VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

Vi l n i aus u n ive rs ite t as

Marija Kučinskienė, Laura Žiogelytė, Gražina Jatuliavičienė

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė
Mokomoji k nyg a

Vilniaus universiteto leidykla Vi l n ius , 2 0 1 2

UDK

Turinys

Apsvarstė ir rekomendavo išleisti Vilniaus universiteto Ekonomikos fakulteto Verslo katedra (2011 m. protokolas Nr. 5)

Įvadas
1. 2.

5 11

Verslo strategija: teorinis požiūris Praktinių situacijų vertinimas: atvejo analizė 61

Recenzavo: doc. dr. Aida Mačerinskienė lekt. dr. Asta Fominienė

1 atvejis. AB „Snaigė“ – lietuviškų šaldytuvų ateitis 2 atvejis. Humana People to People – padėti žmogui, kuriam reikia pagalbos 3 atvejis. Socialinio tinklo „Facebook“ sėkmės priežastys 87 4 atvejis. UAB „Čili Holdings“ veikla ir plėtros galimybės 96

61

79

5 atvejis. Pokyčiai pasaulio mobiliųjų technologijų lyderės NOKIA veikloje 104 6 atvejis. Starbucks – kavos išsinešti meistras 7 atvejis. „Apple“ – išskirtinė kompanija informacinių technologijų rinkoje 9 atvejis. eBay internetinio verslo sėkmė
170 116

131 148

8 atvejis. Pokyčiai pasaulinėje automobilių pramonėje 10 atvejis. Kompanijos „Nike“ plėtrai sporto prekių rinkoje finišo linijos nėra 181 11 atvejis. Mažmeninė prekyba: „Tesco“ užkariauja pasaulį?
195

ISBN 978-609-459-052-8 © Marija Kučinskienė. 2012 © Laura Žiogelytė, 2012 © Gražina Jatuliavičienė, 2012

12 atvejis. Sėkminga „Google“ veikla – kas slepiasi už šimto nulių? 210

4

5

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

Įvadas
13 atvejis. „Marks & Spencer“ (M & S) ir „Zara“ strategijos – sėkmė ir nuopoliai 223 14 atvejis. Ikea verslo sėkmės paslaptys
238

15 atvejis. Alaus gamybos ir vartojimo pokyčiai Europoje ir Lietuvoje 252 16 atvejis. „Virgin grupės“ (The Virgin Group) veikla ir plėtros galimybės 270 17 atvejis. „Hilton Worldwide“ – apgyvendinimo ir poilsio paslaugos kiekvienam 283 Baigiamasis žodis
297 299

Literatūra ir kiti informacijos šaltiniai

Verslo konkurencingumo didinimas dinamiškose rinkose skatina įmones ieškoti efektyvių strateginių sprendimų. Tokiomis sąlygomis integruotas teorijos ir praktikoje išryškėjęs naujos vadybos taikymo reikalingumas verčia įmones ieškoti strateginių naujovių ir jas diegti. Neatsitiktinai novatoriškos įmonės, siekiančios sėkmingos plėtros sudėtingoms, strategiškai svarbioms problemoms spręsti – prekių ar paslaugų siūlymas rinkai per vis trumpesnį laiką, verslo įvairinimas – diversifikavimas sukuria vis didesnę pridėtinę vertę ir lemia sėkmingą jos veiklą. Daugiametė įmonių patiris rodo, kad ne tik gebėjimas prisitaikyti sudėtingoje ir dinamiškoje aplinkoje, bet ir bandymas daryti jai įtaką atkreipia korporatyvaus lygio, strateginių verslo vienetų, funkcinio ir operacijų lygio vadovybės dėmesį į būtinumą analizuoti atsakymus į klausimus kas, ką, kaip ir prognozuoti vidaus ir išorės aplinkos sąlygų kitimą ir imtis radikalių permainų ieškant įmonės konkurencinio pranašumo šaltinių. Konkrečios verslo situacijos analizė ir ypač strategijos, pozityvių ir negatyvių sričių išskyrimas ir jų aptarimas padeda susidaryti bendrą požiūrį, kaip elgtis artimoje ar tolimoje ateityje, kad įmonė pasiektų kur kas geresnių rezultatų. Atvejo / situacijos analizė – naudingas metodas, taikytinas studijų procese, siekiant, kad studentas, nagrinėdamas konkrečią praktinę situaciją, pritaikytų teorinę studijuojamo dalyko informaciją, išdėstytą teorinių paskaitų metu, ir geriau ją perprastų. Atlikdamas atvejo analizę studentas ugdo grupinio, komandinio darbo gebėjimus, vadovavimo įgūdžius, įgyja komunikavimo ir diskusijų patirties. Studentas, nagrinėdamas konkretų praktinį atvejį, skatinamas pateikti kritinį požiūrį analizuojamais klausimais, argumentuotai pagrįsti savo nuomonę, o tai leidžia geriau suprasti teorinius nagrinėjamų problemų aspektus. Svarbiausias klausimas, į kurį privalo pateikti atsakymą stu-

6

7

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

ĮVADAS: atvejo analizė

dentas, atlikdamas atvejo analizę, yra „kodėl?“. Kodėl ilgą laiką itin sėkmingai gyvavusi kompanija, užėmusi tvirtas pozicijas rinkoje, staiga patiria netikėtą nuosmukį? Kodėl tam tikri strateginiai sprendimai lemia vienos kompanijos sėkmingą veiklą, o kitos kompanijos vadovas taiko visiškai kitokią strategiją, nors norimų veiklos rezultatų ir nesulaukia? Mokomojoje knygoje pateikti žymiausių pasaulio kompanijų, tokių informacinių technologijų „milžinų“ „Apple“, „Google“, „Nokia“, „Facebook“, kurios besivaržydamos tarpusavyje, „diktuoja“ šiuolaikines informacinių technologijų mados tendencijas pasaulinėje rinkoje, atvejai. Minėtų kompanijų veiklos aktualijos diskutuojamas visame pasaulyje. Šiandien daug pokyčių patiria ir vadinamoji tradicinės ekonominė veikla – alaus gamybos ir automobilių gamybos pramonė. Pateiktuose atvejuose susisteminta minėtų konkrečių verslų praktinė veikla, kuri rodo dabartines permainas ir „meta iššūkį“ naujosios strateginės vadybos adaptavimui. Šiuolaikinių informacinių technologijų ir labiau tradicinių pasaulinių kompanijų, kurios taip pat pateikia rinkai daug inovatyvių produktų, siekiant tenkinti didėjančius vartotojų poreikius, situacijos dažnai diskutuojamos, siekiant išryškinti jų sėkmingos veiklos „gerąją praktiką“ (angl. „Good practics“) ir ja pasinaudoti. Pateiktuose Lietuvos kompanijų atvejuose taip pat atskleidžiamos pastarųjų veiklos tiek vietos, tiek tarptautinėje rinkose plėtra, priimti strateginiai sprendimai, siekiant išlikti konkurencingoje rinkoje. Lietuvos šaldytuvų gamintoja „Snaigė“, gyvuojanti jau beveik penkiasdešimt metų, patyrė daug pakilimų ir nuosmukių, tačiau šiandien gali konkuruoti su žymiausiais pasaulio buitinės technikos gamintojais. Lietuvos viešojo maitinimo tinklas „Čili Holdings“, siūlantis įvairių pasaulio šalių virtuvės pasirinkimą ir siekiantis patenkinti skirtingus vartotojų poreikius, greitai įsitvirtinęs Lietuvoje, dabar sparčiai veržiasi į gretimas ir tolesnes rinkas. Dėvėtų drabužių parduotuvių tinklas „Humana“, priklausantis pasauliniam judėjimui Humana People to People, kurio tikslas padėti besivystančių pasaulio šalių gyventojams, taip pat surado vietą Lietuvos rinkoje. Lietuvos gyventojai gali įsigyti pigesnių drabužių ir avalynės (o tai ypač aktualu pasaulinio ekonominio nuosmukio

metu), prisideda prie pasaulinės humaniškos paramos skurstantiems Afrikos, Azijos ir Lotynų Amerikos gyventojams. Paminėtina, kad pateiktuose žymiausių kompanijų atvejuose paliečiama ir Lietuvos rinka, pavyzdžiui, nagrinėjant pasaulinę kavos išsinešti kavinių tinklą „Starbucks“, palyginti pateikiama ir Lietuvos analogiškų kavinių rinka, taip pat „Starbucks“ galimybės veikti Lietuvos rinkoje, taip pat kaip viena žymiausių sporto prekių gamintoja „Nike“ skverbiasi į Lietuvos sporto prekių rinką ir konkuruoja su vietiniais Lietuvos ir kitais pasaulio sporto prekių gamintojais. Tikslinga apmąstyti ir tokių kompanijų, kaip antai mažmeninės prekybos tinklo „Tesco“, baldų gamybos kompanijos „Ikea“, diversifikuotos veiklos kompanijos „Virgin grupės“ ar pasaulinės apgyvendinimo ir poilsio paslaugų „milžinės“ „Hilton Worldwide“ plėtros galimybes Lietuvos rinkoje. Internetinė parduotuvė eBay ir Lietuvoje veikiantis mažmeninės prekybos „Marks ir Spencer“ (M & S) tinklas pritraukia vis daugiau klientų Lietuvos rinkoje, siūloma išnagrinėti minėtų kompanijų galimas tiek optimistines, tiek pesimistines tolesnės plėtros galimybes, pasinaudojant jau įgyta patirtimi. Šioje mokomojoje knygoje susistemintai ir apibendrintai pateikiama glausta verslo strategijų teorinė medžiaga, siekiant palengvinti pateiktų žymiausių pasaulio ir Lietuvos kompanijų veiklos atvejų analizę. Siekiant atlikti kuo išsamesnę, gilesnę nagrinėjamo atvejo analizę, būtina naudotis strateginio valdymo ir kita moksline literatūra ir informacijos šaltiniais. Kiekvieno pateikto atvejo pabaigoje nurodyta literatūra ir kiti informacijos šaltiniai, kuriais naudotasi rengiant konkretų atvejį. Knyga galėtų būti naudinga vadybos ir verslo administravimo ir ekonomikos studijų krypčių bakalauro, magistrantūros studijų studentams, studijuojantiems verslo strategijų, verslo strateginio valdymo, planavimo dalykus, ir visiems kitiems, kuriems aktualios teorinės ir praktinės verslo strategijų problemos, taip pat norintiems susipažinti su žymių kompanijų verslo sėkmės paslaptimis.

8

9

Verslo strategija: teorinis požiūris
Nėra nieko praktiškesnio už gerą teoriją
(KURT LEWIN, 1941 m.)

Norint suprasti visame pasaulyje sparčiai vykstančias permainas verslo aplinkoje ir jų daromą įtaką veikiančioms konkrečios ekonominės veiklos kompanijoms tiek Lietuvoje, tiek visame pasaulyje, būtina iš esmės nagrinėti verslo strategijų, verslo strateginio planavimo ir apskritai strateginio valdymo problemas. Pateikiami svarbiausi teoriniai minėtų problemų aspektai padės atlikti konkrečių verslo įmonių /kompanijų atvejų analizę. Trumpai aptariami šie klausimai: ӽ parčiai kintamos verslo aplinkos daroma įtaka veikiančioms skirtins gos ekonominės veiklos verslo įmonėms / organizacijoms / kompanijoms; ӽ erslo aplinkos veiksnių klasifikavimo įvairovė; v ӽ kirtingų verslo aplinkų (bendrosios ir konkurencinės) įvertinimas, s taikytinų analitinių technikų esmė ir jų pritaikomumo nauda; ӽ ntegruotas požiūris į įmonės aplinką naudojant SSGG (angl. SWOT) i analizės profilį; ӽ monės „strategijos žodynėlis“; į ӽ erslo išteklių įvairovė; v ӽ trateginio pajėgumo analizės etapai ir jų svarba, siekiant išsiaiškinti s strateginį pajėgumą; ӽ ertės sąvoka, vertės kūrimo dalyviai, vertės grandinė ir vertės granv dinės sistema; ӽ trategijos pagal verslo lygius (bendroji, verslo vieneto, funkcinė ir s operacijų (veiksmų) strategijos); ӽ „strategijos laikrodžio“ kaip konkurencinės strategijos pasirinkimo pagrindo taikymas; ӽ žydrųjų vandenynų strategijos kūrimo ypatumai.

10

11

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

Sparčiai kintama verslo aplinka
Dabartinis pasaulio ekonomikos išsivystymo lygis ir vis labiau intensyvėjanti integracija ir globalizacija meta iššūkį verslui ir verslininkams, siekiantiems būti konkurencingiems. Norint išlikti konkurencingiems ir didinti konkurencinį pranašumą pasaulinėje rinkoje, verslininkams reikia ne tik rasti nišą veiklai, bet ir būtina gebėti išnaudoti savo kūrybinį potencialą ir veikti aktyviai ir rizikingai, kuriant novacijas ir jas efektyviai naudojant trokštamiems rezultatams pasiekti. Konkurencinio pranašumo siekimas ir verslo sėkmė gali būti užtikrinta esant gebėjimui priimti sprendimus, adekvačius sudėtingos ir dinamiškos išorinės aplinkos pokyčiams. Šiuolaikinės verslo aplinkos dinamiškumas ir vykstantys spartūs pokyčiai verčia įmones ieškoti naujovių, skatinančių ekonomikos plėtrą. Tai įgauna ne tik poreikį įmonėms adaptuotis aplinkos pokyčių terpėje, bet ir lemia naują požiūrį į verslo aplinką ir jos tyrimo metodų taikymą. Apibendrintai galima teigti, kad konkurencinio pranašumo siekimas skatina kūrybiškumą ir ugdo gebėjimą adaptuotis išorės aplinkoje, kuri nuolatos kinta ir verslui veiklos sąlygos darosi vis sudėtingesnės. Lietuvos įmonėms integruojantis į globalią erdvę verslūs verslininkai ypač svarbūs, nes nedidelei šaliai, turinčiai ribotus išteklius (ypač inovacinius), tarptautinį konkurencingumą galima didinti su verslių žmonių, kurie turi žinių ir idėjų ir nebijo rizikos, pagalba. Sugebėjimas prisitaikyti prie aplinkos pokyčių yra lemiamas sėkmės ar nesėkmės veiksnys laisvosios rinkos ekonomikoje. Todėl kiekviena norinti sėkmingai veikti verslo organizacija / įmonė turi gebėti ne tik pažinti savo aplinką, bet ir ją vertinti ir adekvačiai reaguoti į vykstančius aplinkos pokyčius. Verslo išorės ir vidaus aplinkos kitimas verčia keisti produktus, ieškoti naujų rinkų, įsigyti naujus verslus ir atsisakyti nepelningų ar nepatrauklių verslų ar produktų. Verslo akiračio peržiūrėjimas padeda pasirinkti, kaip ir kur racionaliai paskirstyti išteklius. Įmonę, turinčią savo vidinę situaciją (poziciją, struktūrą), supa išorinės aplinka, kuri nuolat kinta ir dabar prasiveržia taip netikėtai, kad gali sužlugdyti net geriausiai pasiruošusius verslus. Integracija į

Europos ekonominę erdvę šalies įmonėms kelia didelius reikalavimus, todėl joms svarbu išsilaikyti nuolat kintamoje aplinkoje, surasti palankią poziciją, tai padėtų sumažinti riziką ir padidintų pasitikėjimą. Sugebėjimas lanksčiai reaguoti į išorinės aplinkos teikiamas palankias galimybes ir galimus pavojus padėtų siekti įmonės ir jos išorės aplinkos darnos. Įmonės ir jos ryšio su išorės aplinka egzistavimas leidžia ne tik suvokti išorės aplinkos buvimo faktą, bet ir paaiškina, kodėl įmonė iš principo negali būti uždara sistema. Suprantama, kad nuolat ieškoma aiškaus ir identiško metodo, padedančio pasinaudoti palankiomis teisinėmis ir ekonominėmis, ekologinėmis ir gamtinėmis, socialinėmis ir kitomis palankiomis sąlygomis ne tik įkurti ekonominį vienetą, su juo elgtis kūrybingai ir novatoriškai, bet ir kad versli organizacija turėtų galimybę gauti pelną ir plėstis, galėtų klestėti. Tokį metodą padėtų rasti verslo įmonės aplinkos sąlygų analizė ir tai, kaip verslo organizacijos ištekliai ar jos galimybės yra suderintos ar pritaikytos prie aplinkos sąlygų, ar atvirkščiai. Pasaulyje žymi „informacijos revoliucijos“ įtaka, kuri sudaro daugybę palankių galimybių pramoniniams gamintojams. Įmonės reikalauja kompiuterinių sistemų priežiūros, prezentacijų kūrimo, rinkos tyrimų, finansinių duomenų analizės, komunikavimo, telemarketingo, elektroninės komercijos paslaugų. Šioje informacijos eroje galima išskirti tokius pagrindinius pasaulyje vykstančius pokyčius: standartizavimas, orientacija į siaurą vartotojų segmentą, centralizacija, decentralizacija ir t. t. Globalizacija, būdama sudėtingesne ir pažangesne internacionalizacijos forma, tapo vienu iš svarbiausių šio amžiaus pasaulio ekonominio, socialinio ir politinio gyvenimo reiškinių. Teoriniuose samprotavimuose nurodoma, kad globalizacija leidžia efektyviau išnaudoti išteklius, todėl prisideda prie kainų mažėjimo dėl masto ekonomijos, ūkio restruktūrizavimo ir konkurencinio pranašumo didinimo. Globalizacija rodo didėjančią nacionalinių ekonomikų integraciją per prekybą ir tiesiogines užsienio investicijas. Ji yra susijusi su funkciniu integravimosi laipsniu tarptautiniu mastu išsklaidytose ekonominės veiklos srityje, gaminant ir pateikiant homogeniškus produktus globaliu mastu. Glo-

12

13

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

balizacija lemia inovatyvias verslo formas, integruoto augimo priemones efektyviai taikyti gamybos ir paskirstymo organizavimo metodus globaliu mastu. Didelį vaidmenį globalizacijos procesuose atlieka aplinkos pokyčių valdymas, kurio principų taikymas padeda priderinti įmonę prie jos išorės aplinkos ir užtikrinti verslo įmonių veiklos atitiktį aplinkai ir gebėjimą prisitaikyti prie numatomų dinamiškų aplinkos pokyčių. Pažinimas aplinkos, kurioje yra veikiama ar ketinama įsitvirtinti, ir jos įvertinimas prisideda prie nuolatinio konkurencinio pranašumo rinkoje didinimo. Todėl svarbu gebėti pasirinkti galimą veikimo kryptį, t. y. „žaidimą“ pagrindinėse rinkose; svarbiausio produkto standartizavimą; pridėtinę vertę kuriančių verslų koncentravimą keliose šalyse; konkuravimo strategijos integravimą įvairiose šalyse ir pan. Pasaulinė gamybos proceso organizavimo patirtis leidžia išskaidyti pridėtinės vertės grandinę, o tai padidino naujų kintamųjų atsiradimą skatinant integraciją. Istorinės retrospektyvos požiūriu tai lėmė spartų (pradedant nuo 1982 metų) tarptautinės prekybos ir tiesioginių užsienio investicijų augimą. Internacionalizacijos procese tokiomis investicijomis buvo skatinamas įmonių siekimas pagerinti priėjimą prie žaliavų šaltinių ir siekimas sumažinti dirbtines prekybos kliūtis. Taip buvo teikiama pirmenybė horizontaliai integruotos veiklos struktūrai. O globalizacija paskatino naujus, atitinkančius vertikalią gamybos struktūrą verslo vystymo būdus. Tai lyg savitas valstybių sienų ištrynimas, siekiant ekonominių tikslų ir integruojantis į globalią ekonomiką. Šiame kontekste galima pastebėti tendenciją – pasaulis tampa viena rinka dėl bendrų gamybos, technologijos, vadybos šablonų, socialinių organizacijų, politinių organizacijų, kultūrų ir vertybių panašėjimo. Pagrindinė pasaulinio masto revoliucija (pradžia 1980 metai) – globalizacija. Technologijos, produktų rinkos, finansų rinkos tapo globalios. Ilgas gamybos ciklas ir didelės produkcijos atsargos yra praeities dalykai – dabar aktualūs sandoriai realiuoju laiku (angl. „Just-In-Time“). Pasaulyje laipsniškai naikinamos prekių, paslaugų, kapitalo, darbo jėgos laisvo judėjimo kliūtys, todėl vienų valstybių pigios darbo jėgos pranašumas gali būti derinamas su kitų valstybių pranašumais techno-

logijų srityje. Tai lemia naujų palankių galimybių įmonėms atsiradimą, iš kurių svarbiausios, be abejonės, yra globalios valdymo ir pristatymo sistemos. Greitėjantys kompiuterizavimo ir telekomunikacijų vystymosi tempai panaikina atstumo ir laiko kliūtis globaliam verslui. Globali ekonomika kuria verslo aplinką, kuri radikaliai skiriasi nuo ankstesnės. Globalios ekonomikos ypatumai išryškina būtinumą įvertinti, kad besiplečiantys rinkų ryšiai keičia tarptautinės konkurencijos prigimtį ir konkurencingumo veiksnius. Tai atveria įmonėms pasaulines rinkas, teikia platų žmonių ir kitų išteklių pasirinkimą, aktyvina partnerystės procesą ir kuria konkurencinį spaudimą. Intensyvūs ekonomikos pokyčiai, o ypač globalios inovacijos, verčia Lietuvos įmones ir organizacijas ieškoti naujų idėjų ir efektyvių verslo sprendimų. Lietuvai tapus Pasaulio Prekybos Organizacijos (PPO) nare (2001 m.), atsivėrė naujos Lietuvos verslo integracijos į pasaulio ekonomiką galimybės. Taip pat būtina atkreipti dėmesį, kad, Lietuvai integravusis į ES (2004 m.), šalies verslams ir verslininkams būtina įvertinti šiuolaikines nuolatinių aplinkos pokyčių sąlygas, suvokti vietą, veikimo galimybes ne tik ES sistemoje, bet ir globalioje erdvėje. Nors Europos Sąjungą galima laikyti vienu iš „antiglobalizacijos“ pavyzdžių, uždara regionine ekonomine sąjunga, vis dėlto Lietuvos kontekstui svarbus būtent Europos Sąjungos. kaip pasaulio ekonominės galybės, aspektas, nes ji, sprendžiant iš strateginių Lietuvos politikos tikslų, vis labiau tampa pagrindine globalizacijos instrumentų „nešėja“ į Lietuvos rinką. Todėl svarbu įvertinti ir suvokti ES vykstant vietą pasauliniam darbo pasidalijimui, pasaulinėje prekyboje ir ES santykius su prekybos partneriais. Ūkio modernizavimas yra būtina sąlyga siekiant Lietuvai sėkmingai veikti Europos Sąjungos bendrojoje rinkoje. Tai atveria naujas didžiules perspektyvas Lietuvos verslui ir svarbu sugebėti jomis laiku ir tinkamai pasinaudoti. ES teikiama parama skirta pagerinti Lietuvos verslo aplinką. Išryškėja ir ekologijos klausimai. Aplinkos tarša ir visuomenės ekologinio išprusimo didėjimas. Kai kurie gamybos procesai neišvengiamai kenkia aplinkai. Todėl visuomenėje vis labiau didėja susirūpinimas šiais faktais ir kyla aplinkos taršą mažinančių technologijų, naujų paka-

14

15

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

vimo medžiagų ir pan. poreikis. Iškyla žmogaus išgyvenimo klausimas. Svarbu įvertinti ir suvokti, kad prekių ir paslaugų santykis keičiasi paslaugos naudai. Inovacijų, idėjų badas paskatino būtinumą pereiti nuo atsitiktinių idėjų prie jų prognozės ir valdymo. Dabartinės globalios ekonomikos sąlygomis atliekant įmonės verslo aplinkos auditą, ypač reikėtų atkreipti dėmesį į tai, kad tai kompanija gali dalyvauti keliose pasaulio teritorijose. Tai nereiškia, kad kompanija stengsis gaminti standartinį produktą ir mėgins jį parduoti visame pasaulyje. Atvirkščiai, globali kompanija stengsis gaminti konkrečius produktus, atitinkančius specifinius poreikius atskirose geografinėse rinkose. Kitas globalizacijos bruožas yra tas, kad padidėjo šalių, atstovaujamų daugelyje pramonės šakų, skaičius. Kiekviena įmonė funkcionuoja aplinkoje, ji nėra izoliuota ir veikianti vakuume. Kiekvienas be išimties jos veiksmas galimas tik tuo atveju, kai aplinka jai tai leidžia padaryti. Įmonės vidinė aplinka / situacija yra jos gyvybinės jėgos šaltinis, o išorinė aplinka – įmonės išteklių šaltinis, kurie yra reikalingi palaikyti jos vidinį potencialą atitinkamo lygio. Įmonė nuolat palaiko sąveiką su išorine aplinka, o tai lemia jos išgyvenimą. Verslo suvokimas jo perspektyvos požiūriu padeda užtikrinti tokią sąveiką su išorės aplinka, kuri leistų įmonei palaikyti jos potencialą atitinkamo lygio, tai leidžia pasiekti numatytus tikslus bei išgyventi ilgo laikotarpio perspektyvoje. Verslo įmonė yra susijusi ir nuolatos susiduria su išorine aplinka, kuri teikia įmonei palankias galimybes ir sukelia galimas grėsmes / pavojus. Įmonė yra atvira, tikslo siekianti verslo sistema. Aplinkos, kurioje verslo organizacija egzistuoja, svarba gali būti akcentuojama apibrėžiant ją kaip atvirą sistemą, t. y. atvirą išorinei aplinkai. Naudinga atkreipti dėmesį į tai, kad galimi pasirinkimo veikti atvejai: vienas iš jų nurodo, kad įmonė gali pasirinkti sprendimų priėmimo aplinkybes ir veikti savo aplinką, taip sąmoningai kurdama savo pačios realybės suvokimą ir apibrėždama savo sprendimus, ir antras, kad aplinkos vertinimas ir prisitaikymas yra būtina reakcija į aplinkos jėgas. Vykdydama savo veiklą įmonė susiduria su daugybe aplinkos veiksnių, kurie vienaip ar kitaip paveikia joje priimamus sprendimus. Il-

galaikių sprendimų priėmėjai turi atsižvelgti į išorinės aplinkos įtaką sprendimams. Tokių sprendimų priėmimo efektyvumas yra tiesiogiai susijęs su organizacijos išorine aplinka. Nors nuolat besikeičiančios aplinkos sąlygos verčia sprendimus ilgalaikės perspektyvos požiūriu priimti nevisiško aiškumo būsenos, vis dėlto įmonės privalo analizuoti besikeičiančias ir dinamiškas aplinkos jėgas ir savo veiklą pritaikyti prie jų – tai ir yra pagrindinis aplinkos vertinimo tikslas.

Verslo aplinkos veiksnių klasifikavimo įvairovė
Verslo išorinė aplinka yra veiksnių, esančių už įmonės ribų – šalies ekonomikos, socialinės ir politinės raidos tendencijų, technologinių galimybių, konkurencijos, visuma. Išorinių įmonės veiklą veikiančių aplinkybių dažniausiai būna labai daug, taip pat permainos aplinkoje vyksta nuolat ir gana greitai. Negalima pamiršti, kad vieni veiksniai kinta daug greičiau nei kiti. Greičiausiai kinta technologijos, lėtesni pokyčiai vyksta politinėje, socialinėje-kultūrinėje srityje. Kokie veiksniai apibūdina sunkiai prognozuojamą ir sparčiai besikeičiančią aplinką? Juos galima padalyti į dvi kategorijas: ӽ tolesnės aplinkos veiksniai (bendroji aplinka); ӽ artimesnės aplinkos veiksniai (konkurencinė / specifinė aplinka). Kiekviena verslo įmonė siekia veikti efektyviai ir sėkmingai. Kiekvienas vadovas nori ir siekia, kad jo įmonei sektųsi ir ji taptų lydere tarp konkurentų. Tai įmanoma tik tuo atveju, kai įmonė nuolat analizuoja besikeičiančią aplinką ir reaguoja į ją. Aplinkos analizė apima ne tik esamų veiksnių tyrimą, bet ir jų kitimo tendencijų prognozavimą. Naudinga atkreipti dėmesį į tai, kad: ӽ įmonė nenutrūkstamu srautu (kai situacija pakankamai stabili) iš išorinės aplinkos gauna įvairiausių išteklių ir paskatų, būtinų ir pageidaujamų įmonės veiklai; ӽ ištekliai, perėję per procesų (operacijų) sistemą (išteklių transformacija), įmonėje tampa galutiniais veiklos rezultatais, kurių

16

17

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

naudingumas skirtingų interesų grupių (akcininkai, darbuotojai, vadybininkai, visuomenė ir kt.) yra suvokiamas skirtingai Tie rezultatai vėl patenka į išorinę aplinką, kurių tikslas – teikti naudą išorinės aplinkos subjektams (svarbiausias iš jų yra vartotojas). Ka s įmonei y ra jos i š or inė aplinka? Vieni apibrėžimai pabrėžia subjektus ir jėgas, kurių įmonė kontroliuoti negali ir kurie turi įtakos įmonės palankioms galimybėms sukurti jas, išlaikyti ir plėtoti sėkmingus santylius ir sandorius su tiksliniais vartotojais; kiti apibrėžimai akcentuoja vykstančias permainas ir tendencijas, kurių viena įmonė nepajėgi kontroliuoti ir kurie atsiskleidžia įmonei kaip potencialios galimybės arba grėsmės. Kai kuriose organizacijose dėl jų struktūros paprastumo, santykinai nesikeičiančios jų prekių ir paslaugų prigimties, santykinio jų rinkos stabilumo, pokyčiai yra lėtas ir apskritai evoliucionuojantis procesas. Kitos organizacijos gali turėti sunkumų – nesugeba valdyti pagrindinių vidinių restruktūrizacijos procesų išorinių pokyčių fone, kai sprendimai dažnai yra nulemti krizinės situacijos. Dabartinės išorinės aplinkos savybės yra visiškai priešingos 25–30 metų senumo aplinkos savybėms. Buvusi 4S situacija keičiasi į dabartinę 4D (žr. 1 pav.).
4 S APLINKA • • • • Statiška (nekintama) (angl. Static) Vienmatė (angl. Single) Paprasta (angl. Simple) Saugi (angl. Safe)
1 pav. Išorinės aplinkos pokytis

įvertinti įmonės pasirinktos ir įgyvendinamos strategijos efektyvumą. Todėl, norėdamos išlikti pagrindiniame sraute, įmonės privalo išmokti susitvarkyti su siunčiamais iš aplinkos signalais ir mokėti elgtis naujoje pažangos aplinkoje.
Globalizacija •Didėjanti konkurencija. •Geogra nė partneri ir ų vartotojųįvairovė Kliento galia •Ry šių rinkodara. •Masinis gaminių ir paslaugų pritaikymas individualiems vartotojams

Konkurencija •Greita rinkodara yra būtinybė, ypač naujose rinkose. •Glaudus bendradarbiavimas su partneriais, kartu kuriant gaminį, kliento pritraukimo modelį ir kt.

Įmonė •Ribų nykimas, kanalų išsišakojimas. •Sutrumpėjęs pristatymo laikas. •Sumažėjusios są naudos . •Pagerėjęs atsargų valdymas. •Paspartėję vertės kūrimo ir paskirstymo grandinės procesai

Naujas verslomodelis Tinklo ekonomika kuria naujas rinkas
2 pav. Išorinių verslo sąlygų veiksniai ir įtaka įmonei

4 D APLINKA • • • • Dinamiška (angl. Dynamic) Daugialypė (įvairi, skirtinga) (angl. Diversity) Sudėtinga (angl. Di cult) Pavojinga (angl. Dangerous)

Dabartinėje 4D aplinkoje įmonėms prasminga vystyti planavimo įgūdžius, o ne laukti, kas bus „už kampo“. Joms būtina adaptuotis prie dabartinių įvykių ir atsakyti į globalizacijos iššūkius. Pasaulyje vykstančių permainų labai daug ir jos nepaprastai veikia tolesnį įmonių likimą. Būtina atsižvelgti į tai, kaip tai veiks rinkas, pirkėjus, konkurentus. Gebėjimas įžvelgti ir identifikuoti įmonės ir jos aplinkos sąsajas leidžia

Požiūris į aplinkas ir jų klasifikavimą yra labai įvairus ir dažniausiai nulemtas tyrėjo keliamų tikslų. Išorinės aplinkos veiksniai arba dalyviai gali būti grupuojami į plokštumas (aplinkas) pagal jų artumą įmonei. Yra įvairių verslo aplinkų klasifikacijų: ӽ monės vidinė aplinka / situacija ir jos vietinė aplinka, nacionaĮ linė aplinka, tarptautinė aplinka, globali aplinka. ӽ monės vidinė aplinka / situacija ir jos bendroji makroaplinka ir Į specifinė-mesoaplinka. ӽ monės vidinė aplinka / situacija ir jos tiesioginė (veikia rinką ir įmoĮ nę), netiesioginė (veikia ribotą verslų skaičių, bet ne pačią įmonę), makro / bendroji (veikia daugybę verslų visoje ekonomikoje).

18

19

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

Skirtinguose literatūros šaltiniuose galima rasti skirtingai pateiktus išorinės aplinkos veiksnius ir jų klasifikavimą. Išorinės aplinkos analizei naudinga taikyti šiuos lygius: makroaplinkos (bendrosios) ir konkurencinės / specifinės mesoaplinkos.

Verslo aplinkos vertinimas: taikytinų analitinių technikų esmė ir jų pritaikymo nauda
Priimant strateginius sprendimus, labai svarbu teisingai įvertinti verslo organizacijos išorinę aplinką, kuo plačiau išnagrinėti tos aplinkos vystymosi kryptis ir nustatyti galimus pokyčius. Be to, reikia įvertinti tai, kad išorinę aplinką formuoja daug įvairių susijusių veiksnių. Makroaplinka ( be ndroji aplinka ) gali būti vertinima naudojant analitinę techniką, įvardytą kaip PEST (Politiniai, ekonominiai, socialiniai-kultūriniai, technologiniai) veiksnių analizės technika. Politiniai veiksniai. Šie veiksniai nubrėžia organizacijų veiklos reguliavimo ribas ir pagrindžia teisinį pamatą. Vyriausybės politikos, reguliavimo, įstatymų raidos, politikos (arba filosofijos) pokyčiai gali turėti įtakos įmonės strateginiams sprendimams. Ekonominiai veiksniai. Ekonominiai veiksniai susiję su šalies, kurioje įmonė veikia, raida ir kryptimis. Šių veiksnių analizė padeda įmonei apsisaugoti nuo galimo neigiamo poveikio arba bent jį sumažinti. Socialiniai veiksniai. Socialiniai veiksniai yra dinamiški, kas vyksta šiandien, rytoj jau gali būti pakitę. Ilgalaikiams įmonės sprendimams turi įtakos besikeičiantis darbo ir laisvalaikio modelis, moterų lygybės ir lygių galimybių problemos, urbanizacijos poveikis individui, šeimai, nusikaltimų daugėjimas, besikeičianti pasaulio populiacijos sudėtis. Technologiniai veiksniai. Technologijos ne tik greičiausiai besivystanti sritis, bet ir veiksnys, galintis suteikti daugiausiai galimybių. Technologijų pasiekimai labai greiti ir vyksta nuolat. Technologiniai veiksniai gali turėti įtakos įmonės produktui (prekei ar paslaugai), darbo organizavimui, veiklos pobūdžiui ir t. t.

Makroaplinkos veiksniai ir jų vertinimas gali būti atliekamas ne vien kaip PEST analizė, bet ir kaip išplėstinė PESTEL analizė (žr. 3 pav.). PESTEL struktūra suskirsto aplinkos veiksnius į šešis pagrindinius makroaplinkos aspektus: politiniai veiksniai, ekonominiai veiksniai, socialiniai veiksniai, technologiniai veiksniai, ekologiniai aplinkos veiksniai, teisiniai veiksniai.
Politiniai (angl. political ) veiksniai

Teisiniai (angl. legal) veiksniai

Konkurencijos įstatymas Užimtumo įstatymas Sveikata ir saugumas Produkto saugumas

Vald žios stabilumas Mokesčių politika / sistema Užsienio prekybos reglamentai Socialinės gerovės politika

Organizacija / Įmonė
Ekologiniai (angl. ecological) veiksniai

Ekonominiai (angl. economic) veiksniai Verslo ciklai/cikli škumas BNP tendencijos Palūkanų normos Pinigų pasiūla In iacija Nedarbo lygis Disponuojamos pajamos

Aplinkosaugos įstatymai Atliek ų / teršalų šalinimas Energijos sunaudojimas

Technologiniai (angl. technologic) veiksniai Vyriausyb ės išlaidos moksliniams tyrimams Vyriausyb ės ir šakos dėmesys technologiniams eksperimentams Nauji i šradimai / patobulinimai Nusidėvėjimo tempai / norma

Gyvent. demograf. duomenys Pajamų paskirstymas Socialinis mobilumas Gyvenimo būdo pokyčiai Požiūris į darbą ir poilsį Vartotojų teisių / interesų gynimas Išsilavinimo lygis

Socialiniai ir kultūriniai (angl. social-cultural ) veiksniai

3 pav.

Aplinkos (makroaplinkos) veiksniai pagal PESTEL analizę

PESTEL struktūroje ekologinių veiksmų nagrinėjimas sietinas su metų metus didėjančia ekologinių veiksnių svarba. Blogėjant ekologinėms sąlygoms, būtina siekti darnos su aplinka – oru, dirvožemiu ir vandeniu. Verslininkams svarbu žinoti ekologinius reikalavimus, taip pat normas, kurias jie gali pasiekti, plėtodami savo veiklą ir negriaudami ekosistemų. PESTEL metodas leidžia išskirti organizacijai darančius įtaką aplinkos veiksnius, nustatyti, kurie iš jų svarbiausi organizacijai, ir identifikuoti ilgalaikes pokyčių skatinamąsias jėgas, kurios galėtų turėti įtakos

20

21

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

ekonominei veiklai, sektoriui ar rinkai. PESTEL analizė yra naudinga strateginė analitinė technika (angl. strategic tool), vertinant rinkos didėjimo ar mažėjimo tendencijas, verslo poziciją ir veiklos kryptis. Dėl globalizacijos skatinamųjų jėgų įtakos tikslinga PEST kategorijų taikymą išplėsti iki lokalaus, nacionalinio ir globalaus lygių ir atlikti LoNGPEST analizę (Capon, 2003). Lokalus / vietinis (angl. local) lygis apima miestą ar regioną, kuriame veikia verslo organizacija. Nacionaliniu (angl. national) lygiu analizuojama šalies aplinka, globaliu (angl. global) lygiu – veiksniai, esantys už lokalaus ir nacionalinio lygio ribų. Siekiant atlikti LoNGPEST (ar išplėstinę LoNGPESTEL) analizę reikia nustatyti organizacijai turinčius įtakos veiksnius ir įvertinti juos organizacijai priimant sprendimus. Ši analizė yra naudinga, kai kompanija nusprendžia įeiti į naujas rinkas ar naujas šalis, leidžia išvengti nepagrįstų sprendimų ir efektyviai prisitaikyti prie naujos aplinkos realijų. Konkurenc inė (specif inė) aplinka. Šiuo tyrimu siekiama nustatyti išorinės aplinkos sudedamųjų dalių, su kuriomis įmonė turi tiesioginį kontaktą, būklę. Konkurencinių jėgų analizė yra viena iš svarbiausių organizacijai. Jų analizę galima atlikti remiantis Porterio penkių jėgų modeliu. Šio modelio esmė ta, kad konkurencinę aplinką kuria ne tik, o dažnai ir ne tiek tiesioginiai konkurentai, bet ir tie rinkos subjektai, kurie iš pirmo žvilgsnio su konkurencija neturi nieko bendro. Pagal M. Porterį išskiriama: ӽ ekonominės veiklos konkurentai (konkurentų įvairovė, fiksuotos išlaidos, verslo sektoriaus augimas, produkto difereciacija, kainų keitimas, kompanijos vardas, bendrovių dalys rinkoje); ӽ potencialūs nauji atėjimai (kainos pranašumas, pigių žaliavų prieiga / šaltinis, kapitalo poreikis, įmonės vardas, kainų pasikeitimas, platinimo kanalai ir galimybė jais pasinaudoti, patentuoti produktai); ӽ prekės pakaitalai (substitutai) (pakaitalų kainų / paskirties santykis, pirkimo įpročių pasikeitimas, persiorientavimo sąnaudos, pirkėjų polinkis persiorientuoti); ӽ tiekėjai ir jų derybų galia (tiekėjų skaičius / koncentracija, tiekėjo dydis, galimybė rinktis žaliavų pakaitalus, tiekėjų ir įmonių

persiorientavo pramonėje sąnaudos, kainos priklausomybė nuo užsakymo dydžio, žaliavų unikalumas, kiekio reikšmė tiekėjui); ӽ pirkėjai ir jų derybų galia (derėjimosi svertai, pirkėjų skaičius, pirkėjų informuotumas, jautrumas kainai, produkto diferenciacija, pirkėjo gebėjimas keisti tiekėją). Pagal M. Porterio teoriją, kiekviena dirbanti realioje rinkoje įmonė yra tiesiogiai veikiama penkių konkurencinių jėgų (žr. 4 pav.). Šių jėgų nagrinėjimas padeda suprasti įmonės poziciją rinkoje.

Potencialieji įeinantys į rinką
Naujųjų įeinančiųjų į rinką grėsmė

Tiekėjų paj ėgumas derybose

Konkurentai šakoje Konkurencija tarp esanč ių rmų

Pirkėj ų paj ėgumas derybose

Tiekėjai

Pirkėjai

Produktų ir paslaugų pakaitalų grėsmė

Pakaitalai
4 pav. M. Porterio penkių konkurencinių jėgų modelis (Porter, 1998)

Tradicinis ekonominis modelis teigia, kad įmonių konkurencija skatina nulinį pelną. Tačiau realiame gyvenime absoliučios konkurencijos nėra ir įmonės nėra vien tik rinkos kainos „prisiėmėjos“. Jos dalyvauja kuriant kainą ir siekia konkurencinio pranašumo. Porterio modelyje substitutai / pakaitalai – tai produktai, priklausantys kitai verslo šakai. Kita vertus, substitutai – tai produktai, kurių kainos pasikeitimas daro įtaką nagrinėjamam produktui. Pavyzdžiui, stiklo taros substitutas galėtų būti plastmasinė tara. Ženklus vienos ar kitos taros kainos

22

23

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

pasikeitimas turės įtakos ir kitos kainai. Pasak Porterio, substitutai / pakaitalai – viena iš veikiančių verslą jėgų. Pirkėjų galia pasireiškia tada, kai verslo srityje, kurioje veikia įmonė, yra vienas ar keli stambūs pirkėjai, galintys diktuoti kainas, arba yra toks pirkėjas, kuris nuperka didžiąją dalį vienos įmonės gaminamos produkcijos. Gamintojui norint sumažinti šią jėgą, reikia bandyti unifikuoti savo produktą taip, kad pirkėjui būtų sunku rasti analogišką atitikmenį ar substitutą. Tiekėjai būna stiprūs, kai pirkėjui yra sunku rasti naują arba „brangu“ pakeisti tiekėją. Ir atvirkščiai, jei yra daug tiekėjų, siūlančių standartizuotą produktą, jiems yra sunku derėtis dėl kainos. Strateginė grupė – verslo šakoje veikiančios organizacijos, kurios pagal strateginius požymius yra artimos konkurentės. Strateginių grupių žemėlapis sudaromas pasirinkus du reikšmingus parametrus / požymius, leidžiančius suskirstyti organizacijas pagal jų taikomas strategijas. Analizėje rekomenduojama sudaryti ir aptarti keletą strateginių grupių žemėlapių, kurie sudaromi naudojant keletą strateginių
Tarptautinė teis ės ir verslo aukštoji mokykla Klaipėdos verslo ir technologijųkolegija

Tarptautinis

Tradiciniai universitetai
VU VDU ŠU

parametrų / požymių porų. Diferencijuojantys parametrai gali būti kaina, kokybės lygis; rinkos lokalizacija; vertikalios integracijos laipsnis; asortimento plotis ir gylis; paskirstymo kanalų naudojimas; aptarnavimo lygis ir kiti reikšmingi parametrai. Pateikiamas strateginės grupės žemėlapis (žr. 5 pav.), sumodeliuotas pagal švietimo ir mokslo veiklos rūšių dvi reikšmingas dimensijas / strateginius požymius – lokalizacija / geografija ir jų veiklos orientacija. Sudarant strateginį žemėlapį naudinga: 1. Identifikuoti, pasirinkti dvi reikšmingas dimensijas / požymius, kurie leistų atskirti ekonominės veiklos ar sektoriaus konkurentus. 2. Nubraižyti dviejų ašių žemėlapį, kuriame konkrečios ekonominės veiklos ar sektoriaus organizacijos / įmonės pažymimos (pagal naudojamų svarbių požymių reikšmingumą) atitinkamai jų konkurencinės strategijos charakteristikoms. 3. Apskritimais pažymėti žemėlapyje susiformavusias strategines konkurentų grupes. 4. Jei turima pakankamai kelių laikotarpių duomenų, galima rodyklėmis pažymėti pasikeitusias organizacijų konkurencines pozicijas, jų persikėlimą iš vienų grupių į kitas laikui bėgant.

Aukštosios kolegijos

Geogra ja

Nacionalinis

Pelno siekiančios Rygos aukštoji teisės mokykla privačios ISM organizacijos Profesinės mokyklos
Kauno maisto pramonės mokykla Klaipėdos turzimo mokykla V ŠĮ Panevėž io profesinio rengimo centras

Įmonės aplinkos vertinimas taikant SSGG (angl. SWOT) analizės profilį
SSGG analizė (vartojama ir santrumpa SWOT analizė (angl. S – Strengths, W – Weaknesses, O – Opportunities, T – Threats) labai plačiai naudojama prieš pradedant planavimo veiksmus. Jos esmė – peržiūrėti ir įvertinti žinomus įmonės veiklos ar jos aplinkos faktus. SSGG analizė – bendro pobūdžio analizės technika, tinkama taikyti tiek pirmianiams sprendimams priimti, tiek strateginiams planams rengti. Viena vertus, SSGG analizė – paskutinis situacijos įvertinimo žingsnis, kai apibendrinami atlikti tyrimai, turima informacija. Kita vertus, SSGG analizė – pirmasis žingsnis, kuriant kokio nors socialinio darinio plėtros planą, ieškant naujų veiklos sričių ir

Amatų politechnikos mokyklos UAB Amatų mokymo centras , Vilnius
Regioninis
Alytaus daili ųjų amatųmokykla Mažeikių politechnikos mokykla

Profesinė

Akademinė

Orientacija

5 pav.

