plus enthousiastes et les plus présents aux formations interculturelles.
En plus de cela, les « Transnationaux » ont évolué dans un milieu où la diversité linguistique a été fortement mise en avant. Issus d’écoles de commerce ou d’ingénieurs, ils ont été amenés, pour une grande partie, à étudier à l’étranger ou à accueillir des étudiants étrangers.
Ils n’ont donc que peu de difficultés à mettre en pratique en entreprise, des comportements adaptés et appris dans un système scolaire assez comparable à celui de l’entreprise.

2 Le contexte privé

La vie professionnelle prend une place très importante dans la vie des « Transnationaux ».
Ceux-ci auront en effet tendance à calquer leur mode de vie sur les critères de la vie professionnelle.
On constatera que la vie extra-professionnelle est mise en arrière plan, les projets personnels étant remis à plus tard, à la retraite.
Dans ce même esprit, on constate au sein de cette population un phénomène important de limitation volontaire du nombre d’enfants.
On remarque également de la part des managers, une volonté de faire concorder la durée de la mission à l’étranger avec le nombre de personnes composant la famille, lorsque celle-ci est amenée à vivre avec le collaborateur à l’étranger.

3 Le rapport à la famille

Comme expliqué précédemment, les cadres « Transnationaux » ont tendance à adapter leur vie familiale à une identité « d’entreprise mondialisée ».
En plus de limiter leur nombre d’enfants pour permettre une plus grande mobilité, ils tiennent souvent même compte du caractère cosmopolite de leurs prénoms, de façon à ce qu’ils soient « acceptés et compréhensibles par tous ».
Plus tard, ils accorderont également une importance particulière à la réputation des études suivies par les enfants. Ils leur recommanderont des établissements réputés, si possible à l’international.
De même que lorsque les enfants sont amenés à voyager avec les parents à l’étranger, le cadre « transnational » a tendance à choisir des établissements bilingues, où la diversité culturelle va de soi.

4 Le niveau d’intégration

L’intégration des cadres « transnationaux » est généralement parfaitement gérée par le collaborateur, dans la mesure où il a été élevé dans un milieu favorisant la diversité culturelle et parce qu’il calque sa vie personnelle sur sa vie professionnelle.

5 Les « Convertis »

Les « Convertis » représentent les cadres le plus enclins à adopter totalement une nouvelle culture.
Souvent originaires de l’Europe de l’Est, du Moyen Orient ou du Golfe de Guinée, ils ont pour point commun le renoncement définitif à leur culture, à leur nationalité et à leur histoire, au profit d’un nouveau système de valeurs.
D’après notre étude, aucune personne interrogée ne correspondait à ce profil. Il nous a été en effet difficile, pour des raisons pratiques, d’interroger un grand nombre de personnes originaires de l’Europe de l’Est, du Moyen Orient ou du Golfe de Guinée.

1 Les « Convertis » et L’entreprise

Au sein de l’entreprise, les « Convertis » vont rechercher la proximité avec les cadres dirigeants et ceux détenant le pouvoir organisationnel, afin de pouvoir accéder à un certain statut, mais également pour reproduire au mieux les normes et le système de valeur.
Les « Convertis » ont pour objectif de ne faire carrière et de n’évoluer que dans un seul pays d’adoption.
Dans leurs relations interpersonnelles, ils ne laissent transparaître aucun signe culturel qui pourrait les renvoyer à leur culture d’origine.
Lors de discussions, ils insisteront sur ce qui les rapproche les un des autres. Il pourra s’agir de l’âge, des compétences ou du statut social.

2 Le contexte privé

L’adoption totale d’une nouvelle culture est leur priorité. Ils recherchent donc à s’en imprégner le plus possible et la naturalisation en est la preuve la plus manifeste.
Dans ce contexte, les « Convertis » s’attachent à faire bonne impression, à diffuser une apparence « normale » correspondant le plus possible aux attentes des concitoyens du pays d’accueil.
Leur comportement quotidien se fait dans le parfait respect des normes.
Cette « falsification » d’image est particulièrement difficile pour certains cadres dont les nationalités renvoient à des stéréotypes et dont l’appartenance à un groupe social élevé ne va pas de soi, a priori.

3 Le rapport à la famille

Les « Convertis » estiment qu’il est possible de mener le même mode de vie partout.
Dans cette optique, ils ont tendance à imposer à leur famille un mode de vie adapté aux normes de ce nouveau pays, sans tenir compte de l’adaptation nécessaire et de l’acceptation de certains membres de la famille.
Toujours dans l’optique de répondre au mieux aux attentes de cette nouvelle société, ils parlent dés qu’ils le peuvent, en langue locale.
Alors que les « Transnationaux » avaient tendance à choisir un prénom « universel », les « Convertis » recherchent à l’inverse des prénoms locaux, très typiques.

4 Le niveau d’intégration

Les « Convertis » cherchent par-dessus tout à se faire accepter pour eux-mêmes. Ils souffrent de se situer entre deux cultures. D’une part, une de naissance qui les renvoie à leur nation, leur couleur de peau, leur accent etc. et à laquelle ils refusent d’adhérer. D’autre part, une culture d’appartenance dans laquelle ils souhaiteraient se sentir totalement intégrés mais où ils ont de nombreuses difficultés à se faire accepter.
Le cadre « Converti » est donc en lutte perpétuelle, découlant du fait que l’appartenance reconnue par les autres découle d’un profond travail sur soi.
Ce travail ne consiste pas uniquement à persuader ni à convaincre les compatriotes du pays d’accueil, mais également en un travail d’analyse profond et d’un éloignement de soi, une remise en question de son identité.
Derrière le comportement « falsifié » du cadre converti, celui-ci a tendance à se faire trahir et à se faire renvoyé à son identité nourricière, à cause de cette partie de lui qu’il cherche à rejeter.
A ce titre, E. Erikson parle d’identité négative, notion qui regroupe l’ensemble des caractères que l’individu cherche à isoler.