Strateginės grupės: švietimas ir mokslas

24

25

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

galimybių. Būtent ši analizė padeda atsirasti tikroviškesnėms vizijoms ir konkretesniems tikslams. Geras vidinės analizės suvokimas remiasi idėjos apie stiprybių ir silpnybių susiejimą su išorinės aplinkos palankiomis galimybėmis ir reikšmingomis grėsmėmis perėmimu. Tokios, atrodo paprastos, idėjos perėmimas suteikia galimybę suvokti vidinės analizės reikšmę vystant strategiją. Tinkamai pritaikyta SSGG analizė paprastai lemia sėkmingos strategijos sukūrimą. Kritiniai šios analizės sąvokos kintamieji gali būti apibrėžti taip: Stiprybės. Tai yra ištekliai, sugebėjimas ar koks nors kitas pranašumas prieš konkurentus ir įmonės sugebėjimas patenkinti rinkos poreikius. Tai yra skiriamasis sugebėjimas, kuris teikia įmonei konkurencinį pranašumą rinkoje. Silpnybės. Tai apribojimas ar trūkumas išteklių, sugebėjimų, galimybių, o tai labai veikia įmonės veiklą. Galimybės. Labiausiai palanki situacija įmonės išorinėje aplinkoje. Vykstančios reikšmingos permainos ir išryškėjusios tendencijos yra vienas iš įmonės galimybių šaltinių. Grėsmės / pavojai. Tai labiausiai nepalanki įmonei situacija jos išorinėje aplinkoje. Pavojai yra reikšmingos kliūtys įmonei išlaikyti esamą poziciją ar siekti norimos.
1 lentelė. Įmonės stiprybių ir silpnybių, išorės galimybių ir grėsmių apibūdinimas

Galimybės Kokios yra tendencijos, pasikeitimai, vietiniai įvykiai? • Papildomos vartotojų grupės • Galimybė skverbtis į naujas rinkas ar rinkos segmentus • Produkcijos linijos išplėtimas • Produkto diversifikavimas • Mažėjančios pardavimo kliūtys užsienio rinkose • Greitesnis rinkos augimas

Grėsmės Kokios kliūtis įmonės veiklai? Ką daro konkurentai? • • • • • • Pigios gamybos konkurentų įėjimas Pakaitalai Lėtas rinkos augimas Nepalankūs valiutų kursai Besikeičiantys pirkėjų norai ir skonis Nepalankūs demografiniai pokyčiai

Stiprybės Kokie įmonės pranašumai? Ką įmonė daro gerai? • • • • Aukšta kompetencija Geri finansiniai ištekliai Įmonė – pripažinta rinkos lyderė Sugebėjimas atsiriboti (izoliuotis) nuo konkurencijos • Lyderiavimas pigioje gamyboje (to nesugeba kiti padaryti pigiau ir įvairiau) • Produkcijos atnaujinimo įgūdžiai • Geras technologinis lygis

Silpnybės Kas galėtų būti pagerinta? Kas yra padaryta blogai? Ko būtų galima išvengti? • • • • • • Nėra bendro vadovavimo Pasenę įrengimai Prasti strateginės veiklos rodikliai Per siaura produkcijos linija Silpnas įvaizdis rinkoje Silpni paskirstymo kanalai

Pagrindinių galimybių ir pavojų, su kuriais susiduria įmonė, supratimas padeda jos vadybininkams nustatyti realias sąlygas, lemiančias atitinkamos strategijos pasirinkimą ir efektyviausios nišos suradimą. Kai įmonėje rengiamasi atlikti SWOT analizę (nustatomos tiriamos įmonės stiprybės pusės, silpnybės bei jos išorės galimybės ir grėsmės), labai svarbu, kad stiprybių ir silpnybių sąrašas būtų labai tikslus ir konkretus (rekomenduojama, ne daugiau kaip 7–8 pozicijos sąraše). Kiekvienas skyrius turi būti aiškiai atskirtas ir suprantamas, kad neatsitiktų taip, jog ta pati aplinkybė tuo pačiu metu būtų priskirta įmonės ir silpnybėms, ir stiprybėms. Pagrindiniai įmonės silpnybių bei stiprybių pavyzdžiai vaizduojami 1 lentelėje. Vienas dalykas, dažnai būna praleidžiamas SWOT analizėje, – laiko įtaka. Įmonės stiprybių ir silpnybių apsvarstymas yra vidinio pobūdžio ir susijęs su praeities bei dabarties galimybėmis. O įmonės galimybių ir grėsmių svarstymas yra išorinio pobūdžio ir susijęs su dabarties bei ateities aplinkybėmis (žr. 2 lentelę).
2 lentelė. Laiko veiksnio reikšmė SWOT analizėje

Pavadinimas Stiprybės Silpnybės Galimybės Grėsmės

Vidinis / išorinis Vidinis Vidinis Išorinis Išorinis

Laiko veiksnys Praeities ir dabarties Praeities ir dabarties Dabarties ir ateities Dabarties ir ateities

26

27

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

SWOT analizę galima laikyti sėkminga, jeigu joje dabartinės vidinės jėgos atitinka išorines galimybes ir yra išvengta pavojų, kurie gali pasireikšti kaip dabarties silpnybių rezultatas. Akivaizdu, kad gamybos įmonėje gamybinių / operacinių pajėgumų indėlis yra gyvybiškai svarbus. Esminiai teiginiai – technologiniai sugebėjimai, pramoniniai ryšiai, lankstumas, tiekimo greitis ir patikimumas bei produkto atnaujinimas – priklauso gamybinių / operacinių sugebėjimų grupei. Jeigu įmonės sugebėjimai geri, visi šie teiginiai bus priskirti prie stiprybių, tačiau jei sugebėjimai žemo lygio, tai gali tapti jos silpnybėmis. SWOT analizės suvestinės yra efektyvus metodas verslo įmonės stiprybėms ir silpnybėms nustatyti ir ištirti, suformuoti požiūrį į palankias verslui galimybes ir galimas grėsmes. Dažnai bandymas atlikti analizę, naudojant SWOT analizę, gali būti pakankamas, kad atskleistų (ar išryškintų) naudingus ir sėkmingus pasikeitimus. Pa stab a. Viena iš didžiausių klaidų yra formavimas tokios prielaidos – analizė yra gera tik tada, kai joje nurodytos visos įmanomos problemos. Patartina vengti pernelyg didelio SWOT analizės detalizavimo, nes tai rodo tik strateginio mąstymo stoką tų žmonių, kurie šią analizę atliko. Nerekomenduojama pateikti kuo ilgesnių veiksnių sąrašų, juos menkai logiškai argumentuojant ir pagrindžiant. Labiau įtikinamas yra trumpas tinkamai argumentuotų veiksnių sąrašas. Stiprybes ir silpnybes reikia apibūdinti konkurencijos aspektu, t. y. argumentuoti, kodėl šis veiksnys yra „geresnis“, palyginti su konkurentų. Pagrindinių galimybių ir pavojų, su kuriais susiduria įmonė, supratimas padeda jos vadybininkams nustatyti realias sąlygas, lemiančias atitinkamos veikimo krypties ir konkrečių veiksmų pasirinkimą, efektyviausios nišos suradimą. SWOT analizė turi nurodyti ribą tarp to, kur įmonė yra dabar, ir to, kur ji ketina būti. Šis diapazonas turi būti realus. Identifikavus įmonės stiprybes ir silpnybes, potencialias galimybes ir gresiančius pavojus jos išorėje, atsiranda galimybė išsamiau ir tiksliau numatyti galimas strategines veiklos kryptis. Tipinė SWOT analizės atlikimo procedūra: ӽ Informacijos iš visų funkcinių sričių surinkimas (į informacijos rinkimą įtraukiami visi, net ir išoriniai suinteresuotieji).

ӽ SWOT suvestinės lentelės sudarymas – svarstymas, koregavimas ir galutinis sutarimas dėl jos turinio (pagrindinių išvadų). ӽ Apibendrinančių išvadų suformulavimas (išvadose stengiamasi pažymėti tolesnės veiklos iššūkius, iškilusias strategines problemas – atsakant į klausimą – ką daryti toliau). Naudojantis atliktos analizės rezultatais reikia atsakyti į šiuos klausimus: ӽ Kur ir kokios yra pagrindinės problemos? ӽ Kodėl, Jūsų nuomone, jos atsirado ir egzistuoja? ӽ Kas gali atsitikti, jei problemos nebus išspręstos (ilguoju ir trumpuoju laikotarpiais)? ӽ Kaip problemos galėtų būti sprendžiamos? ӽ Kokios tikėtinos naudos galima laukti išsprendus problemas? Verslo įmonei prisitaikant išorinėje aplinkoje, galima išskirti šias įmonės savybes ir ypatumus: 1. Rinkoje yra daug galimybių išsiskirti (pirkėjų / vartotojų poreikiai plačiai diferencijuoti, dinamiškas ir prognozuojamas rinkos plėtimasis, yra neužpildytų rinkos nišų ir kt.). 2. Rinkoje yra kliūčių lengvai į ją patekti kitiems arba tos kliūtys dirbtinai sukurtos pačios įmonės arba įmonių grupės. 3. Rinkos plėtrą, paklausos ypatumus galima apibrėžti, įvertinti ir prognozuoti jų dinamiką. 4. Įmonė neturi ir nevaldo unikalių išteklių, turi ribotų galimybių daryti įtaką ir veikti rinką sau naudinga linkme. 5. Įmonė koncentruoja pastangas išsaugoti pasirinktą konkurencinę poziciją. 6. Įmonė sugeba pasinaudoti rinkos galimybėmis. Analizuojant įmonės aplinką, svarbiausia yra nustatyti išorinės aplinkos veiksnius, kurie veikia ar galėtų paveikti šią įmonę, tik paskui įvertinti jos galimybes taikyti tinkamą strategiją. Mokslinėje literatūroje išorinės aplinkos analizės priemonių ar analitinių technikų variantų yra pateikiama gana daug. Vienas iš aptinkamų variantų ar būdų aplinkos analizei, padedantis valdyti strategijos formavimą ir įgyvendinimą,

28

29

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

galėtų būti kritinių / pagrindinių sėkmės veiksnių analizė. Įmonė, nustačiusi savo svarbiausius kritinius sėkmės veiksnius ir jais remdamasi, galėtų tinkamai suformuoti savo strategiją. Thompsonas ir Striclandas (1999) daugiau dėmesio skiria pagrindinių sėkmės veiksnių analizei. Strategijos formavimą remiantis kr itiniai s s ėkmės veiksniai s (KSV) sudaro: 1. Aplinkos analizė. Nustatomos įmonės stiprybės, silpnybės, galimybės ir pavojai. Jie padeda suvokti aplinką, vartotojus, šaką, konkurentus. 2. Vizija ir misija. Šiame etape yra aktualu nustatyti organizacijos egzistavimo priežastį ir vertę, kurią ji nori sukurti. 3. Strategijos formulavimas. Šis etapas apima konkurencinio pranašumo sukūrimą, pavyzdžiui, kokybė, maža kaina, dizainas, greitas pristatymas, paslaugos, platus asortimentas ir t. t. Konkurencinį pranašumą užtikrina įmonės vidaus ir išorės aplinkos vertinimo veiksniai, kuriuos galima sujungti į vieną analizę, t. y. į kritinių sėkmės veiksnių analizę, apimančią svarbiausius veiksnius konkurenciniam pranašumui įgyti. Kritiniai sėkmės veiksniai yra parenkami atsižvelgiant į organizacijos misiją, taip pat jos vidines stiprybes. Sėkmingos organizacijos nustato ir naudoja KSV siekdamos sukurti unikalią ar individualią kompetenciją, kuri leidžia joms įgyti konkurencinį pranašumą. Kritinių sėkmės veiksnių pavyzdžiai: kainų konkurencingumas, mažos veiklos išlaidos, patraukli pakuotė, stiprus skirstytojų tinklas, aptarnavimo kokybė, patogi vieta, gerai parengti aktyvūs pardavėjai, gebėjimas labai greitai į rinką pateikti naujus sukurtus produktus, greitas pristatymas. KSV gali būti vienoje funkcinėje srityje ar sutapti keliose funkcinėse srityse. Sutelkdamos dėmesį į savo sėkmės veiksnių panaudojimą, įmonės kur kas lengviau gali įgyti konkurencinį pranašumą. Nors tyrėjai SWOT analizę atlieka pagal skirtingas metodikas, tačiau vienijantis dalykas yra tas, kad visose tokiose metodikose pabrėžiamas įmonės stiprybių ir silpnybių bei jos išorės palankių galimybių ir galimų grėsmių suderinamumas.

Strategijos žodynėlis
Įmonė į klausimą „ką daryti?“ atsako pasitelkdama tokius terminus – verslo vizija, misija, tikslas. Į klausimą „kaip daryti?“, ji atsako terminais: uždaviniai, strategija, veiksmai ir užduotys, kontrolė. Verslo steigėjams pirminėje strateginių alternatyvų nustatymo stadijoje rūpi klausimas, kokia yra (turėtų būti) įmonės vizija – kas daroma (bus daroma) ir kuo siekiama (bus siekiama) tapti?, kokios ambicijos? Vizija siejama su ilgalaike perspektyva, kurioje teks veikti įmonei. Vizijos formuluotės turinį būtų galima nusakyti taip: Vizija – tai istorinis įmonės vystymasis, pageidaujama jos ateities būklė. Vizija traktuojama kaip sąmoningai apibendrintas supratimas ir suvokimas, kodėl, kur ir kaip konkuruos organizacija ir jos konkurentai ateityje. Vizijos negalima sutapatinti su kompanijos misija ir tikslais. Vizija yra tik ateities paveikslas, siejamas su ilgalaike perspektyva, nebūtinai apibrėžiant jos trukmę. Pati vizijos formuluotė yra trumpas teiginys, nusakantis, kuo organizacija siekia tapti ar kokį rezultatą žada pasiekti. Dažnai vizijoje galima įžvelgti, jog konkreti organizacija kažkuo geresnė už konkurentus. Vizija apima plačius tikslus ilgą laikotarpį, jos formavimas patvirtina, kad organizacijos privalo turėti konkrečius tikslus prieš pradėdamos ko nors siekti, tačiau konkrečios priemonės tikslams pasiekti vizijoje neįvardijamos. Vizija galėtų ne tik atspindėti įmonės siekius, bet ir uždegti darbuotojus, motyvuoti juos. Neįmanoma griežtai ir pagal tikslias taisykles nurodyti, koks turi būti išsamus vizijos formuluotės tekstas. Vizijoje turi atsispindėti tokios svarbios veiklos sudedamosios dalys (Jucevičius, 1998): ӽ vartotojai – kas jie, kodėl? ӽ produktas / paslauga – kokią naudą išreiškia, ko nori vartotojai, kokios alternatyvos? ӽ rinkos – kur, kokio dydžio, kokia perspektyva? ӽ technologija – kokiu būdu bus kuriama vertė? ӽ augimo perspektyva – kokios galimybės ir tendencijos? ӽ filosofija – kokie veiklos principai? ӽ ištekliai ir sugebėjimai – kokių reikia, kaip galima apsirūpinti?

30

31

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

ӽ personalo politika – koks žmonių vaidmuo organizacijoje, kaip geriausiai suformuoti reikiamą potencialą? ӽ visuomeninis prestižas – kaip vertins aplinka, kaip daryti įtaką? Vizija dažniausiai apima tris svarbius komponentus: pagrindines vertybes (angl. core value), pagrindinį tikslą ir vieną ar kelis ambicingus tikslus (angl. BHAGs – big, hairy audacious goals). Misija paprastai nusakoma pakankamai aiškiai. Ji siejama su dar nepatenkintais vartotojų poreikiais. Misija turi būti orientuota į rinką, o ne į produktą. Misijos formuluotėje ypač svarbu pabrėžti teikiamą naudą vartotojams, o ne akcininkams. Todėl reikėtų mąstyti apie kliento poreikius, kurie bus patenkinti, ir apie klientų grupes, kurios bus aptarnaujamos. Misijos formuluotės efektyvumo bendrieji kriterijai turi būti matomi ir suprantama jų nauda. Paprastai misija nukreipia tikslų hierarchijos – verslo ir rinkodaros tikslų link. Atsakytini klausimai formuojant įmonės misiją: Kokiu verslu verčiamės? Kokiems pirkėjams dirbame? Kodėl veikia ši įmonė? Kokios yra mūsų pripažįstamos vertybės? Misijos formuluotės turinį galima nusakyti taip: Misija, tai išdėstyta elgsenos prielaida, atsižvelgiant į suinteresuotų asmenų pripažįstamas vertybes ar lūkesčius. Organizacijos misijoje trumpai aprašomos pagrindinės veiklos kryptys vidutinės trukmės perspektyvai ir trumpai reziumuojama jas pagrindžianti argumentacija ir vertybės. Misijos teiginio paskirtis – pateikti visiems dalininkams glaustą informaciją, kokia yra organizacijos paskirtis ir veiklos kryptis. Nors nėra griežtai apibrėžta, kurie komponentai turi įeiti į misijos formuluotę, svarbiausiais elementais laikytini šie: ӽ Klientai. ӽ Veiklos pobūdis. ӽ Konkurenciniai pranašumai. ӽ Svarbiausi tikslai. ӽ Pagrindinės vertybės. Svarbu atkreipti dėmesį į tai, kad efektyvi misijos formuluotė turėtų:

ӽ išreikšti organizacijos tikslus, rodyti jos išskirtinumą, ӽ motyvuoti visus, kurie susiję su organizacija, ӽ turi būti lengvai skaitoma, skambėti įtikinamai, lengvai įsimenama, ӽ būti aiški ir be specifinių terminų. Formuluotės teiginiai turi būti realūs ir įgyvendinami. Išanalizavusi išorės ir vidaus aplinką, numačiusi viziją ir misiją, organizacija įgyja informaciją, reikalingą nustatyti planuojamo laikotarpio specifinius uždavinius. Uždaviniai numato, kas turi būti įvykdyta, ir kada rezultatai turi būti pasiekti. Strategija negali egzistuoti atskirai nuo siekiamų tikslų. Vadinasi, būtina prielaida strategijai parengti – aiškus ir platus siekiamų tikslų supratimas. Be šių numatomų tikslų, veiksmai yra greičiau taktiniai ir greitai išsigimsta į blaškymąsi. Todėl pats svarbiausias iš pradinių strategijos formavimo etapų yra tikslų iškėlimas. Tikslai suskaido misiją ir viziją į konkrečias užduotis. Iškelti tikslai smarkiai lemia organizacijos sėkmę, plėtros mastą, strategiją. Tikslai – teiginiai, keičiantys misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada pasiektas tikslas. Galima teigti, kad tikslai parodo galutinę verslo paskirtį, o strategijos – tikslų siekimo metodą. Tikslų nustatymas yra reikalingas numatant, kokios strategijos yra galimos ir koks yra pasirinktos strategijos galutinis numatomas rezultatas, kuriuo pagrindžiami veiksmai žemesniu strategijos lygiu. Be tikslų, strateginiai sprendimai priimami vakuume. Verslo įmonės tikslas (tikslai) pertvarko misijos formuluotės bendrąsias nuostatas, jas konkrečiau apibrėžia. Tikslo formuluotės turinį galima apibrėžti taip: tikslas – tai nedetalus pareiškimas apie siekius ir ketinimus. Tikslai išreiškiami kiekybiniais ir kokybiniais matais. Abu matavimo būdai labai svarbūs, siekiant turėti išsamų vaizdą apie organizacijos veiklos kryptį ir įvertinant pasirinktos strategijos įgyvendinimą. Kiekybiniai (konkretūs) tikslai – pelningumo norma, rinkos augimas, rinkos dalis ir pan.). Kokybiniai (abstraktūs) tikslai yra skirti vadovų, visuomenės ir darbuotojų poreikiams tenkinti.

32

33

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

Įmonės tikslai detalizuojami jos uždaviniuose, kurie nurodo įsipareigojimus, kas, kaip, kada turi būti pasiekta. Uždavinio formuluotės turinį galima apibrėžti taip: pareiškimo apie tikslą kiekybinis nustatymas (jeigu įmanoma) arba tikslesnis pareiškimas. Uždaviniai dažniausiai pateikiami kaip trumpalaikiai ir specifiniai įmonės įvairių padalinių veiklos siekiai. Jie yra pagrindiniai taktinio plano elementai. Jie dažniausiai yra sujungiami į metinį planą ar biudžetą. Atsakomybę už jų įgyvendinimą dalijasi pagrindinio ir viduriniojo lygmens vadybininkai. Formuluojami uždaviniai turi atitikti šiuos reikalavimus: 1. Uždaviniai turi atitikti įmonės viziją, misiją ir tikslus. 2. Jie turi pateisinti įmonės vertybes ir „elgesį“. 3. Uždaviniai turi būti realūs atžvelgiant į aplinkybes. 4. Jų pasiekimai turi būti pamatuojami (laiko, kiekybės, kokybės matais, sąnaudomis arba lyginamuoju rodikliu). 5. Uždavinius geriau nustatyti pagal susitarimą, nes atsakingas asmuo už įgyvendinimą įgyja asmeninių įsipareigojimų. 6. Uždaviniai turi būti aiškiai suformuluoti ir atskiri kiekvienam siekiui. 7. Jie turi būti adaptuotini atsižvelgiant į aplinkybes, ypač kai jos nėra nuspėjamos. 8. Atskirų uždavinių grupių tikslai turi padėti vienam tikslui ir nustatomi laikantis tos pačios „politikos“, negali kirstis. Strategija parodo, kur norima patekti ir kaip to pasiekti, kaip užtikrinti, kad tai būtų pasiekta. Kadangi strategija nurodo bendrą kryptį ir organizacijos veiklos fokusą, jos formulavimas negali apimti tik programų kūrimą uždaviniams atlikti, o tikslus ir uždavinius turi laikyti strategijos formulavimo integralia dalimi. Galima teigti, kad strategijos formulavimas apima mąstymą, o strategijos įgyvendinimas – veiklą. Strategijos formuluotės turinį galima nusakyti taip: strategija – plačios veiksmų grupės arba jų tipai, norint pasiekti / įvykdyti užsibrėžtus uždavinius / numatytus tikslus. Organizacijos strategiją struktūriškai ir logiškai sudaro strateginių sprendimų visuma. Kiekvienas strateginis sprendimas yra susijęs su trimis aspektais:

ӽ turiniu; ӽ procesu; ӽ kontekstu. Turinys – organizacijos veiklos sritis, susijusi su strateginiu sprendimu. Procesas – veiksmų, susijusių su strateginiu sprendimu, siejamas keičiantis organizacijos išorės aplinkai. Kontekstas – aplinka, kurioje parengiamas ir įgyvendinamas strateginis sprendimas (Vasiliauskas, 2006). Išskiriami šeši „kaip“ apibrėžia įmonės strategiją ir apibūdinami taip: ӽ Kaip augti verslui? ӽ Kaip įtikti vartotojams? ӽ Kaip aplenkti konkurentus? ӽ Kaip reaguoti į besikeičiančias rinkos sąlygas? ӽ Kaip valdyti kiekvieną funkcinį verslo padalinį ir sukurti reikiamas kompetencijas? ӽ Kaip pasiekti tikslus ir uždavinius? Veiksmų ir užduočių formuluotės turinį galima nusakyti taip: veiksmai ir užduotys – pavieniai žingsniai, siekiant įgyvendinti strategijas (galbūt susiję su operacijų atlikimu ar paskirtais asmenimis). Kontrolės formuluotės turinį galima nusakyti taip: kontrolė – veiksmų žingsnių stebėjimas ir priežiūra, norint (siekiant) pakoreguoti uždavinius; įvertinti strategijų ir veiksmų efektyvumą; jeigu būtina, pakeisti strategijas ir / arba veiksmus. Atpildas – galutinė pasekmė, pasiekus tikslą. Terminą „strategija“ sunku nusakyti. Pagal kilmę strategijos sampratos skiriamos į klasikines sampratas, kilusias iš karinių strategijų, ir jų šiuolaikines analogijas – verslo strategijas. Ir karo terminijoje, ir vadyboje apibrėžiant terminą „strategija“ yra ir vienijantis dalykas, kad strategijos menas yra apie tai, kaip laimėti. Strategijos tikslas – pritaikyti įmonės, kuriai kuriama strategija, ypatybes prie verslo aplinkos ir nustatyti strateginę įmonės veiklos kryptį bei siekti pastangų koncentracijos ir lankstumo. Strategijos tikslas gali būti api-

34

35

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

brėžtas kaip „verslo krypties nustatymas ir pastangų koncentracijos bei nuoseklumo siekimas“. Verslo pasaulyje strategija turi stiprų ryšį su karine terminija, kurioje strategija yra seniai įsitvirtinusi ir turi gilias tradicijas, kur planai ir taktikos buvo kuriamos norint pergudrauti priešus. Tai, žinoma, nereiškia, kad viena įmonė siekia sunaikinti kitą, nors pasitaiko ir tokių atvejų. Galimi tokie atvejai, kad viena įmonė išstumia kitą iš tam tikro rinkos segmento. Plačiau gilinantis į strategijos prasmę, strategiją galima teigti esant atakos ar streiko sugalvojimą ir planavimą tam tikroje rinkos dalyje, kurioje konkurentai yra silpni ar neskiria tam tikrai įmonei pakankamai dėmesio. Šis dėmesio stygius gali būti susijęs su nesėkminga konkurentų produktų pozicija ar esamų produktų prasta kokybe, dar gali būti nesugebėjimas perimti tokius konkurencijos veiksnius, kaip antai pristatymo greitis ir patikimumas, lankstumas ir greitas produktų novatoriškumas. Taip pat konkurentai gali skirti mažai dėmesio ir neišnaudoti visų eksporto galimybių ar kitų rinkos galimybių. Karinių strategijų patirtis taip pat leido sukurti bendrus kriterijus, kuriais remiantis įvertinamas strategijos efektyvumas šiuolaikiniame pasaulyje. Kiekviena efektyvi strategija apima daugelį šių kritinių veiksnių ir struktūrinių elementų: aiškūs tikslai, vidinis nuoseklumas, koncentravimasis, lankstus turimų išteklių panaudojimas, suderinimas su aplinka, koordinuotas vadovavimas ir iniciatyvos palaikymas, kultūros vertybių atitiktis, saugumo ir augimo siekis, kt. Bendras strategijos apibrėžimas atspindi jos panaudojimo šiuolaikiniame pasaulyje universalumą, apibūdindamas strategiją kaip tam tikrą ilgo laikotarpio planą, siekiant laimėti tam tikroje veikloje, ypač versle, politikoje, taip pat karyboje, konkurencijoje, žaidime ar asmeniniam pranašumui pasiekti. Tikslų nustatymas atsako į klausimą, ko siekia organizacija, jeigu veiksmų planas tikslams pasiekti atsako į klausimą, ką reikia daryti, kad būtų pasiekti užsibrėžti tikslai, o strategija atsako į klausimą, kokiu iš galimų būdų ir kaip organizacija pasieks užsibrėžtą tikslą.

Strategija verslo srityje apima įvairias priemones, kuriomis šiuolaikinėje konkurencinėje kovoje stengiamasi gauti didesnį pelną ir užkariauti didesnę rinkos dalį. Strategija, kaip vadybos sritis, siejama su vadovavimu ir ilgo laikotarpio įmonės politika (politika – tai galiojimo, veikimo kryptis, kuri savaime jokio veiksmo nereiškia), kuri skiriasi nuo trumpo laikotarpio valdymo metodų. Verslo strategijos vystymasis turėtų padėti išplėsti strategijos principus, kuriuos būtų galima pritaikyti verslo kontekste.

Verslo išteklių įvairovė
Įmonės disponuoja įvairiu rinkiniu išteklių (tradicinis skirstymas): apčiuopiamų (fizinių, finansinių, žmonių) ir neapčiuopiamų. Atsižvelgiant į tai, kad ištekliai yra riboti ir kiekviena įmonė yra unikali, nes turi ne vien tik skirtingus išteklius, bet ir skirtingą patirtį, įgūdžius ar organizacines kultūras, įmonę lydės sėkmė, jei ji turės tinkamiausių išteklių savo verslui plėtoti ir sugebės panaudoti juos geriau nei konkurentai. Fiziniai i štekliai. Tai materialus turtas, žemės nuosavybė, įmonės pajėgumai ir lankstumas, gamybos procesai, įrengimai ir jų amžius, savybės, išdėstymas, logistinės sistemos. Finansiniai i štekliai. Tai piniginių išteklių šaltiniai ir jų panaudojimo būdai. Čia kritinis vaidmuo tenka pinigų srautams. Turi būti pakankamai pinigų finansuoti investicijas, numatytas pasirinktai strategijai įgyvendinti – įrengimams, sistemoms, verslams (ar verslo) ir pan. įsigyti, rinkos daliai plėsti, apyvartai didinti ir pan. Ž m o n i ų i š t e k l i a i . Jie parodo darbuotojų gebėjimus ir jų pritaikymą dirbti esant strateginiams pasikeitimams ir naujoms užduotims. Turi būti pasirūpinta, kad bus panaudota keletas priemonių ir metodų įvertinti individų tikruosius gebėjimus. Neapč iuopiami i štekliai . Tai – įmonės vardas, kuris gali atstovauti didžiajai daliai šios įmonės vertės, susijusios su jos prekių ženklais, gerais kontaktais, įmonės įvaizdžiu ir pan. Technologiniai ar

36

37

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

intelektualiniai ištekliai tai intelektualinės nuosavybės teisės (patentai, kopijavimo teisė ir prekybos paslaptys), taip pat mokslo tiriamosios veiklos (angl. R & D) padalinių pajėgumai, jų laboratorijos ir tyrimų personalas. Naujas požiūris į išteklių valdymą ir jų gerinimą gali būti pateiktas hierarchinio išteklių klasifikavimo aspektu. Baziniai ištekliai yra fundamentalūs (pagrindiniai ar svarbiausi) tuo požiūriu, kad be jų įmonė negalėtų funkcionuoti. Nepaisant to, šie ištekliai gali būti apibūdinami kaip minimalus lygis to, su kuo įmonė gali pradėti varžytis konkurencinėje aplinkoje, tačiau šie ištekliai patys savaime konkurencinio pranašumo nesukuria. Periferiniai ištekliai, nors ir nėra svarbiausi (esminiai) įmonės veiklai, vis dėlto yra reikalingi. Juo galima išsinuomoti, nupirkti ar nesunkiai gauti kitais būdais. Konkurenciniai ištekliai. Norint apibūdinti konkurencinius išteklius, galima sakyti, kad įmonė konkurencinių išteklių dėka kuria savo pridėtinę vertę. Veiksniai, lemiantys šių išteklių konkurencingumą, yra paklausa, tinkamumas, retumas, pritaikymas ir pan. Tokių išteklių pavyzdžiai – išskirtinių bruožų (savybių) turinčios technologijos (idiosinkrazija) bei informacijos ištekliai, geografinė padėtis, geras vardas (reputacija) ar prekės ženklas. Strateginiai ištekliai – tai tokie unikalūs ištekliai, kuriuos pradėjus naudoti sukuriama erdvė, kuri negali būti užpildyta konkurentų veiksmais. Tokių išteklių pavyzdžiai – įvaizdis, geras vardas (reputacija), prekės ženklas ir pan. Reikia pažymėti, kad konkurencinių ir strateginių išteklių riba sunkiai nustatoma, tačiau ta riba galėtų būti tokia pati kaip ir tarp išteklių, sukuriančių absoliutų ir santykinį pranašumą. Taigi konkurenciniai ištekliai, tikėtina, keisis keičiantis verslo „žaidimo“ taisyklėms ir aplinkai, o strateginiai ištekliai užtikrins įmonės funkcionavimą tol, kol ji egzistuos dabartinės formos. Norint įvertinti organizacijos išteklių vertę, reikia atsakyti į keturis specifinius klausimus:

1. Kiek vertingi yra ištekliai, ar jie padeda pasiekti konkurencinį pranašumą? 2. Ar tai unikalūs ištekliai, ar kiti konkurentai turi panašių išteklių? Jei konkurentų ištekliai panašūs arba jie gali jų lengvai įsigyti, įmonės išteklių vertė mažėja. 3. Ar išteklius lengva imituoti, jei taip, kokios sąnaudos? Jei imitavimo sąnaudos didelės, tai gal įmonės ištekliai yra vertingesni? 4. Ar įmonė sugeba panaudoti išteklius? Turėti išteklių yra viena, panaudoti – kita. Įmonėje nepanaudojami ištekliai gali būti strategiškai svarbūs konkurentams. Išteklių panaudojimas gebėjimams kurti pasireiškia juos koncentruojant; kaupiant reikiamus išteklius; ieškant papildomų išteklių ir panaudojant perteklinius išteklius. Gebėjimai – tai įmonės įgūdžiai koordinuojant ir naudojant išteklius. Gebėjimai yra įmonės organizacinės struktūros, procesų ir kontrolės sistemų rezultatas ir yra esminių (išskirtinių) kompetencijų kūrimo pagrindas. Strateginio mąstymo požiūriu naudinga išteklius nagrinėti juos susiejant su konkurenciniu ir strateginiu įmonės pranašumais. Ištekliai negali būti vertinami izoliuotai nuo kitų veiksnių, nes jų vertė nustatoma pagal suderinimą su rinkos jėgomis. Ištekliai, kurie vertingi vienoje pramonės šakoje ar sektoriuje tam tikru momentu, gali nebeturėti tokios vertės kitai ekonominei veiklai chronologine tvarka. Dažniausia klaida, kurią daro vadovai vertindami savo įmonės išteklius, yra ta, kad jie neįvertina jų konkurentų atžvilgiu. Ištekliais paremta dinamiškos strategijos koncepcija yra grindžiama strateginių išteklių įtraukimu laiku, siekiant išlaikyti konkurencinį pranašumą, ir didina vadovybės galimybes susikoncentruoti nustatant ir įgyvendinant naujas verslo galimybes.

38

39

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

Įmonės strateginio pajėgumo analizė
Strateginėms galimybėms suprasti bei įvertinti lemiamą reikšmę turi įvairių vertinimo procesų ir jų ryšio supratimas. Strateginio pajėgumo (ar galimybių) analizė – tai: ӽ išteklių auditas, ӽ verčių grandinės analizė, ӽ lyginamoji (angl. benchmarking) analizė – lygių nustatymas: istorinis, šakos / sektoriaus, „geros praktikos“, ӽ subalansuotumo / pusiausvyros įvertinimas, ӽ svarbiausių problemų nustatymas, ӽ strateginio pajėgumo (sugebėjimo) suvokimas (išsiaiškinimas). Išteklių auditas gali būti panaudotas kaip pradinis etapas, siekiant suprasti strategines įmonės galimybes. Išteklių auditas parodo, kokie ištekliai „prieinami“ įmonei ir kaip jie remia strategiją. Matyti, kad kai kurie ištekliai yra už įmonės ribų. Išteklių audito metu mėginama įvertinti išteklių bazės stiprybes – išteklių kiekį ir jų prigimtį, kitaip tariant, turi būti patikrinta tiek išteklių kiekybė, tiek jų kokybė. Lygio nustatymas – tai standartas arba atramos taškas. Lygio nustatymo vadybos procesas tapo žinomas 1980 metais, kaip geriausios praktikos analizavimo metodas, siekiant palengvinti pagerinimus organizacijoje. Jį galima apibūdinti kaip nuolatinį prekių, paslaugų ir praktikos įvertinimą, palyginti su stipriausiais konkurentais ar konkurentais, laikomais šakos / ekonominės veiklos lyderiais. Lygio nustatymo tikslas – padėti organizacijai pagerinti jos atlikimą ir pasiekti konkurencinį pranašumą. Galima identifikuoti keturis lygio nustatymo tipus: ӽ Konkurencinio lygio nustatymas – organizacijos produktų ir procesų atlikimo palyginimas su pagrindinių konkurentų produktų ir procesų atlikimu. ӽ Vidinio lygio nustatymas – vienos organizacijos dalies ir tos pačios organizacijos kitos dalies panašios praktikos palyginimas. ӽ Funkcinio lygio nustatymas yra tiesioginis tam tikros funkcijos (pavyzdžiui, važtaraščių išrašymo) palyginimas dviejose ar dau-

giau nebūtinai tos pačios gamybos šakos / ekonominės veiklos organizacijų. ӽ Bendro lygio nustatymas (taip pat vadinama geriausia praktika arba pasaulinio lygio nustatymas) yra pasaulinio lygio organizacijų palyginimas. Apsisprendus, kurį iš lygio nustatymo tipų naudoti, yra būtina pasirinkti naudojimo sritį. Greičiausiai bus pasirinkta ta veikla, kurioje galima pasiekti žymiausių pagerinimų santykiuose su vartotojais ir pagaliau geriausių galutinių rezultatų. Todėl daugelis lygio nustatymo procedūrų sutelkiama į vartotojų aptarnavimą, produkto paslaugas, pagrindinius verslo procesus, palaikymo procesus, darbuotojų atlikimą, technologiją ir naujų produktų plėtrą. Lygio nustatymo planavimas taip pat apima sprendimus, kuriuos naudoti duomenų rinkimo metodus. Duomenys paskui analizuojami, siekiant identifikuoti skirtumus tarp organizacijos ir pripažintų lyderių. Po to yra sudaromi veiksmų planai, siekiant priartėti iki naujų nustatytų standartų. Įgyvendinus veiksmų planus, rezultatai stebimi ir kontroliuojami, esant nuolatiniam, o ne statiškam procesui. Kai pramonės šakos / ekonominės veiklos geriausias standartas pagerėja, prasideda tolesnis lygio nustatymo ir pagerinimų ciklas. Lygio nustatymo nauda: ӽ Identifikuojama „geriausia praktika“. ӽ Palengvinamas atlikimo uždavinių nustatymas. ӽ Nustatomi atlikimo pagerinimo būdai. ӽ Yra proaktyvus pagerinimų procesas, apimantis mokymąsi iš kitų. ӽ Organizacijos verčiamos žiūrėti išorėn, užuot su pasitenkinimu žiūrėtų vidun. ӽ Motyvuojamas personalas, parodant jam, kas yra įmanoma. ӽ Anksti įspėjama apie konkurencinius trūkumus. ӽ Gali lemti nuolatinį atlikimo pagerinimą. Lygiui nustatyti reikia išteklių ir galima nusivilti, jei nėra aukščiausio lygio vadovų įsipareigojimų įgyvendinti pakeitimus, kylančius iš lygio nustatymo panaudojimo. Vienintelis proceso trūkumas yra tas, kad jis gali baigtis kitų kopijavimu, užuot buvęs inovacingas.

40

41

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

Vertės sąvoka, vertės kūrimo dalyviai, vertės grandinė ir vertės grandinės sistema
Vertė (angl. value) yra tarsi kitas kokybės aspektas. Daugelis įmonių, norėdamos pabrėžti tam tikros prekės ar paslaugos paklausą, apibūdina ją kaip „gerai vertinamą“. Galima teigti, kad „vertė“ yra kokybės elementas, artimai susijęs su tinkamos, prieinamos kainos idėja (kitaip tariant, įvertinimas, įkainojimas). Vertė gali būti apibūdinama ir kaip atskiras nepriklausomas elementas ar sąvoka, kaip ir pati kokybė. Šiuo požiūriu, vertė gali būti apibūdinama taip: „tai pirkėjo suvokta ar gauta tam tikros prekės ar paslaugos vertė. Tai pirkėjo bendra išvada apie atitinkamą rinkodaros elementų (produkto, kainos, paskirstymo ir rėmimo) visumą.“ Taigi grynosios vertės (angl. poor value) sąvoka dažniausiai yra priešingai proporcinga kainai ir kitoms produkto ar paslaugos savybėms. Viena iš pagrindinių žurnalų prenumeratos ypatybių, kurią siūlo vartotojų asociacija (organizacija, kuri rūpinasi vartotojų teisėmis), yra galimybė padėti vartotojams atskirti gerai vertinamas prekes ar paslaugas nuo prastai vertinamų. Prastai vertinami (blogos kokybės) produktai gali turėti gan neblogą dizainą ir tuo išsiskirti iš blogo dizaino ar net pavojingų savybių sveikatai, aplinkai ir pan. produktų, tačiau tos geresnės savybės dažnai neatitinka nustatytos produkto kainos, dėl to tokie produktai apibūdinami kaip nepakankamai patrauklūs. Vertės sąvoka dažnai siejama su Porterio (1985) diskusija apie konkurencinį pranašumą (angl. competitive advantage). Jis aiškina, kad pagrindinis konkurencinio pranašumo augimo stimulas iš esmės yra vertė, kurią organizacija gali sukurti savo pirkėjams ir kuri pranoksta produkto sukūrimo išlaidas. Vertė – tai, ką pirkėjai sutinka sumokėti virš prekės savikainos. Šis vertės pranašumas prieštarauja nustatyti mažesnes kainas nei konkurentų, nors pirkėjai gauna vienodą naudą arba teikia unikalią naudą, kuri ir kompensuoja didesnes kainas. Porterio vertės suvokimas laviruoja tarp vertės sąvokos (gauta vertė / angl. perceived worth) ir vertės kaip antkainio, ar skirtumo tarp są-

naudų ir pardavimo kainos suvokimo. Iš tikrųjų Porteris koncentruojasi į pastarąjį vertės supratimą, aprašydamas savo „vertės grandinės“ modelį, kurį trumpai aptarsime. Pasak Porterio, kas kokią vertės dalį gauna, galima nustatyti, atsižvelgiant į pramonės struktūrą (pirkėjų pirkimo galimybes, tiekėjų pasiūlos galimybes ir pan.). Porterio idėja apie „vertės grandinę“ (angl. value chain) yra naudojama kaip priemonė analizuoti pagrindinei organizacijos strategijos veiklai, su kuria ji siekia konkurencinio pranašumo. Idėja remiasi veiklos sisteminiu metodu (angl. input – progress – output) (žr. 6 pav.).
Palaikanti veikla Įmonės infrastruktūra Žmonių išteklių vadyba Technologijų plėtojimas Aprūpinimas Įvežimų logistika Operacijos Išvežimų logistika Rinkodara ir pardavimai Aptarnavimas po pardavimo

Pelnas

Pagrindinė veikla
6 pav. Porterio vertės grandinė (Porter, 1998)

Vertės grandinė apibūdina analizuojamo verslo vykdomą veiklą ir susieja ją su konkurencinio pajėgumo analize. Įmonės vykdoma veikla skirstoma į dvi kategorijas: 1) siejamą su pagrindine veikla (atvežimų logistika, operacijos; išvežimų logistika; rinkodara ir pardavimai bei aptarnavimo paslaugos). Porteris nurodo, kad produkto vertė progresyviai didėja, kai produktas nuosekliai pereina šiuos veiklos etapus; 2) siejamą su tokia veikla – infrastruktūra, žmonių išteklių vadyba, technologijos, aprūpinimas siekiant palaikyti pagrindinę veiklą. Modelio pritaikymas gamybai gali būti apibūdintas taip: konkuravimas kiekvienoje pramonės šakoje apima penkias pagrindines strategines veiklos sritis: 1) Įvežimų (įėjimo) logistika – tai medžiagų gavimas ir sandėliavimas, inventoriaus (atsargų) kontrolė ir kitos funkcijos, susijusios su pradinėmis žaliavomis, medžiagomis ir pusgaminiais.

42

43

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

2) Operacijos (darbai) – gaminimas, testavimas, montavimas, surinkimas, pakavimas, krovimas ir kitos gamybos išteklių pavertimo galutiniu produktu funkcijos. 3) Išvežimų logistika – komplektavimas, sandėliavimas (laikymas), pateikimas pirkėjams ir kitos su prekių paskirstymu susijusios funkcijos. 4) Rinkodara ir pardavimai – reklama, įkainojimas, rėmimas, pardavimai ir kitos su klientų poreikių patenkinimu susijusios funkcijos. 5) Aptarnavimas (paslaugos / servisas) – paslaugos po pardavimo (instaliacija, mokymai, išlaikymas ir remontas ir t. t.) Papildomai prie šių pagrindinių veiklos sričių prisideda dar keturios papildomos veiklos funkcijos: 1) Organizacijos infrastruktūra – veikla, svarbi organizacijai funkcionuoti: valdymas, finansai, apskaita, teisė, strateginis planavimas ir kt. 2) Žmonių (darbo) išteklių valdymas – darbuotojų samdymas, parinkimas, mokymai, kvalifikacijos tobulinimas ir pan. 3) Technologijų plėtojimas – gaminių tobulinimas (projektavimas), gamybos proceso tobulinimas, naujos programinės įrangos diegimas, tyrimai ir dizainas. 4) Aprūpinimas (angl. procurement) – gamybos išteklių – prekių ar paslaugų pirkimas, jų įsigijimas, o ne patys ištekliai, kurie paskirstomi visoje organizacijoje. Pagrindas yra operacinis organizacijos veiklos modelis. Jame integruoti visi pagrindiniai aspektai ir pasiūlyta idėja, kad konkurencinis pranašumas gali būti pasiekiamas kiekviena veikla, kiekviena operacija, sukuriančia vertę vartotojui, taip pat jų sąveika. Tokių sukuriančių vertę vartotojui operacijų visuma ir vadinama vertės grandine. Kartu atsižvelgiama į tai, kad kiekviena organizacija turi savo veiklos ypatumus, atitinkamą struktūrą, santykius ir t. t., tai skiria vieną organizaciją nuo kitos. Vertės grandinės analizė – konstruktyvus metodas, kaip galima susieti išteklius su strateginiais tikslais, kuriems pasiekti šie ištekliai turi

būti naudojami. Vertės grandinės veikla apima ir kuria vertę – tą kainą, kurią pirkėjas pasirengęs sumokėti už pasiūlytą produktą (prekę ar paslaugą). Pelnas (marža, angl. margin) yra skirtumas tarp kombinuotų vertės kūrimo išlaidų ir kainos, kurią moka pirkėjas. Bendra visų minėtų veiksmų grupių išlaidų suma, atimta iš bendros vertės (pajamų), ir sudaro pridėtinę vertę (antkainį arba savikainos ir pardavimo kainos skirtumą;). Porteris taip aprašo pridėtinę vertę: „Antkainis (pridėtinė vertė) yra skirtumas tarp visos vertės ir bendrų išlaidų vykdant vertės sukūrimo veiksmus.“ Porterio teigimu, pagal jo modelį pagrindinę ir papildomą veiklą dar galima skirstyti į: ӽ tiesioginę veiklą, ӽ netiesioginę veiklą, ӽ kokybės užtikrinimo veiklą. Vykdant operacijas, kai kurie veiksmai turi tiesioginę įtaką kuriamai galutiniam vartotojui vertei (pavyzdžiui, įrengimai), o kiti veiksmai netiesiogiai lemia šią funkciją (pavyzdžiui, įrangos priežiūra). Kokybei užtikrinti svarbu tokie veiksmai – tikrinimas ir testavimas. Nors čia pateikiamas pavyzdys labiau tinka gamybai, modelis gali būti naudojamas ir paslaugų srityje. Vienas iš esminių daugelio verslo sektorių bruožų yra tas, kad viena įmonė retai sugeba apimti visas verte paremtas veiklos sritis nuo produkto projekto iki platinimo galutiniam vartotojui. Paprastai kiekviena įmonė turi savo specializaciją ir yra dalis platesnės vertės sistemos, kuri ir sukuria produktą (prekę ar paslaugą). Todėl šiuo požiūriu svarbus Porterio vertės grandinės sąvokos aspektas yra tas, kad kiekviena įmonė yra platesnė pagal vertės grandinės sudedamąsias dalis dėl jos efektyvių saitų su tiekėjais, tarpininkais, pirkėjais. Ši platesnė grandinė dar vadinama Porterio vertės sistema arba vertės grandinės sistema (žr. 7 pav.). Vertės grandinės sistema – tai tinklas tarporganizacinių sąsajų ir ryšių, būtinų produktui (prekei ar paslaugai) sukurti. Vertės grandinės sistema leidžia papildomai analizuoti organizaciją. Vertės grandinės sistemai priklauso: tiekėjų vertės grandinė; gamintojo (organizacijos)

44

45

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

Tiekėjų vertės grandinė

Organizacijos vertės grandinė

Paskirstymo kanalų vertės grandinė (platintojai ir mažmenininkai)

Pirkėjų vertės grandinė

7 pav.

Vertės grandinės sistema (Porter, 1990)

vertės grandinė; paskirstymo kanalų vertės grandinė; Vartotojų vertės grandinė. Yra įvairių požiūrių į tarptautinės vertės grandinės kūrimą. Vienas iš jų – ekonomija dėl masto, dažniausiai taikomas gamyboje. Kitas, kiek sudėtingesnis požiūris susijęs su kiekvienos vertės grandinės grandies efektyvumo maksimizavimu. Trečiasis požiūris susijęs su efektyvumo maksimizavimu kiekvienoje vertės grandinės grandyje ir veiksmų visoje grandinėje koordinavimu. Ieškant būdų didinti produkto ar paslaugos pridėtinę vertę, galima pasinaudoti vertės kūrimo grandine, vadinama „besišypsančia“ kreive (žr. 8 pav.).

Didelis

Stenas Ši (angl. Stan Shih) „Acer“ kompanijos (vienos iš didžiausių kompiuterių gamintojo pasaulyje) įkūrėjas, pasiūlė vertės kūrimo koncepciją (1992) nurodydamas skirtingų vertės grandinės komponentų potencialą. Pateiktame paveiksle tai pavaizduota kaip kreivė, kuri dėl savo formos gavo „besišypsančios“ kreivės (angl. smiling curve) pavadinimą. Vienoje „šypsenos“ pusėje didžiausią pridėtinės vertės kūrimo potencialą turi tyrimai ir plėtra, prekės ženklas ir dizainas, o tai yra prekės koncepciją, kitoje „šypsenos“ pusėje – didžiausią potencialą turi rinkodara, pardavimai ir servisas arba aptarnavimas po pardavimo. Vadinasi, aukščiausių vadovų dėmesys šioms sritims ir atitinkami strateginiai sprendimai gali padėti sukurti daug didesnę pridėtinę vertę ir duoti naudos verslui. Taip pat svarbu, kad kuo didesnės pridėtinės vertės siekiama, tuo svarbesnis tampa veiklos kūrybiškumas. „Besišypsančioje“ kreivėje mažiausią pridėtinės vertės kūrimo potencialą dėl globalizacijos procesų turi gamyba. Vadinasi, jei kompanija užsiima tik gamyba ar surinkimu ir neinvestuoja į kitus vertės grandinės komponentus, jos sukuriama pridėtinė vertė bus maža. Lietuvos tai dažniausiai tekstilės, drabužių siuvimo, baldų gamybos kompanijos, kurios dirba pagal užsienio šalių gamybos kontraktus, pvz., siuva sportinius batelius pagal „Adidas“ užsakymą, gamina baldus pagal „Ikea“ užsakymą. Natūralu, kad didžiąją pelno dalį gauna užsakovas, o gamintojai turi labai mažą pelno maržą.

Marketingas

Strategijos pagal verslo lygį
Bendroji, arba korporatyvinė (angl. corporate), strategija nurodo tikslus, kurių siekia organizacija, ir suteikia bendrą jos vystymosi kryptį. Skiriami trys pagrindiniai bendrosios strategijos elementai: pagrindinių ilgalaikių tikslų nustatymas, veiklos krypties nustatymas ir išteklių paskirstymas. Bendroji (korporatyvinė) strategija apima bendrą organizacijos veiklos akiratį – grupę verslų – ir suteikia bendrą organizacijos vysty-

kūrybiškumas

Mažas

Marketingo

8 pav.

Vertės kūrimo grandinė „besišypsanti“ kreivė (Shih, 1992)

46

47

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

mo kryptį. Turi būti atsakoma į klausimus: koks įmonės valdymas, tu „Rimi“ finansiniai ištekliai, kaip ištekliai turėtų būti paskirstomi įvairiems strateginiams verslo vienetams ir kaip juos valdyti, kad būtų gaunama didžiausia nauda. Organizacijos bendrasis (korporatyvinis) lygis – visas organizaciją sudarantis tinklas. Bendruoju lygiu siekiama: ӽ Sukurti verslo vienetų akcijų paketą. ӽ Surasti sinergiją tarp verslo vienetų ir paversti ją konkurenciniu pranašumu. ӽ Paskirstyti išteklius verslo vienetams. ӽ Peržiūrėti, patikrinti ir suvienyti verslo vienetų strateginius siūlymus. Numatyti, kaip verslo organizacija plėtosis, yra labai svarbus korporatyvinės (bendrosios) strategijos aspektas. Ši strategija turi identifikuoti strateginius verslo vienetus ir nustatyti kiekvieno jų tikslus, atsakyti į klausimus, susijusius su ištekliais ir jų paskirstymu strateginiams verslo vienetams. Svarbus bendrojo lygio strategijos aspektas yra numatyti būsimą organizacijos plėtrą. Skiriamos trys verslo augimo bendrojo lygio strategijų alternatyvos: ӽ Intensyvaus augimo strategijos, susijusios su esamo verslo plėtra. ӽ Integruoto augimo strategijos, susijusios su naujo verslo sukūrimu ar įsigijimu, dabartiniu įmonės verslu. ӽ Diversifikuoto augimo strategijos, susijusios su naujo, nesusijusio su dabartine įmonės veikla, verslo sukūrimu – ne toje pačioje vertės kūrimo grandinėje. Intensyvaus augimo strategijų grupė apima produkto keitimu rinkoje pagrįstas strategijas: ӽ Skverbimosi į rinką strategiją. ӽ Produkto vystymo strategiją. ӽ Rinkos plėtros strategiją. Skverbimosi į rinką strategija įgyvendinama siekiant įmonės tikslų ir augimo didinant rinkos dalį su esamais produktais dabartinėse rin-

kose. Du pagrindiniai būdai skverbimosi į rinką strategijai įgyvendinti esamoje rinkoje su turimais produktais siekiant augimo – padidinti turimą rinkos dalį arba produkto vartojimą. Pirmu atveju tikslo dažnai siekiama įvairiais taktiniais prekybos centro veiksmais: intensyvi reklama, rėmimo programos, pardavimų skatinimas, įvairios akcijos ir kainų mažinimas. Beje, šis būdas gali būti labai brangus ir nelabai pelningas, nes rinkos dalis gali padidėti tik laikinai dėl akinai jautrių vartotojų pritraukimo. Perspektyviau yra siekti nuolatinio rinkos dalies didėjimo. To pasiekiama didinant vartotojų gaunamą bendrąją vertę ir įgyjant naujų pranašumų, taip pat stiprinant esamus ilgalaikius konkurencinius pranašumus. Kitas brangus ir rizikingas būdas – rinkos dalies didinimas daugiausiai dėmesio telkiant konkurentams ir jų klientams, tad pelningiau, o kartais ir lengviau yra padidinti savo klientų lojalumą. Padidinti produkto vartojimą galima trimis pagrindiniais būdais: padidinti jo vartojimo dažnumą, padidinti suvartojamą kiekį ir rasti naują produkto pritaikymo esamiems vartotojams būdą. Šie tikslai pasiekiami įvairiais pozicionavimo, komunikavimo kanalais, reguliaraus vartojimo skatinimu ir nepageidaujamų padarinių mažinimu, darant vartojimą lengvesnį ir patogesnį, ir kt. Trečia alternatyva – naujų produkto pritaikymo būdų atradimas, kuris sėkmės atveju gali duoti nemažą efektą, pvz., smarkiai pailginti produkto gyvavimo ciklą, lemti sezoniškumą ar prekinio vardo atgaivinimą. Tai gali būti ypač aktualu pagrindiniams, lyderio pozicijas užimantiems prekiniams vardams, nes jiems yra didelė grėsmė tapti nuvalkiotais ar pasenusiais. Pavyzdžiui, tam tikras prekinis vardas gali asocijuotis pirkėjams ne tik su gera kokybe, bet ir su kai kuo, ką pirko jų tėvai ar net seneliai. Suteikiant tokiam vardui naująjį blizgesį, energiją ir gyvybingumą, galima jį ne tik atgaivinti, bet ir pasiekti dar geresnių rezultatų. Produkto vystymo strategija – tai augimas, besiremiąs arba esamo produkto tobulinimu (modifikavimu), arba visai naujo produkto sukūrimu turimoje rinkoje. Ši strategija įgyvendinama keturiais pagrindiniais būdais: produkto tobulinimu, asortimento plėtimu, naujos kartos

48

49

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

produkto ir naujojo produkto kūrimu jau esamiems vartotojams. Kritiniai klausimai, į kuriuos naudinga atsižvelgti prieš priimant strateginį sprendimą dėl produkto vystymo strategijos taikymo: ӽ ar asortimento plėtimas duos papildomą naudą vartotojams; ӽ ar tai sukuria prielaidas mažinti gamybos, rinkodaros, paskirstymo sąnaudos; ӽ ar galima pritaikyti esamus organizacijos išteklius ir kompetencijas; ӽ ar įmonė turi šiai strategijai įgyvendinti būtinus išteklius, kompetencijas, mokslinį ir techninį bei gamybos potencialą; ӽ ar nauji produktai dera prie visumos. Rinkos plėtros strategija. Tai viena iš dažniausiai taikomų strateginių verslo augimo alternatyvų. Dažniausiai šiai strategijai įgyvendinti taikomi du būdai: geografinis rinkos plėtimas arba taikymas į naujus rinkos segmentus. Yra keli geografinio rinkos plėtimo variantai, pvz., regioninis skirstytojas (distributorius) tampa nacionaliniu, įmonė plečiasi į kitą regioną ar net šalį. Priimant strateginį sprendimą taikyti rinkos plėtros strategiją, patartina žinoti atsakymus į tokius klausimus: ar naujos rinkos ir segmentai yra patrauklūs, ar verslas galės adaptuotis naujoje rinkoje, ar turimi ištekliai ir kompetencijos gali būti ilgalaikių konkurencinių pranašumų pagrindu naujoje verslo aplinkoje? Integruoto augimo strategijos ir diversifikuoto augimo strategijos (bendrasis / korporatyvinis lygis) susijusios su augimu, įgyjant ar sukuriant naują, susijusį ar nesusijusį su dabartine įmonės veikla, verslą, įgyvendinamos per: ӽ vertikalią integraciją (integraciją pirmyn, integraciją atgal); ӽ diversifikaciją (susijusią diversifikaciją, nesusijusią diversifikaciją). Integruoto augimo strategijos susijusios su naujo verslo, panašaus į dabartinį įmonės verslą, sukūrimu ar įsigijimu. Šioje strategijų grupėje galima išskirti dvi vertikaliosios integracijos alternatyvas, t. y. intergracijas pirmyn ir atgal, ir horizontaliosios integracijos strategiją. Vertikaliosios integracijos strategija – integracija pirmyn, kai įmonės veiklos galimybės didėja įtraukiant veiklą, kuri priartina ją prie

galutinio vartotojo, pvz., kai gamintojas nuperka mažmeninės prekybos tinklą. Vertikaliosios integracijos strategija – integracija atgal, kai įmonės veiklos galimybės didėja įtraukiant veiklą, kuri priartina ją prie žaliavų tiekėjų, pvz., kai gamintojas nusiperka žaliavų šaltinį. Prieš priimant strateginį sprendimą taikyti vertikalią integracijos strategiją, reikia įvertinti galimus padarinius, tai yra strategijos įgyvendinimo sąnaudas ir tikėtiną naudą. Vertikaliosios integracijos teikiama nauda yra: ӽ lengvesnis tiekimo ar paklausos užtikrinimas. Reikiamos apimties ir kokybės tiekimų užtikrinimas ypač svarbus gamyboje. Vertikalioji integracija pirmyn užtikrina tam tikrą produkto paklausą, jo patekimą arčiau vartotojo; ӽ produkto sistemos kontrolė, kuri pasiekiama vertikalia integracija tuo tikslu, kad įgytų pakankamą kontrolę ir palaikytų diferenciacijos strategijos vientisumą, pvz., tai leidžia užtikrinti reikiamą esminio produkto komponento ar savybės kokybę; ӽ galimybė įeiti į patrauklią verslo sritį, arčiau vartotojo, ten, kur yra / sukasi pinigai. Galima ne tik parduoti savo produktą, bet ir pasiūlyti vartotojams tam tikras paslaugas arba integruotus sprendimus. Vertikaliosios integracijos rizika: ӽ ar pasiseks gerai valdyti kitą verslą, jo išteklius ir kompetencijas? ӽ gali sumažėti strateginis lankstumas. Kai rinka yra kylanti, vertikalioji integracija sustiprina produktus. Smunkančioje rinkoje integracija gali tapti didelio pelno mažėjimo priežastimi. Be to, integracija didina išėjimo iš rinkos kliūtis. Jai įgyvendinti būtinos investicijos ir dėl to priimamus įsipareigojimus galima traktuoti kaip išėjimo iš rinkos alternatyvų suvaržymą. Horizontaliosios integracijos strategija, kuria siekiama nupirkti konkurentą ar konkurentus, be to, galima integracija ir įmonių bendradarbiavimo pagrindu, pvz., bendros įmonės steigimas. Horizontaliosios integracijos nauda: išlaidų mažinimas (masto ekonomija); didėja vertė; valdoma sektoriaus konkurencija; didėja derybų galia.

50

51

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

Yra tokios integracijos įgyvendinimo alternatyvos: ilgalaikiai kontraktai, išimtiniai platinimo susitarimai, bendra nuosavybė, bendros įmonės kūrimas, strateginiai aljansai, licencijos, franšizė. Diversifikuoto augimo strategijos susijusios su naujo, nesusijusio su dabartine įmonės veikla verslo sukūrimu – ne toje pačioje vertės kūrimo grandinėje, įgyvendinamos diversifikacija. Diversifikacija – kai organizacijai būtina sukurti naują produktą ir patekti į naują (kitą) pramonės šaką pagal standartinę pramonės produkcijos klasifikavimo sistemą (angl. Standart Industrial Clasification System /SICS). Diversifikacija – tai rinkos ir išteklių heterogeniškumas: 1) naujo produkto įsitvirtinimas naujose rinkose naudojant tas pačias gamybos ir technologijos priemones, 2) esamų rinkų ir naujų produktų bei naujos technologijos plėtra, 3) naujo produkto naujose rinkose įsitvirtinimas naudojant naują technologiją. Susijusi diversifikacija – linkusi turėti ryšį su artimais produktais, kur įmonė siekia išnaudoti rinkodaros, gamybos, technologijų ir kitose srityse sinergijos teikiamą naudą. Susijusi diversifikacija būna pagrįsta: ӽ išteklių ir kompetencijų eksportu ar mainais, kai žinoma, kaip greitai išplėsti verslą, ir dėl pasidalijimo ištekliais ir kompetencijomis pasiekiama sinergija; ӽ prekės vardu; ӽ pardavimų ir paskirstymo mastais; ӽ gamybos įgūdžiais; ӽ įgūdžiais ir pasiekimais mokslinių atradimų srityje; ӽ masto ekonomija. Skiriamos šios susijusios diversifikacijos strategijos: ӽ Koncentrinės diversifikacijos strategija (angl. concentric diversification strategy) – tai augimas sukuriant arba įsigyjant naują verslą, panašų į ankstesnį siūlomomis prekėmis ir paslaugomis bei technologija ir rinkodara. Šiuo atveju galima naujo ir pagrindinio verslo sinergija.

ӽ Horizontalios diversifikacijos strategija (angl. horizontal diversification strategy) – tai augimas, kai sukuriamas arba įsigyjamas naujas verslas, kurio produktas technologiškai nesusijęs su esamu produktu, tačiau galima remtis ankstesnio produkto paskirstymo kanalais ir sudominti senus vartotojus. Nesusijusi diversifikacija – linkusi turėti ryšį su skirtingais produktais, kai įgyjamos kitos įmonės, veikiančios kitose veiklos srityse. Nesusijusi, kitaip dar vadinama negimininga, diversifikacija dažniausiai orientuota į finansus. Jos pagalba siekiama sutvarkyti pinigų srautų valdymą (ypač kai yra didelis prekybos sezoniškumas), įmanoma pasiekti norimos verslo pardavimo kainos arba, atvirkščiai, apsaugoti verslą nuo perpirkimo, sumažinti verslo riziką, mokesčius, užtikrinti likvidžius aktyvus ir t. t. Yra ir rizika, vykdant negiminingos diversifikacijos strategiją, pvz., dėmesys gali būti skirtas ne pagrindiniam verslui, naujo verslo valdymas gali būti komplikuotas arba apskritai pervertintas. Nesusijusios diversifikacijos strategija yra konglomeratinės diversifikacijos strategija (angl. conglomerate diversification strategy), – augimas sukuriant arba įsigyjant verslą, kuris nesusijęs su organizacijos dabartine technologija, produktais ar rinkomis. Gana dažna situacija, ypač dabartiniu ekonominio nuosmukio laikotarpiu, yra susijusi su tokių gynimosi strategijų alternatyvų taikymu: ӽ Taupymo, išlaidų mažinimo strategija – įmonė stengiasi mažinti išlaidas, reorganizuoja veiklą, norėdama padidinti smunkančius pardavimus ir gauti daugiau pelno. Ši strategija naudojama norint sustiprinti įmonės pagrindines kompetencijas. Taupymo strategija gali pasireikšti žemės ir pastatų pardavimu grynųjų pinigų poreikiui patenkinti; darbuotojų skaičiaus mažinimu, gamybos proceso automatizavimu; uždarant nenaudojamus fabrikus; įvedant išlaidų kontrolės sistemas. ӽ Turto išpardavimo strategija – įmonės dalies ar padalinio pardavimas. Ši strategija naudojama kapitalui padidinti, kad būtų galima priimti tolesnius strateginius sprendimus ar investuoti. Tai tarsi taupymo strategijos dalis, kuri gali įmonei padėti

52

53

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

„atsikratyti“ to verslo, kuris yra nepelningas, jam reikia per daug investicijų ar jis neatitinka kitos įmonės veiklos. ӽ Likvidavimo strategija – paskutinė gynimosi strategijų grupės strategija. Tai viso įmonės turto pardavimas dalimis. Šią strategiją sunku panaudoti emociškai, nes tai yra pralaimėjimo pripažinimas. Tačiau vis dėlto geriau nutraukti veiklą, negu toliau veikti nepelningai. ӽ Verslo vienetas (strateginis) gali būti apibūdintas pagal tokias charakteristikas: atskiras verslas ar keli susiję verslai, kurių veikla turi būti planuojama organizacijoje atskirai; turintis savo rinkas ir konkurentus; turintis atskirus vadovus, kurie atsakingi už strateginių sprendimų priėmimą ir jų kontrolę (galima išskirti atskirą verslo strategiją). Atskiro struktūros elemento arba verslo vieneto lygis – atskiri svarbūs padaliniai (verslo vienetai), sudarantys organizaciją. Verslo vieneto lygiu siekiama: • Sukurti metodus, siekiant įgyti (pasiekti) konkurencinį pranašumą. • Tinkamai reaguoti į išorės aplinkos pokyčius. • Atkreipti dėmesį į visos organizacijos (kompanijos) secifinius klausimus ir problemas. • Peržiūrėti, pakeisti ir suvienyti funkcinius strateginius planus. Verslo arba konkurencinė strategija apibrėžia, kokiu pagrindu organizacija ir verslas konkuruos. Ji grindžiama įmonės gebėjimais, jos pranašumais ir trūkumais, rinkos savybėmis ir konkurentų gebėjimais, jų pranašumais ir trūkumais. Verslo strategijos tikslas – ilgalaikių konkurencinių pranašumų kūrimas, išsaugojimas ir jų pavertimas realia nauda. Skiriamos M. Porterio pagrindinės (būdingosios) verslo strategijos: ӽ Lyderystės išlaidomis strategija ӽ Diferenciacijos strategija ӽ Susikoncentravimo į išlaidas ar diferenciaciją strategijos. Lyderystės išlaidomis strategija – įmonė turi platų veiklos visoje rinkoje ar platų geografinį akiratį ir siekia, kad jos prekių ar paslaugų

savikaina ir kaina būtų mažesnė negu konkurentų. Tokiu atveju kiekvienoje ekonominėje veikloje yra tik vienas vieno produkto lyderis. Įmonės, kurių gamybos ir / ar paslaugų teikimo ir paskirstymo sąnaudos mažesnės, laimi, nes jos gali konkuruoti kainomis: jų konkurentų kainos negali prilygti jų mažoms kainoms. Šios strategijos teigiamas ypatumas tas, jog ji leidžia įmonei užimti didesnę rinkos dalį, nustatyti vidutines rinkos kainas, t. y. lemti kitų įmonių kainų politiką ir mažinti konkurentų atėjimo į rinką galimybes. Įmonės, kurios pasiekia sėkmę naudodamos šią strategiją, paprastai turi tokias vidines stiprybes: galimybę daryti dideles investicijas į gamybinius pajėgumus, tuo sukuriant didelį barjerą įeiti į šaką ar ekonominę veiklą, pigią darbo jėgą, efektyvius paskirstymo kanalus ir pan. Pagrindinė lyderystės išlaidomis strategijos rizika susijusi su naujų technologijų, mažinančių išlaidas, sukūrimu, įmonių, pasiekusių mažesnę savikainą, atsiradimu ir pavojumi iš lyderystės išlaidomis strategiją naudojančių įmonių, galinčių pasiekti mažesnę savikaną savo rinkos segmentuose, perėjimu į visos rinkos erdvę. Diferenciacijos strategija – įmonė siekia tapti unikalia šakoje pagal pagrindines vartotojų plačiai vertinamas dimensijas (kokybę, produkto savybes, patikimumą, ilgaamžiškumą, paskirstymą, aptarnavimą (paslaugas), įvaizdį ir pan., tačiau šis unikalumas lemia atidesnes kainas vartotojams. Pažymėtina, kad įmonė gali siekti tapti lydere pagal tam tikras dimensijas: kokybės lydere, aptarnavimo lydere ir t. t., bet sunkiai įmanoma būti visų dimensijų lydere. Todėl įmonė kultivuoja tas dimensijas, kurios suteiks jai daugiausia galimybių ir kurioms turi gebėjimų. Įmonė, siekianti tapti, pavyzdžiui, kokybės lydere, turi gaminti ar pirkti geriausius komponentus, gaminti kokybišką produktą ir t. t. Įmonė, kuri pasiekė sėkmės, naudodamasi diferenciacijos strategija, paprastai turi tokias vidines stiprybes: gerai išvystytą mokslo-tiriamąją veiklą arba galimybių pasinaudoti jos rezultatais, aukštos kvalifikacijos ir kūrybingą produkto kūrimo komandą, stiprią pardavimo komandą, gebančią sėkmingai komunikuoti suvokiamas produkto stiprybes, kokybės ir inovacijų įvaizdį. Sėkmingai diferenciacijos strategijai būdingi trys pagrindiniai požymiai:

54

55

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

ӽ ji sukuria vertę klientams, ӽ suteikia suvokiamą vertę, ӽ yra sunkiai kopijuojama. Diferenciacijos strategijos rizika susijusi su galimomis konkurentų imitacijomis, vartotojų poreikių ir skonių pasikeitimais, pavojumi iš diferenciacijos fokuso strategiją naudojančių įmonių, galinčių pasiekti didesnę diferenciaciją savo rinkos segmentuose, perėjimu į visos rinkos erdvę. Susikoncentravimo į išlaidas ar diferenciaciją strategijos – verslo orientavimasis į bet kurią santykinai mažą pirkėjų grupę (tikslinę rinką) ar pakankamai siaurą produktų liniją, tam tikrą geografinę sritį. Konkurencinis pranašumas įgyjamas siūlant mažesnės savikainos ir kainos prekes, arba unikalų produktą pasirinktam rinkos segmentui / nišai, o pagrindiniai sėkmės ir rizikos veiksniai yra tokie patys kaip ir atitinkamų strategijų, skirtų visai rinkai. Funkcinis lygis – apima organizacijos funkcinę veiklą. Funkciniu lygiu siekiama: ӽ Nustatyti tikslus, norint paremti verslo strategiją pagrindinėse funkcinėse srityse (gamyba, rinkodara, pardavimai, personalas ir pan.). ӽ Peržiūrėti, pakeisti ir suvienyti artimus funkcinei strategijai operacijų vadybininkų veiksmus. Funkcinių strategijų pagrindinis tikslas – užtikrinti verslo strategijos įgyvendinimą. Funkcinių strategijų gali būti labai daug. Pagrindinės yra rinkodaros, gamybos, personalo, informacinių technologijų, finansų ir kt. Operacijų lygis – apima technologijų vystymą ir jų taikymą neatsižvelgiant į tai, įmonė gamina ar teikia paslaugas. Operacijų lygiu siekiama: ӽ Sukurti specifinius modelius paremti funkcinę ir verslo strategiją; ӽ Sukurti strategiją, kad operacijos būtų vykdomos kryptingai, koncentruotai, nuosekliai ir orientuotų į atliekamų operacijų efektyvumą; ӽ Aprūpinti gamybos padalinius pagrindinėmis atsargomis.

Naudinga atkreipti dėmesį į pastebimą skirtumą tarp bendrosios (korporatyvinės) ir verslo strategijos. Bendrosios strategijos užduotis yra susijusi su aukščiausios vadovybės daromais žingsniais valdant įmonės veiklą (ar strateginius verslo vienetus). Jeigu kiekvienas įmonės vienetas organizuotų verslą kaip atskira bendrovė, nebeliktų koordinacijos skirstant išteklius (ar darant išlaidas). Ve rslo v ie neto ly g io strateg ij a orientuojasi į esamo produkto rinkas, o korporatyvinio – be ndroji strateg ij a – tai sprendimai, susiję su vertikaliąja integracija ir diversifikacija, – per ką įmonė (kompanija) gali pakeisti ar išlpėsti savo veiklos profilį.

„Strategijos laikrodis“ – konkurencinės strategijos pasirinkimas
„Strategijos laikrodis“ konkurencinės strategijos pasirinkimas strateginio verslo vieneto lygiu. Vidutiniame ar smulkiame (mažame) versle dažniausiai yra tik šis vienas verslo lygis. „Strategijos laikrodis“ – tai kitas būdas analizuoti kompanijos (įmonės) konkurencines pozicijas lyginant su konkurentų pasiūlymais. Laikomasi nuomonės, kad konkurencinis pranašumas susijęs su kainų pranašumu arba diferenciacijos pranašumu. Darant prielaidą, kad skirtingo verslo prekės ir paslaugos yra daugmaž vienodai „prieinamos“, reiškia, kad vartotojas gali rinktis pirkti prekių ar paslaugų iš vieno šaltinio nei iš kito, nes ӽ prekės ar paslaugos kaina yra mažesnė negu kitoje įmonėje (konkurentų); ӽ vartotojas vienos įmonės prekę ar paslaugą vertina labiau negu kitos įmonės dėl jo (vartotojo) suvoktos (pastebimos) pridėtinės vertės. Kadangi tai bendros taisyklės, todėl pasinaudojant „Strategijos laikrodžio“ pagrindinėmis kryptimis galimi tokie konkurencinės strategijos pasirinkimai (žr. 9 pav.).

56

57

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

VERSLO STRATEGIJA: teorinis požiūris

Bowmano Bowmano konkurencinė strategija konkurencinė strategija

Diferenciacija
Didelė

Hibridas 3

4

angl. Fokused Koncentruota (angl. fokused) diferenciacija

5

Pastebima PASTEBIMA / (suvokta) /(suvokta) / papildoma pridėtinė vertė PAPILDOMA / pridėtinė VERT Ė

Maža kaina

2

6 6

1 „ Jokios pozos“ 88
Kaina

77
Nesėkmingos strategijos
Didelė

Žema
Maža

5. Dėmesio sutelkimas į diferenciaciją. Penkta strategija – diferenciacija pasirinktame rinkos segmente. 6. Padidėjusi kaina / standartinė vertė (rizika prarasti rinkos dalį, jei konkurentai nepaseks pavyzdžiu). Šešta strategija: didėjanti kaina nedidinant vertės vartotojui 7. Padidėjusi kaina / maža vertė (galima tik esant monopolijos situacijai). Septinta strategija: strategija, apimanti vertės sumažinimą kartu didinant kainą (gali būti naudojama monopolinėje situacijoje arba apsaugotuose versluose). 8. Maža vertė / standartinė kaina (rinkos dalies praradimas). Aštunta strategija: vertės vartotojui sumažinimas išlaikant tą pačią kainą. Prarandama rinkos dalis. Kaip matoma paveiksle, šešta, septinta, aštunta strategijos yra pražūtingos įmonei, išskyrus monopolizuotos rinkos atvejį trumpu periodu.

9 pav.

„Strategijos laikrodis“ (Johnson ir kt., 2008)

1. Maža kaina / maža papildoma pastebima vertė. Pirma strategija – minimalių kainų ir kokybinių savybių palaikymas, susikoncentruojant į kainai jautrius segmentus. 2. Maža kaina / vidutinė papildoma pastebima vertė. Antra strategija – minimalios kainos išlaikymas, užtikrinant vidutinę kokybę ir siekiant įgyti pranašumą prieš konkurentus. Strategiją įmanoma įgyvendinti įmonei esant lyderei sąnaudų srityje. Galimi kainų karai. 3. Hibridas (mišri). Trečia strategija – esant mažoms sąnaudoms, pakankamai didelei gamybos ir pardavimų apimčiai, nestandartinių prekių gamyba. 4. Diferenciacija (be kainos priedo; su kainos priedu). Ketvirta strategija – konkuravimas išskirtinumu ir didelį pridėtinės vertės suvokimą. Galimos dvi šios strategijos versijos: su premijine kaina ir be premijinės kainos. Su premijine kaina įmonė prideda pakankamai vertės produktui, tuo pateisindama kainą ir pelną. Be premijines kainos įmonė prideda vertę produktui ir tikisi užkariauti didesnę rinkos dalį pasitenkindama mažesniu pelnu.

Žydrųjų vandenynų strategija – nauja sėkmės koncepcija konkurencinėje kovoje
„Vienintelis būdas laimėti konkurencinę kovą – liautis galynėtis“ (Kim ir kt., 2006). Tokia galimybė atsiranda, išplečiant esamos verslo šakos ribas ir įprastą konkurenciją padarant nebereikšmingą. Tai leidžia atverti ir pradėti naudoti žydruosius, konkurencijos nevarginamus rinkos vandenynus. Pagrindiniai strategijos formulavimo principai (Kim ir kt., 2006): ӽ pertvarkyti esamas rinkos ribas, ӽ daugiau dėmesio „bendram vaizdui“, o ne atskiriems skaičiams, ӽ pasiekti paklausą už esamos paklausos ribų, ӽ pasirinkti tinkamą strateginę seką. Įgyvendinimo principai (Kim ir kt., 2006): ӽ įveikti pagrindines organizacines kliūtis. ӽ integruoti įgyvendinimą į strategijos kūrimą.

58

59

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

Metant iššūkį verslo šakos strateginei logikai, svarstomi galimi atsakymai į keturis klausimus (Kim ir kt., 2006): 1) Kuriuos veiksnius, šakoje laikomus savaime suprantamais, reikėtų panaikinti? Panaikinus atskirus veiksnius ir konkurenciją dėl jų, atsiranda galimybių mažinti veiklos išlaidas. 2) Kuriuos veiksnius (išlaidas jiems palaikyti) reikėtų sumažinti gerokai žemiau įprasto šakos standarto? 3) Kuriuos veiksnius reikėtų pakylėti gerokai aukščiau įprasto šakos standarto? Nusprendžiama, kurie veiksniai gali būti svarbūs vartotojams, į kuriuos būtų naudinga investuoti daugiau. 4) Kokius veiksnius, kurių šakoje dar niekas nėra pasiūlęs, reikėtų sukurti? Didžiausias skirtumas tarp laimėjusių ir pralaimėjusių kuriant žydruosius vandenynus – skirtingas požiūris į strategiją. Bendrovės, įklimpusios raudonuosiuose vandenynuose, vadovavosi tradiciniu metodu – egzistuojančioje verslo santvarkoje įtvirtindamos gynybos pozicijas skubėjo pralenkti varžovus. Vertės inovacija – žydrųjų vandenynų strategijos kertinis akmuo. Užuot stengusis nugalėti konkurentus, daugiausia dėmesio sutelkta mažinti konkurencijos reikšmę ir sukurti vertės šuolį pirkėjams bei savo bendrovei, taip atveriant naujas rinkos be konkurencijos erdves. Vertė be inovacijos labiau pabrėžia vertės sukūrimą augimo požiūriu, bet to nepakanka išsilaikyti rinkoje. O inovacija be vertės linksta į technologijų pažangos skatinamą novatoriškumą, gal net futurizmą, dažnai prasilenkiantį su pirkėjų lūkesčiais ir tuo, už ką jie yra pasirengę mokėti. Naujas strateginio mąstymo ir strategijos įgyvendinimo būdas, sukuriantis žydruosius vandenynus ir leidžiantis ištrūkti iš konkurencijos gniaužtų, .....

Praktinių situacijų vertinimas: atvejo analizė
1 at ve ji s AB „Snaigė“ – lietuviškų šaldytuvų ateitis
Įvadas

AB „Snaigė“, kuri 2006 metų gegužę pagamino jubiliejinį šimtąmilijoninį šaldytuvą, įkurta 1963 metais mašinų gamyklos gamybinėje bazėje, kur ir radosi pirmieji lietuviški buitiniai šaldytuvai „Snaigė“. Dabar AB „Snaigė“ turi gana ypatingą padėtį buitinės technikos rinkoje: ji yra vienintelė šaldytuvų gamintoja Lietuvoje ir Baltijos šalyse, tačiau vis dėlto apie 80 proc. produkcijos bendrovė parduoda nekaimyninėse šalyse. Bendrovės veikloje nuolat kyla nemažai nenumatytų sunkumų, pokyčių, todėl, norėdama išlikti greitai kintamoje konkurencingoje tiek Rytų, tiek Vakarų Europos buitinės technikos rinkoje, jį privalo apmąstyti daugybę veiklai darančių įtaką veiksnių, t. y. sukurti sėkmingą veiklos strategiją. Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte pateiktą šaldytuvų gamintojos AB „Snaigė“ situaciją.

60

61

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

AB „Snaigė“ veiklos plėtra
AB „Snaigė“ nuo įsikūrimo pradžios 1963 metais per pirmuosius 12 metų pagamino vieną milijoną šaldytuvų, o per kitus 13 metų sugebėjo pagaminti net 4 milijonus šaldytuvų, tam didelę įtaką turėjo rinkų išplėtimas ir pradėtas eksportas į užsienio šalis (eksporto veiklą bendrovė pradėjo 1983 metais). Paskutinius 13 metų gamybos plėtojimą lėmė įmonės privatizavimas (1992 metais pagal Lietuvos Respublikos Vyriausybės parengtą privatizavimo programą prasidėjo įmonės „Snaigė“ privatizavimas ir ji reorganizuota į akcinę bendrovę), taip pat kokybės ir aplinkos apsaugos standartų įdiegimas gamyboje. Dabar, be pagrindinės veiklos – šaldytuvų gamybos komerciniams tikslams, buičiai, viešbučiams ir barams, įmonė verčiasi atsarginių šaldytuvų dalių ir papildomos įrangos gamyba, atlieka statybos darbus ir parduoda žaliavas. Šiuo metu bendrovė turi užsakymų daugiau, nei pajėgi pagaminti, tačiau negali didinti gamybos dėl apyvartinių lėšų trūkumo. 2010 metų rugsėjį įmonėje dirbo 790 darbuotojų (palyginti – 2009 metų rugsėjį dirbo 859 darbuotojai). AB „Snaigė“ įmonių grupei priklauso šaldytuvų gamykla „Snaigė“ Lietuvoje Alytaus mieste ir šios autorinės bendrovės (žr. 1 pav.): ӽ OOO „Techprominvest“. Pagrindinė veikla: plataus vartojimo prekių ir šaldymo prietaisų gamyba ir realizacija, mašinų techninė priežiūra ir remontas, konsultacinės paslaugos, transporto paslaugos ir kt. Gamykla Kaliningrade įregistruota 2002 m. lapkričio mėn., tačiau 2009 m. rugpjūčio mėn. dėl pasaulinės ekonominės krizės ir ypač nepalankios jos įtakos bendrovės veiklai, nuspręsta šią bendrovę uždaryti. Spendimas uždaryti bendrovę, nors ir labai sunkus, buvo neišvengiamas. Nematant jokių teigiamų pokyčių Rusijos rinkoje, net ir sustabdžius gamybą bendrovė kiekvieną mėnesį patyrė nuostolį. Tokia finansinė našta bendrovei sunkmečio sąlygomis yra per sunki. Šaldytuvų gamybos linijos ir įrengimai atvežti ir naudojami pagrindinėje, stabiliai dirbančioje Alytaus gamykloje.

ӽ OOO „Snaigė Ukraine“. Pagrindinė veikla: pardavimo ir rinkodaros paslaugos. Bendrovė įregistruota 2002 m. lapkričio mėn. ӽ OOO „Moroz Trade“. Pagrindinė veikla: pardavimo ir rinkodaros paslaugos. Bendrovė įregistruota 2004 m. gegužės mėn. ӽ OOO „Liga-servis“. Pagrindinė veikla: pardavimo ir rinkodaros paslaugos „Technoprominvest“ Rusijos rinkoje. Bendrovė įregistruota 2005 m. rugpjūčio mėn. ӽ UAB „Almecha“. Pagrindinė veikla: kitų niekur nepriskirtų mašinų ir įrangos gamyba. Bendrovė įregistruota 2006 m. lapkričio mėn.

AB „Snaigė“ Alytus (Lietuva)

100 % OOO „Techprominvest“ Kaliningradas (Rusija)

100 % OOO „Moroz Trade“ Maskva (Rusija)

99 % OOO „Snaigė Ukraine“ Kijevas (Ukraina)

100 % OOO „Liga-Servis“ Maskva (Rusija)

100 % UAB „Almecha“ Alytus (Lietuva)

1 pav.

AB „Snaigė“ įmonių grupės struktūra

Šaltinis: bendrovės pateikiami duomenys

2010 m. kovo 2 d. AB „Snaigė“ ir Kazachstano socialinė-komercinė nacionalinė verslo korporacija „Saryarka1“ įsteigė bendrą įmonę. NauApie „SPK-Saryarka“. AB Nacionalinė kompanija „Socialinė verslo korporacija „Saryarka“ įsteigta 2007 metais Kazachijos Respublikos prezidento įsakymu. Korporacijos misija – skatinti ekonomikos plėtrą Kazachijos sostinėje Astanoje, Akmolinsko ir Karagandos srityse. Korporacijos tikslas – konkurencingų, savo produkciją galėsiančių eksportuoti gamybos įmonių kūrimas, efektyvių sistemų, valdančių valstybinius aktyvus, kūrimas, inovatyvių projektų diegimas, sąlygų smulkiam verslui plėtoti, sukūrimas. Korporacijos veikla vystoma remiantis privataus verslo ir valstybinių struktūrų partneryste. Pusę gaunamo pelno „SPKSaryarka“ investuoja į pramonės, nesusijusios su žaliavų gavyba, plėtrą, kitą dalį skiria socialiniams projektams įgyvendinti. „SPK-Saryarka“ valdo 22 įmones, kurios dirba alternatyvaus kuro gamybos, pramonės įmonių, skirtų gyventojų poreikiams tenkinti, kūrimo, transporto,
1

62

63

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

joji įmonė pavadinta „Snaigė Saryarka“. AB „Snaigė“ įstatinio kapitalo dalis – 49 procentai, „Saryarka“ – 51 procentas. Svarbiausia naujos įmonės užduotis – finansavimo užsitikrinimas, todėl buvo pradėtos derybos su Kazachijos bankais ir stambiais investiciniais fondais. Dėl šio projekto svarbos visam Kazachijos ūkiui jam pritarė Kazachijos Respublikos ūkio ir prekybos ministerija. Gavusi finansavimą, įmonė „Snaigė Saryarka“ statys buitinių šaldymo prietaisų gamyklą Astanoje, vėliau užsiims šaldytuvų ir šaldiklių gamyba, jų prekyba Kazachijos, Rusijos, Kirgizijos ir kitose gretimose rinkose. Pasak AB „Snaigė“ vadovų, naujos įmonės steigimas ir gamyklos statymas bus labai naudingas bendrovei. Jeigu naujajai įmonei pavyks užsitikrinti finansavimą, gamybos perkėlimas į Kazachiją ne tik leis įsitvirtinti šioje rinkoje, bet ir įsigalėjus bemuitei politikai tarp Kazachijos ir Rusijos padės atgauti turėtas pozicijas Rusijoje, įžengti į gretimas Kazachijai rinkas. Be to, gamykla bus netoli žaliavų ir komplektuojamųjų dalių tiekėjų Kazachstane, Kinijoje. AB „Snaigė“ gamykla Alytuje toliau gamins šaldytuvus Baltijos, Ukrainos, Vakarų ir Vidurio Europos rinkoms. Lietuvoje veikiančia šaldytuvų gamykla „Snaigė“ ilgai domėjosi Rusijos šaldymo įrangos ir vitrinų gamybos kompanija „Polair“. 2011 metų pabaigoje Rusijos bendrovė „Polair“ sudarė teisiškai įpareigojančią sutartį su AB „Snaigė“ akcininkais dėl visų jiems priklausančių akcijų (t. y. 23 716 668 paprastųjų vardinių bendrovės akcijų, sudarančių 59,86 proc. visų akcijų, ir 43 000 konvertuojamų obligacijų) pardavimo. Manoma, kad bendrovės akcijų pardavimas bus naudingas tiek AB „Snaigė“, tiek „Polair“. Bendrovė „Polair“ yra žinoma ir savo vietą išsikovojusi Rytų rinkose komercinių šaldytuvų gamintoja. Įsigijusi AB „Snaigė“ kontrolinį akcijų paketą, bendrovė „Polair“ turės galimybę žengti į buitinių šaldytuvų rinką ir išplėsti pardavimų geografiją. AB „Snaigė“ gaus daugiau galimybių pirkdama medžiagas, žaliavas, išplėsti savo komercinių šaldytuvų portfelį ir padidinti pardavimus Rytų rinkose, išnaudoti gamybos potencialą, efektyviau naudoti turimus išteklius, toliau plėtoti investicines programas ir kurti naujus gaminius. logistikos, statybos, atliekų perdirbimo, žemės ūkio produkcijos saugojimo ir realizacijos, medikamentų gamybos bei realizacijos ir kitose srityse.

AB „Snaigė“ gaminių kokybės užtikrinimas ir inovacijų diegimas
AB „Snaigė“ į naujas technologijas kasmet investuoja apie 15 mln. litų, o apie 60–80 tūkst. litų kasmet skiriama moksliniams šaldymo sistemų tyrimams ir bandymams, todėl kiekvienais metais sukuriama po keletą naujų šaldytuvų modelių. Ypatingas dėmesys bendrovėje skiriamas gaminių ir procesų valdymo kokybei. AB „Snaigė“ viena iš pirmųjų Lietuvoje gavo tarptautinį kokybės valdymo standarto ISO 9001 sertifikatą. Bendrovėje įdiegtos pažangios technologijos, didinančios gamybos pajėgumus, atitinkančios aplinkosaugos reikalavimus, gerinančios gaminių kokybę ir darbo sąlygas, mažinančios gamybos sąnaudas ir darbo imlumą, taupančios elektros energiją. „Snaigės“ šaldytuvai gaminami iš aukščiausios kokybės medžiagų, kurias tiekia žinomi gamintojai: „Basf “, „Climate control“ (Vokietija), ACC, „Marcegalia“ (Italija), „Danfoss“ (Danija). Beveik visos gamybai naudojamos detalės perkamos Vakarų Europoje. 2007 metais AB „Snaigė“ skirtas ir „Inovacijų prizas“. 2008 metais bendrovė gavo jau aštuntą Lietuvos pramonininkų konfederacijos „Metų gaminio“ apdovanojimą, 2010 metais – devintą tokį apdovanojimą. Konkurso „Lietuvos metų gaminys 2008“ mašinų, įrengimų elektronikos ir elektrotechnikos pramonės gaminių kategorijoje šaldytuvas „Snaigė ICE LOGIC RF31SM“ apdovanotas „Metų gaminio“ aukso medaliu. Šaldytuvų gamintoja 2011 metais į naujas technologijas ir naujų produktų plėtrą investavo apie 3,7 mln. litų.

AB „Snaigė“ finansiniai rezultatai
AB „Snaigė“, neaudituotais konsoliduotais duomenimis, 2009 metų pirmą pusmetį pasiekė 64,3 mln. litų apyvartą. Didžioji apyvartos dalis, t. y. 53,8 mln. litų, pasiekta pagrindinėje bendrovės gamykloje, Alytuje. AB „Snaigė“ pusmečio rezultatams didesnę įtaką turėjo pirmasis 2009 metų ketvirtis, kuris bendrovei buvo

64

65

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

sudėtingas ir dėl gerokai sumažėjusių pardavimų pagrindinėse Rusijos ir Ukrainos rinkose, ir dėl bendrovėje vykusių valdymo optimizavimo procesų . AB „Snaigė“ 2009 metų pirmą pusmetį patyrė 17,6 mln. Lt neaudituoto konsoliduoto nuostolio prieš mokesčius. Nuostolis dėl rublio devalvacijos buvo daugiau kaip 6 mln. Lt, o pirmą pusmetį sumokėtos išeitinės kompensacijos atleistiems darbuotojams (uždarius gamyklą Kaliningrade) – apie 5 mln. litų. 2010 metais Alytaus gamykla jau buvo visiškai apkrauta, dirbo penkias dienas per savaitę2. Bendrovė turi užsakymų daugiau, nei gali pagaminti, tačiau negali didinti gamybos dėl apyvartinių lėšų trūkumo. AB „Snaigė“, neaudituotais konsoliduotais duomenimis, per 2010 metų devynis mėnesius pasiekė 87,8 mln. Lt konsoliduotą neaudituotą apyvartą ir patyrė 2,4 mln. Lt konsoliduoto neaudituoto grynojo nuostolio. Praėjusiais metais tuo pačiu metu bendrovė patyrė 33,4 mln. Lt konsoliduoto neaudituoto grynojo nuostolio. Tiksliausiai bendrovės veiklą rodo ne konsoliduoti, o gamyklos Alytuje rezultatai, nes Kaliningrado gamykla nuo 2009 metų uždaryta. Alytaus gamykla per trečią ketvirtį uždirbo 2,5 mln. Lt neaudituoto nekonsoliduoto pelno. Iš dalies praradusi Rusijos rinką, bendrovė nenuleido rankų ir ieškojo kitų galimybių. Šaldytuvais su prekės ženklu „Snaigė“ buvo pradėta prekiauti Uzbekistane, Tadžikistane, atnaujinta prekyba su Kazachstanu, užmegzti prekybiniai santykiai su keletu naujų klientų Prancūzijoje, Vokietijoje, Ispanijoje. Sėkmingas buvo ir naujojo aukščiausios energetinės klasės šaldytuvo pristatymas Lietuvos, Moldovos, Čekijos, Ukrainos, Vokietijos ir kt. rinkoms. Alytaus šaldytuvų gamintoja AB „Snaigė“ 2010 metais 35,56 mln. Lt sumažino ankstesnių metų nuostolį. 2010 metais neaudituotas nuostolis sudarė 2,6 mln. Lt, jis patirtas dėl uždarytos „Snaigės“ Kaliningrado gamyklos ir komercinių patalpų Maskvoje išlaikymo išlaidų. Išlaidos
AB „Snaigė“ nuo 2010 m. birželio 12 d. perėjo prie penkių dienų per savaitę darbo grafiko. Iki tol bendrovė dirbo keturias dienas per savaitę viena pamaina. Dėl užsakymų gausos buvo nuspręsta, kad be penkių darbo dienų savaitės įmonė tikrai neišsivers. Be to, vasaros periodas laikomas šaldytuvų pardavimo sezonu, atšilus orams pardavimas paprastai padidėja.
2

sudarė daugiau nei 2 mln. Lt ir tai tiesiogiai paveikė pelningumo rodiklius. Kaliningrado gamyklos patalpos išnuomojamos, kad nebeneštų bendrovei nuostolio. Per visus 2010 metus „Snaigės“ pardavimai sumažėjo 7,5 proc., iki 113,84 mln. Lt. Tačiau vien per paskutinį metų ketvirtį produkcijos parduota už 26,392 mln. Lt, t. y. 12 proc. daugiau nei atitinkamu metu užpernai. Per paskutinius tris praėjusių metų mėnesius „Snaigė“ patyrė 157 tūkst. grynojo nuostolio, t. y. 30 kartų mažiau nei atitinkamu 2009 metų laikotarpiu, kai nuostoliai siekė 4,75 mln. litų. Neaudituotais ir nekonsoliduotais duomenimis, bendrovės nuostolis 2011 metų pirmą pusmetį, palyginti su pernai tuo pat metu, sumažėjo penkis kartus, iki 0,7 mln. litų. Pajamos didėjo 19 proc. iki 56,2 mln. litų. Pirmąjį šių metų pusmetį bendrovei pavyko suvaldyti žaliavų ir medžiagų brangimo įtaką finansiniams rezultatams. Mažėjančius pardavimus Vakaruose bendrovė kompensavo didesniais pardavimais Rytuose. Bendrovės vadovui kelią susirūpinimą vangus naudojimas ne tik euro zonos šalyse, bet ir Lietuvoje, Ukrainoje. Per pirmąjį 2011 metų ketvirtį „Snaigės“ pardavimai didėjo 30 proc., antrąjį ketvirtį – tik 10 proc., palyginti su tais pačiais laikotarpiais praėjusiais metais. Ne tik „Snaigė“, bet ir daugelis įmonių 2011 metais nesidžiaugia atsigavusiais pardavimais. Priešingai nei buvo tikėtasi – naudojimo augimas lėtėjo, o kai kuriose rinkose net mažėjo. Dėl šaldymo įrangos gamintojų perspektyvų tvyrojo didelis susirūpinimas, nes naudojimas rinkose, priešingai nei tikėtasi, pradėjo mažėti.Visa buitinės technikos mažmeninė rinka deklaravo smukimą, palyginti su praėjusiais metais. Statybos nevyko, plėtros nebuvo, žmonės taupė, be to, buvo išgąsdinti Graikijos skolų krizės, todėl 2011 metais stengėsi atidėti stambių buitinių prietaisų įsigijimą.