Solutions d’amélioration de l’aide logistique et de support social des cadres mobiles

Après avoir catégorisé les différences interculturelles et défini les attentes de chaque typologie de cadres mobiles, nous nous proposons ici d’analyser les solutions qu’une entreprise peut offrir pour y répondre.
On entend par « aide logistique » l’ensemble des services que l’entreprise peut rendre à un collaborateur afin de faciliter son adaptation en pays étranger.
Le support social, quant à lui, représente l’aide qu’une entreprise peut apporter au cadre dans sa relation avec les autres

1 La préparation au départ

D’après les témoignages recueillis, la préparation au départ de l’expatrié intervient six mois avant la date de départ.
Bien sûr, il arrive parfois que le collaborateur soit amené à partir précipitamment, et ce délai n’est donc pas toujours respecté.
L’objectif de cette préparation est de réduire l’appréhension du collaborateur et de lui donner quelques éléments lui permettant de s’adapter plus rapidement dans son pays d’accueil.

1 L’expérience internationale

D’après mon expérience, il apparaît que la plupart des cadres mobiles que j’ai pu interroger ou rencontrer, aient déjà été amenées à vivre plusieurs mois à l’étranger (notamment en séjour universitaire).Selon eux, cette première expérience faciliterait considérablement leur adaptation lors d’une mobilité internationale.
Ceci est tellement vrai que des entreprises telles qu’Accenture ou Total sélectionnent en priorité, et presque exclusivement, des individus ayant acquis une première expérience à l’étranger.
En effet, ces séjours ayant entraîné une adaptation nécessaire du collaborateur, peuvent lui permettre d’avoir des attentes plus réalistes qu’une personne qui ne serait jamais partie à l’étranger.
Sa première adaptation rend également plus facile son intégration en pays étranger, car le collaborateur aura généralement acquis une ouverture d’esprit et développé ses capacités d’adaptation.

2 Les formations interculturelles

Les formations interculturelles permettent de préparer le collaborateur envoyé en mission à l’étranger, en optimisant ses échanges professionnels dans un pays spécifique.
Il existe de nombreux types de formations, chacun d’eux correspondant à des besoins spécifiques.
Il convient donc de s’intéresser à l’intérêt de ces formations, leurs différentes formules ainsi que la fréquence avec laquelle elles doivent être suivies.

1 Les objectifs des formations interculturelles

La formation interculturelle répondant à des besoins spécifiques, il est nécessaire qu’elle soit personnalisée en fonction du type d’affectation du collaborateur.
A ce titre, Tung, dans son ouvrage « Selection and training of overseas assignments », estime qu’il existe deux principaux critères à prendre en considération lors du choix d’une formation interculturelle: • La dureté de la culture • La dureté de la communication

La dureté de la culture

Il s’agit dans cette notion, d’examiner le degré de différence qui existe entre la culture d’origine du collaborateur et celle du pays d’accueil.
A titre d’exemple, Amélie Nothomb décrit dans son livre « Stupeur et Tremblements » les principales différences interculturelles auxquelles elle a du faire face durant son séjour de plusieurs années au Japon, et ses efforts importants pour tenter des les surmonter.
Elle nous explique que la hiérarchie des valeurs, les rituels, l’écriture et la communication étaient très éloignées de sa propre culture. Cela permet d’illustrer la notion de dureté d’une culture.
Cette notion impactera directement sur la facilité avec laquelle le collaborateur pourra s’intégrer dans un pays étranger.

La dureté de la communication

La dureté de la communication représente le degré de difficulté du collaborateur à communiquer avec les concitoyens locaux.
Il sera nécessaire pour cela, d’identifier non seulement le degré de difficulté à communiquer verbalement (langue, modes de communication etc.), mais également la difficulté à communiquer non verbalement.
Par exemple, dans certaines sociétés orientales, lorsqu’une personne hausse le ton de sa voix pour souligner quelque chose d’important, cela est généralement perçu comme un signe de faiblesse : la personne n’a pas su maitriser ses émotions, elle « a perdu la face » et n’est donc plus digne de respect.
A l’inverse, cette même manifestation peut être perçue dans des cultures plus latines, comme un signe d’implication personnelle dans le sujet abordé.
Ainsi, la dureté de la communication est une variable dont l’entreprise devra tenir compte lors du choix des formations interculturelles du cadre mobile.

Pour répondre à ces deux principaux objectifs visant à réduire l’incertitude du collaborateur, il existe de nombreux types de formations interculturelles.

2 Les différents types de formations interculturelles

Tung et Gertsen identifient neuf différents types de formations interculturelles, décrites ci-dessous.

Les cours de langue

La barrière de la langue est l’élément le plus récurrent dans les réponses apportées à notre questionnaire à la question « Quelles-ont été les principales difficultés rencontrées ? », avec un taux de 88,8%.
Cela souligne donc l’importance des attentes des cadres mobiles en terme d’apprentissage de la langue locale.
Les cours de langue visent à apprendre au collaborateur le vocabulaire et la grammaire de base nécessaire pour se faire comprendre en pays étranger. Ils permettent de ce fait de rassurer le collaborateur.

La formation documentaire

Ce type de formation consiste à découvrir la culture du pays au travers de documents écrits sur l’histoire, la politique et les principaux aspects sociaux du pays.
Il s’agit généralement d’une première formation destinée à prendre connaissance du pays, complétée par la suite par d’autres formations plus complètes et plus opérationnelles.

La formation d’assimilation

La formation d’assimilation est destinée à exposer les principaux risques liés aux différences interculturelles qui peuvent exister entre le pays d’accueil et celui d’origine.
Elle est tout particulièrement recommandée lorsque la dureté de la culture et celle la communication sont jugées élevées (par exemple, lorsqu’un européen est envoyé en Asie).

La formation à la sensibilité

L’objectif de se « former à la sensibilité » est de développer la conscience de soi ainsi que l’acceptation d’un nouvel environnement.
Cet objectif implique donc de suivre une formation de type personnel, qui puisse prendre en considération le caractère et le vécu de l’individu.

Les expériences de terrain

L’objectif poursuivi est de découvrir ainsi que de prendre connaissance de différentes cultures, durant des périodes à chaque fois très courtes, tout en restant dans le pays d’origine.
Ces expériences ont pour principaux avantages de faire prendre conscience au collaborateur de quelques difficultés éventuelles liées à des différences interculturelles, et d’en saisir l’importance concrète.