AB „Snaigė“ konkurencinė aplinka
Remiantis Porterio penkių jėgų analize AB „Snaigė“ vieta konkurencinėje aplinkoje pavaizduota 2 paveiksle, čia:

66

67

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

2 – AB „Snaigė“; 3 – įmonės, gaminančios aukštos kokybės prestižinius ir brangius gaminius, daugiausiai esančios Vakarų Europoje; 1 – įmonės, esančios daugiausiai Rytų Europoje ir gaminančios vidutinės kokybės ir vidutinės kainos šaldytuvus. Remiantis 2 paveikslu matoma, kad AB „Snaigė“ užima labai ypatingą ir gana nepalankią konkurencinę padėtį ir išsiskiria iš konkurencinės aplinkos. Įmonė gamina ne prestižinius (aukščiausius kokybės) gaminius, o kokybiškus, tenkinančius vidutinio ir aukštesnio visuomenės sluoksnio vartotojų poreikius. AB „Snaigė“ orientuojasi į tuos pirkėjus, kurie nenori papildomai leisti pinigų už vardą, t. y. į pirkėjus, kurie žiūri į kokybės ir kainos santykį, todėl įmonės vieta konkurencinėje aplinkoje yra žemiau nei prestižinius šaldytuvus gaminančių Vakarų Europoje esančių įmonių ir aukščiau visų kitų įmonių, esančių Europoje ir Tolimuosiuose Rytuose.

Dėl pagrindinių konkurentų pardavimų plėtros veiksmų „Snaigės“ padėtis rinkoje tampa vis nepalankesnė. Įmonės Vakarų Europoje, gaminančios brangius, aukštos kokybės gaminius plėstis bando naudodamos kainų mažinimo politiką, išlaikant esamą kokybę, o įmonės, parduodančios vidutinės kokybės ir nebrangius šaldytuvus, stengiasi didinti pardavimus, gerindamos produkcijos kokybę, todėl „Snaigei“ pasiekti eksporto plėtros tikslus (ir net išlaikyti esamą poziciją) bus dar sunkiau.

AB „Snaigė“ pardav imai skirtingose rinkose ir darantys įtaką veiksniai
AB „Snaigė“ šaldytuvų pardavimai 2007– 2009 metais rodo beveik 70 proc. parduotų šaldytuvų sumažėjimą 2009 metais, palyginti su 2007 metais. Bendrovei pavyko išgyventi pačius sunkiausius ekonominio nuosmukio metus. Gamybos ir valdymo optimizavimas, bendrovės pajėgumų mobilizavimas padėjo ne tik išlikti, bet ir stabiliai dirbti, išsaugoti didžiąją dalį savo rinkų ir produkcijos paklausumą (žr. 3 pav.).

Kokybė Aukšta

3 2 1

Žema Maža
2 pav. AB „Snaigė“ konkurencinė pozicija

Kaina Didelė

Sudaryta autorių

3 pav.

AB „Snaigė“ parduoti šaldytuvai (vnt.) 2007–2009 metais

Sudaryta remiantis AB „Snaigė“ veiklos ataskaitomis. Šaltinis: bendrovės pateikiami duomenys

68

69

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Dabar bendrovės pagrindinės rinkos yra šios grupės: ӽ Baltijos šalių rinka (Lietuva, Latvija, Estija). ӽ Rytų rinka (Rusija, Ukraina, Kazachstanas, Uzbekija, kitos NVS šalys). ӽ Vakarų rinka (Vokietija, Belgija, Olandija, Lenkija, Portugalija, Čekija, kitos Vakarų ir Vidurio Europos šalys). AB „Snaigė“ gaminiai yra parduodami per ilgalaikių prekybos atstovų ar tarpininkų tinklą daugiau nei 40 pasaulio šalių. Pardavimų apimtis pateikta 1 lentelėje.
1 lentelė. AB „Snaigė“ pardavimo apimtis pagrindinėse rinkose (mln. Lt)

Metai 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Regionas 1 Lietuva Rytų Europa Vakarų Europa 2 18,4 38,3 88,1 3 22,0 13,3 70,2 90,5 4 29,8 12,5 80,2 93,2 5 18,5 15,8 89,2 6 17,7 18,8 104,4 7 23,9 14,4 8 18,0 14,0 9 18,1 5,3 10 11,5 1,98 11,1

Baltijos šalys 13,8

112,5 177,4 225,1 249,0 37,9 77,3

129,0 80,99 63,6

Sudaryta remiantis AB „Snaigė“ veiklos ataskaitomis.

Galima teigti, kad bendrovės pardavimą visose Baltijos šalyse labiausiai veikia ekonominė aplinka: nedidelė perkamoji žmonių galia, mažos pajamos, todėl vartotojai renkasi užsienio gamintojų pigesnes, nors ir žemesnės kokybės prekes. 2002–2004 metais „Snaigės“ pardavimą labai sumažino pigi naudota buitinė technika iš Vakarų Europos, o nuo 2005 metų, atslūgus naudotų šaldytuvų pirkimui, į rinką pradėjo labai aktyviai skverbtis Rytų Europos gamintojai, siūlantys mažų kainų buitinę techniką (pavyzdžiui, buitinės technikos gamintojas Archelik.a.s, parduodantis prekės ženklo BEKO gaminius). Nuo 2008 metų pasaulinė finansinė krizė palietė visas bendrovės rinkas.

Iki 2004 metų didžiausia pardavimo apimtis buvo Vakarų Europos rinkoje. Nuo 2004 metų, kai AB „Snaigė“ atidariusi gamyklą „Technoprominvest“ Kaliningrade pradėjo paklausių šaldytuvų gamybos organizavimą Rusijoje, į kurią dėl nepalankių muitų siuntė labai nedidelį kiekį šaldytuvų. 2009 metais Rytų rinkoje pardavimai sudarė 31 proc. (sumažėjo nuo 55 proc. 2008 metais), Vakarų rinkoje – 63 proc., o Baltijos šalyse – 6 proc. 2009 metais Rytų rinkoje bendrovė gavo 35 mln. litų pajamų, t. y. 5,7 karto mažiau nei 2008 metais. Gamyklos atidarymas Kaliningrade 2002 metais buvo labai svarbus strateginis bendrovės žingsnis, nes, Lietuvai tapus ES nare, pablogėjo prekybos sąlygos su visomis NVS šalimis ir buvo prognozuojama dar mažesnė pardavimo apimtis Rytų Europos rinkoje. Nors šiose šalyse politinė padėtis nėra stabili, tačiau rinkos potencialas yra labai didelis, o „Snaigė“ turėdama antrinę įmonę Rusijoje, įgijo pranašumą prieš garsius ES buitinės technikos gamintojus, kuriems taikomi dideli muitai. Pardavinėdama Rusijoje pagamintus šaldytuvus bendrovė išvengia muitų mokesčio ir gali konkuruoti su Vakarų Europos gamintojais, kurių produkcijos kainos dėl tų pačių muitų bus didesnės, ir su vietiniais Rytų Europos gamintojais, kurių šaldytuvų kainos beveik lygios „Snaigės“ gaminių kainoms, tačiau pastarųjų produkcijos kokybė yra daug prastesnė. Ženklaus pardavimų Rytų rinkoje sumažėjimo 2009 metais priežastis – vietinės valiutos devalvacija Rusijoje ir Ukrainoje bei didžiąją metų dalį iki 18 proc. padidėjęs muito mokestis Ukrainoje. 2011 metų pavasarį Ukrainos tarpžinybinė tarptautinė prekybos komisija atliko specialųjį tyrimą dėl šaldymo įrangos importo į Ukrainą ir nesiima protekcinių priemonių. Lietuvos užsienio reikalų ministerija skelbia, kad tai leis šaldytuvų gamintojai AB „Snaigė“ išlikti Ukrainos rinkoje. Ukrainoje tyrimas pradėtas 2010 m. gegužės 6 d., tuo metu Lietuvos užsienio reikalų ministerija kartu su ambasada Ukrainoje ėmėsi įtikinėti nesiimti prekybą ribojančių priemonių. Remiantis Statistikos departamento prie Lietuvos Respublikos Vyriausybės duomenimis, Lietuvos šaldytuvų eksportas į Ukrainą kasmet sudaro 8–26 proc. bendro šaldytuvų eksporto ir siekia 20–80 mln. Lt per metus.

70

71

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Būtent dėl rublio devalvacijos patirtų nuostolių bendrovė buvo priversta uždaryti gamyklą Kaliningrade. Uždarius šis gamyklą bendrovės pardavimai labai sumažėjo. Jeigu naujajai gamyklai Kazachijoje pavyks užsitikrinti finansavimą, gamybos perkėlimas į Kazachiją ne tik leis įsitvirtinti šioje rinkoje, bet ir įsigalėjus bemuitei politikai tarp Kazachijos ir Rusijos, padės atgauti turėtas pozicijas Rusijoje ir įžengti į gretimas Kazachijai rinkas. Sulėtėjus prekybai Rytų rinkoje, bendrovė sustiprino ir išplėtojo prekybinius santykius su savo klientais Vakarų rinkoje (74 mln. litų pajamų 2009 metais, nors palyginti su 2008 metais, pardavimo pajamos sumažėjo 38 proc.). Rusijoje, kur dėl Rusijos ekonominės krizės, pasireiškusios rublio nuvertėjimu, gyventojų santaupų sumažėjimu ir perkamosios galios kritimu, iki 2004 metų buvo realizuojama gaminių už mažiau nei 10 mln. litų (Ukrainoje apie 90 mln. Lt). Be to, šiame segmente veikia ne tik garsūs visame pasaulyje buitinės technikos gamintojai, bet ir daug vietinių, pavyzdžiui, Tatarstano „Azis“, Krasnojarsko „Birusia“. Pagrindinis konkurentas nagrinėjamai įmonei Rusijos rinkoje yra gamykla „Stinol“, dirbanti tik NVS šalyse pagal italų licenciją. Gamykla atidaryta 1992 metais Novolipecke ir 1998 metais pagamino 1 mln. šaldytuvų. Žaliavas bendrovė perka mažomis kainomis, bet kad įvykdytų licencinius įsipareigojimus gana didelėmis kainomis įsigyja komplektuojamąsias detales. Pradėjusi šaldytuvų gamybą Rusijos teritorijoje bendrovė įėjo ir į naują Rytų Europos rinką – Baltarusiją, kur „Snaigės“ prekės ženklui didelę konkurenciją sudaro vietos gamintojo Minsko „Atlant“ produkcija, užimanti didžiausią vietos rinkos dalį, tačiau, bendrovės duomenimis, „Snaigė“ šiuo metu yra vienintelė pasiūla daugumai Baltarusijos gyventojų, kurie ketina įsigyti europietišką vidutinių kainų šaldytuvą. Pagrindinis konkurentas Baltarusijos rinkoje „Atlant“ gamykla yra aukšto technologinio lygio, turi savo kompresorių gamyklą, veikiančią pagal japonų licenciją, tai suteikia pranašumų ekologijos srityje. „Atlant“ gamykla yra patyrusi eksportuotoja tarptautinėse rinkose, bet neturi tokio lankstumo prisitaikydama prie rinkos reikalavimų kaip AB „Snaigė“.

Apskritai bendrovės pardavimų apimtis 2009 metais sumažėjo dėl sumenkusio vartojimo visose bendrovės rinkose. Vartojimui mažėti turėjo įtakos pasaulinė ekonominė krizė, palietusi beveik visas AB „Snaigė“ rinkas. Sunkmečio sąlygomis daugelis vartotojų stambaus buitinio prietaiso pirkimą atidėjo geresniems laikams, stambios buitinės technikos rinka traukėsi apie 40–50 proc., o kai kuriose rinkose net iki 70 procentų. Kadangi buitinės technikos gamintojams iš esmės dėl didelių sąnaudų modifikuoti savo gaminių beveik neįmanoma, todėl AB „Snaigė“ labiausiai priimtinas yra variantas pateikti tokią pačią prekę kaip ir vietos rinkoje. Bendrovė, norėdama prisitaikyti prie savo pirkėjų poreikių, atskiroms rinkoms siūlo nedideles gaminių modifikacijas, pvz.: skirtingą dizainą, spalvą, pakuotę, tam bendrovėje skiriama daug dėmesio, nes labai svarbu, kad prekės transportavimo metu nebūtų pažeistos (išorinis pakuotės grožis nėra taip svarbu kaip maisto produktams, svarbiau prekės saugumas ir patogumas gabenant) ir prekių vardą, pritaikytą skirtingiems segmentams. AB „Snaigė“ savo produkcijai, kurią parduoda užsienio rinkose (ypač Vakaruose), dažniausiai „Snaigės“ vardo nesuteikia. Taip elgiasi ir kiti gamintojai, pavyzdžiui, garsi visame pasaulyje Vokietijos buitinės technikos gamintoja „Bosh“ smarkiai plečia prekybą „pigiais gaminiais be ženklo“, t. y. prekėmis, pagamintomis Kinijoje ar kitose Pietryčių Azijos šalyse. AB „Snaigė“ gamina šaldytuvus didžiausiems buitinės technikos prekybos tinklams su jų prekių ženklais: ӽ PŽ „Аlaska“ – METRO, didžiausias buitinės technikos prekybos tinklas Europoje. ӽ PŽ „General Frost“ – „TESCO“, antras pagal dydį buitinės technikos prekybos tinklas Europoje. ӽ PŽ „Far“ – CONORAMA, didžiausias Prancūzijos buitinės technikos prekybos tinklas. ӽ PŽ „Privileg“ – QUELLE, vienas iš didžiausių Vokietijos buitinės technikos prekybos tinklų. ӽ PŽ „Elvita“ – „Е5 Group“, didžiausias Skandinavijoje buitinės technikos prekybos tinklas.

72

73

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

ӽ PŽ „Carad“ – ELDI, vienas iš didžiausių Belgijos buitinės technikos prekybos tinklų. Vakarų Europos kalbomis kalbantiems žmonėms prekės ženklas „Snaigė“ neturi žodžio reikšmės, o tai apsunkina jo vartojimą, todėl Vakarų šalyse bendrovė parduoda savo produkciją su kitais prekės ženklais, kurie yra suprantami ir lengvai įsimenami šiose šalyse. Suprantamas įmonės prekės ženklas sustiprina reklamos poveikį, didina produkcijos žinomumą, tai daro didelę įtaką pardavimų apimčiai atskiruose rinkos segmentuose. Šiuo metu eksportuojant produkciją į Europos šalis naudojama keturių kalbų naudojimosi instrukcija (anglų, olandų, prancūzų ir vokiečių), tarptautinami užrašai ant gaminių ir pakuočių. Kiekvienoje rinkoje artimesnis „savas“ prekės firminis ženklas, kurio pavadinimu yra ir daugiau prekių, tai teikia didesnį pasitikėjimą gaminiu. Netgi prekės spalva priklauso nuo konkrečiose valstybėse paprastai naudojamų įvairiems gaminiams ir detalėms. AB „Snaigė“ kainos užsienio rinkose formavimo tikslas yra gauti kuo didesnį pelną, konkuruojant su pagrindiniais atskiruose rinkos segmentuose veikiančiais gamintojais, nes užsienio rinkose yra gana daug vietos gamintojų, o Lietuvoje importuojamų panašių prekių. Šaldytuvų pasiūla pasaulyje yra nemaža, ir AB „Snaigė“ tarptautinėje rinkoje išsilaiko tik dėka savo kokybės ir kainos, pastaroji dažniausiai būna šiek tiek mažesnė nei analogiškų užsienio įmonių. Kaina šiuo atveju nustatoma taikant nenuostolingumo metodą. Šis metodas leidžia palyginti pelno dydį, gaunamą esant įvairiomis kainoms, ir leidžia nusistačius pelno normą parduoti savo prekę tokia kaina, kuri esant tam tikrai gamybos programai leistų maksimaliai ją (pelno normą) įvykdyti. Galutinė kaina nustatoma prekybos sutarties pasirašymo metu ketvirčiui ar pusmečiui ir vėliau gali būti peržiūrima, atsižvelgiant į tai, ar rinka yra nauja, ar prekė yra nauja, koks konkurencijos lygis, kokios konkurentų kainos, kokia prekės padėtis gyvavimo cikle. Minimalioms kainoms nustatyti AB „Snaigė“ naudoja kainodarą, orientuotą į sąnaudas. Kainos skaičiuojamos progresyvios kalkuliacijos būdu, t. y. produkcijai numatomos tokios kainos, kurios padengtų visas produkcijos gamybos ir veiklos sąnaudas bei duotų pelną.

Net ir labai geros prekės gali neturėti paklausos užsienio rinkoje, jei nebus tinkamai pateikiamos, tinkamu laiku ir tinkamoje vietoje. Daugiausiai AB „Snaigė“ renkasi prekių pardavimą per tarpininkus arba, kitaip sakant, netiesioginio eksporto variantą, kuris turi ir teigiamų, ir neigiamų bruožų. Tarpininkas nusiperka prekes ir tampa jų savininku – suteikia savo vardą, kitais atvejais apskritai parduoda jas be jokio tiesiogiai gamintoją atspindinčio identifikatoriaus, ir gamintojas dažniausiai visiškai praranda galimybę kontroliuoti prekes, kam ir kaip jos parduodamos. Pardavimas per tarpininkus naudingas tuo, kad tarpininkai sudaro sąlygas gamintojui užsiimti vien gamybine veikla, ir patogus tada, kai gamintojas turi mažai informacijos apie kitos šalies rinką, kai jo finansinės galimybės organizuoti savarankiškus rinkodaros veiksmus kitose šalyse ribotos. Pasyvus eksportas patogus ir tada, kai prekių pardavimas kurioje nors šalyje nėra nuolatinis, todėl kurti labiau kontroliuojamą pateikimo kanalą neapsimoka. O tarpininkų specializacija, ryšiai ir patirtis užtikrina kur kas didesnę pardavimo apimtį. Nepaisant pardavimo per tarpininkus trūkumų, tai gana paplitusi veikla. Naudojant šį variantą, galima pasirinkti dvi pateikimo strategijas: ekstensyvią arba selekcinę. Iki šiol AB „Snaigė“ buvo labiau naudojamas selekcinis pateikimas, t. y. parduodama ribotam skaičiui konkuruojančių tarpininkų, tačiau ateityje turėtų būti pereinama prie ekstensyvaus pateikimo, kai prekės paskirstomos kuo didesniam skaičiui prekybos firmų ir kuo didesnėje teritorijoje. Šiam tikslui reikalingi didėjantis firmos ženklo žinomumas ir jos reputacijos didėjimas, prekių kokybės užtikrinimas. Pasirinkus pateikimo strategiją, būtina nuspręsti, kokio ilgio bus pateikimo kanalas. AB „Snaigė“ skirtingose rinkose naudojasi skirtingo lygio pateikimo kanalais. Pats populiariausias – dviejų lygių kanalas, kai šaldytuvai yra parduodami importuotojui – didmenininkui, kuris paskui prekes perparduoda buitinės technikos salonams. Norint sėkmingai pasiekti pagrindinį tikslą, jį reikia išskaidyti į žemesnio lygio tikslų sistemą, nes tik įgyvendinusi pastaruosius, įmonė gali pasiekti tokius aukštesnio lygio tikslus – verslo plėtra, konkurencingumo didinimas ir visiška integracija į ES rinką (žr. 4 pav.).

74

75

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Reorganizuoti valdymo modelį Investuoti į naujus gaminius ir dizainą Rengtis kitų produktų grupių (viryklių, indaplovių ir kt.) gamybai Plėstis į kitas perspektyvias rinkas (Kazachstanas) Investuoti į žmonių išteklius ir organizacijos plėtotę Įmonės pardavimų plėtros tikslų sistema Tobulinti įdiegtą kompiuterizuotą šaldytuvų ir šaldiklių tikrinimo stotį Didinti pardavimų plėtrą Rusijoje Stiprinti pozicijas Ukrainos ir Baltijos šalių rinkose Pasiekti tokį veiklos efektyvumo lygį, kuris nenusileistų Vakarų Europos analogiškų produktų gamintojų lygiui

Klausimai analizei
1. Naudodami duomenis iš praktinės užduoties (ir kitus prieinamus šaltinius) atlikite AB „Snaigė“ Lietuvos rinkos PEST analizę. Kokias galite padaryti pagrindines išvadas? Palyginkite pagrindinius Lietuvos ir Kazachstano buitinių prekių gamybos kompanijų verslo aplinkos bruožus / aspektus. Kokia verslo aplinka yra palankesnė šių kompanijų plėtrai? 2. Atlikite AB „Snaigė“ M. Porterio penkių konkurencinių jėgų analizę. Kokias galite padaryti pagrindines išvadas? 3. Bowmano strategijos laikrodis – konkuravimo strategijų pasirinkimas: Kokią strateginio laikrodžio poziciją naudojo kompanija įeidama į rinką? Ar / kaip ji pasikeitė laikui bėgant? Kodėl naujos įmonės įeidamos į rinką daugiausia naudoja pirmąją strateginio laikrodžio poziciją? Kaip „Snaigė“ reaguoja į konkurentų antros ir trečios pozicijos naudojimą? Ar įmanoma įeiti į rinką naudojant penktąją strateginio laikrodžio poziciją ir vėliau pereiti į kitas? 4. Remdamiesi kitais informacijos šaltiniais, atlikite AB „Snaigė“ ir kitos pasaulinės buitinės technikos gamintojos lyginamąją SSGG (stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių) analizę (angl. SWOT) veiklos plėtrai Lietuvos rinkoje. 5. Susipažinkite su M. Porterio pateiktomis pagrindinėmis išlikimo rinkoje strategijomis. Pagrįskite, kurią strategiją tikslinga rinktis šaldytuvų gamybos įmonei kovojant su Rytų ir Vakarų Europos gamintojų į Lietuvą eksportuojama produkcija. Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš toliau pateikiamo literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. AB „Snaigė“ finansinėmis ataskaitomis, 2009 metų pranešimu, bendrovės internetinio puslapio informacija. Prieiga per internetą: http://www.snaige.lt/index. php/investuotojams/esminiai_ivykiai/45. 2. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy: text and cases. 8th ed. Prentice Hall, 2008. 3. Kompanijų – „Beko“, „Electrolux“, „Gorenje“, „Bosch“ internetiniuose puslapiuose pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.beko.com/, http://

4 pav.

AB „Snaigė“ plėtros tikslai

Šaltinis: bendrovės pateikiami duomenys

Ilgalaikiai įmonės tikslai: ӽ Turėti šiuolaikiško dizaino ir mažų kainų buitinių šaldytuvų ir šaldiklių asortimentą, kuris tenkintų galutinio vartotojo tiek kainų, tiek ekologiškumo, tiek energijos efektyvumo poreikius. ӽ Tobulinti gaminius, naudojant mokslo ir technikos laimėjimus, kuo geriau pažinti pirkėjus ir klientus. ӽ Tobulinti ilgalaikę kokybei reikalingą partnerystę su tiekėjais. ӽ Nuolat kelti darbuotojų kvalifikaciją ir motyvuoti darbuotojus atitinkamai pagal kvalifikacijos lygį bei pasiektus rezultatus. ӽ Palaikyti stabilią turimos rinkos dalį visose pardavimo rinkose ir ją plėsti. ӽ Gamybos procesų modernizavimas – atnaujinti visas gamybos ir surinkimo grandis. Trumpalaikiai tikslai visokeriopai gerinti bendrovės finansinius rodiklius ir siekti maksimalaus pelno didinant gamybos efektyvumą: peržiūrėti daugelį tiekimo sutarčių; skverbtis į naujas rinkas ir pardavimo kanalus; kurti naujus produktus, užtikrinančius finansinę naudą šiuo ekonomikos nuosmukio laikotarpiu.

76

77

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

www.gorenjegroup.com/en/, http://www.electrolux.com/, http://www.bosch. com/worldsite_startpage/en/default.aspx. 4. Ministerija: Ukraina nesiims protekcionistinių priemonių šaldytuvų rinkoje. Verslo žinios, 2011 04 07. 5. Nuostolius sumažinusi „Snaigė“ perspėja dėl vartojimo mažėjimo, Verslo žinios, 2011 07 25. 6. „Snaigė“ pernai sumažino nuostolius. Verslo žinios, 2011 02 21. 7. „Snaige“ domisi Rusijos bendrovė, Verslo žinios, 2011 08 22.

2 at ve ji s

HUMANA PEOPLE TO PEOPLE – padėti žmogui, kuriam reikia pagalbos

Įvadas

Anglų kalbos žodžio „human“ vertimas į lietuvių kalbą yra „žmogaus“, „žmogiškas“, žodžio „humane“ – „humaniškas“, „žmogiškas“, „humanitarinis“. Žmogus žmogui, arba Humana People to People, judėjimo pagrindinis tikslas – padėti žmogui, kuriam reikia pagalbos. Visame pasaulyje daugybę organizacijų jungiantis judėjimas visą pelną skiria įvairiems humanitariniams projektams remti, siekiant palengvinti gyvenimą besivystančių pasaulio šalių gyventojams, daugiausia Afrikos, Azijos, Lotynų Amerikos regionuose. Lietuvoje veikiantis Humana dėvėtų drabužių parduotuvių tinklas taip pat prisideda prie šios misijos. Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte pateiktą konkrečią humaniško Humana People to People judėjimo situaciją.

78

79

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Apie HUMANA PEOPLE TO PEOPLE veiklą
Humana People to People judėjimo tikslas yra suvienyti daugelio valstybių organizacijas, priklausančias šiam judėjimui, kad būtų generuojamos lėšos plėtojant dėvėtų drabužių pardavimą įvairiose pasaulio šalyse ir vykdomi įvairūs kiti projektai, tai sudarytų galimybę suteikti pagalbą besivystančių šalių gyventojams. Humana People to People judėjimas, jungiantis viso pasaulio3 organizacijas 43 šalyse penkiuose žemynuose, veikia jau daugiau kaip 32 metus ir aktyviai plėtoja ilgalaikės plėtros projektus švietimo (46,9 proc. visų projektų 2009 metais), žemės ūkio ir kaimo plėtros (7,2 proc. visų projektų 2009 metais), kovos su AIDS (23,8 proc. visų projektų 2009 metais), bendradarbiavimo (19,2 proc. visų projektų 2009 metais), aplinkos apsaugos, ekonominės plėtros ir kt. srityse. Humana People to People organizacijos turi didelę įvairių rūšių plėtros programų sunkiomis sąlygomis įgyvendinimo patirtį. Bendromis pastangomis Humana People to People organizacijos Europoje, Šiaurės Amerikoje, Afrikoje, Azijoje ir Lotynų Amerikoje 2011 metų pradžioje plėtojo daugiau nei 360 plėtros projektų. Šiuos projektus įgyvendina 11,5 milijono žmonių ir 8300 darbuotojų dešimtyje šalių Afrikoje, trijose Azijos šalyse ir trijose Lotynų Amerikos šalyse. Humana People to People Afrikoje, Azijoje ir Lotynų Amerikoje 2009 metais įgyvendino projektų, kurių vertė buvo 80 milijonų JAV dolerių. Projektai buvo finansuojami iš šių šaltinių – judėjimui priklausančių organizacijų valstybių vyriausybių (53,1 proc.), labdaros fondų (22,9 proc.), daugiašalės paramos (10,3 proc.), kompanijų (9,3 proc.). 2009 metais įgyvendintų švietimo projektų dėka skirtingose Afrikos valstybėse veikia 11 mokymo centrų žmonėms, norintiems išmokti sta3

JAV, Ekvadoras, Belizas, Brazilija, Indija, Kinija, Laosas, Europos šalys (Norvegija, Švedija, Suomija, Danija, Didžioji Britanija, Portugalija, Ispanija, Prancūzija, Belgija, Olandija, Vokietija, Šveicarija, Italija, Slovėnija, Austrija, Vengrija, Slovakija, Lenkija, Bulgarija, Ruminija, Ukraina, Turkija, Lietuva, Latvija, Estija), AFRIKOS ŠALYS (Bisau Gvinėja, Kongo Demokratinė Respublika, Angola, Zambija, Malavis, Zimbabvė, Namibija, Bostvana, Pietų Afrikos Respublika, Mozambikas).

tybos, mechanikos, verslo ir kt. dalykų, įgyti specialybę, 18 mokyklų vaikams šešiose Afrikos šalyse. Žemės ūkio ir kaimo plėtros projektai minėtais metais leido apmokyti 75 000 mažų ūkių ūkininkų Afrikoje tokiais aktualiais klausimais: auginamo maisto saugumas, gamyba, aplinkos apsauga ir pan. Žemdirbiai mokosi ūkininkauti, telkiami statyti tvartus, sodinti vaismedžius ar riešutmedžius, įdirbti laukus ir prižiūrėti daržus. Įgyvendinant projektą dar 1987 metais buvo pasodinta anakardžių riešutmedžių plantacija, kuri, nuolat plečiant, dabar yra didžiausia šalyje (1 200 ha). Vykdomos veiklos naudą kaimo žmonėms rodo šalies centrinės ir vietos valdžios pareigūnų siunčiami pripažinimo ir dėkingumo raštai projekto vykdytojams. Suburta žmonių grupė Total Control of the Epidemic (TCE) yra vienas kovos su AIDS projektas, kuris nuo 2000 metų suteikė visapusišką informaciją apie šią ligą daugiau kaip 10 milijonų žmonių (2000–2009 metais buvo registruota 22 290 954 vizitai pas žmones, kuriems reikalinga pagalba, 8 279 581 žmogus išklausė viešas paskaitas). 2009 metais buvo įgyvendinti 65 bendradarbiavimo ir paramos vaikams projektai, susiję su parama šeimoms, sveikatos apsauga, pradinėmis mokyklomis, vaikų aktyvumu, vaikais, netekusiais tėvų, aplinka ir t. t. Apskritai per 2009 metus Afrikos, Azijos ir Lotynų Amerikos regionuose buvo įkurti 24 mokytojų rengimo centrai, vienas universitetas, 11 profesinio rengimo mokyklų, 18 mokyklų vaikams, 50 centrų kovai su AIDS, 21 klubas žemdirbiams ir kt. Viena iš pagrindinių Humana People to People veiklos sričių – dėvėtų drabužių ir batų pardavimo mastas yra tikrai labai didelis. Jungtinių Tautų Organizacija rekomenduoja, kad kiekvienas žmogus kasmet gautų bent 1,5 kg drabužių. Daugelyje besivystančių šalių dabar nėra tiek drabužių, bet geros aprangos už prieinamą kainą šalies gyventojai įsigyja dėvėtų drabužių prekybos tinkle. Kartu tai yra verslas, kurio pelnas skiriamas finansiškai nepelningai veiklai, pvz., remti vaikus. Prekyba dėvėtais drabužiais naudinga dar ir tuo, kad šalyje kuriamos darbo vietos ir skatinamas ekonomikos vystymasis. Dėvėtų drabužių ir batų surinkimas, pardavimas pateiktas 1 paveiksle.

80

81

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

2009 metais 13,2 milijono žmonių šešiose šalyse Afrikoje nupirko drabužių dėvėtų drabužių parduotuvėse. Dar 26 šalyse Europoje ir Šiaurės Amerikoje veikiančios Humana People to People organizacijos plėtoja pakartotinio naudojimo dėvėtų drabužių verslą, siekiant sudaryti galimybes žmonėms įsigyti pigesnių, originalesnių drabužių ir batų, taip pat apsaugoti aplinką, pakartotinai naudojant drabužius. Pavyzdžiui, 2009 metais vienoje Afrikos šalyje – Malavyje 13-oje pardavimo punktų, mažmeninės prekybos parduotuvių ir 72-jose turgaus aikštėse (atvirose prekyvietėse), kur dirbo 260 darbuotojų, buvo parduota 4 200 tonų dėvėtų drabužių ir batų.
Nerūšiuotas dėvėtų drabužių pardavimas

HUMANA PEOPLE TO PEOPLE BALTIC veikla
Viešoji įstaiga Humana People to People Baltic, kuri yra Asociacijų, susijusių su tarptautiniu judėjimu Humana People to People, federacijos4 narė, buvo įkurta 1998 metų pradžioje, siekiant padėti Humana People to People rinkti lėšas skurstantiems pasaulio gyventojams remti. Šiai idėjai įgyvendinti buvo sukurtas dėvėtų drabužių parduotuvių tinklas, kurio pelnas skiriamas besivystančiose pasaulio šalyse Humana People to People judėjimo organizacijų vykdomiems projektams. Parduotuvių veikla yra sėkminga ir viešoji įstaiga Humana People to People Baltic gali remti daug labai reikalingų projektų Afrikoje, Azijoje ir Lotynų Amerikoje. Humana People to People Baltic remiami projektai įgyvendinami, kad besivystančių pasaulio šalių žmonės gyventų be skurdo, sveiki ir laisvi, kurtų geresnį gyvenimą sau ir savo bendruomenėms, būtų užtikrinta sveikatos apsauga, vaikų ir suaugusiųjų švietimas, bendruomenių vystymas ir aplinkosauga. Humana People to People Baltic įsitikinusi, kad pažanga šiose srityse yra viena iš svarbiausių Afrikos, Azijos ir Lotynų Amerikos regionų vystymosi prielaidų. 2009 metais Humana People to People Baltic ir Lietuvos nevyriausybinių organizacijų įvykdyti trys projektai Lietuvos vaikams. Humana Estonia organizuoja atsakingo vartojimo seminarus Blouse is my package apie drabužių gamybą, poveikį aplinkai ir pakartotinį naudojimą. Be to, drauge su kitomis organizacijomis Humana Estonia sukūrė švietimo tinklalapį maailmakool.ee. Humana Estonia 2009 metais turėjo 16 parduotuvių keturiuose miestuose ir dėvėtų drabužių rūšiavimo centrą, kurio metinė apyvarta 4 000 tonų. Trečdalis šio kiekio yra perdirbama.

Dėvėtų drabužių ir batų surinkimas

Surinkimas

Transportavimas

Dėvėtų drabužių ir batų atrinkimas, rūšiavimas ir pakavimas

Pardavimas vietinėse rinkose

Transportavimas Rūšiavimas

Vaikams Moterims Vyrams Sporto Žiemos

Pardavimas parduotuvėse Europoje

1 pav.

Dėvėtų drabužių ir batų kelias nuo surinkimo iki pardavimo

Sudaryta autorių
4

The Federation for Associations Connected to the International Humana People to People Movement.

82

83

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

HUMANA parduotuv ių tinklo veikla Lietuvoje
„Humana“ parduotuvės yra madingų ir nebrangių drabužių šaltinis Lietuvoje. Pirmoji parduotuvė buvo atidaryta 1998 metų gegužę. Vėliau kiekvienais metais buvo atidaroma dar po kelias parduotuves. Dėvėtų drabužių parduotuvės labai populiarios Lietuvoje. Šiandien Lietuvoje veikia 53 „Humana“ parduotuvės. Į šalį kasmet įvežama 31 tūkst. tonų dėvėtos tekstilės už maždaug 54 mln. litų. Dėvėtos tekstilės prekeivių ir perdirbėjų asociacijos (DTPPA) duomenimis, pigių prekių parduotuvės šalyje neišnyks net Lietuvos ekonomikai pasiekus Europos Sąjungos valstybių senbuvių lygį. JAV ir Europoje tokios parduotuvės išliko, nes visada yra žmonių, kuriems reikia pigesnės, nors ir dėvėtos tekstilės. Be to, Europoje gerokai padidėjo originalių arba žymių pasaulio gamintojų dėvėtų drabužių ir batų paklausa. Nedideles pajamas gaunantys gyventojai dėvėtų prekių parduotuvėse randa ir visiškai naujų tekstilės gaminių. Minėtose parduotuvėse lankomasi nuolat, ypač tada, kai siuntos atkeliauja iš užsienio. Dalis pirkėjų į dėvėtų drabužių parduotuves ateina įsigyti tik keletą kartų per metus, pavyzdžiui, teminių drabužių konkrečiam vakarui. Tokių pirkėjų ypač gausu švenčių metu – per Kalėdas ir Naujųjų išvakarėse. Nedaugelis gali sau leisti vienam vakarėliui pasipuošti lengvai už 150–300 ir daugiau litų, todėl dėvėtų drabužių parduotuvėse galima rasti daug pigesnių, originalių drabužių. „Humana“ specialiai tokių drabužių iš užsienio neveža, juos pagal stilių išskirsto „Humana“ rūšiavimo centre. Atsiradus septintojo ir aštuntojo dešimtmečio laikotarpio drabužių paklausai, buvo atidarytas atskiras skyrius minėtos tekstilės vienoje iš „Humana“ parduotuvių. Planuojama atidaryti dar daugiau panašių skyrių. Drabužiai juose parduodami kiek pigiau nei kiti, esantys parduotuvėje, kad pirkėjai galėtų įsigyti šventinių drabužių. Jaunimas čia lankosi bandydamas atrasti ir įgyvendinti netikėčiausias aprangos idėjas, o vyresnio amžiaus pirkėjai – iš nostalgijos jaunystės laikams. Iš aksesuarų ypač populiarios skraistės, šalikėliai, margi diržai ir ryškūs kaklaraiščiai.

Be abejo, parduotuvių veikla susiduria ir su sunkumais, išorinės aplinkos pokyčiais, kuriuos sunku numatyti. 2005 metais Lietuvoje prekeiviai dėvėtais drabužiais skaičiavo vis mažesnį pelną. Prekybos centruose per išpardavimus ir taikant specialias akcijas kai kurių drabužių kainos jau priartėjo prie dėvėtų drabužių kainų. Rinką šiek kiek iškreipė ir pigi produkcija iš Kinijos, kurią siūlo įsigyti prekybos centrai. Prekybos centrų dabar labai daug, o juose pigių prekių pasiūla pastebimai padidėjo, pasidarė įvairesnė. Lietuvoje mažmeninės prekybos tinkluose tekstilės gaminiai nuolat pinga ir vis daugiau sudaroma kontraktų su tokiais tiekėjais, kurie gali tiekti šiuolaikinius gaminius dideliais kiekiais ir mažomis kainomis.

Klausimai analizei
1. Atlikite „Humana“ dėvėtų drabužių parduotuvių plėtros Lietuvoje PEST analizę. Kokias galite padaryti išvadas? Kuri iš šių aplinkų yra labiau kintama ir kodėl? Kokie aplinkos veiksniai gali daryti įtaką „Humana“ veiklai ateityje? 2. Atlikite „Humana“ dėvėtų drabužių pardavimo Lietuvoje tolesnės veiklos vystymosi scenarijų analizę (pesimistinis, optimistinis, realistinis, futuristinis). Paaiškinkite, kodėl pasirinkote atitinkamas dimensijas (įtakos veiksnius ir galimas jų perspektyvas) scenarijų analizei. 3. Atlikite lyginamąją „Humana“ dėvėtų drabužių parduotuvių tinklo ir mažmeninės prekybos tinklo, kuris aprašytoje situacijoje įvardijamas kaip vienas iš didžiausių „Humana“ dėvėtų drabužių konkurentų, SSGG (stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių) analizę (angl. SWOT)? 4. Su kokias iššūkiais ir galimybėmis dėvėtų drabužių parduotuvių tinklas „Humana“ susiduria šiais ekonominio nuosmukio laikais? Kokią strategiją siūlote „Humana“ būtent sunkmečio metu? 5. Remdamiesi skirtingais informacijos šaltiniais, įvertinkite dėvėtų drabužių rinką Lietuvoje?

84

85

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją, studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. Dėvėtų drabužių verslas ritasi žemyn. Kauno diena. 2005-06-03. 2. HUMANA PEOPLE TO PEOPLE BALTIC, HUMANA PEOPLE TO PEOPLE interneto tinklalapiuose pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www. humana.lt/lenya/humana/live/actions.html, http://www.humana.org/News/ global-giving. 3. „Humana“ – lobynas išradingiesiems. Savaitgalis, 2004 12 24, Nr. 250; Verslo žinios, Nr. 51. 4. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy: text and cases. 8th ed. Prentice Hall, 2008. 5. Metinė 2009 metų ataskaita (Annual Report 2009). Prieiga per internetą: http:// www.humana.org/images/stories/pdf/maysmall.pdf.

3 at ve ji s

Socialinio tinklo „Facebook“ sėkmės priežastys

Įvadas
Socialinis tinklas „Facebook“ vadinamas greičiausiai pasaulio verslo istorijoje augančia kompanija... portalu, jungiančiu skirtingomis kalbomis kalbančius pasaulio žmones, kuris pakeitė žmonių bendravimą... taip pat portalu, vienijančiu pasaulį... ir įrankiu, kuriuo galima valdyti milijonus žmonių, jiems to neįtariant... Markas Zuckerbergas, sukūręs „Facebook“, lyginamas su Billu Gatesu... 2011 metais apie mažiau nei dešimtmetį veikiančio socialinio tinklo įkūrėją jau sukurtas filmas, visame pasaulyje sulaukęs didelio populiarumo. Sukurti verslą, kuris gali priversti žmones tapti atviresnius, – nakties neužtenka. Verslo strategijų kūrimo procesas yra labai sudėtingas, reikalaujantis apmąstyti daugybę jam įtaką darančių veiksnių. Tačiau... Kiek ilgai „Facebook“ lydės tokia stulbinama sėkmė? Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte pateiktą socialinio tinklo „Facebook“ situaciją.

86

87

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Apie kompaniją
Atsiradusi 2003 metais Harvardo universiteto bendrabučio kambaryje, „Facebook“ svetainė išaugo iki socialinio tinklo, vienijančio pusę milijardo žmonių ir kurio vertė siekia 50 milijardų dolerių. Skaičiuojama, kad JAV gyventojai „Facebook“ tinkle per vieną mėnesį praleidžia apie 53 mlrd. minučių, arba 100 tūkst. metų, arba 36,8 mln. dienų, o tai yra 350 minučių vienam žmogui per mėnesį, arba 10 minučių per dieną. Apskritai visame psaulyje interneto vartotojai „Facebook“ tinkle praleidžia 8 mlrd. minučių per dieną arba valandą kasdien. 2010 metais vasarį buvo skaičiuojama 400 milijonų aktyvių „Facebook“ vartotojų, arba 20 procentų visų internetu besinaudojančių žmonių visame pasaulyje bendrauja šiame socialiniame tinklalapyje. Nepaisant to, vartotojų skaičius vis dar sparčiai didėja – maždaug 5 procentais per mėnesį, ir prognozuojama, kad 2013 metais kiekvienas internetu besinaudojantis pasaulio gyventojas turėtų būti ir šiame socialiniame tinkle. Didžiausią pasaulyje, beveik 500 mln. vartotojų vienijantį internetinį socialinį tinklą valdančios „Facebook“ rezultatai yra geresni, nei manyta. 2009 metais bendrovės pajamos padidėjo iki 700–800 mln. JAV dolerių, uždirbta „dešimtys milijonų“ JAV dolerių grynojo pelno. Rezultatai daugiau nei padvigubėjo, palyginti su per visą veiklos istoriją gautomis pajamomis. Socialinio tinklo „Facebook“ populiarumas ir greita sėkmė „pribloškė“ daugelį, todėl įvairūs skaičiavimai ir stulbinamos sėkmės priežasčių paieškos jau nieko nestebina.
10. Meetup ; 7,2 9. Myyerbook ; 7,4 8. Hi5 ; 11,5 7. Orkut ; 15,5 6. Tagged ; 25 1 5. Ning ; 60 4. MySpace ; 80,5 3. Linkedln ; 100 2. Twitter ; 200 1. Facebook ; 700

0

100

200

300

400

500

600

700

Vartotojų skaičius – mln. vartotojų
1 pav. Socialinių tinklų vartotojų skaičius 2011 metais

Šaltinis: Ekonomika.lt, nr. 27, 2011 m. liepos 18 d.

Socialinio tinklo „Facebook“ konkurencinė aplinka
Populiariausi socialiniai tinklai 2011 metais pasaulyje pateikti 1 paveiksle, kuriame matyti ryškus „Facebook“ atotrūkis nuo savo konkurentų, tai, be abejo, sukelia įvairias pastarųjų reakcijas ir skatina imtis atitinkamų veiksmų.

Twitter. Artimiausias „Facebook“ konkurentas, antras pagal vartotojų skaičių pasaulyje 2011 metais socialinis tinklas „Twitter“ paskelbė, kad ketina pasirašyti 400 mln. JAV dolerių vertės susitarimą, kuris pakeltų kompanijos vertę iki 8 mlrd. JAV dolerių (Šaltinis: ekonomika. lt; 2011 liepos 18–31 d., Nr. 27). „Twitter“ yra viena iš interneto bendrovių, kuri pastaraisiais metais sparčiai didina savo vartotojų skaičių. 2010 metų pabaigoje kompanija pritraukė 200 mln. dolerių investicijų, kurios kilstelėjo jos vertę iki 3,7 mlrd. dolerių. MySpace. Vienas iš populiariausių pasaulyje socialinių tinklų, tačiau pastaraisiais metais sparčiai tą populiarumą prarandantis socialinis tinklas „MySpace“, dar 2009 metų pabaigoje teigė keičiantis profilį, nes konkurencinė kova su daugiau nei dvigubai vartotojų turinčiu ir nuolat besiplečiančiu socialiniu tinklu „Facebook“ baigėsi. 2010 metų rudenį „MySpace“ nuleido rankas kovoje su „Facebook“ atsisakydama kai kurių nuo šio socialinio tinklo nusižiūrėtų funkcijų. Būtent muzika visais laikais buvo pagrindinis „MySpace“ koziris. Daliai nepriklauso-

88

89

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

mų grupių ir atlikėjų „MySpace“ iki šiol yra patraukli terpė populiarinti save be leidėjų pagalbos. Bendrovė derasi dėl išskirtinių susitarimų su įrašų studijomis, neatmeta bendradarbiavimo ir su pačiu „Facebook“ galimybės (pavyzdžiui, „MySpace“ vaizdo klipais galima dalytis ir „Facebook“ svetainėje, iš „Apple“ muzikos parduotuvės „iTunes“ galima pirkti neišėjus iš „MySpace“ puslapio). „MySpace“ pradėjo veiklą 2003 metais kaip nepriklausomų Los Andželo muzikantų internetinis tinklalapis. Iki 2006 metų tai buvo populiariausias internetinis portalas JAV, kuris lengvai aplenkė kitas konkuruojančias socialinių tinklalapių svetaines „Friendster“ ir „Facebook“. Tuo metu „MySpace“ pritraukė beveik 80 procentų visų interneto lankytojų. Tinklalapis buvo ypač populiarus tarp amerikiečių, siūlė interaktyvų bendravimą su draugais, bendraminčių ieškojimą, naujas pažintis, savo tinklaraščio rašymą ir t. t. „MySpace“ nuo kitų socialinių tinklalapių skiriasi ypač dideliu dėmesiu muzikai ir jos kūrėjams. Įdomu, kad daugelis mokyklų ir viešųjų bibliotekų JAV, Didžiojoje Britanijoje, Australijoje, Malaizijoje blokuoja priėjimą prie šio tinklalapio. Tinklalapyje pateikiama žaisminga „Coca Cola“ ir „Procter and Gamble“ kompanijų, ieškančių greitos prieigos prie jaunimo rinkos, reklama. Rinkos tyrimų kompanija „Alexa“ ištyrė žmonių kasdienio prisijungimo prie „MySpace“ svetainės augimą, jis buvo stulbinamas: 1000 prisijungimų / milijonui interneto vartotojų 2004 metais iki beveik 30 000 prisijungimų / milijonui vartotojų 2006 metais. Rupertas Murdochas, multinacionalinės ryšių kompanijos „News Corporation“5 vadovas, kuriam buvo padarytas didelis įspūdis, nupirko dvejų metų senumo „MySpace“ internetinę svetainę 2005 metais. „News Corporation“ įsigijimas „MySpace“ suteikė socialiniam tinklalapiui galimybę (investicijų) finansuoti greitas naujoves. Per
5

Australijoje gimęs Amerikos pilietis Rupertas Murdochas 1980 metais įkūrė imperiją „News Corporation“ iš įvairių žiniasklaidos kompanijų, kurias jis perėmė po savo tėvo mirties 1956 metais. Jis atgaivino beužsidarančius laikraščius ir TV stotis, buvo skaitmeninių technologijų ir nereguliuojamų rinkų pionierius, sujungė tokius spaudos leidinius „Times“ ir „New York Post“, kabelinius ir satelitinius transliuotojus „Fox Networks“ ir „Sky Television“, filmų studijas „Twentieth Century Fox“ ir leidyklas „HarperCollins“, interneto bendruomenę „MySpace“ ir verslo informacijos šaltinį Dow Jones“ į vieną galingą kompaniją.