La formation théorique générale

La formation théorique générale présente à un grand nombre de collaborateurs envoyés en mission à l’étranger, des notions sur l’anthropologie, la sociologie, les phénomènes de socialisation et d’acculturation, ainsi que sur l’importance d’appréhender les différences interculturelles.
Présentées très souvent sous forme de conférences, ces formations ne sont pas personnalisées. Elles sont destinées à faire prendre conscience au collaborateur qu’il sera confronté à une culture différente de la sienne et qu’il lui sera nécessaire de s’y adapter.

La formation théorique, spécifique à la culture

Ce type de formations a pour but de couvrir des domaines variés liés à la culture propre au pays d’affectation du collaborateur.
Durant cette formation, celui-ci apprendra par exemple l’histoire et la géographie de son pays d’accueil, ainsi que des éléments plus sociologiques, tels que la communication non verbale des concitoyens, les normes et standards de la société (ce qu’il convient de faire ou de ne pas faire) etc.

L’expérience pratique générale

Il s’agit du même concept que l’expérience pratique spécifique, à l’exception que celle-ci n’est pas ciblée à un pays en particulier.
Elle appréhende donc les principales différences interculturelles dans son ensemble, et regroupe généralement davantage de participants.

L’expérience pratique, spécifique à la culture

Elle consiste à mettre le collaborateur en situation de socialisation, au travers de jeux de rôles et de simulations.
Lors de cette expérience, le collaborateur doit réagir à une situation spécifique au pays d’accueil qui requière un comportement différent de celui qui serait exigé dans son pays d’origine.
L’objectif de ce type de formations est d’apporter au collaborateur des compétences spécifiques à la culture de son pays d’accueil, en le « plongeant virtuellement » dans cette nouvelle culture.

3 La fréquence de suivi des formations interculturelles

D’après Mendenhall, Dunbar et Ouddou dans leur ouvrage commun «Expatriate Selection, Training and Carrer Planning : a review and critique», il apparaît que l’implication et la motivation du collaborateur envoyé à l’étranger soit un élément indispensable à la réussite des formations interculturelles.
C’est en effet ce degré d’implication qui déterminera le degré d’application en pays étranger, des concepts appris précédemment lors des formations.
L’implication du collaborateur étant directement liée à son niveau de rigueur du suivi de ces formations, Mendenhall, Dunbar et Ouddou résument la corrélation qui peut exister entre le niveau de rigueur du collaborateur et de l’efficacité de sa préparation à travers le schéma ci-dessous :

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D’après Mendenhall, Dunbar et Ouddou dans «Expatriate Selection, Training and Carrer Planning: a review and critique», 1987, p.338.

Nous observons sur le schéma ci-dessus, que la nature de la formation ainsi que sa durée, sont directement proportionnels à la durée de séjour du collaborateur.
Si celui-ci part pour une durée supérieure à un an par exemple, il sera approprié qu’il suive une formation « impliquante » telle qu’une expérience pratique spécifique à la culture du pays d’accueil, ou bien des cours de langue à un niveau avancé. En revanche, ces types de formations ne seront pas justifiés pour un court séjour, où l’implication du collaborateur sera plus faible et pour lequel, par conséquent, la rigueur du collaborateur sera diminuée. Dans ce cas là, il sera plus judicieux d’opter pour une formation de type documentaire ou de type théorique générale.

3 La préparation du conjoint

Le conjoint occupe un rôle prépondérant auprès du collaborateur.
C’est en effet lui qui confirmera ou infirmera la décision d’expatriation du collaborateur.
Il soutiendra également le collaborateur en l’accompagnant physiquement ou non dans sa mission à l’étranger, et représentera de ce fait la connexion du collaborateur avec sa culture d’origine.
Il convient donc dans un premier temps d’étudier la position du conjoint dans le processus de décision du collaborateur, puis dans une seconde phase, de comprendre comment le couple parvient à gérer les doubles carrières.

1 Le processus de décision

Etant donné que le conjoint accompagne fréquemment le collaborateur dans sa mission à l’étranger, l’acceptation d’une mission à l’étranger ne concerne plus uniquement un seul acteur, mais résulte d’une décision de couple.
A ce titre, un consultant d’Accenture témoigne « Si ma femme n’avait pas accepté de délaisser sa carrière et de me suivre dans mes missions à l’étranger, je serais probablement célibataire. »
De ce fait, il est indispensable d’inclure le conjoint dans la préparation à l’expatriation.
Il serait par exemple nécessaire de former le conjoint sur le contexte du pays, sur les différences interculturelles, plus ou moins au même titre que le collaborateur.

2 L’adaptation du conjoint

Notons également que l’adaptation du conjoint est bien moins aisée que celle du collaborateur. La période de son adaptation est donc plus longue.
Le conjoint aura en effet tendance à n’interagir qu’avec la communauté d’expatriés, et à n’avoir que très peu de contacts avec les locaux. Le collaborateur quant à lui sera amené à créer des relations dans le cadre de son travail et aura généralement davantage de relations sociales.
Ce constat explique en partie pourquoi le nombre de divorces est si élevé pour les expatriés (taux de divorces près de deux fois supérieur à la moyenne)
Pour cette raison, il est important d’impliquer le conjoint du collaborateur dans la préparation à l’expatriation, en le faisant par exemple participer aux formations interculturelles et en lui proposant une aide logistique sur place.

2 Le suivi

1 L’aide logistique

L’aide logistique a pour objectif de décharger le collaborateur dans les tâches à accomplir lors de son arrivée en pays étranger et de réduire ainsi son stress.
Cela intègre principalement la recherche et la gestion du logement, les services d’accompagnement personnalisés ainsi que l’aide aux démarches administratives.

1 La recherche et la gestion du logement

Comme décrit précédemment, ce service propose au collaborateur des solutions de logement adaptées à la durée de sa mission, son budget, son lieu de travail ainsi que le nombre de personnes qui peuvent l’accompagner.
Ce service est tout particulièrement adapté aux collaborateurs « Conservateurs », qui étant effrayés par la découverte et l’adoption d’une nouvelle culture, trouveront dans ce service une première solution à leur appréhension.

2 Les services d’accompagnement personnalisés

Ces services sont généralement proposés par des prestataires de relocation, au travers de différents « packs ».
Ils visent à apporter une assistance complète à l’impatriation d’un collaborateur.
Les principaux services d’accompagnement proposés sont les suivants : • Le déménagement • L’inscription des enfants dans des établissements scolaires • Des cours de langue, pour le collaborateur, son conjoint et ses enfants • L’achat ou la location d’un véhicule • La protection du collaborateur (utile voire indispensable dans certains pays) • La prise en charge de certaines démarches administratives • La visite du lieu de travail du collaborateur
Les services d’accompagnement personnalisés correspondront particulièrement à un profil de collaborateur « Défensif » ou « Opportuniste », qui souhaite s’intégrer dans le pays, tout en étant largement pris en charge.

3 L’aide aux démarches administratives

Une expatriation nécessite toujours de nombreuses démarches administratives, telles que celles liées à l’obtention d’un visa, l’ouverture d’un compte bancaire, la déclaration de revenu et le paiement de l’impôt, etc. Celles-ci peuvent générer beaucoup d’angoisse et une perte de temps pour le collaborateur.
Or, bien qu’il ne soit pas rare de constater que les entreprises possèdent leur propre service immigration, chargé de gérer l’ensemble des démarches administratives relatives à l’immigration d’un collaborateur, elles ne prennent que rarement en charge les autres démarches administratives.
Un collaborateur d’Amadeus reconnaît même « ne pas avoir su quel était son régime d’imposition lors de son arrivée en pays étranger ».

D’après ces différents exemples d’aide logistique, on peut constater à quel point elles répondent aux principales attentes des différents profils de collaborateurs.
Elles permettent d’une part de réduire leur appréhension, mais également de leur faire gagner un temps précieux en leur évitant d’avoir à se préoccuper de certaines responsabilités, ou d’apprendre la législation en vigueur dans le pays d’accueil.
Ainsi, ces mesures jouent un rôle déterminant dans le processus d’adaptation en facilitant considérablement les phases d’observation et d’implication du collaborateur.
Elles ne permettent cependant pas de faciliter l’adaptation de l’individu dans son cadre professionnel.
Il convient donc de s’intéresser à la façon dont l’entreprise peut apporter un support social au collaborateur lors de son séjour à l’étranger.

2 Le support social

L’objectif du support social est de diminuer le stress du collaborateur à l’étranger, en lui apportant un support dans ses relations humaines.
Cela passe non seulement par la préservation du lien entre le collaborateur et son entreprise d’origine, mais également par un accompagnement dans l’entreprise locale sous cinq formes : • La découverte du pays • Les communautés • La gestion des compétences • Le tutorat • Le coaching

1 La communication avec l’entreprise d’origine

Dans de nombreuses entreprises, des moyens de communication sont mis en place pour permettre au collaborateur envoyé à l’étranger de suivre l’actualité de son entreprise d’origine.
Chez Total par exemple, les collaborateurs expatriés sont régulièrement informés de l’actualité de chaque filiale et du Siège, au travers de l’intranet ainsi que d’une revue mensuelle.
Leur accès aux nouvelles technologies de l’information leur permet également de rester en contact avec leurs partenaires et collègues.
Dans certains cas également, le collaborateur peut être amené à retourner dans son entreprise d’origine régulièrement pour des missions temporaires. Cela contribue à maintenir la relation entre le collaborateur envoyé à l’étranger et son entreprise d’origine.
Cette communication sera particulièrement réconfortante pour le collaborateur de type « Conservateur », pour qui le lien avec son pays d’origine est indispensable. Il le sera également dans une moindre mesure pour le collaborateur « Défensif », qui cherchera depuis l’étranger, à retrouver son appartenance à sa culture d’origine.

2 La découverte du pays

Elle vient compléter la découverte que le collaborateur aura pu faire précédemment au travers de nombreux documents.
Son intérêt est double. Il permet d’une part de réduire considérablement le stress du collaborateur en lui permettant de se sentir à l’aise dans son nouveau pays, et d’autre part, de faciliter son intégration en favorisant son ouverture à une nouvelle culture.
Le collaborateur peut bénéficier d’une visite guidée de la zone d’affectation lors de son arrivée, ainsi que de visites culturelles régulières.
La découverte du pays satisfait tout particulièrement les collaborateurs « Opportunistes » et « Transnationaux », les deux profils les plus enclins à s’intégrer dans un nouveau pays. Ce service répond à leur envie de comprendre leur nouveau milieu, d’en appréhender les principales valeurs et coutumes afin de les adopter au plus vite.
En revanche, il est rare que les « Convertis » fassent appel à ce type d’aide logistique. Ils ont en général une bonne connaissance du pays avant leur arrivée, et considèrent qu’il est préférable de découvrir un pays par soi-même, sans accompagnement.

3 La mise en place d’une communauté

De la même manière qu’il existe des « Bureaux des élèves » dans les écoles supérieures, une entreprise pourrait mettre en place une sorte « d’association des expatriés », permettant à l’ensemble des collaborateurs étrangers de se retrouver entre eux.
Cette association permettrait aux expatriés de s’intégrer plus facilement, étant donné qu’ils partageraient des attentes communes (volonté de s’adapter à une nouvelle culture, préserver ses propres valeurs etc.)
Les activités de cette communauté pourraient être les suivantes : • Proposer des journaux et des revues des différents pays d’origine des collaborateurs • Mettre à disposition des collaborateurs des informations pratiques sur la zone d’affectation (transport, guide touristiques etc.) • Organiser des rencontres régulières • L’émission d’un bulletin de liaison, où seraient regroupées les informations sur les pays d’expatriation, sur la vie de l’entreprise locale, ainsi que des nouvelles concernant la communauté d’expatriés.

4 Les communautés extérieures à l’entreprise

Dans le cas où l’entreprise ne disposerait pas de communauté, il existe des alternatives extérieures, telles que les ambassades, l’Alliance Française etc.
Leur rôle est principalement de mettre en relation des expatriés d’un même pays, de leur permettre d’échanger leurs opinions sur leur pays d’accueil et sur leur origine commune ainsi que de proposer un support social.
L’Alliance française par exemple, est présente dans 179 pays et regroupe chaque année plus de 6 millions de personnes lors de leurs manifestations culturelles.