2006 metus kompanija išplėtojo 20 naujų produktų, įskaitant VoIP telefonus ir 11 naujų tarptautinių tinklalapių. Bet atsirado daug grėsmių tolesnei plėtrai. Saugumo stoka ir chaosas dėl vartotojų kontroliavimo, jų duomenų registravimo sukėlė patikimumo problemų. Taip kilo nesutarimų dėl internetinių duomenų „grobuonių“, virusų ir piktų paskalų. 2005 metais kilo didžiulis skandalas, kai „MySpace“ buvo „apkrėstas“ pavojingu virusu. Tuo metu nauji konkurentai įėjo į rinką, pavyzdžiui, „YouTube“ – populiarių vaizdo paslaugų teikimas. „New Corporation“ vadovai pradėjo tinklalapio turinio ir stiliaus apribojimus. Baimintasi, kad „MySpace“ burbulas subrendo, prarado žavesį ir gali sprogti. Dar neseniai buvęs didžiausias pasaulyje socialinių ryšių tinklalapis neatlaikė konkurencijos su itin greitai augusiais „Facebook“ ir „Twitter“, todėl 2011 metais „New Corporation“ pardavė tinklą „MySpace“ interneto reklamos bendrovei „Specific Media“ už 35 mln. JAV dolerių (palyginti – 2005 metais už „MySpace“ buvo sumokėta 580 mln. JAV dolerių). Ateityje JAV atlikėjas Justinas Timberlake vaidins svarbų vaidmenį kuriant bendrovės kūrybos viziją ir strategiją (Šaltinis: Ekonomika.lt, nr. 26, 2011 m. liepos 4–17 d.). Google. 2010 metų pabaigoje didžiausią pasaulyje socialinį tinklą internete valdanti „Facebook“ pristatė elektroninį paštą, interneto pokalbius ir SMS žinutes jungiantį paslaugų paketą „Facebook Messages“. „Facebook“ įkūrėjo Marko Zuckerbergo nuomone, „Facebook Messages“nėra „elektroninio pašto žudikas“, ir nesitikima, kad vartotojai ims masiškai atsisakinėti savo „Gmail“, „Yahoo“ ar „Hotmail“ pašto sistemų. „Facebook“ tikisi, kad naujoji bendravimo paslauga supaprastins, pagreitins ir išplės skaitmeninį susirašinėjimą. „Facebook Messages“ sujungs elektroninio pašto, interneto pokalbių ir SMS paslaugas ir leis vartotojams siųsti bei gauti žinutes tokia forma, kuri jiems konkrečiu metu bus patogiausia. Vis dėlto vartotojai galės susikurti ir elektroninio pašto adresą su @facebook.com galūne. Visais kanalais vartotoją pasiekiančios žinutės pateks į „Facebook Messages“ „socialinę pašto dėžutę“. „Facebook“ taip pat rūšiuos ateinančias žinutes pagal jų pobūdį ir „socialinę svarbą“. „Google“ taip pat ėmėsi veiksmų. 2010 metų pradžioje paieškos internete gigantė „Google“ paskelbė, kad ketina įdiegti socialinio tinklo

90

91

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

funkciją el. pašte Gmail. Taip imama konkuruoti su socialiniu tinklu „Facebook“ ir mikrotinklaraščiu Twitter, taip pat tai yra atsakas į „Facebook Messages“. Elektroniniame pašte ketinama įdiegti galimybę matyti pasirinkto vartotojo atnaujinamą būseną. 2010 metais „Facebook“ ir „Google“ santykiai dar paaštrėjo – nors pastaroji bendrovė vadinama „informacijos lobynu“ ir „interneto stuburu“, „Facebook“ turi vieną reklamdavių itin geidžiamą dalyką, t .y. išsamios informacijos apie vartotojų pomėgius ir ryšius. Nors 2010 metų pabaigoje daugiausia vartotojų pasaulyje turintis socialinis tinklas internete „Facebook“ pripažino, kad populiariausi žaidimai perduodavo internautų duomenis reklamos užsakovams. Tinklo valdytojai tikina, kad dabar stiprinama duomenų apsauga socialiniame tinkle. Priklausomai nuo „Facebook“ vartotojo privatumo pasirinkimo, turint prieigą prie asmeninių duomenų, galima sužinoti ir daugiau detalių apie vartotoją. Kartu priduriama, kad „Facebook“ ruošia naują techninę sistemą, kuri drastiškai apribos priėjimą prie vartotojų asmeninių duomenų. Nors „Google“ pajamos iš reklamos paieškos sistemoje siekia 23,5 mlrd. JAV dolerių per metus ir ji yra šio verslo lyderė, tačiau „Facebook“ stebina augimo sparta. Vos šešerius metus dirbanti bendrovė kitais metais ketina uždirbti 1–2 mlrd. JAV dolerių pelno. „Facebook“ reklamos užsakovams patrauklus dėl galimybės itin tiksliai nukreipti reklamą. 2010 metų vasarą paskelbta, kad paieškos gigantė „Google“ investuoja šimtus milijonų dolerių ruošdamasi socialinio tinklo „Google Me“ – pirmo rimto „Facebook“ konkurento startui. „Google“ įsigijo virtualios valiutos sistemos socialiniams tinklams savininkę „Jambool“. Ši įmonė aptarnauja ir didžiausią pasaulyje socialinį tinklą „Facebook“. „Google“ taip pat sumokėjo 200 mln. JAV dolerių už didžiausią „Facebook“ aplikacijų plėtotoją „Slide“, kiek anksčiau investavo 100 mln. JAV dolerių į žaidimų socialiniams tinklams gamintoją „Zynga“. 2011 metų vasarą „Google“ pristatė naujausią paslaugą Google+, kuria bandys parklupdyti „Facebook“. Naujasis tinklas sukurtas kaip dalijimosi informacija internete skatulys, jame panaudojamos įvairių „Google“ paslaugų savybės. Daug dėmesio skiriama el.paštui Gmail, kuriame bus įmanoma dalytis nuorodomis, vaizdais, statuso atnauji-

nimais ir kita informacija, tiksliai pasirenkant, su kuo norima tai dalytis (Šaltinis: ekonomika.lt, 2011 m. liepos 4–17 d., Nr. 26). „Google“ paleido paslaugą Buzz, kuri jungė 200 mln. el. pašto Gmail naudotojų. Ši investicija nepasiteisino, mat kėlė abejonių dėl privatumo, varžė limituotas vartotojų kiekis, neįdiegta žaidimų ir aplikacijų. 2011 metais konkurencinė kova vyko labai greitai. Augančiame „Google+“ socialiniame tinkle, kuris konkuruoja su „Facebook“ dėl populiariausios virtualios „gyvenvietės“ titulo, jau atsirado ir žaidimai – itin populiarus tapo žaidimas Angry Birds. Praėjus vos kelioms valandoms po to, kai „Google“ paskelbė apie žaidimų atsiradimą jų socialiniame tinkle, „Facebook“ taip pat pasiūlė naujų galimybių rinkinį žaidimui su draugais. Taip pat „Facebook“ padidino žaidimams skirtą ekrano dalį ir palengvino patikusių pramogų pasižymėjimą bei nustatymų derinimą. „Google+“ yra vienas iš naujausių socialinių tinklų, kurio augimo greitis yra itin didelis – nuo riboto veikimo pradžios 2011 metų birželį jame jau registravosi daugiau nei 10 mln. vartotojų. Tačiau kol kas nežinia, ar „Google+“ kels rimtą grėsmę „Facebook“, turinčiam daugiau nei 750 mln. registruotų vartotojų.

Socialinio tinklo „Facebook“ veiksmai
Kaip ir žadėta, didžiausias pasaulyje socialinis tinklas „Facebook“ 2011 metų balandį paleido reklamos ir ryšių su visuomene agentūroms skirtą tinklalapį facebook-studio.com. Jame bendrovės gali dalytis reklamos kampanijomis, sukurtoms šiam socialiniam tinklui. Teigiama, kad iki šiol agentūros reklamos kampanijas įgyvendino savo nuožiūra, todėl jos esą buvo paliktos „likimo valiai“. „Facebook“ savo nuožiūra tinklalapyje paryškina kampanijas, kurios, jų manymu, bus pačios įdomiausios. Vartotojai turi galimybę komentuoti ir pažymėti patinkančias kampanijas. 2011 metų rudenį M. Zuckerbergas pristatė naują „Facebook“ savybę Timeline. Timeline – tai galimybė vartotojui į „Facebook“ sukrauti

92

93

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

visą savo gyvenimą, suskaidytą į dienas, mėnesius ir metus, užpildyti praeities veiklą iki pat gimimo: nuskenuoti vaikystės nuotraukas, įkrauti senus analoginėmis kameromis filmuotus vaizdus, žemėlapiuose sužymėti įsimintiniausias keliones. Taigi iš esmės „Facebook“ vartotojams siūlo į socialinį tinklą sukrauti visą savo gyvenimo istoriją. Timeline galima redaguoti pridedant ar ištrinant gyvenimo skyrius. Pavyzdžiui, galima ištrinti senus vaikinus ar paneles ir pridėti naujus – tai yra jūsų gyvenimas, vadinasi, ir istoriją kuriate patys. Šis radikalus tinklalapio atnaujinimas buvo kurtas visus metus. Tokia idėja kilo tuomet, kai žmonėms nepavyko rasti kelių metų senumo internetinių pokalbių su kitais žmonėmis ir kitos senos informacijos. „Facebook“ plėtojo partnerystę su „Spotify“, „The Washington Post“ ir „Netflix“. Iki šiol vartotojai turinį į „Facebook“ dėjo patys, o norėdami peržiūrėti nurodomą medžiagą ar išklausyti dainą turėjo pereiti į kitą tinklalapį. Dabar visą šį turinį bus galima peržiūrėti neišeinant iš socialinio tinklo. „Facebook“ žingsniu priartėjo prie „tinklo tinkle“ suformavimo – bent šiuo metu jų padėtis yra kur kas geresnė nei vieno grėsmingiausių konkurentų „Google“ sukurto tinklo „Google+“. Tuo pačiu skelbiama, kad didžiausias pasaulio socialinis tinklas „Facebook“ per 2011 metų gegužę prarado apie 6 mln. aktyvių vartotojų JAV, apie 1,5 mln. Kanadoje ir po maždaug 100 000 Jungtinėje Karalystėje, Norvegijoje ir Rusijoje. Nors per mėnesį bendras „Facebook“ vartotojų skaičius pasaulyje padidėjo 1,7 proc., galutinį augimą lėmė tokios šalys – Meksika ir Brazilija. „Nuostoliai“ pagrindinėse „Facebook“ rinkose negali būti gera naujiena ir rodo brandos tašką, kai vartotojai pradeda trauktis iš socialinio tinklo. Žinoma, įtakos „Facebook“ nuostoliams galėjo turėti sezoniniai svyravimai, pavyzdžiui, mokslo metų pabaiga, dėl kurios dalis vartotojų gali pasitraukti iš socialinio tinklo. 2011 metų gegužė buvo antras mėnuo iš eilės, kai „Facebook“ fiksavo lėtesnį nei įprasta augimą.

Klausimai analizei
1. Remdamiesi literatūros studija (pateikiamais ilgalaikio pranašumo įgijimo ir jo išlaikymo šaltiniais), įvertinkite, ar kompanija yra įgijusi ilgalaikį konkurencinį pranašumą. Kokius galėtumėte išskirti „Facebook“ konkurencinius pranašumus, kaip siekiama išlaikyti ilgalaikį konkurencinį pranašumą? 2. Pateikite ir pagrįskite socialinių tinklų strateginių grupių žemėlapį (savo nuožiūra parinkite dvi reikšmingas dimensijas). 3. Atlikite „Facebook“ veiklos Lietuvoje M. Porterio penkių konkurencinių jėgų analizę. Kokias galite padaryti pagrindines išvadas? 4. Išanalizuokite kompanijos verslo gyvavimo ciklą, gyvavimo etapus? Kokie kiekvieno etapo iššūkiai ir galimybės? 5. Atlikite „Facebook“ veiklos, jos rinkos vystymosi (pesimistinis, optimistinis, realistinis, futuristinis) scenarijų analizę. Kaip išlaikyti verslo plėtrą? Ar sutinkate su skeptikų nuomone, kad šių kompanijų sėkmė tik trumpalaikė dėl šiuolaikinių vyraujančių mados vėjų, ar tikite ilgu socialinio tinklalapio gyvavimu? Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš toliau pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją, studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. Atnaujintas „Facebook“ nori jūsų gyvenimo istorijos. 2011 m. rugsėjo 23 d. http://mokslas.delfi.lt/archive/article.php?id=49963728. 2. „Facebook“ praranda vartotojus pagrindinėse rinkose. Verslo žinios, 2011 06 13. 3. „Facebook“ paleido reklamai skirtą tinklalapį. Verslo žinios, 2011 04 19. 4. „Facebook“ mina „Google“ ant kulnų su e. pašto paslauga. Verslo žinios, 2010 11 16. 5. „Facebook“ pripažįsta, jog vartotojų asmeniniai duomenys buvo nutekinti. Verslo žinios, 2010 10 19. 6. „Google“ ruošiasi karui su „Facebook“. Verslo žinios, 2010 08 16. 7. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy: text and cases. 8th ed. Prentice Hall, 2008. 8. Kirkpatrick, David. Facebook efektas. Visa tiesa apie kompaniją, kuri sujungė pasaulį ir visiems laikams pakeitė žmonijos bendravimą. Kaunas: Obuolys, 2011. 9. Kitų žmonių gyvenimai. Žurnalas IQ, 2010 m. birželis (03). 10. „MySpace“ pripažino pralaimėjimą „Facebook“. Verslo žinios, 2009 10 23. 11. Wally Olins. On Brand. Prekės ženklas. Vilnius: Mūsų knyga, 2006.

94

95

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Apie kompaniją
Ekonominio nuosmukio metu daug viešojo maitinimo įmonių Lietuvoje buvo uždaryta, tačiau nemažai įsteigta ir naujų kavinių, restoranų, ypač vadinamojo greito maisto įstaigų. Bendras maitinimo įstaigų skaičius Lietuvoje paskutiniais metais didėjo, tik 2010 metais matomas nežymus sumažėjimas (žr. 1 pav.).

4 at ve ji s

UAB „Čili Holdings“ veikla ir plėtros galimybės

Įvadas
UAB „Čili Holdings“ viešojo maitinimo įstaigos, siūlančios savo klientams skanų ir kokybišką lietuviškos, europietiškos ir Azijos šalių virtuvių maistą, malonią aplinką ir draugišką atmosferą, gerai žinomos visoje Lietuvoje. Greitai savo veiklos dvidešimtmetį minėsianti bendrovė intensyviai ir sėkmingai plečia viešojo maitinimo tinklą už vietinės rinkos ribų, tačiau nepamiršta ir klientų Lietuvoje – pastariesiems nuolat pasiūloma įvairių naujovių. Kaip per tokį trumpą laiką bendrovė pasiekė įspūdingų rezultatų, įsitvirtino gana sudėtingame ir konkurencingame maitinimo paslaugų sektoriuje, kuriam daro įtaką daug nenuspėjamų išorės aplinkos veiksnių. Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte konkrečią UAB „Čili Holdings“ situaciją ir pateiktumėte atsakymus į iškeltus klausimus.

1 pav.

Maitinimo veiklą vykdančių ūkio subjektų skaičius Lietuvoje 2008–2011 metais

Šaltinis: Statistikos departamento prie Lietuvos Respublikos Vyriausybės duomenys

UAB „Čili Holdings“ yra lyderė pagal pardavimo pajamas tarp visų maitinimo veiklą vykdančių įstaigų Lietuvoje. Bendrovė valdo didžiausią Baltijos šalyse restoranų tinklą, kuriam priklauso picerijos „Čili pica“, lietuviškos nacionalinės virtuvės restoranai „Čili kaimas“, kaukazietiška virtuvė „Plento baras“, kinų patiekalų restoranai „Čili Kinija“ ir Azijos šalių virtuvių restoranai „Tokyo“ ir „Tokyo China“. Pagrindinė „Čili Holdings“ veikla yra visuomeninis maitinimas. „Čili“ grupės istorija prasidėjo 1994 metais Vilniuje, kai buvo atidaryta pirmoji bendrovės viešojo maitinimo įstaiga. Pirma picerija „Čili pica“ atidaryta 1997 metais taip pat Vilniuje. Bendrovė jungia platų kavinių ir restoranų tinklą Lietuvoje ir užsienio šalyse. 2010 metų rugsėjį bendrovėje dirbo 1 735 darbuotojai, t. y. mažiau nei 2009 metais (dirbo 2 009 darbuotojai). 2008 metų pabaigoje „Čili Holdings“ priklausė 1 830 žmonių.

96

97

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

2011 metais restoranų tinklui „Čili“ priklausė 42 restoranai didžiuosiuose Lietuvos miestuose ir 12 maitinimo įstaigų Latvijoje, taip pat „Čili“ vardu veikė dar 20 franšizinių restoranų Lietuvoje ir Latvijoje. Šis skaičius kito. Palyginti paminėtina, kad 2009 metų pradžioje veikė 81 viešojo maitinimo vieta Lietuvoje, Latvijoje, Estijoje, Ukrainoje ir Rusijoje, 2007 metais – 52 kavinės ir restoranai Lietuvoje, taip pat 26 restoranai Latvijoje, Lenkijoje, Ukrainoje ir Rumunijoje. Lietuvoje veikiantys „Čili“ restoranai per mėnesį vidutiniškai sulaukia per 600 tūkst. lankytojų. Klientams čili reiškia ne tik daugelio patiekalų prieskonį, itin aštrų pipirą, bet ir jaukias laisvalaikio praleidimo vietas, kur galima susitikti su draugais, papietauti darbo dieną ar surengti linksmą vakarą ypatinga proga ir paragauti įvairaus kokybiškai paruošto maisto.

UAB „Čili Holdings“ pardav imai
2006 metais bendrovė pasiekė beveik 126 mln. Lt konsoliduotą apyvartą arba net 32,8 procentais daugiau nei 2005 metais, kai pardavimai sudarė 94,9 mln. litų. Tarptautinį restoranų tinklą išplėtusi UAB „Čili Holdings“ 2008 metais gavo 201,2 mln. Lt konsoliduotą apyvartą. Grupės pardavimai, palyginti su 2007 metais, padidėjo 18,5 procento. Tokį apyvartos augimą lėmė stabili tinklo plėtra Lietuvoje ir sėkmingai pradėta veikla naujose tarptautinėse rinkose (atidaryti trys nauji restoranai Lietuvoje, vienas Latvijoje, taip pat sėkmingai įžengta į Rusijos rinką). Išaugusius pardavimus įsibėgėjančios recesijos laikotarpiu garantavo ne tik plėtra, bet ir įgyvendinta įmonių restruktūrizacija, nerentabilių padalinių atsisakymas, ypatingas dėmesys klientų poreikiams. Didelę įtaką turėjo ir naujoji lojalumo programa „Draugai“, kuri lojaliems klientams ne tik suteikia nuolaidas maistui, bet ir leidžia rinktis įvairias „Čili“ partnerių siūlomas pramogas nemokamai. Pasaulinis ekonominis nuosmukis bendrovės veiklą labiausiai palietė 2009–2010 metais. UAB „Čili Holdings“ 2010 metais trijų ketvir-

čių apyvarta, neįskaičiuojant franšizinių restoranų, buvo 85,258 mln. Lt, arba 8,4 procentais mažesnė nei 2009 metų tą patį laikotarpį, kai apyvarta siekė 93,117 mln. litų. Restoranų tinklo pajamos Lietuvoje, Latvijoje, Estijoje, Rusijoje ir Ukrainoje 2009 metų pirmąjį pusmetį siekė 72 mln. litų – 23 proc. mažiau nei praėjusiais metais tuo pačiu laikotarpiu. Tačiau antrąjį 2009 metų ketvirtį restoranų tinklo pajamos, palyginti su 2010 metų pirmuketvirčiu, išaugo 5 procentais. Pajamų augimą paskatino sezoninė lauko prekyba ir atnaujintas restoranų meniu, kai daug patiekalų „Čili“ lankytojams pasiūlyta mažesnėmis kainomis. Be to, jau 2009 metais restoranų tinklo „Čili“ lojalumo kortelę, vadinamąją Draugų kortelę turėjo daugiau kaip 120 tūkst. lankytojų. 2009 metų konsoliduotoje finansinėje ataskaitoje skelbiama, kad bendrovė 2009 metais patyrė 9,751 mln. Lt grynųjų nuostolių (palyginti – 2008 metai buvo pelningi, gauta 962 000 Lt grynojo pelno). Bendrovės teigimu, 2009 metais mažesnes pajamas lėmė sumažintos patiekalų kainos, pradėta vykdyti lojalumo programa, kurios „Draugų korteles“ 2009 metų pabaigoje jau turėjo 140 tūkst. žmonių, taip pat padidinus PVM, nebranginti patiekalai. Tokie veiksmai padėjo išsaugoti lankytojus ekonominio nuosmukio metu. Lyginant didžiausių Lietuvos viešojo maitinimo įstaigų pajamas, 2009 metais UAB „Čili Holdings“ užėmė tvirtas lyderės pozicijas (žr. 2 pav.). UAB „Čili Holdings“ pajamos daugiau nei tris kartus didesnės nei antrą vietą užimančios bendrovės „Delano grupė“ (žr. 2 pav.). 2009 metais UAB „Čili Holdings“ fiksavo sumažėjusias pajamas, palyginti su ankstesniais metais, tačiau Lietuvos maitinimo paslaugų rinkoje tvirtai išlaikė lyderės pozijas. 2010 metais buvo ypač geri UAB „Vičiūnų restoranų grupė“, nes per devynis minėtų metų mėnesius pajamos sudarė 35 402 tūkst. litų, t. y. buvo net 26 procentais didesnės nei 2009 metais.

98

99

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

tūkst. Lt

124 486

38 641 26 176 22 458

UAB „Čili Holdings“

Delano grupė

UAB „Vičiūnų restoranų grupė“

UAB „Fortas

2 pav. metais

Didžiausių maitinimo bendrovių Lietuvoje pardavimo pajamos (tūkst. Lt) 2009

Šaltinis: bendrovių pateikiami duomenys

UAB „Čili Holdings“ tarptautinė plėtra
Perimdama konkurencijos neatlaikusių restoranų patalpas, plėsdama franšizės tinklą, investuodama užsienyje, didžiausią Lietuvoje restoranų ir kavinių tinklą valdanti UAB „Čili Holdings“ planuoja dar aktyvesnę tarptautinę plėtrą. „Čili Holdings“ siekia pritraukti ne tik daugiau vietos klientų, bet ir didesnį ratą Latvijos, Rusijos gyventojų, taip pat neatsisako planų veikti Estijos rinkoje. Bendrovė jau kuris laikas žvalgosi ir į Indiją. Lietuviško kapitalo įmonės ir jų prekių ženklai vis labiau domina ir užsienio verslininkus, todėl pastaraisiais metais „Čili Holdings“ ypač daug pastangų dėjo prekės ženklui populiarinti užsienyje. Įmonės veikla neliko nepastebėta ir valdžios institucijų. 2011 metais užsienio rinkų paiešką paspartino Europos Sąjungos ir Lietuvos Vyriausybės finansuojamas, sėkmingai įgyvendintas projektas „UAB „Čili Holdings“ eksporto rinkų plėtra didinant įmonės prekės ženklo žinomumą“.

Įgyvendindama plėtros strategiją, bendrovė sėkmingai taiko franšizės verslo modelį, nes tai efektyvus būdas plėstis ne tik Lietuvoje, bet ir užsienyje. Bendrovė savo pranešime spaudai teigia, kad franšizės verslas mažiau rizikingas ir reikia mažesnių investicijų nei nuosaviems padaliniams. Verslininkai gaudami teisę naudoti jau gerai žinomą „Čili“ vardą išvengia sudėtingo verslo starto, nebereikia investuoti į prekės ženklo kūrimą ir pristatymą visuomenei. Bendrovės plėtros strategijoje prioritetas teikiamas „namų rinkai“ arba Lietuvai, Latvijai ir šalims kaimynėms, iš kurių galima išskirti tris: Baltarusiją, Estiją ir Lenkiją. Kaip puikų verslo plėtros pavyzdį „Čili Holdings“ pateikia plėtojamą veiklą Latvijoje. „Čili picos“ tinklas į Latviją įžengė 2001 metų gruodį, o dabar veikia 20 restoranų, aštuoniuose iš jų verslas vystomas franšizės pagrindu. „Čili“ restoranai veikia ne tik Rygoje, bet ir dar šešiuose šalies miestuose. Iš viso „Čili“ tinklo restoranuose Latvijoje sukurta per 400 darbo vietų. Paminėtina, kad 2009 metais mažiau lankytojų šio tinklo restoranai sulaukė ir Latvijoje. Šios valstybės prastesnė ekonominė situacija lėmė ir restoranų klientų srautus. Pirmąjį 2009 metų ketvirtį „Čili“ pardavimai Latvijoje sumažėjo beveik 35 proc., tačiau antrąjį ketvirtį Latvijoje pristačius lojalumo programą, rezultatai sparčiai pasitaisė. 2010 metais Latvijoje veikiančių restoranų pardavimai, palyginti su 2009 metais, didėjo 7 proc. „Čili Holdings“ Latvijoje plėtoja tik picerijų „Čili pica“ tinklą – 2010 metų pabaigoje veikė 12 savų picerijų ir aštuonios pagal franšizę dirbančios picerijos. 2011 metais į plėtrą numatyta investuoti apie 3 mln. litų. Bendrovė neketina užmiršti ir Estijos rinkos, kur šiuo metu „Čili“ vardo kavinių nebėra. Įmonė planuoja su nauju partneriu, kuris dirbtų pagal franšizę, Taline atidaryti tris, vėliau – dar kelias picerijas. Ankstesnis partneris nebenorėjo plėtoti veiklos, todėl picerija, veikusi Talino prekybos centre „KristiineKaubanduskeskus“, buvo uždaryta. Pirmoji „Čili pica“ Estijos sostinėje buvo atidaryta 2007 metų spalį (315 kv. m plote iki 103 svečių). 2008 metais Rusijos rinkoje franšizės pagalba pradėjęs veikti balandį „Čili“ tinklas apie plėtrą kalba atsargiai. Dabar Sankt Peterburge

100

101

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

atidarytos dvi kavinės. Plėtra Rusijos rinkoje priklauso nuo partnerių noro plėstis. Sankt Peterburge duris atvėrus pirmai „Čili picai“, bendrovė nestokojo optimizmo ir skelbė, kad per trejus metus Rusijos rinkoje ketinama atidaryti dar 11 picerijų. Restoranų tinklas, paskelbęs apie ketinimus pradėti dirbti Indijoje, idėjos neatsisako, nors planų šioje šalyje pirmuosius „Čili picos“ restoranus pagal franšizės sutartis atidaryti iki 2010 metų vasaros nepavyko įgyvendinti. Bendrovė turi partnerių, nuo kurių ir priklausys, kada picerijos šioje rinkoje atvers duris. UAB „Čili Holdings“ išanalizavusi tarptautinės plėtros kryptis nusprendė sustabdyti pradėtas investicijas Lenkijoje, todėl du Varšuvoje esantys „Čili picos“ restoranai ir įmonė buvo uždaryti dar 2007 metais. Įvertinusi užsienio rinkų perspektyvas, bendrovė didžiausio augimo ateityje tikisi Latvijoje ir Estijoje, o Lenkijoje veiklos nebetęs. Lenkijoje, skirtingai nei Latvijoje ir Estijoje, dominuoja vadinamojo greito maisto maitinimo įstaigos. Bendrovė geresnių rezultatų tikisi koncentruodamasi į įvairiapusiškesnes rinkas, kuriose vartotojų įpročiai artimesni „Čili“ tinklui.

3. Išanalizuokite franšizės verslo modelį. Pateikite pranašumus ir trūkumus. 4. Strategija – sprendimų visuma. Išanalizuokite bendrovės priimtus strateginius sprendimus (pranašumus, trūkumus, būtinumą), susijusius su tarptautine plėtra. 5. Atlikite UAB „Čili Holdings“ plėtros Estijoje PEST analizę. Palyginkite trijų Baltijos šalių – Lietuvos, Latvijos ir Estijos išorės aplinką. Kuri iš šių aplinkų yra labiau kintama ir kodėl? Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. Bendrovės internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.cili.lt/lt/top/apie-cili/istorija. 2. „Čili“ apyvarta 2008-aisiais išaugo beveik penktadaliu. Verslo žinios, 2009 02 26. Prieiga per internetą: http://www.balsas.lt/naujiena/240453/cili-apyvarta2008-aisiais-isaugo-beveik-penktadaliu/rubrika:naujienos-verslas. 3. „Čili“ plėtrą matuoja tarptautiniais žingsniais. Verslo žinios, 2010 11 11. Prieiga per internetą: VŽhttp://archyvas.vz.lt/news.php?id=12897204. 4. Genelis margas, o kavinės dar margesnės. Verslo žinios, 2011 03 08. Prieiga per internetą: http://www.pvs.lt/atsiskaitymas/?object=news&action=view&id=109 &print=1. 5. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy: text and cases. 8th ed. Prentice Hall, 2008. 6. Lankytojus besistengusios išlaikyti Čili apyvarta smuko 31 %. Verslo žinios, 2009 11 04. Prieiga per internetą: http://vz.lt/straipsnis/2009/11/04/Lankytojus_besistengusios_islaikyti_Cili_apyvarta_smu2?readcomment=1. 7. Wally Olins. On Brand. Prekės ženklas. Vilnius: Mūsų knyga, 2006.

Klausimai analizei
1. Remdamiesi literatūros šaltiniais išanalizuokite diferenciacijos strategiją. Apčiuopiami ypatumai yra susiję su matomomis prekės savybėmis (dydis, spalva, forma, technologija) ir neapčiuopiamais ypatumai, pagrįstais emocijomis, jausmais, socialiniais ir psichologiniais veiksniais. Ar taikydama diferenciacijos strategiją, kompanija siekia unikalumo? Apibūdinkite UAB „Čili Holdings“ diferenciacijos strategiją, pagrįstą tam tikrais siūlomų produktų ypatumais. 2. Remdamiesi literatūros studija (pateikiamais ilgalaikio pranašumo įgijimo ir jo išlaikymo šaltiniais) įvertinkite, ar kompanija yra įgijusi ilgalaikį konkurencinį pranašumą? Kokius galėtumėte išskirti UAB „Čili Holdings“ konkurencinius pranašumus, kaip siekiama išlaikyti ilgalaikį konkurencinį pranašumą?

102

103

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Kompanijos veiklos pradžia ir plėtra
Per pastaruosius beveik 150 metų Suomijos bendrovė „Nokia“, pradėjusi nuo popieriaus masės gamybos 1865 metais, vėliau gaminusi įvairius popieriaus gaminius, guminius batus, dviračių ir automobilių padangas, televizorius ir kitus produktus, tapo globalia telekomunikacijų rinkos lydere pasaulyje. Bendrovė pavadinta Nokia upės, tekančios pietinėje Suomijos dalyje, šalia kurios stovėjo pirminis popieriaus masės malūnas, vardu. 1980 metais kompanija „Nokia“ buvo labai arti bankroto dėl pagrindinės Suomijos prekybos partnerės Sovietų Sąjungos iširimo. 1992 metais Jorma Olila tapus kompanijos prezidentu ir pagrindiniu akcininku, „Nokia“ įvykdė sėkmingą pasikeitimo programą ir tapo lyderiaujančia mobiliųjų telefonų kompanija pasaulyje. Dabar „Nokia“ veikia deklaruodama viziją „sukurti pasaulį, kuriame visi gali būti pasiekiami“. „Nokia“ strategija remiasi augimu, keitimusi ir verslo plėtimu, siekiant sėkmės ateityje. Kompanija yra ne vien didžiausia pasaulyje mobiliųjų telefonų gamintoja, bet ir ryšių, programinės įrangos, telefono ir interneto paslaugų teikėja. „Nokia“ stengiasi sujungti pažangias mobiliąsias technologijas ir skaitmenines paslaugas, kad žmonės galėtų būti arti jiems svarbių dalykų. Kuriamus įrenginius „Nokia“ susieja su pažangiomis „Ovi“ telefonų programų paslaugomis (mobiliųjų programų paslaugų parduotuvė – www.ovi.com), tarp kurių – žemėlapių, skambinimo tonų, vaizdo įrašų, el. pašto ir kitos mobiliosios paslaugos. Kiekvieną dieną iš „Ovi Store“ internetinės parduotuvės atsiunčiama daugiau nei keturi milijonai įvairių programų ir žaidimų. „Nokia“ valdoma „NAVTEQ“ kompanija yra skaitmeninių žemėlapių informacijos ir navigacijos paslaugų rinkos lyderė, o „Nokia Siemens Networks“ visame pasaulyje tiekia komunikacijos tinklų įrangą, sprendimus ir paslaugas.

5 at ve ji s

Pasaulio mobiliųjų technologijų lyderės NOKIA veiklos pokyčiai
Įvadas

Suomijos mobiliųjų technologijų kompanija „Nokia“, turinti ilgą ir įdomią savo veiklos istoriją, yra gerai visame pasaulyje žinomas, globalus prekės ženklas, rinkos lyderis. Kasdien apie 1,3 mlrd. pasaulio žmonių vieni su kitais bendrauja naudodamiesi „Nokia“ mobiliaisiais įrenginiais – mobiliaisiais telefonais, pažangiais išmaniaisiais įrenginiais ar aukštos klasės mobiliaisiais kompiuteriais. Tačiau... didėjanti konkurencija šioje srityje lemia gana staigų ir akivaizdų kompanijos rinkos dalies praradimą. „Nokia“ priima daug būtinų, kartais radikalių strateginių sprendimų, siekdama išlikti konkurencingoje rinkoje ir „kovoti“ su kompanijomis „Apple“, „Microsoft“, „Google“. Nauja strategija suteikia kompanijai „Nokia“ aiškumą ir krypties jausmą. Bet... Ar pasiseks pasiekti sėkmingų rezultatų? Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte pateiktą informacinių technologijų srityje veikiančios pasaulio kompanijos „Nokia“ situaciją. Ar tikite sėkminga kompanijos „Nokia“ ateitimi?

104

105

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Kompanijos „Nokia“ pardav imų smukimas
Didžiausia pasaulyje mobiliųjų telefonų gamintoja Suomijos bendrovė „Nokia“ 2009 metų trečią ketvirtį netikėtai pranešė patyrusi 559 mln. eurų grynojo nuostolio, nors prieš metus per tą patį laikotarpį „Nokia“ uždirbo 1,09 mlrd. eurų pelno. Pasaulinis ekonomikos nuosmukis smogė suomių bendrovei. Per 2010 metus „Nokia“ mobiliųjų telefonų rinkos dalis sumažėjo nuo 36,6 proc. iki 27,1 procento. Dėl minėtų aplinkybių „Nokia“ 2009 metų pabaigoje – 2010 metų pradžioje uždarė tris iš 12 centrinių prekybos taškų pasaulyje, kurie nepateisino numatytų pardavimų lūkesčių ir kuriems nepavyko įgyvendinti užsibrėžtų tikslų. Prekės perkeltos į internetinę erdvę. Dabar „Nokia“ visame pasaulyje turi 650 000 mažmeninių parduotuvių, iš jų 1 000 valdoma franšizės pagrindu. Šios parduotuvių pirminis tikslas buvo reklamuoti prekės ženklą, tačiau ilgainiui jos tapo ir svarbiais kompanijos produktų pardavimo taškais. Analitikų teigimu, kompanijos problemos prasidėjo dar 2007 metais, kai „Nokia“ pradėjo prarasti vartotojus. „Nokia“ yra mobiliųjų telefonų rinkos, bet ne išmaniųjų telefonų rinkos lyderė. Nors 2010 metais „Nokia“ kompanijos lėšos, skirtos naujiems tyrimams, siekė 3 mlrd. eurų, dvigubai daugiau nei kompanijos „Apple“ tyrimų ir plėtros biudžetas, tyrimų kompanijos „Gartner“ duomenimis, nuo tada, kai 2007 metais „Apple“ pardavė pirmąjį „iPhone“, „Nokia“ kompanijos dalis išmaniųjų telefonų rinkoje sumažėjo 20 proc. ir 2010 metais sudarė 30,8 proc. Iki 2007 metų liepos, kol rinkoje pasirodė „Apple“ kompanijos kuriami „iPhone“ išmanieji telefonai, „Nokia“ užėmė 50,8 proc. rinkos. „Nokia“ problemos išmaniųjų telefonų rinkoje stipriai atsiliepė kompanijos vertei. 2008 metais didžiausia akcijų kaina siekė 11,71 euro, o 2009 metais – 8,44 euro. „Nokia“ akcijos ėmė ypač smarkiai pigti 2011 metais (siekė 3,91 euro), kai kompanija paskelbė apie strateginę partnerystę su „Microsoft“ (Šaltinis: eFinance.lt, 2011 12 14).

2009 metų pabaigoje „Nokia“ kompanijoje dirbo 123 553 darbuotojai iš daugiau nei 120 skirtingų pasaulio šalių. Mobiliųjų telefonų gamintojos „Nokia“ darbuotojų laukia sunkūs laikai, nes kompanija, besiruošdama bendradarbiauti su „Microsoft“, ketino atleisti iki 6 tūkst. darbuotojų. „Nokia“ 2011 metų balandį paskelbė panaikinanti 7 tūkst. darbo vietų, siekdama sumažinti išlaidas. Iki 2013 metų „Nokia“ planuoja veiklos išlaidas sumažinti 1 mlrd. eurų. 2007 metų brangiausių prekės ženklų sąraše, kurį sudarė Interbrand, „Nokia“ užėmė 5 vietą su 33,7 mlrd. JAV dolerių ženklo verte, tačiau 2011 metų brangiausių prekės ženklų sąraše kompanija smuko į 14 vietą ir jos ženklo vertė siekė jau tik 25,071 mlrd. JAV dolerių. 2011 metais „Nokia“ ženklo vertė sumažėjo 15 proc., palyginti su 2010 metais. 2010 metų trečią ketvirtį suomių bendrovės pasaulinė rinkos dalis (skaičiuojant parduotais aparatų vienetais) siekė 28,2 proc., nors tuo pačiu 2009 metų laikotarpiu šis skaičius buvo 36,7 procento. Minėtų metų trečią ketvirtį „Samsung“ rinkos dalis sudarė 17,2 proc., LG – 6,6 proc. ir „Apple“ – 3,2 procento. 2010 metų paskutinį ketvirtį „Nokia“ dalis išmaniųjų telefonų rinkoje sumažėjo iki 27,1 proc., o 2011 metų pirmą ketvirtį – iki 25,1 proc. (remiantis ekonomika.lt, Nr. 26, 2011 m. liepos 4–17 d.) (žr. 1 pav.). Galima įvardyti keletą pagrindinių bendrovės rinkos dalies sumažėjimo priežasčių. Pirmiausia – tai konkurentų veiksmų ir išorės aplinkos pokyčių ignoravimas. Kai 2007 metų sausį kompanija „Apple“ pristatė pirmąjį išmanųjų „iPhone“ telefoną, „Nokia“ praktiškai nereagavo. Iki tol „Nokia“ bandė kurti produktus su liečiant jautriais ekranais, tačiau vartotojams jie nepatiko dėl prastos garso kokybės, nepatogaus naudojimosi viena ranka. Dėl šių priežasčių „Nokia“ nesitikėjo „Apple“ telefonų be fizinės klaviatūros pardavimų sėkmės. Vartotojams patiko „iPhone“ telefono dizainas, funkcionalumas ir išvaizda, todėl „Apple“ gaminamų išmaniųjų telefonų pardavimų kreivė pastebimai išaugo. Nors pirmasis „iPhone“ techninėmis ypatybėmis nusileido daugeliui konkurentų gaminamų išmaniųjų telefonų, programinės įrangos patogumas, sparta paslėpė šiuos skirtumus.

106

107

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Kiti 11 Huawei 10 Sony Ericsson 9 Motorola8 HTC 7 ZTE 6 RIM 5 Apple4 LG 3 Samsung 2 Nokia1
0 5 10 15 20 25

36,2 1,6 1,9 2,1 2,2 2,3 3 3,9 5,6 16,1 25,1
30 35 40

ir pareikalavo kompensacijos už parduotus 42 mln. „iPhone“, kuriuose yra naudojamos ginčijamos technologijos. Nuo tada abi bendrovės viena kitai žėrė dar daugiau kaltinimų dėl pažeidimų. 2010 metų pradžioje JAV kompanija „Apple“ apkaltino didžiausią pasaulyje mobiliųjų telefonų gamintoją Suomijos „Nokia“, kad ši tyčia slėpė informaciją apie turimus patentus. 2011 metų pradžioje „Nokia“ tikino, kad kompanija „Apple“ pagrindiniuose savo produktuose naudoja „Nokia“ užpatentuotas inovacijas – duomenų sinchronizavimo, nustatymo, ryšio kokybės ir „Bluetooth“ funkcijas.

Rinkos dalis,(proc.) Rinkos dalis proc.

1 pav.

Rinkos dalys (proc.) pagal parduodamų mobiliųjų įrenginių skaičių pasaulyje

Kompanijos „Nokia“ priimti strateginiai sprendimai, siekiant atgauti prarastą rinkos dalį
Dėl mažėjančios rinkos dalies ir investuotojų pasitikėjimo 2010 metų rugsėjį Stephenas Elopas, anksčiau vadovavęs kompanijos „Microsoft“ verslo padaliniui, buvo paskirtas naujuoju „Nokia“ vadovu. Pirmasis per visą kompanijos veiklos istoriją ne suomių kilmės (kanadietis) vadovas, vadovaujantis bendrovei, egzistuojančiai jau 146 metus, turėjo iš esmės pertvarkyti „Nokia“ veiklą. 2011 metų vasarį Stephenas Elopas pateikė žymųjį „Degančios platformos“ (anlg. Burning platform) memorandumą, tiesmukai nusakantį svarbiausius strateginius iššūkius, su kuriais susidūrė „Nokia“. Komentuodamas memorandumą Stephenas Elopas teigė, kad „Nokia“ greitų pokyčių rinkoje „atsiliko“, prarado dideles galimybes ir laiką. Kompanija „Apple“ pakeitė rinką, perdariusi išmaniuosius telefonus ir pritraukdama tyrėjus į uždarą, bet labai galingą komandą. Kinijos Shenzhen regionas geba gaminti telefonus neįtikėtinomis kainomis. Kai kuriais paskaičiavimais, kinai dabar gamina daugiau negu trečdalį visų telefonų, parduodamų globaliai, taip atimdami iš „Nokia“ rinkos dalį augančiuose regionuose. Stephenas Elopas nurodė, kad „Nokia“ kompanijoje per mažai bendradarbiauja gamybos padaliniai ir vadovai, kurių tikslas

pirmą 2011 metų ketvirtį Šaltinis: ekonomika.lt Nr. 26, 2011 m. liepos 4–17 d.