5 La gestion des compétences

Le fait de travailler en dehors de son entreprise d’origine rend difficile l’évaluation du travail du collaborateur, et ne permet pas de se rendre compte de l’évolution de ses compétences.
Il peut donc être utile d’avoir un support sur place permettant d’assurer ce suivi régulier, au travers de bilans de compétences et d’entretiens.
Cela a pour principal avantage d’analyser « en temps réel » l’adaptation et l’évolution du cadre, et de déterminer le poste qui lui serait le plus adapté lors de son retour.
De plus, ce suivi régulier permet de mettre en place des mesures éventuelles, si le collaborateur ne parvient pas à s’intégrer dans l’entreprise locale ou s’il rencontre le moindre problème.
Cette mesure semble particulièrement adaptée aux « Opportunistes », pour qui l’un des buts de l’expatriation est de combler un manque de formation, ainsi que pour les « Transnationaux » pour qui l’ascension professionnelle est une valeur importante.

6 Le tutorat

Le tutorat consiste à attribuer au collaborateur, une personne (un tuteur) occupant un poste important dans l’entreprise, chargée de l’accompagner durant la durée de son séjour, et de veiller à ce que ses intérêts soient pris en considération.
Dans un souci de transparence, il est conseillé de ne pas attribuer au collaborateur, un tuteur ayant un lien de hiérarchie direct avec lui.
Le rôle du tuteur au quotidien consiste à : • Informer le collaborateur sur les décisions et stratégies de l’entreprise • Intégrer le collaborateur dans l’entreprise (présentation aux autres employés, accueil etc.) • Entretenir des relations régulières avec le collaborateur et répondre à ses questions • Signaler tout problème éventuel à l’entreprise d’origine du collaborateur

7 Le coaching

Proche du tutorat, cette méthode se différencie par l’intervenant du parrainage.
Alors qu’il s’agit d’une personne interne à l’entreprise dans le cas du tutorat, il s’agit ici d’un consultant externe.
L’objectif de cette mesure est de favoriser l’adaptation du collaborateur à sa nouvelle culture et à sa nouvelle entreprise.
Il s’agit d’un service sur-mesure, pour lequel le consultant devra s’adapter à la personnalité du collaborateur afin de répondre au mieux à ses besoins et attentes. Le consultant rencontre donc le collaborateur avant son départ à l’étranger, et détermine avec lui le contenu des services d’aide.
En faisant appel à ce type de prestations, l’entreprise a pour but de rendre un collaborateur opérationnel dans son nouvel univers, en peu de temps.

3 La gestion du retour

Pour environ 40% des entreprises multinationales, la gestion du retour d’un collaborateur expatrié ne représente pas un véritable enjeu.
Toutefois, tout comme le départ, le retour représente une nouvelle étape pour le collaborateur, avec des valeurs et « manières de faire » à réapprendre, de nouveaux challenges et par conséquent, de nouvelles sources d’angoisse.
Il apparaît donc judicieux de s’intéresser à la manière dont une entreprise peut gérer le retour de son collaborateur, tant d’un point de vue professionnel que personnel.

1 Gérer le retour du collaborateur dans son environnement professionnel

1 La perte des avantages

Lors de son retour dans son entreprise d’origine, le collaborateur perd un bon nombre d’avantages.
Tout d’abord, sa rémunération est généralement diminuée. Les éventuelles primes liées à l’expatriation du collaborateur et ses autres avantages en nature (logement, véhicule de fonction etc.) ne sont plus justifiés et sont par conséquent supprimés.
De plus, l’assistance apportée au collaborateur lors de son retour n’est pas comparable à celle dont il aura pu bénéficier lors de son séjour à l’étranger. L’entreprise a en effet tendance à négliger ou à minimiser l’importance des attentes du collaborateur lors de son retour, considérant que celui-ci se réintégrera « naturellement » dans son univers d’origine.
A ce titre, un ancien expatrié du groupe Total témoigne : « A mon retour, on m’a attribué un nouveau bureau, un ordinateur portable et un grand nombre de documents sur le projet sur lequel je devais travailler et sur les procédures. Personne n’a réellement pris le temps de m’expliquer quelles étaient les principales démarches à suivre et les astuces à connaître pour gagner du temps. »
Afin de répondre à ce besoin de considération et d’apporter un soutien au collaborateur, l’entreprise peut mettre en place deux types d’entretiens : • Un débriefing, qui permettra au collaborateur de déterminer ce que lui aura apporté son séjour à l’étranger, de faire un point sur ce qu’il aura acquis et sur ses nouvelles attentes. • Un partage d’expérience, destiné d’une part à informer les futurs cadres mobiles sur l’expatriation et ses enjeux, et d’autre part, à apporter une certaine considération au collaborateur en lui attribuant un rôle de prescripteur.

2 Le changement de responsabilités

Il arrive fréquemment que lors de son retour, le collaborateur n’ait plus les mêmes responsabilités.
Il est en effet parfois difficile pour l’entreprise d’attribuer au sein du Siège social, un rôle aussi opérationnel que celui que le collaborateur pouvait avoir en filiale, à l’étranger.
Par conséquent, le cadre mobile peut-être amené à occuper un poste avec moins de responsabilités.
« J’ai passé 16 années à l’étranger, où j’ai appris à gérer des filiales. A mon retour, on me propose de travailler sur un projet transversal, de façon à ce que je puisse travailler sur des fonctions très diversifiées. Cependant, je suis un homme de terrain et ce nouveau poste ne me semble pas opérationnel. »
Dans d’autres cas, le collaborateur peut être contraint d’intégrer un nouveau service et c’est alors à lui de s’adapter à nouveau.

2 Gérer le retour du collaborateur dans son environnement personnel

1 La réadaptation

Lors de leur retour, le collaborateur et sa famille peuvent se retrouver confrontés à un nouveau choc culturel.
En effet, il n’est pas évident pour eux de constater que leur société d’origine a évolué sans eux et que les valeurs et coutumes ne sont plus exactement les mêmes.