2008 metų antroji „Apple“ išmaniojo telefono „iPhone“ versija visiems leido atsisiųsti norimą programinę įrangą. „Nokia“ sukūrė aplikacijų buveinę, mobiliųjų programų parduotuvę „Ovi“, tačiau tokios sėkmės kaip kompanijos „Apple“ sukurta „iTunes“ nesulaukė. Kai 2009 metais pasirodė trečiosios kartos „iPhone“ telefonas, kinai jau štampavo „iPhone“ klonus tiems, kurie neįpirko originalų. Bendrovė „Nokia“ išleidžia krūvą išmaniųjų telefonų, tačiau rinkos dalis ir toliau prarandama. 2009 metų pabaigoje paskelbta, kad „Apple“ pelnas iš mobiliųjų telefonų prekybos pirmąkart pranoko didžiausios pasaulyje mobiliųjų telefonų gamintojos suomių „Nokia“ pelną. „Apple“ kompanijos 2009 metų trečio ketvirčio veiklos pelnas iš „iPhone“ sudarė 1,6 mlrd. JAV dolerių, o „Nokia“ telefonų padalinys uždirbo 1,1 mlrd. JAV dolerių. Suomių bendrovei sunku išlikti lyderės pozicijoje dėl padidėjusios konkurencijos ne tik su „iPhone“, bet „BlackBerry“ ir „Motorola“ gaminamu „Droid“. Padėtį dar labiau sunkino „Apple“ ir „Nokia“ bendrovių teisiniai mūšiai. „Nokia“ teismui apskundė „Apple“, kad ši pažeidė 10 patentų

108

109

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

suvienyti ir nukreipti kompaniją veikti reikiama linkme, taip pat nepakankamai greitai diegiamos veiklos inovacijos. Siekiant įvykdyti pagrindinius pokyčius, naujasis bendrovės „Nokia“ vadovas ėmėsi reformų. Pirmiausia „Nokia“ prisiminė primirštą rinką – Azijos šalis, arba tiksliau – pigių mobiliųjų telefonų pardavimą kylančiose rinkose, ypač Azijoje ir Afrikoje. Nors „Nokia“ pirmauja pagal pigių telefonų pardavimus Azijoje, tačiau „Google Android“ pardavimai per metus pakilo nuo 4 iki 23 procentų. Iki tol kompanija kūrė planus, kaip Europoje ir JAV įveikti vis daugiau vartotojų perviliojančius mobiliuosius įrenginius su „Google Android“ operacine sistema ar „Apple“ išmaniuosius telefonus „iPhone“. „Nokia“ buvo per daug susitelkusi į išsivysčiusias rinkas ir pamiršo Aziją, o kartu ir nedaug kainuojančių įrenginių pardavimus. „Nokia“ savo pozicijas Azijoje bando atsikovoti didindama investicijas į žemesnės klasės mobiliuosius įrenginius, kurie 2010 metais sudarė pusę bendrovės pajamų ir beveik 80 proc. jos pagamintų įrenginių. 90 proc. pasaulio gyventojų neturi ar neišgali įsigyti išmaniojo telefono ar aukštos klasės įrenginio. „Nokia“ pristatė nedaug kainuojantį C2-03 modelį, kuriame vienu metu gali veikti dvi SIM kortelės ir galima naudotis liečiant jautriu ekranu, taip pat įprasta klaviatūra. Sprendimas išleisti nebrangų telefoną su įprasta klaviatūra ir liečiant jautriu ekranu – puikus žingsnis, siekiant aplenkti konkurentus regione, mat pastarieji to dar negali pasiūlyti. 2011 metais Azijos rinkose parduota maždaug 900 mln. mobiliųjų telefonų, o 2015 metais šis skaičius padidės iki 1,27 mlrd. – čia bus parduodama pusė viso pasaulio mobiliųjų įrenginių (tyrimų bendrovės „Garner“ duomenimis). Trečią 2011 metų ketvirtį Kinija aplenkė JAV ir tapo didžiausia pasaulio išmaniųjų telefonų rinka. Šių telefonų pardavimai Kinijoje per ketvirtį šoktelėjo 58 proc. ir pasiekė rekordinį pardavimų kiekį – 23,9 mln. vienetų. Tuo pačiu laikotarpiu išmaniųjų telefonų pardavimai JAV smuko 7 proc. (parduota 23,3 mln. vienetų). Didžiausią Kinijos mobiliųjų telefonų rinkos dalį – 28 proc. 2011 trečią ketvirtį užėmė „Nokia“ (Šaltinis: MarketNews.lt, 2011 11 03). 2011 metų pirmą ketvirtį „Nokia“ pardavimas Kinijoje padidėjo trečdaliu, o Azijos ir Ramiojo vandenyno regiono šalyse bendrovė par-

davė 45 proc. savo įrenginių. Dabar „Nokia“ planuoja atidaryti gamyklą Vietname ir investuoti 200 mln. eurų į žemesnės klasės telefonų gamybą. Šiuo metu tokio tipo aparatai gaminami Brazilijoje, Kinijoje, Indijoje, Vengrijoje, Rumunijoje ir Meksikoje, todėl „Nokia“, norėdama susigrąžinti prarastas pozicijas besivystančiose rinkose, siekia veikti sparčiau. Kitas „Nokia“ konkurencinės kovos „ginklas“ – reklama, susieta su naudotojų ieškomais objektais ar adresais mobiliuosiuose telefonuose, pasitelkus savo žemėlapių bendrovę „Navteq“. „Nokia“ tikisi į šį tinklą sujungti telefonus su „Windows“ ir konkuruoti su kompanija „Google“. 2011 metų kovą „Nokia“ paskelbė apie strateginę partnerystę su „Microsoft“, siekiant pagerinti savo pozicijas išmaniųjų telefonų rinkoje. „Nokia“ nori išmaniuosiuose telefonuose naudoti naują „Windows 7“ operacinę sistemą, pamažu atsisakant „Symbian“ platformos. Pagrindinis tikslas yra atsilaikyti prieš konkuruojančias mobiliąsias sistemas „IOS“ ir „Android“. „Windows Phones“ operacinės sistemos „apgyvendinimas“ išmaniuosiuose telefonuose yra pirmas iš trijų žingsnių, kuriuos siekia įgyvendinti bendrovė. Sutartis su „Microsoft“ leidžia „Nokia“ bendrovei naudotis kiekviena nauja „Windows Phones“ inovacija, o jų yra begalė. Pridėjus aukščiausios klasės turimą įrangą ir vieną stipriausių logistikos tinklų su mažmenininkais, gaunama labai stipri sąjunga. Beje, „Nokia“ siekia sutaupyti 1,4 mlrd. dolerių nutraukusi „Symbian“ operacinės sistemos palaikymą. Mat tiek kainuodavo jos priežiūra, nuolatinis atnaujinimas ir darbuotojų, visa tai darančių, atlyginimai. „Nokia“ turi ir ambicingesnių planų, susijusių su operacine sistema: ji siekia sukurti naują operacinę sistemą – dar revoliucingesnį produktą, kuris nebūtų panašus nei į „Apple iOS“, nei į „Google Android“. „Nokia“ kategoriškai atsisako planų savo telefonuose diegti bendrovės „Google“ operacinę sistemą „Android“. 2011 metais rinkoje pasirodęs išmanusis telefonas „Nokia N9“ su „MeeGo“ operacine sistema yra pirmoji Suomijos kompanijos paraiška sugrįžti į kompanijų „Samsung“, LG, HTC ar „Apple“ per pastaruosius metus užkariautą rinką. „Nokia“ 2011 metų spalį pradėjo kurti pirmuo-

110

111

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

sius „Nokia“ telefonus su „Microsoft plėtojama „Windows Phone-7“ operacine sistema. Pirmasis „Nokia Windows Phone 7“ telefonas bus išleistas į rinką 2012 metais, taip pat visa gama naujų „Nokia Asha“ mobiliųjų telefonų, kurie panaikina ribą tarp išmaniųjų ir tradicinių modelių. Bendrovė pardavinės ir patobulintas paslaugas bei naujus priedus telefonams. 2011 metų pradžioje pranešta, kad didžiausia pasaulio mobiliųjų telefonų gamintoja „Nokia“ planuoja daugelyje rinkų nutraukti nemokamos muzikos atsisiuntimo į telefonus paslaugą „Ovi Music Unlimited“ 27-iose iš 33 rinkų. 2008 metais pradėta teikti paslauga turėjo būti atsakas tiek piratavimui, tiek „Apple“ muzikos parduotuvei „iTunes“. Nors „Nokia“ buvo sukirtusi rankomis dėl partnerystės su didžiausiais pasaulio muzikos leidėjais – „Universal“, EMI, „Warner Music“ ir „Sony-BMG“, nemokamos muzikos paslauga buvo prieinama tik tam tikrų bendrovės telefonų modelių savininkams, dainos buvo apsaugotos skaitmeninėmis autorių teisių valdymo (DRM) technologijomis, be to, ne visi operatoriai rėmė šią paslaugą, nes ji kirtosi su pačių ryšio teikėjų muzikos paslaugomis. „Nokia“ atstovai komentuoja, kad nemokamos muzikos paslauga nesulaukė šlovės Vakarų rinkose, tačiau jai neblogai sekėsi besivystančiuose regionuose, tad „Ovi Music Unlimited“ teikimas nenutraukiamas Kinijoje, Indijoje, Indonezijoje, Brazilijoje, Turkijoje ir Pietų Afrikoje. Kitų valstybių paslaugos abonentai nemokamą muziką galės siųstis tol, kol nesibaigs jų paslaugos naudojimo sutartys.

platformas. Vartotojų perėjimas nuo tradicinių mobiliųjų telefonų prie išmaniųjų telefonų „Nokia“ užklupo kiek netikėtai. Žvelgiant į „Nokia“ veiklos patirtį, galima teigti, kad šiais sparčių pokyčių laikais nepakanka technologinio pranašumo, o bendrovei į ateities strateginį planavimą dera įtraukti ir įvaizdžio, telefonų dizaino klausimus. Dėl mažo vaidmens sparčiai augančioje išmaniųjų telefonų rinkoje, pasenusios „Symbian“ operacinės sistemos, taip pat „Windows“, kuri ateityje bus diegiama į visus „Nokia“ telefonus, turimos per mažos rinkos dalies, daugelis netiki šviesia suomių kompanijos ateitimi. Netgi įvardijami potencialūs kompanijos „Nokia“ pirkėjai: „HTC“, „Microsoft“, „Samsung“ ar „LG Electronics“.

Klausimai analizei
1. „Nokia“ – išskirtinė kompanija, ilgą laiką lyderiaujanti mobiliųjų technologijų konkurencingoje rinkoje. Remdamiesi literatūros studija (pateikiamais ilgalaikio pranašumo įgijimo ir jo išlaikymo šaltiniais), įvertinkite, ar kompanija yra įgijusi ilgalaikį konkurencinį pranašumą? Kokius galėtumėte išskirti „Nokia“ konkurencinius pranašumus, kaip siekiama išlaikyti ilgalaikį konkurencinį pranašumą? 2. Apibūdinkite taikomą žydrųjų vandenynų strategiją, jos principus (remiantis knyga W. Chan Kim, Renee Mauborgne. Žydrųjų vandenynų strategija, 2006). Praktinėje situacijoje aprašyta „Nokia“ kompanija stengėsi sukurti žydruosius vandenynus. Pagal žemiau pateiktus punktus (aspektus, kurie galbūt svarstomi kuriant žydrųjų vandenynų strategiją), apibūdinkite keleto nagrinėjamų kompanijų žydrųjų vandenynų strategiją. • Kuriuos veiksnius, galinčius padėti mažinti veiklos išlaidas ir šakoje laikomus savaime suprantamais, panaikino kompanijos? Kuriuos veiksnius (išlaidas jiems palaikyti) sumažino gerokai žemiau įprasto šakos standarto? • Kurie veiksniai gali būti svarbūs vartotojams, į kuriuos kompanijoms naudinga investuoti daugiau? Kokius veiksnius, kurių šakoje dar niekas nėra pasiūlęs, kompanijos stengiasi sukurti? • Kuriuos veiksnius reikėtų pakylėti gerokai aukščiau įprasto šakos stan-

Kompanijos ateitis
Šiuo metu bendrovė išgyvena gana sunkius laikus, todėl, norėdama išsaugoti per ilgą veiklos laikotarpį pripažintą vardą, turi labai pasistengti. Iššūkiai, su kuriais susiduria „Nokia“, skatina neišvengiamus kompanijos veiklos pokyčius. „Nokia“ laiku nepastebėjo išmaniųjų telefonų plėtros, tai lėmė staigų rinkos dalies sumažėjimą. „Nokia“ produktų gyvavimo ciklas dramatiškai sutrumpėjo, kai kitos kompanijos greitai kūrė išmaniųjų telefonų

112

113

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

darto? Kurie veiksniai gali būti svarbūs vartotojams, į kuriuos būtų naudinga investuoti daugiau? • Kokius veiksnius, kurių šakoje dar niekas nėra pasiūlęs, reikėtų sukurti? 3. Remdamiesi pateikta informacija, apibūdinkite kompanijos priimtus svarbiausius strateginius sprendimus, siekiant atgauti prarastą rinkos dalį? Išskirkite jų pranašumus ir trūkumus. Kokius strateginius sprendimus siūlytumėte priimti bendrovei sunkiu metu (pagal požymius – prekių asortimentas, kainos, personalas, gamyba, parduotuvės, mobiliosios paslaugos)? 4. Atlikite „Nokia“ Azijos ir Afrikos rinkų PEST analizę. Kokie pagrindiniai verslo aplinkos veiksniai lemia šių rinkų plėtrą? Kuri aplinka (politinė, ekonominė, socialinė ir technologinė) yra labiau kintama ir kodėl; kuri yra svarbiausia „Nokia“ plėtrai? 5. Atlikite „Nokia“ tolesnės veiklos plėtotės scenarijų (pesimistinis, optimistinis, realistinis, futuristinis) analizę. Paaiškinkite, kodėl pasirinkote atitinkamas dimensijas (įtakos veiksnius ir galimas jų perspektyvas) scenarijų analizei. Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. „Apple“ patentų pažeidimais apkaltino ir HTC bendrovę. Verslo žinios, 2011 07 12. 2. „Apple“ siekia uždrausti ir HTC telefonų importą. Verslo žinios. 2010 03 03. 3. „Apple“ telefonas kompanijai padėjo aplenkti „Nokia“. Verslo žinios, 2009 11 11. 4. „Apple“ ir „Nokia“ kare – nauji kaltinimai. Verslo žinios, 2010 02 20. 5. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy: text and cases. 8th ed. Prentice Hall, 2008. 6. Kompanijų interneto svetainėse pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://europe.nokia.com/home, http://www.apple.com/, http://store.ovi. com/?cid=ovistore-fw-src-na-searchtextad_na-nokia-google-lt-lt-ovi_205, http://www.google.lt/intl/lt/about/. 7. „Nokia“ darbuotojų skaičių sumažins papildomais 3 500. MarketNews.lt, 2011 09 29. 8. „Nokia“ – šaukštai po pietų ar tikėtis deserto?“ Valstybė, 2010 m. rugsėjis, Nr. 9 (41). 9. „Nokia“ ir „Apple“ kare – dar vienas svaidymasis patentų pažeidimais. Verslo žinios, 2011 03 29.

10. „Nokia“ netikėtai patyrė 559 mln. EUR nuostolį. Verslo žinios, 2009 10 15. 11. „Nokia“ uždaro dalį centrinių parduotuvių. Verslo žinios, 2009 12 10. 12. „Nokia“ stoja į kovą išmaniųjų telefonų rinkoje pristatydama tris naujus modelius ir „Ovi“ paslaugas. Verslo žinios, 2010 09 14. 13. 2011 Ranking of the Top 100 Brands. Prieiga per internetą http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-globalbrands-2011.aspx.

114

115

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Apie kompaniją
„Starbucks“ neturėjo jokio patento ar inovatyvios technologijos, ji teturėjo vieną paprastą idėją – kavinė turi parduoti ne tik kavą, o „jaukią atmosferą, jaukią vietą, kurioje gera pabūti su draugais“. 1986 m. balandžio 8 d. atsidarė pirmoji kavinė, kuri jau po šešių mėnesių aptarnavo 1000 klientų per dieną. Mažytė kavinukė tapo susibūrimų vieta, kuri užpildė tuštumą žmonių gyvenime: „Starbucks“ parduoda romantikos pojūtį, nes būtent šiose kavinėse žmonės penkioms ar dešimčiai minučių pabėga nuo kasdienybės rutinos. „Starbucks“ – prieinama prabanga kiekvienam. Nepaisant didėjančio kavinių skaičiaus, 1987 metais „Starbucks“ patyrė 330 tūkst. JAV dolerių nuostolį, 1988 metais nuostolis padvigubėjo – 764 tūks. dolerių, o 1989 metais nuostolis buvo jau net 1,2 mln. dolerių. Investuotojai buvo kantrūs ir tikėjo kompanijos veikla. 1990 metais „Starbucks“ uždirbo pirmąjį pelną. Dabar kavą išsinešti labiausiai išpopuliarinęs didžiausias pasaulyje kavinių tinklas „Starbucks“ veikia daugiau kaip penkiasdešimt penkiose pasaulio šalyse6 ir turi apie 17 003 kavinių (2011 m. rugsėjis). Skaičiuojama, kad penktadalis kompanijos pardavimų yra surenkama ne JAV rinkoje. Be kavos, „Starbucks“ yra ir įvairių ledų prekės ženklas. Su Hear Music prekės ženklu kompanija nuo 1999 metų užsiima muzikos leidyba ir prekyba, o Starbucks Entertainment (nuo 2006 metų) – kino ir knygų verslu. 2007 metų kovą buvęs „bitlas“ Paulas McCartney tapo pirmuoju muzikantu, kuris išleido albumą per naują šio kavinių tinklo įrašų studiją Hear Music. Internetinė svetainė cooking.com buvo įkurta 1998 metais ir yra pirmaujanti internetinė virtuvės reikmenų, receptų ir kt. prekyvietė. Šiuo metu veikia aštuoni unikalūs kompanijos tinkla6

6 at ve ji s

STARBUCKS – kavos išsinešti meistras
Įvadas

Kompanija „Starbucks“ 1971 metais Sietlo mieste istorinėje turgaus aikštėje pradėjo nuostabios, kokybiškos kavos, kurią smagu gerti draugų kompanijoje, prekybą. 1983 metais kompanijos įkūrėjas, kelionėje į Italiją susižavėjęs šios šalies kavinėse sukurta romantika, sumanė itališkos kavinės tradicijas „perkelti“ į Jungtines Amerikos Valstijas. Buvo iškeltas tikslas – tapti pirmaujančiu kavos išsinešti kavinių tinklu, prekiaujančiu aukščiausios kokybės kavos gėrimais ir kitais prie kavos parduodamais gaminiais, tenkinančiais kiekvieno kliento unikalius poreikius. Verslo strategijų kūrimo procesas yra labai sudėtingas, nes reikia apmąstyti daugybę jam įtaką darančių veiksnių, tačiau „Starbucks“ pavyko, kad jos kavinės daugeliui pasaulio žmonių taptų jaukia pasisėdėjimo vieta, kur galima atsipūsti po darbų. Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte pateiktą „Starbucks“ veiklos situaciją.

Argentina, Aruba, Australija, Anglija, Austrija, Bahamos, Bahreinas, Belgija, Brazilija, Bulgarija, Kanada, Čilė, Kinija, Kipras, Čekija, Danija, Egiptas, Salvadoro Respublika, Prancūzija, Vokietija, Graikija, Gvatemala, Honkongas, Vengrija, Indonezija, Airija, Japonija, Jordanija, Pietų Korėja, Kuveitas, Lenkija, Libanas, Malaizija, Meksika, Naujoji Zelandija, Nyderlandai, Šiaurės Airija, Omanas, Peru, Filipinai, Lenkija, Portugalija, Kataras, Rumunija, Rusija, Saudo Arabija, Škotija, Singapūras, Lebanono Respublika, Šiaurės Korėja, Ispanija, Šveicarija, Taivanas, Tailandas, Turkija, Jungtiniai Arabų Emyratai, Jungtinės Amerikos Valstijos ir Velsas.

116

117

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

piai – Cooking.com, StarbucksStore.com, PillsburyStore.com, BettyCrockerStore.com, FoodNetworkStore.com, Kraftstore.com, RachaelRayStore. com ir PaulaDeenStore.Com. Cooking.com, kurie savo klientams siūlo prieigą prie daugiau nei 90 000 virtuvės produktų, daugybės receptų, meniu, straipsnių apie virtuvę ir pan. 2011 metų pradžioje didžiausias pasaulyje kavinių tinklas „Starbucks“ pristatė naują logotipą ir pranešė apie ketinimus dar plėsti siūlomų produktų pasirinkimą. „Starbucks“ teigia, kad tikėtina, jog kompanija gamins ne tik kavos produktus ir ledus. Naujame JAV kompanijos logotipe nebėra žodžių „Starbucks“ ir „kava“, likęs tik kompaniją simbolizuojantis žaliai baltas paveikslėlis su dvigubą uodegą turinčia sirena. Nepaisant to, kai kurie prekės ženklo ekspertai kritikuoja tokį kompanijos žingsnį ir ragina ją gaminti tai, už ką ji pelnė klientų pasitikėjimą.

18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2005 m. 2006 m. 2007 m. 6400 10241 7800 12440 9400 15011

16680

16635

10400

9800 Kavinių skaičius Pajamos, mln. dol.

2008 m.

2009 m.

1 pav.

Kompanijos „Starbucks“ veikla

Šaltinis: bendrovės veiklos ataskaitos

Kompanijos „Starbucks“ plėtros galimybės ir sunkumai
Nuo 2009 metų, kai „Starbucks“ pelnas sumažėjo dėl per didelių plėtros planų ir kritusių pardavimų (kuriuos daugiausia lėmė pasaulio ekonominis nuosmukis), kompaniją ir vėl lydi sėkmė. Pirmųjų trijų 2010 metų ketvirčių pelnas buvo dvigubai didesnis nei to paties 2009 metų laikotarpio. Penkerių metų „Starbucks“ kavinių skaičiaus ir gautų pajamų kitimas pateiktas 1 paveiksle, kuris rodo šių dviejų dydžių sumažėjimą 2009 metais. 2007 metų kavinių skaičiaus ir pajamų didėjimą lėmė „Starbucks“ atidaryta pirmoji kavinė Rumunijoje ir pasirašyta bendradarbiavimo sutartis su „AmRest“ („KFC“, „PizzaHut“ ir „BurgerKing“ atstovais Lenkijoje). Minėtais metais pirmoji „Starbucks“ kavinė atidaryta ir Maskvoje, kavinių tinklas plėtėsi Čekijoje ir Vengrijoje. Kadangi stiprią konkurenciją bendrovei sudaro naujosios „McDonald’s“ „McCafe“ kavinės, „Starbucks“ yra pareiškusi, kad JAV rinkai planuotos investicijos bus skirtos tarptautinei plėtrai.

2008 metais JAV rinkoje „Starbucks“ paskelbė, kad šioje šalyje uždaroma mažiausiai 600 kavinių (iš pat pradžių kompanija planavo uždaryti tik 100 kavinių). JAV teritorijoje 2009 metais vietoj planuotų atidaryti kelių šimtų kavos ir sumuštinių pardavimo vietų duris atvėrė mažiau kaip 100. Reorganizacija palietė 12 000 kompanijos darbuotojų, dauguma iš jų įdarbinti kituose kompanijos versluose. 35 pasaulio valstybėse daugiausia pagal franšizės sutartį veikė 16 226 šio tinklo kavinės, iš jų 7 257 dirbo JAV teritorijoje. 2008 metais dėl sustiprėjusios konkurencijos rekordiškai nuvertėjus didžiausio pasaulio kavinių tinklo „Starbucks“ akcijoms, bendrovė atleido tuometį vadovą, o prie „Starbucks“ vairo vėl grįžo Howardas Schultzas, buvęs kompanijos generalinis direktorius ir valdybos pirmininkas, kavinių tinklo įkūrėjas. Howardas Schultzas vadovo kėdėje sėdėjo nuo 1987 metų iki 2000 metų. Prasidėjus ekonomikos nuosmukiui, kavinėse lankytojų mažėjo. Dėl to buvo priimti minėti skausmingi ir nepopuliarūs sprendimai. 2009 metais dėl atsargų sumažėjimo netikėtai padidėjusios kavos kainos sukėlė daug svarstymų „Starbucks“. Tarptautinė kavos organizacija (TKO) pranešė, kad ateinančiais metais paklausa gali viršyti pasiūlą 8 milijonais 60 kg sveriančių kavos maišų – maždaug tiek, kiek

118

119

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

suvartojama Vokietijoje, o eksportuotojų atsargos yra mažiausios nuo 1965 metų. Didžiausias pasaulyje kavinių tinklas „Starbucks“ teigė, kad numatomos „nepalankios“ kavos kainos panaikins dėl pieno produktų pigimo įgytą pranašumą. „Esame užtikrinti, kad turime pakankamai kavos ir kad padidėjusios kainos kai kuriose šalyse beveik nepaveiks mūsų dabartinių ar ateities sandorių,“ – tvirtino „Starbucks“. Bendrovė „Starbucks“ dažniausiai turi tiekimo įsipareigojimų metams ar net 18 mėnesių į priekį, tad maždaug tiek laiko truks, kol kavos kainų pokyčiai atsiras jų finansinėse ataskaitose. Stiprią konkurenciją bendrovei sudaro naujosios „McDonald‘s“ kavinės „McCafe“7, tad „Starbucks“ ketina JAV rinkai planuotas investicijas „permesti“ į tarptautinę plėtrą. Savo ruožtu greitojo maitinimo restoranų milžinė „McDonald‘s“ pareiškė ketinanti varžytis dėl JAV kavos gėrimų rinkos, kurioje dominuoja „Starbucks“, dalies. „Tai nėra susiję vien su kava. Tai naujas strateginis požiūris į gėrimus“, – sakė „McDonald’s“. Kavos gėrimų meniu įvestas 800 JAV rinkoje esančiuose restoranuose „McDonald’s“, o netrukus ketinama pasiūlyti jį beveik visuose 14 000 savo restoranų Jungtinėse Amerikos Valstijose. „McDonald’s“ JAV restoranų lankytojai gali užsisakyti įvairių rūšių kavos gėrimų, taip pat karštos ar šaltos arbatos. Tačiau, kitaip negu „Starbucks“, „McDonald’s“ klientai negali užsakyti gėrimo pagal savo skonį, t. y. nurodyti pieno rūšį, cukraus kiekį ar pan. Naujasis „McDonald’s“ kavos gėrimų meniu yra svarbiausias greitojo maitinimo restoranų tinklo pokytis per 30 metų. Pirmąjį restoraną 1955 metais atidariusi ir šiuo metu per 30 000 restoranų daugiau kaip 100 pasaulio šalių turinti „McDonald’s“ žengia į ypač konkurencingą kavos gėrimų rinką, siekdama geriau tenkinti savo JAV klientų poreikius. 2009 metų pabaigoje didžiausią kavinių tinklą pasaulyje valdanti bendrovė „Starbucks“ teigė, kad antra pagal dydį rinka po JAV ben7

drovei taps Kinija. „Starbucks“ vadovas Kinijoje mano, jog būtent ši šalis artimiausioje ateityje taps antraisiais namais kavinių tinklui. Jis skaičiuoja, kad bendrovės pelnas iš Kinijos 2009 metais padvigubėjo. Kinija gali priglausti kelis tūkstančius kavinių. Šioje Azijos valstybėje bendrovė valdo 700 prekybos kava taškų. Didžiausią pasaulyje kavos išsinešti tinklą valdanti „Starbucks“ planuoja plėtrą Indijoje, taip siekdama pakartoti verslo Kinijoje sėkmę. Šioje šalyje veikiančios kavinės uždirba daugiau nei kompanijos tinklas JAV. 2011 metais bendrovė pasirašė sutartį su kavos augintoja „TataCoffeeLtd“. Ši įmonė „Starbucks“ tieks kavos pupeles ir tirs rinką, kur naudingiausia atidaryti pirmąsias kavines. Tarp bendrovių pasirašyta sutartis yra pirmasis mūsų žingsnis į Indiją. Per 2011 metus bendrovė atidarė apie 500 kavinių, iš to skaičius 400 kavinių ne JAV.

„Starbucks“ darbuotojai ir organizacijos kultūra
Howardas Schultzas visada buvo atkaklus ir turėjo ambicingų tikslų nuo pat kompanijos įkūrimo. „Starbucks“ sėkmė gali būti priskiriama jo dvasios tvirtybei, vertybėms ir žmonėms, kuriuos jis atvedė į „Starbucks“. Jis sukūrė didelių tikslų, savarankiško mąstymo, savitarpio pagalbos ir supratimo struktūrą kompanijoje. Kai kalbama apie naujus produktus ar klientų aptarnavimą, Howardas Schultzas gali ne visada asmeniškai pritarti galutiniam sprendimui, bet, jeigu komanda sutaria ką nors daryti, jis niekada nesakys: „Nepavyks“ arba „Nebus gero skonio“. Jeigu yra idėja, jis reikalauja, kad vykdytų ją, kol pavyks. Kai 1997 metais kavos pardavimo kaina per metus beveik patrigubėjo, jis ryžtingai laikėsi nuomonės, kad ir toliau reikia pirkti tik geriausią kavą, o išlaidas padengti kitokiu būdu, nes geresnio pasirinkimo nėra. Pavyzdžiui, kai „Starbucks“ partnerystė su „Pepsi“ vos nesužlugo, jis suprato, kad tai geras partneris ir reikalavo atkaklumo, kol buvo sukurtas gėrimas Frappuccino. Kai kilo mintis sukurti gėrimą butelyje, buvo suplanuotas bendradarbiavimas su „Pepsi“. Pirmasis gė-

– jaukių kavinių tinklas, kuris siūlo pasigardžiuoti įvairių rūšių kava, arbata, desertiniais gėrimais ir šviežiais konditerijos gaminiais. Kavinėse verdama ne tik tradicinė juoda ir balta kava, tačiau ir espresso, cappuccino, latte, mocha bei Vienos kava, patiekiama keraminiuose induose. Prie gėrimo visada siūloma šviežių bandelių, keksų, pyragaičių, tortų, sausainių, riestainių ir spurgų. „McCafe“ siūlo ir karštą šokoladą, įvairių arbatų, šaltų kavos gėrimų, paskanintų karamele, pienu ar žemuogėmis.

120

121

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

rimas pavadintas Mazagranu. Tai buvo putojantis kavos gėrimas, kuris patyrė visišką nesėkmę. Nepaisant puikaus kavos skonio, taip pat to, kad jis buvo labai skanus su ledais, tačiau vis tiek klientams gėrimas visiškai nepatiko. Bet šio gėrimo „Starbucks“ neprekiavo su ledais, tik bandė sukurti gėrimą butelyje, kuris visiems patiktų. Taigi Mazagranas tapo istorija, bet kompanijos siekis sukurti tinkamą gėrimą butelyje išliko. Tada buvo pradėta prekiauti parduotuvėse Frappuccino, sumaišytu su ledu atšaldytu kavos gėrimu, kuris akimirksniu tapo populiarus. Nuspręsta Frappuccino supilti į butelius. Šiandien Frappuccino butelyje – tai daugiau nei milijardo dolerių vertės verslas, o juk „Starbucks“ galėjo „nuleisti rankas“ po pirmos nesėkmės. Dar veiklos pradžioje „Starbucks“ greitai pajuto, kas yra ekonominis nuosmukis, konfliktas ar nusivylimas dėl žlugusios idėjos. Tačiau kompanija visada žinojo, kad svarbiausia – neprarasti tarpusavio ir klientų pasitikėjimo. Dalis pasitikėjimo buvo ir yra grindžiama tikėjimu, kad žmonės yra svarbūs, ir tai buvo parodoma darbais. Pavyzdžiui, net ir sunkiais laikais nuspręsta pakelti parduotuvių darbuotojų atlyginimus virš minimumo. Nuspręsta, kad būtina kiekvienam atlyginti kaip tikram partneriui, kaip vertingam komandos nariui, sutvirtinti savo tikėjimą, kad ne tik aukšto lygio valdytojai bei vadovai turi įdėti didelį indėlį. Tikslas dėl atlygio nebuvo kurtas tam, kad kompanija įgytų pranašumą. Kiekvienas maistu prekiaujančių įstaigų ekspertas pasakytų, kad būtų geriausia mažinti darbo sąnaudas, o „Starbucks“ apgalvotai didino atlyginimus, nes jautė, kad tai teisinga, ir tikėjo, jog bus naudinga verslui. Kompanija žinojo, kad didinti atlyginimus bus nelengva, o balansas parodė, kad tai atsieis beveik vieną procentą pardavimų. Tačiau kai buvo įgyvendinta nauja atlyginimo sistema, sąnaudos tapo dar didesnės – beveik du procentai pardavimų. Net ir kai gauti rezultatai neatitiko lūkesčių, atlyginimai nebuvo sumažinti iki ankstesnio lygio, nes vertybės buvo aukščiau už pelną. „Starbucks“ iš karto suprato, jog darbuotojams reikia atsilyginti su kaupu. Tuo metu JAV darbdaviai nesirūpino savo darbuotojais ir daugelis jų mažino sveikatos priežiūros draudimo išmokas, tuolab kad jos buvo išaugusios iki rekordinių aukštumų. Kavinių tinklas „Star-

bucks“ pasuko kitu keliu: siekė ne sumažinti draudimo išmokas, o jas padidinti ir išmokėti dirbantiems ir visą, ir ne visą darbo dieną žmonėms. Toks planas žvelgiant paviršutiniškai atrodo kaip papildoma išlaidų eilutė, o iš tiesų tai buvo gudri investicija: sumažėjo darbuotojų kaita, tad sumažėjo darbuotojų paieškos ir mokymo išlaidos. Taip pat didelė darbuotojų kaita veikia ir klientų ištikimybę. Kai kurie mūsų klientai yra nuolatiniai lankytojai, jų mėgstamiausią gėrimą barmenas prisimena vos jie įeina į parduotuvę. Jei barmenas išeina iš darbo, šis stiprus ryšys nutrūksta.

Lietuvos kavos išsinešti kav inių rinka
Didžiausias pasaulyje kavos gėrimų tinklas „Starbucks“ atlieka rinkos tyrimus ir dėl žengimo į Baltijos rinką. Jei „Starbucks“ tinklas apsispręstų kovoti dėl Baltijos rinkos, plėtra į šį regioną prasidėtų būtent Lietuvoje. Lietuva yra geriausias strateginis pasirinkimas žengiant į Baltijos kavos gėrimų rinką. Kelios kavinės Lietuvoje būtų puikus Baltijos rinkos indikatorius. Tiesiogiai ar franšizės pagrindu „Starbucks“ prekės ženklą atvestų į Lietuvos rinką. Bent jau dabar teigiama, kad artimiausius dvejus metus „Starbucks“ to daryti neplanuoja. Dar 2008 metų vasarį nepavykstant prisikviesti į Lietuvą pasaulinio kavinių tinklo giganto „Starbucks“, Lietuvoje buvo suskubta kurti greitojo aptarnavimo kavinių tinklus. Gerti kavą žingsniuojant į darbą pėsčiomis ar važiuojant metro, vairuojant automobilį, pasaulį išmokė amerikiečiai. Tačiau išsineštinės kavos pardavimai, kuriuos smarkiai kilstelėjo draudimas kavinėse rūkyti, sparčiai didėja ir Lietuvoje. Skubantis verslo žmogus, kuris, neturėdamas laiko pasimėgauti kava kavinėje, skanios kavos gali išgerti pakeliui į darbą ar į verslo susitikimą. Lietuvos rinkoje „karaliauja“ UAB „Ex Promto“, turinti „Vero Cafe“ kavines (2010 m. veikė 8 kavinės) ir UAB „Keturi kambariai“, anksčiau už „Vero Cafe“ sostinėje įkūrusi greitojo aptarnavimo kavinių tinklą „Coffee inn“ (2010 m. – 9 kavinės).

122

123

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

2010 metų rudenį dėl pabrangusios kavos pasaulio rinkoje kai kurių gėrimų kainas didinti spalį nusprendė stambiausias pasaulyje kavinių tinklas „Starbucks“. Lietuvoje veikiančios kavinės tokių priemonių imtis nežadėjo. Kavinių tinką „Coffee Inn“ valdančios UAB „Keturi kambariai“ bendrovė sako, kad kavos kainos svyruoja nuolat, tačiau pirkimai dažniausiai yra planuojami į priekį, tad net jei kainos dar kils, bendrovė žaliavų brangimą pajus dar po kelių mėnesių. Dabar tiekėjai kalba, kad padėtis jau yra grėsminga. Šį kartą kainos tikrai rimtai kyla, kreivė kopia į viršų. Bent iki naujų metų kainų koreguoti nežada ir įmonė „Ex Prompto“, valdančios „Vero Cafe“ kavinių tinklas. Kavos kainos rinkoje nuo vasaros yra pakilusios, ir tai buvo didelis šuolis. Jei savikaina ir ateityje sparčiai kils, neatmetama galimybė pardavimo kainas pakeisti. To „Vero Cafe“ nedarė trejus metus, nuo pat pirmųjų kavinių atidarymo. 2011 metų pradžioje kavos kaina pasaulio rinkose šauna į viršų ir jau pasiekė aukščiausią lygį nuo 1997 metų, dėl to kalta atsigaunanti kavos paklausa ir mažėjanti jos pasiūla. Kavos kainos pokyčius pasaulio rinkose netruko pajusti ir Lietuvos vartotojai. Didžiųjų prekių ženklų kavos gamintojai prekybos centruose kainas pakėlė nuo 2011 m. sausio 1 d., o UAB „Šviežia kava“ didmenines kavos, kuri tiekiama restoranams ir kavinėms, kainas jau nuo gruodžio padidino 5 procentus. 2009 metais „Lietuvos spaudos“ kioskuose pradėta prekiauti išsineštine kava. „Gustav Paulig Ltd.“ atstovybė kioskuose pardavė apie 500 000 kavos puodelių. Naujovei pasiteisinus, kavos prekybos vietų skaičius padidintas iki 290. „Nestle Baltic“, prekiaujanti kava iš automatinių kavos aparatų, džiaugiasi didėjančiais pardavimais degalinėse, mokymo įstaigose, autobusų ir traukinių stotyse. „Konkurencija yra, tačiau mes siekiame būti išskirtiniais kavos kokybe ir bandysime įrodyti, kad ir išsineštinė kava gali būti gera ir skani. Tai rodo ir mūsų pavadinimas. „Vero“ – itališkai tikras. Tikra kava“, – sakė „Vero Cafe“. Todėl, nors kavinėse yra bevielis internetas, nemokamos spaudos, o ateityje, gal atsiras ir skaitomiausių knygų lentynėlė, svarbiausias „Vero Cafe“ akcentas – kava. Viena po kitos kavinės jungiasi su knygynais ir abi pusės tikina, jog tai daro ne galvodamos, o tikėdamos, kad naujas modelis dar labiau pa-

gyvins pardavimus. Matydami, kaip klientai mūsų kavinėse leidžia laiką su kavos puodeliu ir laikraščiu, nutarėme išbandyti naują modelį – kava ir knyga. Jau veikiantys duetai „Vaga“ ir „Šviežia kava“8, „Coffee Inn“, „Pegasas“ ir „Coffee Inn“. „Vero Cafe“ į vieną kavinę investavusi maždaug 100 000 Lt, skaičiuoja, kad jei per dieną apsilankys 100 klientų ir išleis 8 Lt – investicijos atsipirks per dvejus metus. Žinoma, rizikos yra, bet kai buvo pradėtas verslas, buvo visiškai subrendusi ir pati idėja, ir poreikis rinkoje. „Vero Cafe“ konkurentai „Coffee Inn“ į pirmąją kavinę investavo apie 200 000 Lt ir planavo, kad pinigai turėtų sugrįžti per trejus metus. Verslo pradžiai imtis greitojo aptarnavimo kavinių verslo palanku, nes nereikia didelio ploto, investicijų į virtuvę, paprastesni reikalavimai ir apskaita, galima apsieiti be indų plovėjo ir būrio barmenų. Lemiamą vaidmenį vaidina kavinukės vieta, o kurtis ten, kur yra dideli potencialių pirkėjų srautai, nėra labai pigu.

„Coffee Inn“ veiklos strategija
Pirmoji kavinė „Coffee Inn“, valdoma bendrovės „Keturi kambariai“, sostinėje duris atvėrė 2007 metų kovą, tų pačių metų liepą – antroji kavinė. Trečioji kavinė duris atvėrė Kaune, bet buvo perkelta į sostinę. Kavinių tinklą įkūrė keturi vyrai, lygiomis dalimis pasidaliję sąnaudas, trys iš jų iki tol dirbo reklamos agentūroje (dabar savininkų yra šeši). Keturių žmonių komanda reiškė keturias skirtingas kompetencijas – net kavinių tinklą valdanti bendrovė buvo pavadinta „Keturi kambariai“. Todėl verta atiduoti dalį akcijų kitam žmogui, kuris gali padėti „išsukti“ idėją. Steigėjai sako, kad ši vieta skir-

8

– kavos kavinių tinklas, veikiantis Lietuvoje ir siūlantis savo klientams itin platų kokybiškos kavos asortimentą. UAB „Šviežia kava“ siekia vystyti aukštą kavos kultūros lygį Lietuvoje. Kavinėse siūloma ne tik atsigerti kokybiškos, rinktinės kavos, kavos gėrimų, paragauti desertų, bet galima nusipirkti šviežios, ką tik sumaltos kavos produktų. UAB „Šviežia kava“ tikslas – gaminti kuo geresnės kokybės kavą. Šio proceso svarbus kiekvienas etapas, neišskiriant ir tinkamo kavos gėrimo paruošimo bei pateikimo.

124

125

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

ta užsiėmusiems, nenorintiems gaišti laiko, bet kokybei reikliems klientams. Naujosios kavinės ir ją valdančios bendrovės „Keturi kambariai“ direktorius neslepia, jog sumanymą nusižiūrėjo svetur: kavą gurkšnojantys praeiviai yra įprastas vaizdas Vakarų didmiesčiuose. 2009 metų gruodį „Coffee Inn“ apdovanota „Už nuopelnus verslui“, mat kavinių tinklas per metus padvigubėjo ir tapo pelningas, o plėtra vykdoma net sunkmečiu. 2009 metais kavinių tinklo apyvarta pasiekė 4,1 mln. Lt, užpernai buvo 2,7 mln. litų. „Coffee Inn“ kavinė skirta spartų gyvenimo tempą pasirinkusiam miestiečiui, todėl buvo pasistengta sujungti du dalykus – greitą aptarnavimą ir gerą kokybę. Idėja buvo brandinta gerą pusmetį. Vietą pirmajai kavinei nuomojamose patalpose rinkosi sostinės centre, šalia įvairių įstaigų, biurų, kuriuose, viliasi maitinimo verslo naujokai, dirba būsimieji jų klientai. Pavadinimą „Coffee Inn“ steigėjai išrinko kaip nuorodą, jog tai nėra koks nors prašmatnus restoranas, o paprasta, jauki užeiga. Kita vertus, nesuprantantiems angliškai bus priimtinas lietuviškas sąskambis „kofeinas“. Kavinių steigėjai bandė rasti kiekvieno savo veiksmo prasmę, t. y. „daryti tai, ką sako širdis“. Pavyzdžiui, verslininkus užgriuvo prašymai paplatinti skrajutes, o už tai žadėta sumokėti, tačiau po metų „Coffee Inn“ tampa reklaminių skrajučių platinimo vieta. Sėkmės veiksniai – gera vieta, pačių gaminamas maistas, šiuolaikinio miestiečio kavinės įvaizdis, „gera kava išsinešti“. Sėkmę taip pat neša kūrybiškumas ir inovacijos – žmonės net elektroninėje erdvėje, pavyzdžiui, socialiniuose tinkluose, „Coffee Inn“ laiko gyvu organizmu, o ne įmone ar kavą verdančiais žmonėmis. Ne mažiau svarbu suburti gerą komandą. Pirmojoje „Coffee Inn“ kavinėje buvo trisdešimt aštuonios vietos, dėl darbo laiko dar eksperimentuojantys šeimininkai dabar ją atidaro 7 valandą ryto ir viliasi, jog pripratins vilniečius užsukti kavos pakeliui į darbą. Anksčiau nuostolingai dirbdavęs kavinių tinklas 2009 metais pasiekė lūžio tašką ir pradėjo duoti pelną. Klientų kavinėse padaugėjo dukart ar kiek mažiau, o kai kuriose – ir triskart. Dabar tinkle dirba per 50 žmonių, įskaitant ne tik baristas (taip vadinami žmonės, ruošiantys kavą), tiekimo ir sandė-

lio vadovę, bet ir vyrukus, kurie rytais išvežioja maistą, ir maisto cecho, meiliai vadinamo cookie factory, darbuotojus, kurie kepa sūrio pyragus, sausainius. Konkurencija. Nors kavos puodelį išsinešti siūlo daug Vilniaus kavinių, degalinių ir net spaudos kioskių, „Coffe Inn“ nemato konkurencijos. Tradicinės kavinės nepasirengusios aptarnauti tokių klientų kuo greičiau, o degalinės ar kioskai nesiūlo tiek kavos rūšių. „Coffee Inn“ valgiaraštyje yra dešimt pagrindinių kavos rūšių, „tačiau iš principo jų yra begalė“, nes klientas gali pats pasirinkti sudedamąsias dalis. Pigiausiai, tarkim, paprastos espresso kavos, galima nusipirkti už 3 Lt, o brangiausiai, pavyzdžiui, už latė kavą su pienu ir migdolų sirupu, teks sumokėti 6,5 Lt. Pranašumas yra ir tas, jog gėrėjai gali rinktis keturių dydžių puodelius, kuriuose telpa nuo 100 mililitrų iki beveik puslitrio gėrimo. Verslininkai užsisako puodelius iš kartono su tinklo ženklu ir specialiu laikikliu, kad nebūtų per karšta paimti į rankas. Naujovės: trumposios žinutės. 2010 metų sausį kavinių tinklas „Coffee Inn“ paskelbė, jog norėtų, kad klientai galėtų atsiskaityti išsiuntę pranešimą mobiliuoju telefonu. Trumposiomis žinutėmis (SMS) jau dabar galima mokėti už automobilio stovėjimą, spaudos prenumeratą, loterijos bilietus. „Coffee Inn“, vadovai žada, kad šitaip atsiskaityti turėtų būti patogiau, paprasčiau ir greičiau tiems, kurie nemėgsta grynųjų – mokėti banko kortele šiame kavinių tinkle artimiausiu metu nebus galima. Komisinius bankui geriau sutaupyti ir skirti juos barmenų arbatpinigiams. Anot „Coffe Inn“, to pavyktų išvengti mokant SMS. Tai turėtų veikti tokiu pačiu principu kaip ir mokant už automobilio stovėjimą. Darbuotojas gautų patvirtinimą, kad mokestis sumokėtas, ir paruoštų kavą. „Coffe Inn“ kavinių publika – jauni, naujovių imlūs miestiečiai, lengvai perprantantys naujas technologijas. Jie skuba ir labai racionaliai naudoja savo laiką. Todėl svarbu, kad procesas netruktų pernelyg ilgai. Jei atsiskaitymas trumposiomis žinutėmis užtruktų – toks sprendimas nebetektų prasmės. Tokios atsiskaitymo formos sąnaudų nereikės perkelti ant kliento pečių. O tokios idėjos ėmęsis operatorius šią paslaugą pirmiausia galėtų teikti tik savo klientams.

126

127

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Tačiau mobilieji operatoriai neskuba žadėti, kad kava, atsiskaitant tokiu būdu, nebrangs. Atsiskaitant mokėjimo kortele maždaug 1–4 proc. pirkinio sumos iš savo sąskaitos pardavėjas atskaičiuoja bankui. Pinigus surinkti mobiliojo ryšio operatoriui kainuoja brangiau, todėl ir atsiskaityti mokant mobiliuoju telefonu negali būti pigiau“, – aiškina „Bitės“ produktų vystymo vadovas. „Omnitel“ skaičiuoja, kad nuo atsiskaitymo trumposiomis žinutėmis operatoriui lieka 20–50 proc. „Tele2“ viešųjų ryšių vadovas aiškina, kad mobiliojo ryšio operatorius patirtų nuostolį, jei tokia paslauga kainuotų tik tiek, kiek įprasta SMS. „Mūsų didžioji dalis klientų naudojasi išankstinio mokėjimo kortelėmis. Jeigu žmogus, nusipirkęs 20 Lt papildymo kortelę, išleis tuos pinigus kavai, mes patirsime apie 4 Lt nuostolį“, – skaičiuoja „Tele 2“. Kavinei ar kitai įstaigai, norinčiai leisti klientams iš karto atsiskaityti trumposiomis žinutėmis, tokia paslauga per mėnesį „Tele2“ tinkle kainuotų apie 600 Lt, dar per 3 000 Lt atsieitų vienkartinis įrengimas. Dar yra galimybė prisidėti prie įmonių, kurios jau naudojasi tokiomis paslaugomis, ir taip sutaupyti. Mokamos sumos, bent artimiausioje ateityje, nebus didelės, o sąnaudos liks didelės. Dėl pastarosios priežasties toks būdas apsimoka ten, kur galima atsisakyti kitų sąnaudų, pvz., mokant už automobilio stovėjimą, galima sutaupyti bilietų automatų įrangai, priežiūrai ir amortizacijai arba darbuotojų atlyginimams, inkasavimo išlaidoms, nebelieka vagysčių rizikos ir pan. Tokios sąnaudos nėra mažos. Tačiau SMS tapti mokėjimo kortelių alternatyva vargu ar gali. 2011 metų vasarą Šiauliuose duris atvėrė pirma „Coffee Inn“ pagal franšizės sutartį veikianti kavinė. Bendrovė neatmeta galimybės sudaryti daugiau franšizės sutarčių, žada šiemet ir plėstis. Neketina nusileisti ir „Vero Cafe“. Bendrovė ilgai rinkosi partnerį, nes norėjo rasti bendramintį ir užsitikrinti, kad prekės ženklo „Coffee Inn“ kavinė veiks ilgai ir stabiliai. Ir dabar planuojama dar stebėti, kaip naujai kavinei sekasi. Bet durys tolesnei plėtrai franšizės metodu taip pat neužveriamos. „Coffee Inn“ atvira pasiūlymams, ypač iš tolimesnių nuo sostinės šalies miestų, pavyzdžiui, Klaipėdos. Šiuo metu esą jau yra du paklausimai iš galimų potencialių partnerių. „Coffee Inn“ planuoja ir savo plėtrą. Bendrovė šiuo metu įprasta forma valdo aštuonias kavines Vilniuje, tris – Rygoje

ir vieną – Kaune. Daugiau kavinių šiemet žada ir kitas greitojo aptarnavimo kavinių tinklas „Vero Cafe“. 2011 metų vasarą duris atvėrė nauja „Vero Cafe“ kavinė Klaipėdoje. Tai jau vienuoliktas bendrovės pardavimo taškas: penkios „Vero Cafe“ kavinės veikia Vilniuje, keturios – Kaune ir viena – Šiauliuose, ten, kur neseniai duris atvėrė ir „Coffee Inn“.