De plus, certaines personnes, notamment les « Conservateurs » et les « Défensifs » auront eu tendance à idéaliser cette culture en question lors de leur séjour à l’étranger, ce qui engendrera une plus grande désillusion.
Il convient donc de tenir compte de cette période de réadaptation, en intégrant dans la gestion du retour du collaborateur, la nécessité pour lui et sa famille de se construire de nouveaux repères.

2 La perte de statut

Pour le collaborateur et sa famille, le retour dans le pays d’origine est très souvent apparenté à une perte de statut.
Un ancien directeur de filiale du groupe Total explique : « En filiale, j’étais le roi du pétrole. Tout le monde m’écoutait et me respectait. Lorsque je voulais obtenir quelque chose, j’allais voir directement la personne concernée et cela allait très vite. Maintenant, lorsque je demande de l’assistance pour l’informatique, je suis obligé de téléphoner à une hotline qui me fournit un numéro correspondant à ma demande. Je me rends même compte que personne ne connaît mon nom, ici au Siège. »
Alors qu’ils s’étaient habitués à un confort matériel et à une certaine forme d’indépendance, les cadres mobiles sont alors contraints de perdre de nombreux avantages et de répondre aux exigences de leurs proches.
Cette perte de statut peut donc être difficile à accepter.
Afin d’amortir cet « effet de choc », il est conseillé à l’entreprise de prévenir le collaborateur et sa famille auparavant, en leur expliquant que les avantages procurés par une mission à l’étranger sont de nature éphémère.
L’entreprise peut également mettre en place des procédures de réintégration du collaborateur dans sa nouvelle structure.
A ce titre, l’association AFPFE (Association pour la Formation Professionnelle Française à l’Etranger) propose deux formules pour réintégrer le cadre mobile dans son nouvel environnement : • Des séminaires avec des bilans de compétences et des rencontres avec d’autres entreprises intéressées par le profil des candidats. • Des préparations à distance, destinées à anticiper les retours difficiles.
Cette association a par ailleurs l’avantage de proposer ses services gratuitement.

3 La réceptivité des entreprises par rapport aux solutions proposées

Afin de juger de l’opportunité de mise en œuvre de ces solutions, il m’a paru pertinent de représenter de manière exhaustive la perception qu’en ont les entreprises, en tenant compte de leur réceptivité et de la perturbation que l’implémentation de ces solutions peut entraîner.

Dans l’optique de juger de leur réceptivité, il m’a semblé intéressant d’étudier et de mettre en relation le degré d’attractivité de la solution proposée ainsi que sa pertinence par rapport aux besoins de l’entreprise, tout en maintenant un équilibre entre les coûts et le retour sur investissement.

La notion de perturbation représente le degré de changement que la mise en place d’une solution peut engendrer au sein de l’entreprise.
Celle-ci peut nécessiter de faire appel à de nouvelles ressources, d’accroître les responsabilités de certaines fonctions et impliquer ainsi, une modification de l’organisation.
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Evaluation des solutions proposées

Afin de juger de la pertinence des mesures proposées et de les adapter aux besoins des cadres mobiles, il est nécessaire de disposer d’outils d’évaluation de l’adaptation du collaborateur et de définir les indicateurs clés d’une réussite ou d’un échec d’expatriation.

1 Outils de mesure

Les outils de mesure proposés pour évaluer l’adaptation du collaborateur à l’étranger, et que nous retiendrons dans le cadre de cette étude, sont la méthode 360°, les tableaux de bord ainsi que l’enquête de satisfaction.

La méthode 360°

Cette méthode consiste à interroger l’ensemble des partenaires du cadre mobile sur son niveau d’adaptation, à l’environnement local.
Elle a pour principal avantage d’apporter une vision interne et externe, à plusieurs niveaux.
En effet, seront interrogés le collaborateur ainsi que ses pairs au sein de l’entreprise locale, mais également les clients et actionnaires. L’information reçue pourra donc être croisée entre les différents acteurs.

1 Les tableaux de bord

Les tableaux de bord sont des documents de mesure de l’activité d’un département (par exemple, le nombre de ventes pour le département commercial). Ils sont envoyés au Siège de manière régulière.
Mettre en place ce type d’outils pour le collaborateur envoyé à l’étranger permet d’obtenir des informations quantitatives sur son activité professionnelle, et de mesurer ainsi son efficacité.
Ce type d’information ne prend pas en considération le ressenti du collaborateur, mais reflète essentiellement sa performance au sein de sa nouvelle structure.

2 L’enquête de satisfaction

L’enquête de satisfaction est un questionnaire à questions semi-ouvertes permettant de tenir compte de ce que pense le collaborateur de son adaptation.
Il a pour objet de mettre en avant les principales attentes et les besoins des cadres envoyés en mission à l’étranger.
En fonction de ces résultats, l’entreprise sera en mesure de proposer de nouvelles solutions d’aide logistique et de support social, davantage adaptées.

2 Définition de l’échec

Les entreprises considèrent qu’une expatriation est un échec lorsque la date de retour du collaborateur dans son pays d’origine, intervient avant le terme de son contrat d’expatriation et pour une raison autre qu’un cas de force majeure (émeutes, guerres civiles, attentats, catastrophes naturelles, etc.)
Cet échec peut résulter soit de la décision du collaborateur, soit de celle de son entreprise locale ou bien de son entreprise d’origine.

1 La mesure de l’échec

Il existe plusieurs indicateurs permettant de mesurer l’échec d’une expatriation : • Taux de retours anticipés • Taux d’absentéisme • Les retours d’expérience

Le taux de retours anticipés ainsi que le taux d’absentéisme permettent à une entreprise de mesurer quantitativement l’échec des expatriations.
Cependant, il est utile de compléter cette analyse avec les retours d’expérience, de manière à apporter une vision plus qualitative à l’analyse de l’échec, et à comprendre ainsi ses principales causes.

2 Les coûts pour l’entreprise

Un échec d’expatriation représente des coûts pour l’entreprise.
Ceux-ci se traduisent en termes de performance et efficacité, sur les points sur lesquels le collaborateur n’a pas été en mesure de s’adapter.
Par exemple, si un collaborateur exerçant une fonction commerciale à l’étranger ne parvient pas à communiquer correctement avec les locaux, il lui sera très difficile de négocier des contrats. Par conséquent, cela se traduira par une baisse de la performance du collaborateur et de l’entreprise locale.
A ces coûts s’ajoutent également des coûts logistiques, liés au rapatriement du collaborateur et à l’envoi d’un nouveau cadre (incluant sa formation, sa recherche de logement, son véhicule de fonction etc.)

De plus, l’échec peut parfois entraîner des conséquences en terme d’image pour l’entreprise.
Le collaborateur aura pu en effet traiter avec des interlocuteurs externes à l’entreprise.

3 Les coûts pour le cadre mobile

L’échec représente des coûts non seulement pour l’entreprise, mais également pour le collaborateur.
En effet, alors qu’une expatriation réussie peut être synonyme de tremplin professionnel, l’échec peut être à l’origine d’un « frein de carrière ».
Dans le cas où le collaborateur ne se ferait pas licencié, il est probable que son ascension soit limitée.

D’un point de vue plus personnel, les coûts d’un échec d’expatriation peuvent avoir trois principales conséquences : • Perte de confiance en soi • Perte de l’estime de soi • Diminution de l’estime des autres

L’ensemble de ces coûts permet de souligner l’importance d’une attitude proactive de l’entreprise dans la gestion de ses cadres mobiles.
Les coûts liés à l’échec ne sont en effet pas toujours surmontables.

3 Définition de la réussite

Par antagonisme à la notion d’échec, on peut considérer qu’une expatriation est une réussite lorsque le collaborateur ne quitte pas son emploi avant la date déterminée avec son entreprise d’origine.

1 Les avantages pour l’entreprise

Les avantages liés à l’expatriation des cadres pour une entreprise sont multiples.
Ils lui permettent de se développer à l’international, et par conséquent de progresser sur les principaux points mentionnés ci-dessous : • Elargir son marché et augmenter sa part de marché • Améliorer sa compétitivité • Augmenter sa notoriété

2 Les avantages pour le cadre mobile

A l’inverse de l’échec, la réussite d’une expatriation représente généralement un tremplin professionnel pour le collaborateur.
Celui-ci pourra prétendre à de nouvelles fonctions et progresser dans la hiérarchie.

D’un point de vue personnel et d’après les interviews menées, une expatriation réussie semble permettre au collaborateur de progresser sur trois principaux aspects : • L’adaptabilité et l’ouverture d’esprit • L’acquisition de nouvelles méthodes de travail • Les compétences linguistiques • L’estime de soi

Conclusion

Dans le contexte de mondialisation actuel, les solutions d’aide logistique et de support social qu’une entreprise pourra être en mesure d’apporter à un cadre en situation de mobilité internationale, auront un effet direct sur sa compétitivité et sa performance à l’étranger. Elles lui permettront de se développer de manière durable à l’étranger, et revêtent de ce fait, une importance primordiale.
La question est donc de savoir quels types de solutions d’aide logistique et de support social mettre en place de façon à répondre efficacement aux besoins et attentes des cadres mobiles? Comment faire en sorte que ces solutions soient synonymes d’adaptation harmonieuse ?

D’après l’étude menée précédemment, il apparait que le management interculturel soit une des conditions du succès de l’expatriation d’un cadre mobile.
En effet, si l’entreprise parvient à prendre en compte les différences interculturelles et la typologie auquel le cadre mobile appartient, et à lui proposer des solutions ciblées et adaptées, il semblerait qu’elle ait toutes les chances de réussir son adaptation en pays étranger.
Ce management interculturel se traduit tout d’abord par l’identification de la typologie du cadre mobile, parmi les cinq typologies décrites précédemment, puis par la mise en adéquation dans une seconde phase, des solutions de support social et d’aide logistique, avec les caractéristiques de cette typologie.
Ainsi, bien que le management interculturel ne soit pas une condition suffisante du succès de l’expatriation d’un cadre en situation de mobilité internationale, il est une condition nécessaire à son adaptation harmonieuse en milieu étranger.

Bibliographie

Ouvrages

PIERRE P. [2003] Mobilité internationale et identité des cadres – des usages de l’ethnicité dans l’entreprise mondialisée

TROMPENNARS F. [1997] Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in business

CERDIN J-L [2007] S’expatrier en toute connaissance de cause

CERDIN, J-L [2001] La mobilité internationale : réussir l’expatriation

MEIER O [2004] Management interculturel

TUNG [1981] Selection and Training of Personnel for Overseas Assignments

GERTSEN [1990] Intercultural competence and expatriates

SEGRESTIN D. [1996] Sociologie de l’entreprise

MOESSINGER P [2000] Le jeu de l’identité

LAINE S. [2006] Management de la différence : appréhender l’interculturel

MENDENHALL M., DUNBAR E & ODDOU G [1987] Expatriate Selection, Training and Carreer-Pathing: a review and critique

MENDENHALL M, BLACK & GERGERSEN [1992] Global assignments

MENDENHALL M, BLACK, ADLER & TORBIÖRN [1986] International dimensions of organizational behaviour
WALLERSTEIN R. & GOLDBERGER L. [1998] Ideas and Identities: the like and work of Erik Erikson

Dictionnaire Larousse

Sites Internet

www.avenir-export.com – Salon de la mobilité internationale www.fondation-alliancefr.org – Alliance Française www.intransit-international.com – Société de Relocation www.diplomatie.gouv.fr www.france-expatries.com – Site de l’association AFPFE, proposant des solutions aux expatriés www.omi.social.fr - Office des migrations internationales www.mondissimo.com – Site spécialisé dans l’expatriation et la mobilité internationale www.accenture.com www.total.com

Articles

Centre Inffo.fr [8 février 2007] – « Nouvelles formes et enjeux de la mobilité internationale » - BESSEYRE DES HORTS C H. (professeur en Ressources Humaines à HEC)

Les Echos [2003] « L’art de l’entreprise globale » – PUCIK V. (professeur en Ressources Humaines Internationales à l’IMD)

Philippepierre.com [2003] – « La vie professionnelle comme un récit. L’identité narrative des cadres internationaux dans l’entreprise mondialisée »- PIERRE P. (consultant en management interculturel)

OCDE.org [juin 2001] Synthèse sur « La mobilité des travailleurs hautement qualifiés : de l’analyse statistique à l’élaboration des politiques »

Les Affaires [8 novembre 2003] « Les expatriés devraient être traités aux petits oignons » – TRUDEL J-S.