Klausimai analizei
1. Remdamiesi pateiktais praktinės situacijos duomenimis, taip pat kitais įvairiais informacijos šaltiniais, palyginkite „Starbucks“ ir vienos Lietuvoje veikiančios kavos išsinešti kavinės veiklos strategiją. Pateikite kompanijos strategijos formuluotę (atsižvelgiant į strategijos elementus – ilgalaikiai tikslai (kur?), veiklos apimtį (kokius?), konkurencinis pranašumas (kaip?), logika (kodėl?)). 2. Ar sutinkate su teiginiu „Starbucks – tai prieinama prabanga kiekvienam“? Argumentuotai pagrįskite savo nuomonę, atlikdami „Starbucks“ veiklos plėtros Lietuvoje galimybių PEST analizę (naudojant duomenis iš praktinės užduoties ir kitus prieinamus šaltinius). Kokie verslo aplinkos veiksniai labiausiai daro įtaką šio verslo atstovams? 3. Susipažinkite su M. Porterio pateiktomis pagrindinėmis išlikimo rinkoje strategijomis. Pagrįskite, kurią strategiją taiko savo versle didžiausias kavinių tinklas „Starbucks“. 4. Kaip galėtumėte paaiškinti tokią staigią ir sėkmingą kavos išsinešti Lietuvoje plėtrą, šios kavos pardavimų fenomeną? Kokie aplinkos pokyčiai paskatino tokį spartų augimą trumpu laikotarpiu 2007–2010 metais, vos per keletą metų? Atlikite Lietuvos kavinių tinklo „Coffee Inn“ M. Porterio penkių konkurencinių jėgų analizę. 5. Atlikite Lietuvos kavos išsinešti kavinių veiklos, šios rinkos plėtros scenarijų (pesimistinis, optimistinis, realistinis, futuristinis) analizę. Kaip išlaikyti verslo plėtrą? Ar sutinkate su skeptikų nuomone, kad šių kompanijų sėkmė tik trumpalaikė dėl šiuolaikinių vyraujančių mados vėjų, ar tikite ilgu šių kompanijų gyvavimu?

128

129

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

1. Bendrovės internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.starbucks.com/. 2. „Coffee Inn“ plečiasi franšizės būdu. Verslo žinios, 2011 07 02. 3. Howard Behar ir Janet Goldstein. Starbucks smegenys. Obuolys, 2008. 4. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy: text and cases. 8th ed. Prentice Hall, 2008. 5. Po sėkmės Kinijoje „Starbucks“ žengia į Indiją. Verslo žinios, 2011 01 14. 6. „Starbucks“ 2009 metų pranešimas. Prieiga per internetą: http://www.starbucks. com/. 7. Tokios brangios kavos nebuvo 14 metų. Verslo žinios, 2011 02 19.

7 at ve ji s

Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.

„Apple“ – išskirtinė kompanija informacinių technologijų rinkoje
Įvadas

Verslo strategijų kūrimo procesas yra labai sudėtingas, nes reikia apmąstyti daugybę jam įtaką darančių veiksnių. Ši atvejo analizė apie visame pasaulyje garsios, išskirtinės informacinių technologijų rinkoje kompanijos „Apple“ patirtį: kaip „Apple“ vos per plauką išvengė žūties ir išbandė keletą skirtingų strategijų, atnešusių nemažai pakilimų ir nuosmukių. 1997 metų liepą Steve’as Jobas grįžo į bendrovę, kurią pats prieš dvidešimt metų įkūrė savo namuose ir kuriai tuo metu iki bankroto tebuvo likę šeši mėnesiai. Vos per kelerius metus „Apple“ nusirito iš vienos didžiausių kompiuterių bendrovių iki nevykėlių – nebeliko nei investicijų, nei užkariautos rinkos. Niekas nepirko kompanijos gaminamų kompiuterių, lygiai kaip ir akcijų, o spauda garsiai pranašavo apie greitą „Apple“ baigtį. Vadovaujantys „Apple“ darbuotojai buvo sukviesti į susirinkimą pagrindinėje įmonės būstinėje. Atėjo ir tuometis „Apple“ generalinis direktorius Gilbertas Amelio, vadovavęs bendrovei beveik aštuoniolika metų. Netrukus jis, nieko nesakęs, išėjo iš susirinkimų salės. Niekam nespėjus susigaudyti kas vyksta, į salę įžengė Steve’as Jobas. „Pasakykit man kas čia negerai?,“ – paklausė Gilbertas Amelio. Niekas nespėjo nė prasižioti, o pats Steve sušuko: „Jūsų gaminiai – šlamštas. Jie visiškai nepatrauklūs“. Tai buvo labai įžvalgūs žodžiai, kurie davė pradžią „Apple“ atgimimui ir plėtrai. Kaip Jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte pateiktą konkrečią kompanijos „Apple“ situaciją.

130

131

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Kompanijos „ Apple“ nuosmukis
„Apple“ smukimas buvo greitas ir dramatiškas. 1994 metais „Apple“ galėjo pasigirti valdanti beveik 10 procentų pasaulio daugiamilijoninės asmeninių kompiuterių rinkos. Tai buvo antra didžiausia kompiuterių gamintoja po IBM. 1995 metais „Apple“ pardavė daugiausia kompiuterių Macintosh nei kada nors anksčiau – 4,7 milijono visame pasaulyje – tačiau norėjo dar daugiau. Norėjo pasivyti „Microsoft“. „Apple“ išdavė „Macintosh“ kompiuterių operacinės sistemos gamybos licencijas keliems kompiuterių gamintojams („Power Computing“, „Motorola“, „Umax“ ir kitiems). „Apple“ vadybininkai tikėjosi, kad ši „klonuota“ kompiuterinė įranga padės išaugti „Macintosh“ rinkai. Deja, taip neįvyko. „Macintosh“ paklausa taip ir liko sąlyginai nedidelė, o naujieji gamintojai paprasčiausiai užkariavo „Apple“ turėtą rinkos dalį ir dar sumažino „Apple“ pardavimus. Per pirmąjį 1996 metų ketvirtį „Apple“ neteko 69 milijonų JAV dolerių ir atleido 1300 darbuotojų, taip pat tuometį generalinį direktorių. Į jo vietą buvo paskirtas Gilbertas Amelio, pelnęs meistriškai didinančio apyvartą verslininko reputaciją. Tačiau per tuos aštuoniolika mėnesių, kuriuos jis išsėdėjo „Apple“ vadovo kėdėje, Amelio nepavyko pasiekti sėkmės. Priešingai, „Apple“ neteko 1,6 milijardo dolerių ir pasaulio rinkoje kompiuterių pardavimai sudarė tik 3 proc., akcijos neteko vertės ir buvo atleista tūkstančiai darbuotojų. Žinoma, kai ką Amelio darė teisingai. Jis atšaukė daugybę pinigus švaistančių, nenaudingų kompanijai projektų, nutraukė nepelningų produktų gamybą ir privertė darbuotojus sumažinti išlaidas. Svarbiausia, nupirko Steve Jobso įkurtą įmonę „Next“. Jis tikėjosi, jog šios kompanijos sukurta moderni ir tvarkingai veikianti operacinė sistema gali pakeisti Macintosh operacinę sistemą, kuri tuo metu jau buvo nemadinga. Taigi, 1996 metais „Next“ buvo nupirkta už 427 mln. dolerių. Steve Jobsas grįžo į „Apple“ kaip specialusis Amelio patarėjas, padėsiantis įdiegti minėtą operacinę sistemą. Tai buvo pirmas kartas, kai Jobsas įžengė į „Apple“ po 11 metų pertraukos. Jis paliko bendrovę 1985 metais, kai teko užleisti vadovo kėdę Johnui Sculley. Nelaukęs, kol

bus atleistas, pats išėjo iš darbo ir įsteigė „Next“, kaip tiesioginį „Apple“ konkurentą, tikėdamasis nurungti šią kompaniją. Steve Jobsas skeptiškai vertino galimybes sugrįžti į kompaniją. Tiesą pasakius, žiūrėjo taip nepatikliai, jog 1997 metų birželį pardavė 1,5 milijono akcijų, kurias gavęs „Next“ sandorio metu už pačią mažiausią kainą. Pardavė visas, išskyrus vieną – simbolinę. Nemanė, kad „Apple“ ateitis verta daugiau nei vienos akcijos kaina. 1997 metais liepą „Apple“ valdyba paprašė Amelio atsistatydinti dėl labai blogų finansinių ketvirčio rezultatų, ypač dėl vienos finansinės operacijos, pasibaigusios trijų ketvirtadalių milijardo dolerių netektimi – didžiausios nesėkmės, kada nors ištikusios Silicio slėnio kompaniją. Atleidusi Amelio, „Apple“ valdyba neturėjo kuo jį pakeisti. Steve Jobsas tuo metu jau dirbo kompanijoje Amelio patarėju, todėl valdyba paprašė jo vadovauti bendrovei ir pareiškė, kad jis yra tik laikinasis bendrovės vadovas, kuriam ieškoma pamainos. Steve Jobso sugrįžimas į „Apple“ kompaniją ir sėkmingi jo strateginiai sprendimai leido kompanijai vėl pakilti, atgauti prarastas pozicijas ir išsilaikyti iki šių dienų.

„ Apple“ sėkmingos veiklos strategija
Vos grįžęs į „Apple“ Steve Jobsas ėmėsi darbo. Nedelsiant buvo pradėti išsamūs, kruopštūs kiekvieno „Apple“ gaminamo produkto tyrimai. Steve Jobsas išnarstė visą kompaniją ieškodamas vertingiausių dalykų, peržiūrėjo beveik viską, kas vyko, kalbėjosi su gaminamų produktų gamybos grupėmis. Inžinieriai ir programuotojai detaliai išaiškino, su kokiais projektais dirbama, smulkiai apibūdino produktus, paaiškindami jų veikimo principą ir tai, kaip jie parduodami, taip pat apibūdino ateities planus. Jobsas atidžiai klausėsi ir pateikė galybę klausimų. Galų gale baigęs klausytis retoriškai klausdavo: „Jei pinigai jums būtų nesvarbu, ką darytumėme?“ Steve Jobsas suprato, kad „Apple“ turi didelių finansinių problemų, todėl negalima

132

133

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

leisti jokių nereikalingų išlaidų. Per kelias savaites Steve Jobsas padarė nemažai svarbių ir labai aktualių net šiandienėje kompanijos veikloje pokyčių, kuriuos dabar aptarsime. Kompanijos valdyba. Steve Jobsas pakeitė beveik visą „Apple“ valdybą, paskirdamas žmones, dirbančius informacinių technologijų pramonėje. Keli Steve Jobso pavaduotojai, dirbę įmonėje „Next“, užėmė vadovaujančias pozicijas „Apple“ komandoje. Steve Jobsas buvo nusiteikęs pakeisti visus vadovus, išskyrus vieną – finansų skyriaus direktorių, kurį atleido Amelio. Microsoft. Steve Jobsas išsprendė užtrukusią ir daug žalos pridariusią bylą su „Microsoft“ kompanija. Atsilygindamas už sumažintus mokesčius, kuriuos „Microsoft“ „nuplėšdavo“ už Windows operacinę sistemą, Steve Jobsas įtikino Billą Gatesą ir toliau plėtoti labai svarbų Office paketą Macintosh, taip pat viešai paremti kompaniją, investavus į ją 150 milijonų JAV dolerių. Investicija iš esmės buvo simbolinė, tačiau „Apple“ akcijų vertė pakilo 30 proc. „Microsoft“ generalinis finansų direktorius, apie sandorį su Steve’u Jobsu sakė: „Buvome praleidę daug laiko su Amelio ir jis buvo pateikęs tiek visokių minčių, kurios iš esmės niekur nenuvedė. Jobsas daug geriau derėjosi. Jis nereikalavo išpildyti 23 000 sąlygų. Šis vyras matė visumą ir puikiai žinojo, ko jam reikia. Mes supratome, kad Steve pajėgus ištempti Apple žmones iš duobės ir įvykdyti sandorį.“ Apskritai apie „Apple“ ir „Microsoft“ galima kalbėti labai daug. Istorija prasideda nuo konkurencės kovos siekiant užgrobti norimą rinkos dalį. Bendrovės pateikia įspūdingas išskirtinių kompiuterių reklamos akcijas, tačiau, siūlydamos panašų produktą tai pačiai vartotojų grupei, abi veikia visiškai skirtingai. Įgyvendindama savo viziją, dabar „Apple“ kuria ne tik programinę, bet ir techninę įrangą savo kompiuteriams, o „Microsoft“ pasistengia, kad visa pramonė gamintų techninę įrangą jų operacinei sistemai. Prabėgus dar šiek tiek laiko, paaiškėja, kad būtent „Microsoft“ strategija buvo teisingiausia, nes kai daug gamintojų stengiasi gaminti tą patį, prasideda kainų kova, o vartotojai gauna atpigusią techninę įrangą. Atėjus pasirinkimo metui, „Apple“ nekeičia savo strategijos ir antrą kartą

savo kompiuteriams pasirenka bendrovės „Motorolla“ gaminamus procesorius. Visa pramonė „šuoliuoja“ ant procesorių, gaminamų „Intel“. Padariniai gana katastrofiški – „Apple“ kompiuteriai ne tik brangesni, bet ir lėtesni nei konkurentų. Vienintelis teigiamas dalykas, vedantis bendrovę toliau, yra programinė įranga. „Microsoft“ užsitikrina lyderio pozicijas ir dominuoja kompiuterių pramonėje. „Apple“ tik 2005 metais paskelbia apie perėjimą prie „Intel“ kompanijos gaminamų procesorių. Finansiniai rezultatai. Prastai pasirinkta strategija, siekiant, kad pelną generuotų techninės, o ne programinės įrangos pardavimas, nulėmė, kad „Apple“ kompiuteriai šiandien užima itin mažą rinkos dalį, palyginti su kitais gamintojais. Tačiau 2008 metų kovą, kaip ir kasmet, žurnalas „Fortuke“ JAV apklausė įvairių sričių darbuotojus, siekdamas išrinkti inovatyviausias metų bendroves. Nugalėtoja tapo „Apple“, nors skeptikai teigia, kad bendrovė gamina ne išradimus, o tiesiog paprastus prietaisus. „Apple“ produktai su priešdėliu „i“ galingos rinkodaros kampanijos dėka tapo dažnai minimi tiek žiniasklaidos, tiek vartotojų kaip inovatyviausi informacinių technologijų produktai visame pasaulyje. „Apple“ fiksavo rekordinius kompiuterių pardavimus, o, nepaisant sėkmingos reklamos ir viešųjų ryšių, „Microsoft“ operacinė sistema „Vista“ nepateisino vartotojų lūkesčių. Be abejo, „Microsoft“ neprarado užkariautų pozicijų. Paskutinį 2009 metų ketvirtį programinės įrangos milžinės „Microsoft“ pajamos siekė 19,95 mlrd. JAV dolerių (5 proc. didesnės nei prieš metus), o grynasis pelnas sudarė 6,63 mlrd. JAV dolerių (palyginti su paskutiniais trimis 2009 metų mėnesiais beveik nepakito – tuomet jis siekė 6,66 mlrd. JAV dolerių). „Microsoft“ skelbė paskutinį 2009 metų ketvirtį telefonų gamintojams suteikusi 2 mln. naujos mobiliosios operacinės sistemos Windows Phone 7 licencijų ir savo interneto parduotuvėje turinti jau per 6,5 tūkst. mobiliųjų programų. Tai vertinama kaip geras rezultatas, tačiau dar stipriai nusileidžiantis telefonų su Android ar iOS pardavimams. „Apple“ 2009 metų paskutinį ketvirtį pardavė 16,2 mln. iPhone su savo operacine sistema telefonų, Research in Motion – 14,2 mln. vnt. BlackBerry telefonų, o telefonų su „Google“ plėtojama ir gamintojams

134

135

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

nemokamai suteikiama Android operacine sistema pardavimai siekė ir apie 9 mln. vnt. Pirmą 2011 metų finansinį ketvirtį „Apple“ fiksavo per metus 71 proc. didėjusias pajamas (pajamos siekė 26,74 mlrd. JAV dolerių) ir 78 proc. didėjusį pelną (grynasis pelnas – 6 mlrd. JAV dolerių). Rekordiniams rezultatams turėjo įtakos ir sėkmingi kalėdiniai pardavimai. Bendrovės pardavimai už JAV ribų sudarė 62 proc. visų pajamų. Per ketvirtį „Apple“ pardavė 4,13 mln. Macintosh kompiuterių (23 proc. daugiau nei prieš metus), 16,24 mln. iPhone telefonų (86 proc. daugiau), 19,45 mln. iPod grotuvų (7 proc. mažiau) ir 7,33 mln. planšetinių iPad kompiuterių, kuriais prekiauti pradėjo tik 2010 metų viduryje. Prekės ženklas. Steve Jobsas suprato, kad net ir tuomet, kai produktai yra visiškas šlamštas, „Apple“ prekės ženklas vis dar yra nepraradęs gero vardo. „Apple“ prekės ženklą jis manė esant viena iš svarbiausių kompanijos vertybių, gal net kertiniu akmeniu, tačiau ir jį reikėjo atnaujinti. „Kokie yra didieji prekių ženklai? Levi’s, Coke, Disney, „Nike“... Dauguma žmonių tai pačiai kategorijai priskirtų ir „Apple“. Galima išleisti milijardus dolerių ir vis tiek nesukursite prekės ženklo, geresnio už „Apple“. Vis dėlto kompanija nepasinaudojo šia neįkainojama vertybe. Kas galų gale yra tas „Apple“? Juk tai žmonės, kurie mąsto nešabloniškai, kurie trokšta, kad kompiuteriai padėtų pakeisti pasaulį ir sukurtų daiktus, ne šiaip atliekančius darbus, o atliekančius juos puikiai ir kitaip, nei iki šiol“ ,– sakė Steve Jobsas. Vartotojai. Steve Jobsas suprato, kad dar viena didžiulė „Apple“ vertybė – vartotojai. Tuo metu, kai Steve Jobsas, sugrįžęs į kompaniją 1997 metais, suskaičiavo apie 25 milijonus Macintosh kompiuterių vartotojų – ištikimų klientų, kokių neturi jokia kita bendrovė. Kopijavimas. Jobsas nepripažino kopijavimo versle. Atsisakymas suteikti gamybos licencijas buvo labai ginčytinas netgi kompanijai, tačiau jis leido „Apple“ vėl kontroliuoti Macintosh gamybą ir išvengti konkurencijos. Vartotojai nebeturėjo galimybės įsigyti Macintosh kompiuterio iš „Power Computting“, „Motorolla“ ar „Umax“. Windows galima įsigyti iš daugelio gamintojų, tačiau „Apple“ gamintas kompiuteris – tai jau kitas reikalas. Draudimas gaminti kopijas sulaukė labai

prasto Macintosh vartotojų įvertinimo, nes šie buvo įpratę pirkti pigesnius kompiuterius iš kitų gamintojų, tačiau toks sprendimas buvo teisingas „Apple“ strateginis žingsnis. Paskutiniu metu garsių informacinių technologijų kompanijų kova dėl patentų pažeidimų, plagiavimo ypač paaštrėjo. Kai 2007 metais Steve Jobsas pristatė iPhone telefoną, kompanija pateikė paraiškas dėl daugiau nei 200 patentų registravimo ir buvo pasiryžusi ginti savo išradimus. „Apple“ Tarptautinei prekybos komisijai apskundė Taivano mobiliųjų telefonų gamintoją HTC ir prašė uždrausti į JAV importuoti šios bendrovės telefonus, naudojančius „Google“ kuriamą operacinę sistemą Android. Komentuojama, kad taip „Apple“ kuo įmanoma greičiau sumažinti savo konkurentės turim` rinkos dalį. HTC turima pasaulinės išmaniųjų telefonų rinkos dalis 2009 metais padidėjo nuo 6 iki 6,9 procento. Tai padėjo šios bendrovės telefonams pagal populiarumą tapti ketvirtiems. 2011 metų liepą „Apple“ Taivano gamintoją HTC vėl apkaltino, esą ši telefonų ir naujojo planšetinio kompiuterio gamyboje panaudojusi „Apple“ užpatentuotas technologijas. HTC 2011 metų kovą pristatė pirmąjį savo planšetinį kompiuterį Flyer JAV rinkai, kurioje įdiegta operacinė sistema Android (dar vienas konkurentas „Apple“ gaminamiems iPad ir Samsung kompiuteriams Galaxy Tab). „Apple“ siekia uždrausti HTC aparatų importą į JAV. Ji tvirtina, kad konkurentės telefonuose ir naujajame planšetiniame kompiuteryje įdiegtos funkcijos „pasiskolintos“ iš amerikiečių. iPhone gamintojos teigimu, taivaniečių aparatuose panaudotos „Apple“ užpatentuotos technologijos, susijusios su programine įranga, naudotojo sąsaja ir valdymu. HTC atmeta bet kokius kaltinimus užpatentuotų technologijų naudojimu savo įrenginiuose ir ragina „Apple“ verčiau kovoti rinkoje. Pagal akcijų rinkos vertę HTC 2011 metais buvo trečia pagal dydį mobiliųjų telefonų gamintoja pasaulyje ir pagrindinė iPhone išmaniojo telefono konkurentė (Šaltinis: ekonomika.lt, 2011 m. liepos 18–31 d., Nr. 27). Patentų pažeidimais „Apple“ taip pat kaltina aparatus su Android operacine sistema gaminančias bendroves „Samsung Electronics“ ir „Motorola Mobility Holdings“. 2011 metais „Apple“ pateikė ieški-

136

137

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

nį „Samsung“ dėl kopijuojamų telefonų dizaino, t. y. Galaxy S telefono dizaino panašumo į iPhone 4. Korėjos kompanija į tai atsakė, kad pati „Apple“ nelegaliai naudoja užpatentuotas technologijas (Šaltinis: ekonomika.lt, 2011 m. liepos 4–17 d., Nr. 26). „Apple“ taip pat susilaukia priekaištų dėl patentų. 2011 metų vasarą kompanija „Google“ viešai apkaltino „Apple“ ir „Microsoft“ susivienijus siekiant pakenkti „Google“ kuriamai operacinei sistemai Android. Šios bendrovės, kurias labiau įprasta matyti priešingose barikadų pusėse, susivienijusios įsigijo, ir kaip ginklą prieš „Google“ naudoja Novell ir Nortel patentų rinkinį. „Google“ pareiškė, kad „Apple“, „Microsoftt“, „Oracle“ ir kitos įmonės surengė organizuotą kampaniją prieš Android. Minėtos bendrovės stengiasi gamintojams pabranginti nemokamai teikiamos „Android“ operacinės sistemos licencijavimą tiek, kad ši būtų brangesnė už Windows Mobile. Teikėjai. Steve Jobsas ėmėsi derinti ir naujus sandorius su „Apple“ tiekėjais. Tuo metu „Apple“ pirkdavo lustus iš IBM ir „Motorola“ bendrovių. Steve Jobsas nusprendė šias dvi kompanijas supriešinti, paskelbęs, kad pirks dalis tik iš vienos jų, tikėdamasis didžiulių lengvatų iš pasirinktos kompanijos. Kadangi „Apple“ buvo vienintelis rimtas „Power PC“ galingų lustų pirkėjas, tai sulaukė taip trokštamų nuolaidų ir, dar svarbiau, garantijų, kad lustai toliau bus gaminami ir tobulinami. Johnas Warnockas iš „Adobe“ kompanijos, vienos didžiausių „Apple“ partnerių, gaminančių programinę įrangą, pasakojo, kad grįžus dirbti Jobsui viskas labai greitai pasikeitė. „Jis užgriūna su tokia stipria valia, kad pasiduodi arba traukiesi iš kelio. Taip ir reikia valdyti „Apple“ – tiesiogiai, stipria kieta ranka. Negalima daryti to kasdieniškai. Kai Steve spendžia problemą, jis tą daro iš visų jėgų. Manau, kad jis veikė švelniai ir atsipalaidavęs, kai vadovavo „Next“, o dabar ramybė baigėsi.“ Gamybos linijos. Kai Steve Jobsas perėmė valdymą, „Apple“ prekiavo maždaug keturiasdešimčia skirtingų produktų, pradedant rašaliniais spausdintuvais ir baigiant Newton delninukais. Keletas produktų buvo rinkos lyderiai. Kompiuterių asortimentas labai painus. Galima buvo išskirti kelias pagrindines linijas – Quadra, Power Mac, Performa ir PowerBook – kiekvienoje jų dar dešimtys skirtingų modelių. Tačiau

vargiai galėjai įžvelgti skirtumus tarp šių modelių, išskyrus jų pavadinimus, kurie išties nebuvo itin aiškūs – Performa5200CD, Performa5210CD, Performa5215CD, Performa5220CD. „Grįžęs į „Apple“ supratau, kad turime nesuskaičiuojamą daugybę produktų, – sakė Jobsas. – Tai mane pribloškė. Pradėjau klausinėti žmonių, kodėl turėčiau rekomenduoti pirkti ne 3400, o 4400 modelį? Kada reikėtų pirkti ne 6500, o 7300? Praėjo trys savaitės, bet vis dar negalėjau susigaudyti, kuris modelis ko vertas. Jei negaliu suprasti aš.... kaip gali susivokti mūsų vartotojai?“ Maždaug nuo 1990 metų „Apple“ kompanijoje dirbęs inžinierius prisiminė plakatą – didžiulę, prie sienos „Apple“ būstinėje prisegtą lentelę. Plakatas buvo pavadintas „Kaip išsirinkti Mac kompiuterį?“ Matyt, tikėtasi, kad jis padės pirkėjams susigaudyti begalinėje pasirinkimų lavinoje, tačiau viso labo parodė, kokia iš teisų paini „Apple“ produktų pardavimo strategija. „Jei prireikia gaminių gausoje padedančių susigaudyti plakatų, tai suvoki, kad kažkas negerai,“ – pareiškė inžinierius. Svarbiausias dalykas, kurį padarė Steve Jobsas – tai radikalus produktų gamybos linijos supaprastinimas. Ant baltos lentos Steve Jobsas nupiešė labai paprastą dviejų dalių lentelę. Viršuje parašė: Vartotojai ir Profesionalai. Šone parašė: Nešiojamasis ir Stalo kompiuteris. Tai ir buvo paprasta naujų „Apple“ produktų strategija. Tik keturi nauji kompiuteriai: du nešiojamieji ir du stalo, skirti eiliniam vartotojui arba profesionalams. Šitoks gamybos linijų apkarpymas buvo labai drąsus žingsnis, nes reikėjo pasiryžti daugiamilijoninę apyvartą turinčią kompaniją mažinti iš pagrindų. Atsisakyti visų gaminių tik dėl keturių rūšių kompiuterių buvo tikrai radikalus sprendimas. Kai kurie manė, kad tai beprotiškas žingsnis. Steve Jobsas žinojo, kad „Apple“ liko tik keli mėnesiai iki bankroto ir vienintelis būdas išgelbėti kompaniją – sukaupti visą dėmesį ir užsiimti tik tuo, ką ji daro geriausiai: gaminti lengvai naudojamus kompiuterius paprastiems ir kūrybingiems profesionaliems vartotojams. Jobsas atšaukė daugybę programinės įrangos ir beveik visus techninės įrangos projektus. Nebeliko kompiuterių monitorių, spausdintuvų ir „Newton“ delninių kompiuterių. „Newton“ delninio kompiuterio

138

139

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

gamybos atšaukimas buvo laikomas kerštu buvusiam „Apple“ vadovui Johnui Sculley, išstūmusiam praeityje Steve’ą Jobsą iš darbo „Apple“ kompanijoje. Steve Jobsui „Newton“ delninukai buvo tiktai nereikalingas blaškymasis. „Apple“ užsiėmė kompiuterių verslu, vadinasi, reikėjo gaminti kompiuterius. Tokia pati lemtis laukė ir lazerinių spausdintuvų. „Apple“ buvo viena iš pirmųjų kompanijų, užsiėmusių lazerinių spausdintuvų verslu ir išsikovojusių nemenką rinkos dalį. Per kelerius metus „Apple“ pristatė keturis naujus kompiuterius, kurie pradėjo naują populiarią produktų kartą. Populiarumu pralenkė visus iMac‘as – ryškiaspalvis ašaros formos kompiuteris. Steve Jobsas įrodė, kad „Apple“ turi prekiauti aukščiausios klasės, puikaus dizaino kompiuteriais, turinčiais užpildyti rinką kaip prabangūs automobiliai. Steve Jobsui tai buvo vienas iš svarbiausių dalykų. „Apple“ patyrė ir visada patiria spaudimą gaminti pigius kompiuterius, tačiau kompanija laikosi požiūrio – niekada nenusiristi iki tokio lygio, kad dalyvautų tik į dugną vedančiose lenktynėse plataus vartojimo kompiuterių rinkoje. Lyginant Dell, Compaq, Gateway ir dar daugybę kompiuterių gamintojų, galima pasakyti, kad visi jie iš esmės gamina lygiai tokią pačią produkciją, besiskiriančia kaina. Užuot ėmusi konkuruoti su Dell gamindami kuo pigesnius kompiuterius, „Apple“ pasirinko aukščiausios klasės kompiuterinės įrangos gamybą. Kaina turėjo kristi tiktai dėl didelio prekių kiekio. Sumažinti gaminamų produktų kiekį buvo apgalvotas strateginis sprendimas. Mažiau produktų, vadinasi, mažiau inventoriaus, o tai tuojau pat atsiliepė žemutinei įmonės grandžiai. Steve’ui Jobsui pavyko sumažinti išlaidas „Apple“ inventoriui nuo daugiau nei 400 milijonų dolerių iki mažiau nei 100 milijonų dolerių per metus. Iki to laiko kompanija būdavo priversta nurašinėti milijonus dolerių už neparduotą įrangą. Sumažinęs gamybą iki minimumo Steve Jobsas sumažino didelių nurašymų riziką. Prasidedant naujam tūkstantmečiui „Apple“ apsiribojo vos keliais produktais: dviem staliniais kompiuteriais, dviem nešiojamaisiais kompiuteriais, keliais monitoriais, iPod ir iTunes. Vėliau prisidėjo Mac mini, iPhone, „Apple“ TV, keli iPod priedai. Visiškai priešingai nei Steve Job-

sas, reikalavęs griežtai apriboti produkciją, kitos technologijos pramonės kompanijos, ypač gigantės, tokios kaip „Samsung“, „Sony“, užverčia rinką skirtingomis gaminių modifikacijomis. Per kelerius metus „Sony“ yra pardavusi kelis šimtus ausinukų modelių. „Sony“ generalinis direktorius Howardas Stringeris yra pasakęs, kad pavydi bendrovėms, gaminančioms vos kelis produktus: „Kartais norėčiau, kad gamintume tik tris gaminius.“ „Sony“ negamina naujo produkto be daugybės jo modelių. Paprastai mano, kad tai gerai vartotojams. Įprasta manyti, kad kuo didesnis pasirinkimas – tuo geriau. Tačiau kiekvienas naujas modelis atsieina kompanijoms nemažai išteklių, laiko ir energijos sąnaudų. Darbuotojai. Prieš sugrįžtant į kompaniją Steve Jobsui, „Apple“ organizacinė struktūra buvo tokia pat netvarkinga ir paini. „Apple“ buvo didžiulė, išsiplėtusi kompanija – joje dirbo tūkstančiai inžinierių ir dar daugiau vadybininkų. „Prieš ateinant Jobsui „Apple“ buvo nuostabi, energinga ir visiškai netvarkinga įmonė,“ – sakė buvęs atsakingas už „Apple“ pažangiųjų technologijų darbo grupę tuo metu, kai į vadovo kėdę sėdo Jobsas, darbuotojas. „Kai 1993 metais pradėjau dirbti „Apple“, viskas atrodė nuostabu. Galėjai kurti, išradinėti naujus dalykus. Tačiau viskas vyko chaotiškai. Organizacijoje elgtis taip negalima. Reikia kelių kūrybiškų žmonių, o visi kiti turi darbus padaryti iki galo.“ Steve Jobsas ypatingą dėmesį skyrė talentų paieškai. Viena iš pagrindinių Steve’o Jobso strategijų ir buvo – priimti į darbą pačius talentingiausius žmones, kokius tik jam pavykdavo rasti. Steve’o Jobso planas buvo sukurti pagrindinę komandą iš buvusios įmonės „Next“ atvestų darbuotojų ir geriausių kompanijos programuotojų, inžinierių, dizainerių ir vadybininkų, kurie galėtų kartu vėl imtis naujų produktų gamybos, juos tobulintų ir vis atnaujintų. Steve Jobsas tikriausiai visiškai būtų sunaikinęs „Newton“ kompiuterius, tačiau paliko didžiąją dalį „Newton“ projekto komandos, nes manė esant šiuos žmones gerais inžinieriais. Jam reikėjo, kad šie imtųsi kurti vieną iš naujosios supaprastintos gamybos linijos kompiuterių. Tai turėjo būti plačiajam vartotojų ratui skirtas nešiojamasis kompiuteris, vėliau pavadintas iBook. „Jei tik mums pavyktų susikurti pagrindą keturiems naujiems produktams, tai nieko daugiau ir nereikėtų“, – 1998 metais sakė Jobsas.

140

141

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

„Mūsų pagrindinės komandos kiekvienas žmogus gali dirbti prie bet kurio projekto. Galime daug greičiau juos įtraukti į darbą.“ Steve’as Jobsas užtikrino, kad „Apple“ organizacinė struktūra būtų aiški, paprasta ir kryptinga. Naujoji jo sudaryta vadybininkų struktūrinė schema buvo gana paprasta: vadovas, atsakingas už inžinerinius sprendimus, vadovas, atsakingas už programinę įrangą, vadovas dizainerių grupei, įrenginių eksploatavimo skyrius ir prekybos skyrius. Kiekvienas skyrius bendrovėje turi aiškiai žinoti, kam jis turi atsiskaityti ir ko iš jo tikimasi. Produktai. „Apple“ kūrybinėse dirbtuvėse buvo galybė pirminių produktų pavyzdžių, kurie niekada neperžengė šių dirbtuvių slenksčio, pavyzdžiui, PDA – asmeninis skaitmeninis pagalbininkas. 2000 metais „Apple“ buvo pasirengusi gaminti juos, tačiau Steve Jobsas nusprendė, kad šių gaminių era baigėsi. Ir išties, juos greitai išstūmė mobilieji telefonai su adresų knygelėmis ir pan. Steve Jobsas meistriškai sugalvoja naujus inovatyvius gaminius. Pradedant nuo iMac’o iki iPod, iPhone. 2010 metų sausio 27 d. buvo pristatytas naujasis kompanijos gaminys iPad – liečiant jautrus kompiuteris. Kitaip tariant, naujasis iPad yra ryškus 9,7 colio ekranas, kuris nenutolęs nuo garsiojo iPhone dizaino. Kompanija taip pat pristatė elektroninių knygų skaitymo ir užsakymo sistemą, kuri buvo sukurta kartu su bene didžiausia elektroninių knygų pardavėja „Amazon“. Svarbu ir tai, jog naujojo kompiuterio savininkai galės naudotis ir įprastomis „Apple“ kurtomis biuro programomis. Taigi buhalterinės lentelės, pristatymai ir tekstiniai dokumentai bus prieinami ir be problemų kuriami tiesiog ekrane. Daug didesnis pelnas pardavinėti 3000 dolerių nei 500 dolerių kainuojantį prietaisą, net jei pirmųjų parduotume mažiau. Nusitaikiusi į viduriniosios ir aukščiausios klasės vartotojų rinką, „Apple“ gali pasidžiaugti bene didžiausia pelno norma – maždaug 25 procentai. „Dell“ bendrovės pelno norma tesudaro 6,5 procento, o HP netgi dar mažiau – tik apie 5 procentus. 2007 metais „Dell“ buvo didžiausias pasaulyje asmeninių kompiuterių gamintoja – JAV turėjo 30 procentų kompiuterių rinkos. „Apple“

liko trečioje vietoje su daug mažesne rinkos dalimi – apie 6,3 procento. Tačiau 2007 metais trečią ketvirtį „Apple“ gavo 818 milijonų dolerių pelno, o „Dell“, parduodanti penkis kartus daugiau kompiuterių, gavo tik 2,8 milijono dolerių pelno. Taip, didžiulę dalį pelno „Apple“ gavo iš prekybos iPod, o „Dell“ tuo metu buvo restruktūrizuojama. Bet „Apple“ aiškiai gauna didesnį pelną parduodama vieną aukščiausios klasės McBook nešiojamąjį kompiuterį (iki 875 dolerių), nei „Dell“ gauna pardavusi 500 dolerių kainuojantį kompiuterį (apie 25 dolerius). Todėl 2006 metais „Dell“ nusipirko „Alienware“ kompaniją, brangių žaidimų kompiuterių gamintoją. Jau seniai tapo aišku, kad „Apple“ nesivaržo su kitomis kompiuterių gamybos kompanijomis, tačiau daugelį metų bendrovės veiklos efektyvumas buvo matuojamas kreipiant dėmesį į parduotų kompiuterių skaičių, o ne į jų vertę. Sėkmė kompiuterių rinkoje tradiciškai matuojama kiekybe, o ne kokybe. Žinovai ir pramonės stebėtojai Garner Inc. kelis kartus ragino „Apple“ kompaniją mesti techninės įrangos verslą, nes 2000 metais jų parduodamų kompiuterių skaičius smarkiai smuktelėjo žemyn. Tačiau „Apple“ išlieka pelningai dirbančia rinkos lydere ne dėl didesnio pardavimų skaičiaus, nors net ir šis rodiklis ima keistis. Parduotuvės. Dėmesį patraukia baltas spindintis „Apple“ logotipas didžiulio kubo centre Manheteno Penktosios Aveniu ir Central Park South gatvės kampe. Nuostabiai paprasta technologijų tvirtovė, troškimų vitrina. „Dar niekada anksčiau žmonės nenorėjo investuoti tiek laiko ir pinigų į parduotuvę“, – pasakė Steve Jobsas per jos atidarymą, pasakodamas, kad „Apple“ skyrė tiek pat pastangų parduotuvei atnaujinti, kiek ir patiems produktams. O parduotuvė ne tik atrodo gerai. Ji sulaukė fenomenalios komercinės sėkmės. Šioje vietoje esančių parduotuvių pardavimai įspūdingi. Elektronikos mažmenininkas „Best Buy“ per metus uždirba 930 dolerių iš 30 kvadratinių centimetrų ploto, o Tiffany&Co – 2666 dolerių. Tačiau „Apple“ uždirba neįtikėtinai daug – 4032 dolerius. Ir šie skaičiai tėra vidurkis. 175 „Apple“ parduotuvės kas savaitę pritraukia maždaug 14 000 lankytojų, o parduotuvė Niujorke – beveik 50 000 lankytojų.

142

143

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

2011 metais Kinijos pramonės ir komercijos administracija Junanio provincijoje rado bent 22 neautorizuotas „Apple“ parduotuves, kurioms nurodyta liautis naudojus „Apple“ logotipą. Padirbti produktai Kinijoje yra kasdienybė, tačiau aptiktos netikros „Apple“ parduotuvės buvo labai tikroviškos originalių „Apple“ parduotuvių kopijos. Teigiama, kad netgi toje parduotuvėje dirbantys žmonės šventai tikėjo, kad jų darbdavys yra bendrovė „Apple“. Nėra žinoma, ar 22 atrastosiose parduotuvėse buvo prekiaujama padirbtais „Apple“ produktais, ar tikrais, įvežtais į šalį kontrabanda arba įsigytais iš kitų neautorizuotų šaltinių.

Planšetinių kompiuterių rinkos plėtra
Nors planšetiniai kompiuteriai dažnai įsivaizduojami kaip prietaisai privatiems vartotojams, audito ir konsultacijų bendrovė „Deloitte“ prognozuoja ir jų sėkmę verslo segmente. 2011 metais planšetinių kompiuterių pardavimai pasaulinėje rinkoje sudaro apie 50 mln. vnt., o daugiau kaip ketvirtį jų nusipirko verslo klientai. Išmaniųjų telefonų 2011 metais parduota apie 375 mln. vnt., o stacionariųjų bei nešiojamųjų kompiuterių – 390 mln. vnt. Vadinasi, prie telefonų pridėjus planšetinius kompiuterius, šio segmento pardavimai šiemet pirmąkart didesni už kompiuterių segmento pardavimus. Šią rinką 2010 metais „išjudinęs“ „Apple“ iPad kompiuteris, bendrovės „Deliotte“ nuomone, turėtų išlikti vienvaldis lyderis, ypač pristačius antrąją iPad versiją. Kalbėdama apie planšetinių kompiuterių pardavimus verslo segmentui, „Deloitte“ mano, kad jų dalis visoje rinkoje artimiausius keletą metų dar labiau padidės. Tokios prognozės būtų palankios daugiausia verslo klientams skirtus BlackBerry telefonus gaminančiai Kanados bendrovei RIM, pristačiusiai savo planšetinį kompiuterį PlayBook. „Apple“ pardavė 2 mln. nešiojamųjų planšetinių kompiuterių iPad per pirmąsias 60 prekybos dienų (nešiojamųjų kompiuterių ir iš-

maniųjų telefonų hibridu vadinami iPad JAV parduotuvių lentynose atsirado 2010 m. balandžio 3 d.). Negalėjusi visiškai patenkinti paklausos namų rinkoje „Apple“ vėlavo kompiuterius pateikti užsienyje. Ketvirta pagal dydį kompiuterių gamintoja „Lenovo“ taip pat paskelbė steigianti naują nešiojamųjų interneto prietaisų ir namų pramogų padalinį, gaminsiantį planšetinius kompiuterius, išmaniuosius telefonus ir interneto ryšį turinčius namų elektronikos prietaisus (pvz., televizorius). Bendrovės sprendimą lėmė lūkesčiai, jog planšetinių kompiuterių ir kitų nešiojamųjų bei interneto ryšį turinčių prietaisų rinka plėsis itin greitai. Susidomėjimas planšetiniais kompiuteriais paskatino vartotojus atsisakyti įprastų kompiuterių. Mažųjų nešiojamųjų kompiuterių netbook pardavimai mažėja dėl didėjančios susidomėjimo JAV kompanijos „Apple“ gaminamais planšetiniais kompiuteriais iPad. Pasirodžius naujam inovatyviam „Apple“ produktui rinkoje, prasideda ir karas dėl kopijavimo. 2011 metų vasarą buvo laikinai patenkintas „Apple“ reikalavimas uždrausti Europos Sąjungoje (išskyrus Olandiją) prekiauti tiesioginiu planšetinio iPad kompiuterio konkurentu – Samsung Galaxy Tab 10.1. „Apple“ patvirtino, kad toks sprendimas buvo priimtas teisme Vokietijoje, kuriam „Apple“ pateikė ieškinį, nurodantį, jog „Samsung“ pažeidė patentines teises. Tai jau ne pirma rinka, kurioje sutrikdomi Galaxy Tab 10.1 pardavimai. Šio produkto pristatymas Australijoje buvo atidėtas dėl panašaus ieškinio. „Apple“ teisminiu keliu taip pat siekia laikinai stabdyti šio planšetinio kompiuterio pardavimus JAV, kol nebus išspręstas patentinių teisių pažeidimo klausimas. „Apple“ nurodo, kad „Samsung“ aklai nukopijavo iPad ir iPhone technologijas.

144

145

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Klausimai analizei
1. Bowmano strategijos laikrodis – konkuravimo strategijų pasirinkimas: Kokią strateginio laikrodžio poziciją naudojo kompanija, kada jai nevadovavo Steve’as Jobas? Kokią poziciją buvo pasirinkta, Jobsui perėmus vadovauti kompanijai? Ar / kaip pasikeitė strategija laikui bėgant? 2. Pateikite ir pagrįskite IT kompanijų strateginių grupių žemėlapį (savo nuožiūra parinkite dvi reikšmingas šio sektoriaus dimensijas). 3. „Apple“ – laikoma išskirtine IT rinkoje. Remdamiesi literatūros studija (pateikiamais ilgalaikio pranašumo įgijimo ir jo išlaikymo šaltiniais), įvertinkite, ar kompanija įgijusi ilgalaikį konkurencinį pranašumą? Kokius galėtumėte išskirti „Apple“ konkurencinius pranašumus, kaip siekiama išlaikyti ilgalaikį konkurencinį pranašumą? 4. Bostono konsultacinė grupės (angl. Boston Consulting Group) verslo vienetų analizės metodas vadinamas BCG matrica. Pateikite „Apple“ gaminamų skirtingų produktų BCG matricą ir įvertinkite kiekvieno verslo vieneto strateginį vaidmenį. Kokį verslo vienetą tikslinga plėtoti Lietuvos rinkoje? 5. Atlikite Lietuvos planšetinių kompiuterių rinkos PEST analizę. Kokie pagrindiniai verslo aplinkos veiksniai lemia šios rinkos plėtrą? Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. „Apple“ kompanijos internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.„Apple“.com/. 2. „Apple“ patentų pažeidimais apkaltino ir HTC bendrovę. Verslo žinios, 2011 07 12. 3. „Apple“ siekia uždrausti ir HTC telefonų importą. Verslo žinios. 2010 03 03. 4. „Apple“ telefonas kompanijai padėjo aplenkti „Nokia“. Verslo žinios, 2009 11 11. 5. „Apple“ ir „Nokia“ kare – nauji kaltinimai. Verslo žinios, 2010 02 20. 6. „Apple“: parduota 2 mln. „iPad“ per 60 dienų. Verslo žinios, 2010 06 0; 7. „Google“: internetą valdo 4 bendrovės, Verslo žinios, 2011 06 03. 8. Fisk, Peter. Ipod, iPhone ir „realybės iškraipymo laukas“. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009, p. 69–98.

9. L. Kahney. Steve’s Job verslo paslaptys. 2008 m. 10. „Nokia – šaukštai po pietų ar tikėtis deserto?“ Valstybė, 2010 m. rugsėjis, Nr. 9 (41). 11. „Nokia“ ir „Apple“ kare – dar vienas svaidymasis patentų pažeidimais. Verslo žinios, 2011 03 29. 12. „Nokia“ netikėtai patyrė 559 mln. EUR nuostolį. Verslo žinios, 2009 10 15. 13. „Nokia“ uždaro dalį centrinių parduotuvių. Verslo žinios, 2009 12 10. 14. „Nokia“ stoja į kovą išmaniųjų telefonų rinkoje pristatydama tris naujus modelius ir „Ovi“ paslaugas. Verslo žinios, 2010 09 14.

146

147

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Automobilių gamyba ir pardav imas JAV

8 at ve ji s

Pokyčiai pasaulinėje automobilių pramonėje
Įvadas

Kintami išorinės aplinkos veiksniai lemia nuolatinius automobilių gamybos sektoriaus pokyčius, kuriuos būtina laiku pastebėti arba iš anksto numatyti, siekiant kompanijai išlikti konkurencingoje rinkoje. 2008 metais prasidėjęs ekonomikos nuosmukis pasaulyje atnešė daug permainų ir automobilių gamybos pramonėje. Remiantis Tarptautinės automobilių gamintojų asociacijos (OICA) duomenimis, 2009 metais pasaulyje buvo pagaminta 60 887 000 visų tipų automobilių, t .y. 13,5 proc. mažiau negu 2008 metais (pasiekė tik 2003 metų gamybos apimtį. 2006– 2008 metais lydere pagal automobilių gamybą buvusi Japonija 2009 metais nusmuko į antrą vietą (pagaminta 7 934 000 automobilių minėtais metais) ir lyderio pozicijas užleido Kinijai (pagaminta 13 791 000 naujų visų tipų automobilių). Trečios liko JAV, kurių gamybos apimtis siekė 5 711 000 automobilių, ketvirta – Vokietija (pagaminta 5 209 000 automobilių) ir penkta, kiek netikėtai, buvo Pietų Korėja, kur pagaminta 3 513 000 naujų automobilių. Nors 2008 metų pabaigoje visos pasaulinės rinkos daugmaž buvo paliestos įsibėgėjančios ekonominės krizės, skirtingų regionų (JAV, Japonijos, Europos šalių, Kinijos) automobilių gamintojai skelbė apie visiškai priešingus automobilių gamybos ir pardavimų ateities planus. Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte pateiktą pasaulio automobilių gamybos pramonės dabartinę situaciją, taip pat staigius ir kartais netikėtus automobilių gamybos ir pardavimų pokyčius.