Annexes

Annexe 1 Questionnaire

Questionnaire

Ce questionnaire s’inscrit dans le cadre d’un mémoire d’étude sur la socialisation des cadres en situation de mobilité internationale.

1. Dans le cadre professionnel, avez-vous déjà été amené(e) à vivre à l’étranger pour une période supérieure à un mois ?

Oui Non

2. Quel a été l’objet de cette mobilité internationale ?

| |

3. Quelles sont les raisons qui vous ont poussé(e) à accepter cette mission ?

| |

4. Comment s’est déroulée votre mobilité internationale ?

| |

5. Accepteriez-vous de renouveler l’expérience d’une mobilité internationale ?

Oui Non

5. a. Si oui, dans quels objectifs ?

| |

5. b. Si non, pourquoi ?

| |

6. Avez-vous été amené (e) à changer de poste lors de votre mobilité internationale ?

Oui Non

7. Cette expérience vous a-t-elle permis d’accéder à un nouveau statut de poste lors de votre retour dans votre pays d’origine?

Oui Non

8. Accepteriez-vous de travailler définitivement à l’étranger ?

Oui Non

9. Si oui, sur quels critères choisiriez-vous votre pays d’accueil?

| |

10. Quelles différences interculturelles avez-vous pu constater au sein de votre entreprise à l’étranger ?

| |

11. Avez-vous réussi à gérer ces différences interculturelles ?

Oui Non

11. a. Si oui, comment ?

| |

11. b. Si non, pourquoi ?

| |

12. Vous êtes vous senti(e) intégré(e) dans votre pays d’accueil ?

Oui Non

12. a. Pourquoi ?

| |

13. Quelles ont été les principales difficultés rencontrées au sein de votre entreprise à l’étranger?

| |

14. Comment y avez-vous fait face ?

| |

15. Quelles ont été les principales difficultés rencontrées en dehors votre entreprise à l’étranger?

| |

16. Comment y avez-vous fait face ?

| |

17. Votre famille vous a-t-elle accompagné(e) ?

Oui Non

18. Comment s’est déroulée votre mobilité internationale pour votre famille ?

| |

19. En dehors du cadre de l’entreprise, fréquentiez-vous des compatriotes :

Moins d’une fois par semaine

1 à 2 fois par semaine

3 à 4 fois par semaine

Plus de 4 fois par semaine

20. A quelle(s) occasion(s) retrouviez-vous des compatriotes ?

| |

21. Vous teniez-vous informé(e) de l’actualité de votre pays ?

Oui Non

22. Si oui, à quelle fréquence ?

Moins d’une fois par semaine

1 à 2 fois par semaine

3 à 4 fois par semaine

Plus de 4 fois par semaine

23. Quel est votre âge ?

Entre 20 et 39 ans

Entre 40 et 59 ans

Entre 60 ans et 69 ans

24. Combien d’enfants avez-vous à charge ?

Aucun

1

2

3

Plus de 3

Nous vous remercions très sincèrement de votre contribution active à cette étude.
Annexe 2 : Guide d’entretien

La préparation à l’expatriation

• Préparation de la part de l’entreprise • Préparation personnelle • Freins et motivations du collaborateur • Identification des personnes ayant influencé le collaborateur dans sa décision • Identification des prescripteurs

Le séjour

• Lieu d’expatriation • Durée du séjour • Seul(e) versus Accompagné(e) • Aide apportée par l’entreprise • Aide extérieure à l’entreprise (Communautés, pairs etc.) • Difficultés rencontrées et mesures prises pour y faire face • Etape d’adaptation • Rapport à la famille • Rapport à la communauté de pairs • Pouvoir de décision dans l’entreprise locale • Premières impressions • Vie quotidienne et anecdotes

Le retour

• Préparation de la part de l’entreprise • Préparation personnelle • Freins et motivations du collaborateur • Difficultés rencontrées et mesures prises pour y faire face • Attentes

Glossaire

Acculturation
Ensemble des phénomènes résultant du contact direct et continu entre des groupes d’individus de cultures différentes et entraînant des changements dans les types culturels de l’un ou de l’autre de ces groupes, ou des deux.

Adaptation
Processus visant à rendre un individu apte à assurer ses fonctions dans des conditions particulières ou nouvelles.

Aide logistique :
Aide relative aux méthodes et aux moyens d’organisation d’une opération.

Corporate Housing
Entreprises de gestion locative de studios et appartements meublés, pour des courtes, moyennes et longues durées (location d’au moins 15 jours).

Culture
Ensemble comprenant les connaissances, les croyances, les coutumes, l’art, le droit, la morale ainsi que toutes les aptitudes et habitudes de vie qu’acquiert un individu en tant que membre d’une société.

Expatriation
Action de quitter son pays pour vivre dans un autre.

Impatriation
Action de faire venir dans une entreprise donnée, un salarié d’une filiale à l’étranger, pour notamment pallier à une difficulté de recrutement.

Intégration
Processus visant à faire entrer un individu dans un groupe

Management interculturel
Forme de management capable de prendre en compte l’existence de plusieurs cultures et d’en intégrer les différentes valeurs et spécificités, afin de les rendre compatibles avec les stratégies de l’entreprise.

Mobilité internationale :
Déplacement d’un individu en pays étranger.
Ce terme a été utilisé dans ce mémoire pour tout déplacement à l’étranger, d’une durée supérieure à un mois.

Pays d’accueil
Il s’agit du pays qui reçoit un individu migrant.

Pays d’origine
Pays relatif à la nationalité de l’individu.

Relocation
Réinstallation assistée d’un individu en pays étranger.

Socialisation
Intégration progressive d’un individu dans une société.

Support social :
Accompagnement personnalisé destiné à aider un individu dans ses relations humaines.

Zone d’affectation
Lieu à l’étranger où le cadre mobile est amené à travailler, durant une période définie.

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Directeurs de compétences

Directeurs des externalisations

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Directeurs des portefeuilles clients

Bureau du PDG et des Directeurs des Opérations

Conseil d’administration
(11 personnes)