Tokių prastų metų kaip 2009-ieji JAV automobilių pramonė jau seniai nematė. Pirmiausia, 2009 metais JAV rinkoje parduota mažiau nei 11 mln. naujų automobilių, o iki 2008 metų šis skaičius beveik dešimt metų iš eilės siekė maždaug 17 mln. Galima įvardyti nemažai šio nuosmukio priežasčių. Amerikiečių pasididžiavimas „General Motors“ (GM) 2009 metų birželį paskelbė bankrotą. Byrančio „Chrysler“ valdymą vasarą perėmė italų įmonė „Fiat“. Iš didžiosios trijulės (didžiausi JAV gamintojai – „GM“, „Chrysler“ ir „Ford“) pavojaus signalo JAV valdžiai nesiuntė tik „Ford“, sugebėjęs išsikapstyti pats. „General Motors“, kuris gamino „Chevrolet“, „Cadillac“, „Vauxhall“, „Opel“, „Saab“, „Chrysler“ iš mokesčių mokėtojų piniginių pasiskolino 13,4 mlrd. dolerių. 2010 metų pradžioje automobilių gamybos ir pardavimų situacija JAV buvo itin liūdna: 2010 metų sausį naujų automobilių parduota mažiausiai nuo 1982 metų birželio. 2010 metų pradžioje „Chrysler“ apyvarta krito net 55 proc., „General Motors“ – 49 proc., palyginti su pirmais 2009 metų mėnesiais. Taigi užklupti finansinių problemų, amerikiečių gamintojai 2010 metais pasirinko „svorio metimo“ strategiją ir atsisakė daugelio turėtų automobilinių markių. „General Motors“ atsikratė „Hummer“, „Saab“, „Saturn“ ir „Pontiac“; „Ford“ pardavė savo akcijas tokiose įmonėse kaip „Jaguar“, „Aston Martin“, „Land Rover“ bei „Volvo“. „Ford“ įsigijo ženklią „Mazda“ akcijų dalį ir abi kompanijos tapo „strateginiais partneriais“. Visą tą laiką „Mazda“ buvo gana nepriklausoma nuo „Ford“ ir sukaupė nemažą naujų modelių ir technologijų kraitį. Nors kada nors ateityje „Mazda“ gali reikėti naujo partnerio greitai stambėjančių konkurentų apsuptyje, kol kas japonai gali sau leisti pabūti nepriklausomi. 2011 metų pradžioje JAV automobilių gamintojai paskelbė apie didelius 2010 metų gruodžio mėnesio pardavimo rodiklius ir taip patvirtino, kad 2010 metų pabaigoje vis dėlto automobilių pramonė pamažu atsigavo. „Chrysler“ pranešė, kad 2010 metų gruodį, palyginti su

148

149

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

tuo pačiu praėjusių metų mėnesiu, kompanijos pardavimai padidėjo 16 proc., „General Motors“ pranešė apie 7,5 proc. padidėjusius pardavimus, o „Ford“ 2010 metų gruodį, palyginti su tuo pačiu 2009 metų mėnesiu, pardavė 7 proc. daugiau automobilių. Pasak daugelio automobilių gamintojų, 2010 metų bendri pardavimai buvo didesni palyginti su 2009 metų pardavimais. „Ford“ pardavimai 2010 metais, palyginti su 2009 metais, padidėjo 19 proc., „Chrysler“ – 16 proc., o „General Motors“ – 6 proc. Kompanijų atstovų nuomone, teigiami automobilių pramonės rodikliai ir toliau pamažu didės. Geriems 2010 metų automobilių gamintojų pasiekimams, be abejo, darė įtaką priimti strateginiai sprendimai. Pavyzdžiui, „General Motors“ koncernui priklausančių „Opel“ markės automobilių eksportas į JAV, pradėtas 2010 metų kovo mėnesį. Kompanijos vadovai tikisi, kad tokia strategija padės atsikratyti priklausomybės nuo Europos rinkos. „General Motors“ koncernui priklausanti „Opel“ markė 2010 metais į JAV rinką eksportavo apie 34 tūkst. Vokietijoje pagamintų automobilių. Kompanija skelbia, kad buvo eksportuota 33 669 vnt. „Buick Regal“ automobilių, kurie yra giminingi su „Opel Insignia“ modeliu. Neskaitant JAV rinkos, „Opel“ eksportavo dar 12,3 tūkst. automobilių už Europos ribų. „Iš viso už Europos ribų 2010 metais eksportavome 46 tūkst. automobilių. Netolimoje ateityje tikimės, kad eksporto apimtis pasieks 100 tūkst. vienetų“, – sakė „Opel“ atstovas. 2010 metais „Opel“ pardavimai Europoje siekė 1,18 mln. automobilių (2009 metais – 1,2 mln.). Daugiausia šios markės automobilių buvo parduota Didžiojoje Britanijoje ir Vokietijoje (žr. 1 pav.). Svarbus strateginis žingsnis buvo susijęs su „Daewoo“ prekės ženklu. Automobilių gamintojas „General Motors“ atsisakė „Daewoo“ prekės ženklo Pietų Korėjoje. Šios markės automobiliai pardavinėjami kaip „Chevrolet“ markės, siekiant padidinti pardavimus šalyje. Pietų Korėjoje „GM“ padalinys pakeitė pavadinimą į „GM Korea Co.“ (ankstesnis pavadinimas „GM Daewoo Auto & Technology Co.“). Šis padalinys 2010 metais pirmą kartą buvo pelningas nuo 2007 metų. Tikimasi, kad pavadinimo pakeitimas į „Chevrolet“ padės „GM“ užimti mažiausiai 10 proc. rinkos Pietų Korėjoje. Pakeitus parduodamų automobilių

Ispanija Prancūzija Italija Vokietija Didžioji Britanija 0 50

76 103 132 229 274
100 150 200 250 300

Europos šalis

Tūkst. vnt. automobilių

1 pav.

„Opel“ pardavimas 2010 metais pagrindinėse Europos rinkose

Šaltinis: bendrovės pateikiami duomenys

prekės ženklą ir kompanijos pavadinimą, turėtų pasitaisyti bendrovės įvaizdis, nes iki tol žmonės turėjo neigiamą nuomonę apie „Daewoo“ automobilius.

„Ford“ kompanijos veiklos plėtra ir priimti strateginiai sprendimai ekonominio nuosmukio metu
„Ford Motor Company“, įkurta 1903 metais Mičigano valstijoje JAV, yra pasaulinis automobilių pramonės lyderis. „Ford“ gamina ir parduoda automobilius šešiuose pasaulio regionuose. Koncerne dirba 166 tūkst. žmonių, pasaulyje veikia 70 gamyklų. Koncernas gamina „Ford“ ir „Lincoln“ markės automobilius. Alanas Mulally, 2006 metų rugsėjį tapęs „Ford“ generaliniu direktoriumi, netrukus surengė savaitinį vadovų susirinkimą ir jų paklausė, kaip sekasi. „Numatome 17 mlrd. JAV dolerių nuostolių ir niekas neturi jokių problemų“, – sušuko tada A. Mulally. Jam to paties paklausus

150

151

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

kitą savaitę, „Ford“ vadovas JAV rinkoje Markas Fieldsas pakėlė ranką ir pripažino, kad dėl detalės su defektais gali vėluoti naujo svarbaus lengvojo automobilio pristatymas. Būtent kitoks požiūris į kompanijos valdymą ir priimti strateginiai sprendimai lėmė, kad 2011 metais 26 kartą surengtuose JAV geriausio metų vadovo rinkimuose pergalę šventė būtent „Ford Motor Company“ vykdantysis direktorius Alanas Mulally. Direktoriaus pergalei padarė įtaką kompanijos sėkmė itin sunkiu laikotarpiu. Žiūrėjimas į priekį, drąsa priimant sudėtingus sprendimus, globalus mąstymas ir tiesiog garbingo lyderio savybės, kurias jis pademonstravo konkurentams kovodamas dėl išlikimo, rodo, kad jis rūpinasi ne tik kompanijos, bet ir viso automobilių gamybos sektoriaus, taip pat šalies gerove. Anksčiau Amerikos metų vadovais buvo išrinkti „Microsoft“ įkūrėjas Billas Gatesas, „General Electric“ vadovas Jackas Welchas, „Dell“ įkūrėjas Michaelas Dellas, „Procter & Gamble“ prezidentas A. G. Lafley, „Cisco Systems“ vadovas Johnas Chambersas ir kiti. Vadovaujant A. Mulally, bendrovė, pasiryžusi pripažinti savo klaidas, pradėjo atsigauti (žr. 2 pav.). Senais laikais „Ford“ administracijai rūpėjo vadovų konkurencija, o dabar svarbu, kas kam padeda. Minėtame susirinkime M. Fieldsui pakėlus ranką ir sulaukus A. Mulally pritarimo, kolegos netrukus pradėjo duoti naudingų pasiūlymų, kaip įveikti naujojo automobilio gamybos problemą. 2010 metais sėkmė grįžo ne tik „Ford“. Ir mažiausia iš didžiosios trijulės „Chrysler“, ir didesnė „General Motors“ (GM) pateko į vyriausybės rankas (paskelbusios bankrotą). GM 2010 metais vėl uždirbo pinigų ir akcijų rinkose grįžo su didžiausiu JAV istorijoje pirminiu viešu akcijų pasiūlymu. Vienintelė iš didžiosios trijulės „Ford“, nepasinaudojusi galimybe sutvarkyti balansą ir pertvarkyti veiklą ginant bankroto įstatymui, neabejotinai pasirinko sunkesnį kelią pagerinti veiklos rezultatus. Viena iš priežasčių, kodėl „Ford“ pasirinko šią kryptį, yra ta, kad bendrovė jau buvo pradėjusi tvarkytis, nes prieš smogiant 2008 metų recesijai jos padėtis buvo prastesnė nei GM ar „Chrysler“. 2003 metų birželį, „Ford“ kompanijai minint savo šimtmetį, vis labiau abejota bendrovės ateitimi. Beveik visą XX a. paskutinį dešimtmetį „Ford“ dirbo

„Ford“ automobilių verslas, mlrd. JAV dolerių 2002–2010 metais
200 150 100 50 0 2002 -50 -100 Pajamos (mlrd. JAV dol.) Veiklos pelnas (nuostolis) (mlrd. JAV dol.) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2 pav. 1(10)

„Ford“ kompanijos pajamos ir pelnas (mlrd. JAV dolerių) 2002–2010 metais

Šaltinis: Kaip krachą „Ford“ pavertė pelnu – be vyriausybės pagalbos. IQ 2011 m. sausis

itin pelningai. Tačiau 1999 metais pasiektas 7,2 mlrd. JAV dolerių pelnas jau 2001 metais buvo virtęs 5,4 mlrd. JAV dolerių nuostoliu. Dėl minėtų aplinkybių 2001 metais buvo nuspręsta grįžti prie masinės gamybos. Nors restruktūrizacijos planas buvo aktyviai kuriamas, „Ford“ patyrė daug kitų smūgių. Bendrovė ilgai didžiavosi patikimais ir kokybiškais automobiliais, teigė, kad „kokybė svarbiausia“, bet Europos ir Azijos gamintojų automobiliai buvo laikomi geresniais ir patikimesniais. Be to, norėdami išvengti muitų, Azijos gamintojai pradėjo gaminti daugiau visureigių ir pikapų Šiaurės Amerikos gamyklose. Kylant naftos kainoms, daug vairuotojų atsisakė nemažai degalų naudojančių galingų ir didelių automobilių. Rezultatas tas, kad „Ford“ pagamino per daug automobilių ir nesulaukė pakankamai pirkėjų. Nuo 2002 metų bendrovė pradėjo sunkų darbą, mėgindama sumažinti savo gamybos pajėgumą. Gamyba buvo gana sėkmingai mažinama Europoje, bet JAV rinkoje tai padaryti sekėsi daug sunkiau dėl vadovų kivirčų ir stipraus profesinių sąjungų pasipriešinimo. 2006 metais situacija tapo tokia niūri, kad buvo nutarta imtis didžiulio verslo refinansavimo, padidinant bankų paskolas, garantuotas

152

153

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

bendrovės turtu. Pirmiausia nuspręsta susitelkti ties „Ford“ prekės ženklu, todėl 2007 metais parduota „Aston Martin“ automobilių markė privatiems investuotojams, „Jaguar“ ir „Land Rover“ markes 2008 metais nupirko „Tata group“ iš Indijos, o kinų automobilių gamintoja „Geely“ 2010 metų rugpjūtį perėmė „Volvo“. Po truputį likviduojama „Mercury“ markės gamyba. Nutarta, kad „Ford“ reikia gerokai mažesnio ir kokybiškesnio, gerai žinomu mėlynu ovaliniu logotipu pažymėto automobilių asortimento visuose rinkos segmentuose. Buvo metas, kai „Ford“ gamino 97 skirtingas įvairioms šalims bei regionams pritaikytas transporto priemones. Racionalizuojant gaminių asortimentą, nuspręsta siekti, kad kiekvienas „Ford“ parduodamas automobilis būtų „geriausias savo klasės“. Kai kuriose srityse „Ford“ pasirodė sugebanti tai padaryti. „Ford“ gaminami lengvieji automobiliai „Focus“ ir vienatūriai „Galaxy“ Europoje tapo savo klasių lyderiais. 2010 metais „Ford“ automobilių patikimumas buvo vienas aukščiausių pasaulyje (žr. 3 pav.). Po to reikėjo pasirūpinti, kad sėkminga veikla regionuose, kaip antai „Focus“ ir „Galaxy“ atvejis, galėtų virsti ir pasauline sėkme. Pasaulinių
Automobilių patikimumo reitingas (J. D. Power), 2010 m. Kiek problemų tenka 100 automobilių? 12 geriausių markių
Cadillac (GM) Hyundai Acura (Honda) Mercedes-Benz Ford Honda Toyota Mercury (Ford) Lexus (Toyota) Buick (GM) Lincoln (Ford) Porsche 0 20 40 60 80 100 120 140 160

3 pav.

Automobilių patikimumo reitingas 2010 metais

Šaltinis: Kaip krachą „Ford“ pavertė pelnu – be vyriausybės pagalbos. IQ 2011 m. sausis 1(10)

automobilių „Ford“ mėgino pagaminti ir anksčiau, bet mėginimai iš esmės nepavyko. Ankstesni mėginimai pagaminti „pasaulinį automobilį“ žlugdavo dėl to, kad pačioje bendrovėje sprendimai, kurie turėjo būti pasauliniai, iš esmės buvo priimami „vietos lygiu“. Anuomet skoniai įvairiose automobilių rinkose skyrėsi ryškiau, o šiuo metu klientų skoniai panašėja (Pavyzdžiui, taupyti degalus svarbu visur.) Taigi, dabar aštuonios iš dešimties pagrindinių „Ford“ platformų (važiuoklė ir jos sutvirtinimo detalės) yra pasaulinės, ir tik kelios regioninės platformos, pavyzdžiui, skirta „Lincoln“ markei. Ant tų platformų „Ford“ gali surinkti įvairius automobilių modelius, kuriuos kuriant atsižvelgiama į regioninius skonius ir skirtingus reglamentų reikalavimus. Bendra platforma skirtingiems modeliams – geresnė investicija nei vos keli šimtai tūkstančių kiekvieno modelio vienetų, gaminamų naudojant specialiai jiems skirtas platformas. Šios platformų strategijos pagrindas yra Japonijos gamintojų, kaip antai „Toyota“ ir „Honda“, gamybos tradicijos, nes jos tai daro jau ne vienus metus. Platformų strategija suteikia daugiau lankstumo. Sumažėjus vieno modelio paklausai, galima gaminti daugiau populiaresnės tos pačios platformos versijos vienetų. Vis dažniau naudojant naujus įrankius, pavyzdžiui, virtualų kompiuterinį projektavimą, naujus modelius parengti ir rinkai pristatyti galima pigiau ir greičiau, bet procesas tebėra brangus. Toks gamybos keitimas darė įtaką ir darbuotojų skaičiui mažėti. Nuo 2006 metų „Ford“ Šiaurės Amerikoje perpus sumažino gamyklos darbininkų skaičių ir trečdaliu darbo vietų skaičių biuruose, penktadaliu sumažintas ir platintojų skaičius. Dabar siekiama gaminti tik tiek automobilių, kiek bendrovė gali parduoti. Radikaliam pokyčiui savo išteklius „Ford“ sutelkė dar prieš 2008 metų ekonomikos nuosmukį, todėl bendrovės apsisprendimas viską daryti pačiai tik sutvirtėjo. Išvengusi bankroto, „Ford“ neabejotinai iškilo visuomenės akyse. Savo šalyje „Ford“ turi 17 proc. rinkos. Pažymėtina tai, kad „Toyota“ kompanijai netolimoje ateityje visiškai susitvarkius su kokybės problemomis ir į rinką toliau tvirtai žengiant Pietų Korėjos gamintojams „Kia“ ir „Hyundai“, rinkos dalis gali sumažėti (žr. 4 pav.).

154

155

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Lengvųjų automobilių prekyba JAV, 2010 m. sausis–lapkritis, mln.
Mazda BMW Volkswagen Kia Hyundai Nissan Chrysler Honda Toyota Ford GM 0 0,5 1 1,5 2 2,5

4 pav.

Lengvųjų automobilių prekyba JAV 2010 metais (sausio–lapkričio mėn., mln. vnt.)

Šaltinis: kompanijų pateikiami duomenys

Šių bendrovių pagamintų automobilių pardavimo JAV rinkoje augimas 2010 metais palyginti su praėjusiais metais, buvo labai skirtingas: daugiausiai padidėjo „Hyundai“ (23,0 proc.), „Volkswagen“ (21,3 proc.), „Ford“ (21,1 proc.) pardavimas. Mažiausiai pardavimas pakito bendrovės „Toyota“ – tik 0,2 proc. GM padidėjo 7,0 proc., „Honda“ – 5,5 proc., „Chrysler“ – 16,5 proc., „Nissan“ – 17,0 proc., „Kia“ – 16,8 proc., BMW – 9,3 proc., „Mazda“ – 9,8 proc.

Automobilių gamyba ir pardav imas Japonijoje
Japonijos automobilių gamintojai 2008 metais pranešė apie darbuotojų atleidimą, gamybos mažinimą ir galimą naujų projektų „užšaldymą“. Kompanijos „Toyota Motor“ atstovai informavo, kad bus iš esmės peržvelgti gamybos planai, kuriems turi neigiamą įtaką pasaulinė finansų krizė. Pirminiais duomenimis, per 2008 metus šios kompanijos pardavimai sumažėjo 6,3 proc., o pelnas – 47,6 proc. „Mūsų kompanija dar niekada nebuvo patekusi į tokią sunkią situaciją. Ji iš tiesų itin sunki“, – teigė „Toyota Motor“ kompanijos vice-

prezidentas Mitsuo Kinoshita. Anot vieno iš šios kompanijos vadovų, „kalbant atvirai, situacija prastėja kiekvieną dieną ir sunku prognozuoti, kuriuo momentu ji galėtų stabilizuotis“. Japonijos gamintojai, sėkmingai veikę užsienio šalyse, turėjo nemalonumų dėl automobilių defektų. Tekančios Saulės šalies automobilių pramonės milžinė „Toyota“ pripažino, kad vienuose modeliuose gali būti sumontuoti netinkamai veikiantys greičio pedalai, o „Prius“ savininkams gali kilti bėdų dėl stabdžių. „Toyota“ paskelbė, kad visame pasaulyje papildomai patikrinti ir galimiems gedimams pašalinti susigrąžinta apie 8,5 mln. automobilių. Panaši bėda persekiojo ir „Honda“ – ji iš rinkos atšaukė per 400 tūkstančių automobilių. Spėjama, kad jose sumontuotos nesaugios oro pagalvės, dėl per didelio slėgio galinčios sprogti salone. „Toyota Motor“ 2010 metais pasaulyje pirmavo pagal parduotus automobilius ir lyderės poziciją išsaugojo trečius metus iš eilės. „Toyota“ pelnė šį titulą, nepaisant to, kad kai kurie gaminiai buvo atšaukti, o kai kurie – kritikuojami dėl nesaugumo. Japonų kompanijos pardavimai pasaulyje siekė 8 mln. 420 tūkst. automobilių, o „General Motors“ (GM) pardavė 8 mln. 390 tūkst. „Toyota“ su jų gaminamų „Hino“ sunkvežimių ir „Daihatsu“ automobilių pardavimai nuo 2009 metų padidėjo 8 proc. Šią, daugiausiai automobilių parduodančios kompanijos, poziciją „Toyota“ atėmė iš GM dar 2008 metų. GM pirmoje vietoje buvo 80 metų. Japonų kompanija, visada pasižymėjusi nepriekaištinga gaminių kokybe, susidūrė su tam tikromis abejotinos kokybės problemomis 2009 metais. Ypač tai jautėsi JAV, nes 2010 metais tai buvo vienintelė automobilių kompanija, kurios pardavimai šioje rinkoje krito. Buvo grąžinta daugiau nei 10 mln. automobilių dėl įvairių problemų – pradedant brokuotomis grindimis ir baigiant kompiuterinės įrangos defektais. 2010 metais Šiaurės Amerikoje „Toyota“ pardavė 1 mln. 940 tūkst. automobilių, t. y. 2 proc. mažiau nei 2009 metais. Kompanijos pardavimai Japonijoje pakilo 10 proc., t. y. parduota 2 mln. 200 tūkst. automobilių. Kita Japonijos automobilių gamintoja „Nissan“ taip pat pranešė apie gamybos apimties 2009 metais sumažinimą. Buvo pagaminta 200 tūkst.

156

157

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

automobilių mažiau, nei planuota 2009 metais. „Nissan“ buvo numačiusi pagaminti 3,85 mln. automobilių. Taip pat ši gamintoja iš darbo atleido nemažai darbuotojų, kurie dirba gamyklose JAV ir Ispanijoje, Japonijoje. „Nissan“ džiaugėsi geresniais rezultatais tik JAV: kompanija pranešė, kad jos pardavimai JAV rinkoje 2010 metų gruodį padidėjo net 28 procentais. „Mazda“ taip pat sumažino automobilių gamybos apimtį 2009 metais iki 70 tūkst. automobilių (planuota 1,12 mln). 2008 metų spalį automobilių pardavimas krito 13,1 proc., palyginti su tuo pačiu praėjusių metų laikotarpiu. Iš viso per 2008 metų spalį buvo parduoti 233,922 tūkst. automobilių – tai pats mažiausias parduotų automobilių kiekis per paskutinius 40 metų.

300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 Mazda Nissan BMW Daimler Renault Suzuki PSA Kia Volkswagen Chrysler Toyota Mitsubishi Hyundai General Honda Ford Fiat

5 pav.

Automobilių pardavimas Europoje 2008 metais liepą (vnt. automobilių)

Automobilių gamyba ir pardav imas Europoje
Europa – didžiausia motorinių transporto priemonių gamintoja pasaulyje, todėl automobilių pramonei smogusi krizė palietė ne vieną joje dirbantį europietį. Europos automobilių pramonėje 2009 metų pradžioje dirbo 2 mln. žmonių, netiesiogiai ji sukuria dar 10 mln. darbo vietų. ES pagaminami ir surenkami 27 proc. pasaulio automobilių, todėl ši pramonės šaka yra svarbi eksporto skatinamoji jėga. Automobilių gamintojai kasmet į plėtros tyrimus investuoja 20 mlrd. eurų. Europos Sąjunga yra 6-oji automobilių eksportuotoja pasaulyje. Krizė smogė ne tik patiems stambiesiems gamintojams, bet ir nedideliems tiekėjams ir platintojams. Nepaisant įvairių taikomų nuolaidų, naujų automobilių neįperkantiems europiečiams vis sunkiau gauti kreditą jiems įsigyti. Akivaizdu, kad vien paskolos automobilių gamintojams šios pramonės sunkumų neišspręs. 2008 metais 8 proc. smuko Europos automobilių pramonės pardavimas, sumažėjo eksportas (žr. 5 pav.). 2008 metų liepą Europoje didėjo tik kelių gamintojų – Mazda: (+18,5 proc.), Nissan: (+12,9 proc.), BMW: (+2,2 proc.), Kia:

(+0,8 proc.) pardavimas, o daugumos gamintojų pardavimas mažėjo (žr. 6 pav.) Vyrauja nuomonė, kad Europa privalo išsaugoti automobilių pramonę, tačiau investicijas reikia skirti ateičiai – kurti ekologiškesnius ir saugesnius automobilius. Mokesčių mokėtojų pinigai gali būti naudojami padėti žmonėms, nukentėsiantiems nuo struktūrinių pokyčių automobilių pramonėje, mokyti ir perkvalifikuoti. Taip pat būtina atidžiai stebėti automobilių pramonės raidą Europos Sąjungai nepriklausančiose šalyse, visų pirma JAV ir Azijoje, siekiant užtikrinti vienodas sąlygas tarptautiniu mastu, kad būtų susilaikoma nuo protekcionistinių ir diskriminuojamųjų priemonių taikymo pasaulinėje automobilių rinkoje. Europos automobilių gamintojų asociacijos skelbiamais naujų automobilių registracijos duomenimis, 2010 metais Pietų Korėjos gamintoja „Hyundai“ pasiekė naują automobilių pardavimo Europoje rekordą. Per metus buvo įregistruoti 358 284 nauji šios markės automobiliai. Šis skaičius yra 4,7 proc. didesnis, palyginti su 2009 metais. Per 12 mėnesių bendrovės turima rinkos dalis pasiekė 2,6 proc. (2009 metais „Hyundai“ turėjo 2,4 proc. rinkos). Gamintojo teigimu, sėkmę 2010 metais labiausiai nulėmė „i30“ modelis, kurio parduota 115 207 vnt., t. y.

158

159

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

20

18,5 12,9

Automobilių pardavimai 2010 m. Europoje
600

10
2,2 0,8 -0,7 -9,1 -8,5 -13,5 -12,9 -12,7 -19,2 -26 -33,3 -8,2 -6,4 -5,1 -4,7

500

Pokytis procentais

tūkst.vnt.

0

400 300 200 100 0 VW Golf Ford Fiesta VW Polo Renault Clio Opel Corsa Peugeot Opel Astra Renault Megane Fiat Punto Citroen C3

-10

-20

-30

7 pav.
M

Atskirų gamintojų automobilių pardavimas (tūkst. vnt) 2010 metais Europoje

-40 n at ge Fi wa lks Vo r le im Da i k zu Su n rd oe itr Fo lt u tC na eo Re eug s P or A ot PS l M a er up en ro G G ta yo To i da un Hy a nd i Ho ish ub its r sle ry a Ki W BM an ss Ni da az Ch M

Šaltinis: Europos automobilių gamintojų asociacijos duomenys

Gamintojas

6 pav.

Automobilių gamintojų pardavimų pokytis 2008 metais Europoje

Šaltinis: Europos automobilių gamintojų asociacijos duomenys

21 proc. daugiau nei 2009 metais. Tai yra geriausias kada nors buvęs vieno „Hyundai“ modelio metinio pardavimo rodiklis. Bendrovė 2011 metais daugiausia dėmesio skyrė didinti turimos rinkos dalį. Europoje pradėjo pardavinėti naujus automobilius tuose segmentuose, kuriuose „Hyundai“ dar neprekiavo, siekiant toliau didinti pardavimo rodiklius ir sustiprinti prekės ženklo pozicijas Europoje. 2010 metais labiausiai perkamas automobilis Europoje – „Volkswagen Golf “. Nors paklausa krito 13,7 proc., vokiškas automobilis trečius metus iš eilės išsilaikė lyderio soste. Praėjusiais metais Europoje buvo parduota 492,6 tūkst. šios markės automobilių. Antrąją vietą, kaip ir 2009 metais, neoficialiose lenktynėse užėmė „Ford Fiesta“ (parduota 402,2 tūkst. automobilių), o į trečią iš penktosios šoktelėjo dar vienas „Volkswagen“ šeimos atstovas – „Polo“ (parduota 354,1 tūkst. automo-

bilių). Nuo 2009 metų šiame „tope“ naujas tik vienas automobilis – „Citroen C3“, išstūmęs „Fiat Panda“. 2010 metais Europos rinkoje buvo parduoda 13,786 mln. naujų automobilių, arba 4,9 proc. mažiau nei praėjusiais metais (žr. 7 pav.). Vokietija. 2009 metais Vokietijoje įregistruota 3,8 milijono naujų automobilių. Tokio pardavimo šalyje nebuvo pasiekta nuo 1992 metų. Tai – net 23 proc. daugiau nei 2008 metais. Atverti pinigines vokiečius privertė vyriausybė, pažadėjusi išmokėti po 2,5 tūkstančio eurų visiems, šiais metais išvežusiems į sąvartyną mažiausiai 9 metų senumo automobilį, su sąlyga, kad bus nupirktas naujas. Vokietijos iždui ši akcija atsiėjo beveik 5 milijardus eurų. Valdžios planas vėl privertė suktis porai mėnesių stabtelėjusį ratą: automobilių aikštelėse pakibo plakatai, skelbiantys apie premiją, koncernai ėmė skelbti išpardavimus, logistikos bendrovės ėmėsi siųsti naujus automobilius pirkėjams, kurie pasidavė gundymams. Vokiečiams baigus mokėti premijas, prekyba taip pat ėmė strigti. Jau 2009 metų gruodį naujai registruotų automobilių skaičius tesiekė 215,4 tūkst. – 4,7 proc. mažiau negu 2008 metų gruodį. Tai buvo ženklas, kad vadinamoji sąvartyno premija, nebeveikia.

160

161

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

1904 metais Vokietijoje įkurtas koncernas „Volkswagen“ išleido plačią modelių paletę nuo pirmojo modelio „Fox“, „protingųjų“ „Golf “ ir „Passat“ arba komfortiškųjų „Beetle“ ir „Eos“ iki erdviojo „Multivan“ ir visureigio „Touareg“. „Volkswagen AG“ modeliai karaliauja visuose segmentuose. „Volkswagen“ į JAV rinką planuoja grąžinti „Scirocco“ ir „Phaeton“ modelius ir trigubai padidinti pardavimą antroje pagal dydį automobilių rinkoje pasaulyje. Iki 2018 metų „Volkswagen“ JAV tikisi pasiekti 1 mln. metinio pardavimo ribą ir priartėti prie lyderių „Toyota“ ir „General Motors“. 67,4 tūkst. eurų (232,7 tūkst. Lt) Europoje kainuojantis „Volkswagen Phaeton“ dėl menko populiarumo amerikiečiams nebesiūlomas nuo 2006 metų. Pažymima, kad „Scirocco“ modelis JAV rinkoje buvo itin populiarus prieš keletą dešimtmečių. 1974–1992 metais „Volkswagen“ amerikiečiams pardavė 796 tūkst. šio modelio vienetų. 2010 metais „Volkswagen AG“ koncernui priklausančios markės „Audi“ ir „Škoda“ pasiekė rekordinius pardavimus. Čekijos kompanija „Škoda Auto“ pardavė daugiausiai automobilių per visą kompanijos istoriją – 762,6 tūkst. Palyginti su 2009 metų rezultatais, 2010 metais pardavimas padidėjo 11,5 proc. „2010-ieji buvo neįtikėtinai geri metai, pardavimų augimas ir vėl matuojamas dviženkliu skaičiumi. Beveik visose rinkose mūsų rezultatai gerėjo ir didėjo turima rinkos dalis. Iki 2018 m. planuojame bent dvigubai padidinti pardavimą. Norėdami pasiekti šį tikslą, plėsime modelių gamą ir stiprinsime pozijas užsienio rinkose“, – sakė „Škoda Auto“ valdybos pirmininkas Winfriedas Vahlandas. Vokietijos kompanijos „Audi“ 2010 metais pardavimai siekė 1 mln. 92,4 tūkst. automobilių, t. y. daugiausia per visą šios markės istoriją. Palyginti su 2009 metais, „Audi“ pardavimas padidėjo 15 proc. (Europoje – 4,6 proc., Kinijoje – 43,4 proc., JAV – 22,9 proc.). 2010 metais „Audi“ pagamino 1 mln. 150 tūkst. automobilių, t. y. 23,4 proc. daugiau nei 2009 metais (žr. 8 pav.). Tai geriausias rezultatas kompanijos istorijoje. 2011 metais „Audi“ padidino gamybą dar 13 procentų. Iki 2015 metų kompanija tikisi pradėti gamybą ir JAV rinkoje. Pagrindinė „Audi“ gamykla įsikūrusi Ingolštate (Vokietija). Čia 2010 metais buvo pagaminta 658,3 tūkst. au-

JAV

101,6

Kinija

227,9

Europa
0 100 200 300 400 500 600

647,6

700

Tūkst. vienetų autom obilių

8 pav.

„Audi“ automobilių pardavimas 2010 metais atskirose rinkose

Šaltinis: bendrovės pateikiami duomenys

tomobilių. Nekarsulmo padalinyje nuo konvejerių nuriedėjo 335 tūkst. automobilių, Gyoro – 38,5 tūkst., Briuselio – 68,9 tūkst., Bratislavos – 47,7 tūkst. vnt. „Audi“ iki 2015 metų tikisi pagal pardavimą aplenkti BMW ir pirmauti prestižinių automobilių segmente. Prancūzija. Prancūzijos automobilių gamintojų komiteto (CCFA) duomenimis, 2009 metais šalyje buvo įregistruota 2,27 milijono naujų asmeninės paskirties automobilių. Daugiausia nuo 1990 metų. Nors metų pradžia nieko gera nežadėjo, padėtis pasitaisė pavasarį. Ir čia kaltininke tapo valstybė, skyrusi 1000 eurų išmoką už naikinti atiduodamą senesnį nei 10 metų automobilį ir iki 700 eurų premiją perkantiems mažai aplinką teršiančius automobilius. Labiausiai pasipelnė Prancūzijos gamintojai. Jų prekyba padidėjo 13 proc., o užsienio gamintojų – 8,1 procento. „Renault“ ir „Dacia“ apyvarta padidėjo beveik 15 proc., „Peugeot“ – 10 proc., o „Citroėn“ – 17,4 proc., palyginti su 2008 metais. Austrija. Austrai tokiai skatinimo programai išnaudojo tam skirtus 45 mln. eurų. Austrijos valdžia praėjusiais metais taip pat pažėrė dovanų – 1,5 tūkst. eurų perkantiems naujas mašinas. Nors ši valstybė ir neturi savo gamintojo, daugelis Austrijos įmonių tiekia detales kitų

162

163

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

šalių automobilių pramonės gigantams. Todėl skatinti vartojimą aktualu ir šalies viduje. 2009 metais Austrijoje parduota 319,4 tūkst. lengvųjų automobilių – 8,8 proc. daugiau negu 2008 metais. Italija. 2010 metų gruodį Italijos koncernas „Fiat“ ir kompanijai „GM“ priklausantis vokiečių gamintojas „Opel“ pasirašė susitarimą, pagal kurį „Fiat“ gamins „Opel“ mažus komercinius automobilius. „Kitos kartos“ „Opel Combo“ iš tikrųjų tapo „Fiat Doblo“ su kitokiu ženkliuku ant grotelių. Automobiliai gaminami „Fiat“ gamykloje Tofas mieste Turkijoje. 2011 metais pagaminta 6000 automobilių, kuriuos „Opel“ pardavėjai pradėjo pardavinėti nuo 2012 metų. Vėliau gamyba turėtų didėti, iš viso numatoma pagaminti apie 250 tūkst. „itališkai turkiškų“ „Opel“. 2010 metų spalį „Fiat“ vadovas aiškiai patvirtino, kad neturi ketinimų parduoti „Alfa Romeo“ markės. Susidomėjimą jos įsigijimu buvo išreiškęs „Volkswagen“ koncernas. Daug apžvalgininkų manė, kad toks sandoris visiškai tikėtinas. Nors „Fiat“ viešai neskelbia savo padalinio finansinių rezultatų, ekspertų nuomone, „Alfa Romeo“ yra labai nuostolinga – maždaug 400 milijonų dolerių per metus. Tačiau „Fiat“ pasiryžęs ne tik išlaikyti, bet ir atgaivinti „Alfa Romeo“ ir padaryti ją pelningą. „Fiat“ jau investavo apie 2 milijardus į „Alfa Romeo“ ateities modelius. „Fiat“ užsibrėžtas tikslas yra 2013 metais parduoti 300 tūkst. „Alfa Romeo“. Kol kas italai gana toli nuo jo – per pirmus devynis 2010 metų mėnesius parduota vos 80 tūkst. automobilių.

Automobilių gamyba ir pardav imas Kinijoje
2010 metų pabaigoje pradėta juokauti, kad netrukus kone ant visų pasaulio automobilių puikuosis užrašas ,,Made in China“. Iš tikrųjų visa pasaulio automobilių pramonė netrukus gali atsidurti kinų ar indų rankose. Kilmingi britiški vardai „Jaguar“ ir „Land Rover“ taps ne tik Indijos, bet ir Kinijos automobilių pramonės veidu.

Britiškų automobilinių tradicijų puoselėtojams baisus smūgis teko dar 2008 metais, kai indų „Tata Motors“ už 2,3 milijardo dolerių nusipirko „Jaguar“ ir „Land Rover“. Dabar, panašu, kilmingų britiškų automobilių gerbėjams teks iškęsti dar vieną išbandymą. Automobilius „Jaguar“ ir „Land Rover“ surenkančios „Tata Motors“ atstovai oficialiai paskelbė, kad sėkmingai derasi su kinų gamintojais dėl automobilių surinkimo Kinijoje. Jau kitais metais įmonė Kinijoje rengiasi parduoti bent 20 tūkst. „Land Rover“ ir 5 tūkst. „Jaguar“. Nepaisant bendrovės plėtros į rytus, „Tata Motors“ atmetė teiginius, esą „Jaguar“ ir „Land Rover“ automobilių gamyba bus išstumta iš Europos. Kinų investuotojams susidomėjus ,,Daimler“ akcijomis pranešta, kad tai pirmas kartas, kai Kinija investuoja į automobilių „Mercedes-Benz“ gamybą. Įmonės atstovas spaudai nepateikė konkrečios informacijos apie investuotoją, nes Vokietijoje investuotojai neprivalo deklaruoti savo turimų akcijų, nebent jos viršija 3 proc. nuosavybės ribą. ,,Daimler“ prognozuoja, kad iki 2015 metų Kinija taps didžiausia ,,Mercedes-Benz“ rinka pasaulyje. Be to, ,,Daimler“ žada per ketverius metus investuoti 27 mlrd. juanių (9,86 mlrd. litų) ir taip didinti savo gamybos pajėgumą Rytų Azijos rinkose. Įmonės planuoja ir didesnę elektromobilių gamybą. 2010 metais Kinijoje buvo parduota 13,8 mln. naujų lengvųjų automobilių. Kinija antrus metus iš eilės aplenkė JAV, kur 2010 metais buvo nupirkta 11,6 mln. automobilių. Vien 2010 metų gruodį Kinijoje buvo parduota 1,3 mln. naujų automobilių – 18 proc. daugiau nei ankstesniais metais. Pekine nuo 2011 metų pradžios apskritai numatytos naujų mašinų registracijos kvotos. 2011 metais mieste buvo galima įteisinti 240 tūkst. naujų automobilių. Pernai Kinijos sostinėje buvo užregistruoti daugiau kaip 700 tūkst. automobilių. JAV automobilių gamintojo GM teigimu, Kinija jau pralenkė JAV parduodamų automobilių skaičiumi. Bendrovės atstovai atskleidė, kad perspektyvomis plėstis į Kiniją domisi kone visos Vakarų automobilių gamintojos. Tai nenuostabu, nes šalies automobilių paklausa per metus padidėjo daugiau nei dvigubai. Didėjanti Kinijos ekonomika ir asmeninės kinų pajamos leidžia automobilių rinkai plėstis didžiule sparta. Jis taip pat prognozuoja, kad didžiausios automobilių rinkos pozicijo-

164

165

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

je Kinija išsilaikys ir artimiausiu metu. ,,Audi“ iki 2013 metų taip pat planuoja plėsti automobilių parduotuvių tinklą Kinijoje nuo 157 iki 400 tūkstančių per metus. „Volvo“ tikisi iki 2015 metų tapti pirmaujančiu gamintoju Kinijos prestižinių automobilių rinkoje. Siekdama šio tikslo kompanija įkurs vadovų padalinį ir technologijų centrą Šanchajuje. „Volvo“ planuoja iki 2015 metų padidinti pardavimų apimtį Kinijoje iki 200 tūkst. automobilių per metus. 2010 metais šioje šalyje „Volvo“ pardavė šiek tiek daugiau nei 30 tūkst. automobilių. „Volvo“ Kinijos padalinio vadovo teigimu, tikimasi, kad Kinija jau kitąmet taps pagrindine šios markės rinka ir „antra namų rinka“ po Švedijos. „Volvo“ pernai Švedijoje pardavė beveik 60 tūkst. automobilių, t. y. dvigubai daugiau nei Kinijoje. Neseniai „Volvo Cars“ vadovas patvirtino, kad per artimiausius porą metų Kinijoje duris atvers naujas šios markės automobilių surinkimo padalinys. „Volvo“ valdymą 2009 metais iš „Ford Motor“ perėmė Kinijos bendrovė „Geely Holding Group“. 2011 metų rudenį „Saab“ savininkai „Swedish Automobile“ pranešė, kad pasirašė tarpusavio supratimo memorandumą su Kinijos kompanijomis „Pang Da“ ir „Youngman“ dėl „Saab Automobile“ 100 proc. akcijų pardavimo. Buvo tikimasi, kad šis žingsnis išsaugos „Saab“ ateitį. Vis dėlto ankstesni „Saab“ savininkai „General Motors“ nesutiko, kad „Saab“ pereitų į kinų rankas. Sulaukusi GM pozicijos, Kinijos kompanija „Youngman“ nusprendė atsisakyti planų investuoti į Švedijos automobilių gamintoją, todėl „Saab“ bendrovei, įkurtai dar 1937 metais, buvo paskelbtas bankrotas. „General Motors“ nepasitikėjo Kinijos investuotojais dėl į gamyklos turtą įeinančių viso koncerno komercinių paslapčių ir technologijų. Bendrovei nepavyko „išsigelbėti“. Švedijos pramonės pasididžiavimas, visame pasaulyje išgarsinęs skandinavišką dizainą ir garsėjęs novatoriškomis technologijomis nutraukė veiklą. 2006 metais senojo žemyno automobilių gamintojams nepaliaujamai mažėjantis jenos kursas Europos ir JAV bendrovėms kėlė vis daugiau problemų. Dėl silpno jenos kurso Japonijos gamintojai gali palaikyti nedideles automobilių kainas ir apsunkinti Europos gamintojų veiklą Japonijoje. Vokietijos prestižinių automobilių gamintojui BMW

dabar daugiau rūpesčių kelia ne dolerio kurso svyravimai, o smarkiai nuvertėjusi jena. Šią problemą dar labiau pagilina ir tai, kad Europos gamintojai nuo jenos svyravimų draudėsi gerokai mažiau nei nuo dolerio. „Volkswagen“ vadovas patikino, kad silpna jena yra nemaža paspirtis Japonijos bendrovėms. Anot jo, prie dolerio svyravimų galima prisitaikyti, tačiau smarkiai nuvertėjusi Japonijos valiuta šios šalies gamintojams suteikia nemažą konkurencinį pranašumą. Jenos kursas Japonijos gamintojams suteikia daug papildomų lėšų, kurias jie gali skirti naujoms technologijoms, produktams kurti ar rinkodarai. „Ford“ Europos padalinio atstovas mano, kad, smuktelėjus jenos ir Pietų Korėjos valiutos kursui, Azijos gamintojai dar labiau suaktyvins savo veiklą senajame žemyne. Tarptautinėje arenoje geriau sekasi GM, o ne „Ford“: du trečdalius automobilių GM praduoda ne JAV, o „Ford“ pusę parduoda savo šalyje. Be to, GM prekyba Kinijoje viršijo 2 mln. vienetų, o „Ford“ pardavė vos 500 tūkst. Žinoma, „Ford“ optimistiškai vertina savo galimybes Kinijoje padidinti rinkos dalį, pareikšdama, kad naujiems bendrovės automobiliams nereikia Kinijos pirkėjų nuvilioti nuo GM arba kito Kinijoje prekiaujančios stambaus Vakarų automobilių gamintojo – vokiečių „Volkswagen“. „Ford“ pakaks vien dalyvauti didėjant rinkai, kuri netruks bus didžiausia automobilių rinka pasaulyje. „Ford“ padėtis Kinijoje nėra palanki. XX a. paskutiniuoju dešimtmečiu atsivėrus rinkai, kinai ankstyvai partnerystei bendroje įmonėje nutarė pasikviesti GM, o ne „Ford“. Jai ne itin geras ženklas, kad GM vienijasi su savo Kinijos partnere, ketindamos bendromis jėgomis pulti į kitą didžiulę klestinčią Azijos automobilių rinką – Indiją. Vis dėlto „Ford“ skiria lėšų, kuriomis siekiama sustiprinti gana netvirtą padėtį kylančiose rinkose. Per ateinančius penkerius metus bendrovė Azijos ir Ramiojo vandenyno regione investuos 4 mlrd. JAV dolerių, Indijai ir Kinijai skirdama didžiulę dalį. Bendrovė 2,5 mlrd. JAV dolerių skiria ir verslo plėtrai Pietų Amerikoje. Artimiausiu metu „Opel“ ketina stiprinti pozicijas didžiausioje pasaulyje automobilių rinkoje Kinijoje, kur bus pradėti pardavinėti nauji šios markės modeliai „Astra Sports Tourer“ ir „Insignia Sports Tourer“.

166

167

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Taip pat čia žadama plėsti atstovybių skaičių. 2010 metais „Opel“ Kinijoje pardavė tik apie 1 tūkst. automobilių. Nuo 2012 metų „Opel“ pradės eksportą ir į Australiją. Šioje šalyje bus pradėti pardavinėti „Insignia“, „Astra“ ir „Corsa“ modeliai. Artimiausiais metais „Opel“ taip pat pradės tiekti automobilius į Čilę ir Izraelį, svarstoma galimybė žengti į Argentinos rinką.

Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. Automobilių gamybos kompanijų interneto svetainėse pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.ford.com/, http://www.volkswagen.com/ vwcms/international_portal/virtualmaster/en.html, http://www.toyota.com/, http://www.gm.com/, http://www.mazda.com/, http://www.fiat.com/cgi-bin/ pbrand.dll/FIAT_COM/home.jsp. 2. Die 15 grősten Autobauer weltweit – Toyota vorn, Volkswagen neue Nummer drei. Prieiga per internetą: http://www.automobil-produktion.de/2009/03/die15-grosten-autobauer-weltweit-toyota-vorn-volkswagen-neue-nummer-drei/. 3. Europos automobilių gamintojų asociacijos duomenys. Prieiga per internetą: http://www.acea.be/. 4. Europos automobilių gamintojai kenčia dėl jenos kurso kritimo euro atžvilgiu. 2006 m. Prieiga per internetą: http://www.autotyrimai.lt/autoverslas/naujienos/ europos-automobiliu-gamintojai-kenoia-del-jenos-kurso-kritimo-euro-atzvilgiu. 5. „Ford“ bosas tapo geriausiu vadovu Amerikoje. Verslo žinios, 2011 07 04, IQ (2011 m. sausis 1(10). 6. Indų „Tatos“ pelną didino mažylis „Nano“ ir sunkvežiai. Verslo žinios, 2009 10 26. 7. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy: text and cases. 8th ed. Prentice Hall, 2008. 8. Kaip krachą „Ford“ pavertė pelnu – be vyriausybės pagalbos. IQ 2011 m. sausis 1(10). 9. Lietuvos autoverslininkų asociacijos duomenys. Prieiga per internetą: http:// www.laa.lt/index.php?cid=256. 10. Production statistics. Prieiga per internetą: http://oica.net/category/productionstatistics/. 11. SAAB priėjo kelio galą. 2011-12-28. Lietuvos žinios. 12. Tata Motors pastebimai pagerino veiklos rezultatus. Prieiga per internetą: http:// www.wwww.traders.lt/page.php?id=10014&lang=en.

Klausimai analizei
1. Apibūdinkite ir palyginkite JAV ir Kinijos verslo aplinką, svarbiausius jos veiksnius / aspektus automobilių pramonei. 2. Įvertinkite, kokiu lygiu skiriasi verslo aplinka automobilių pramonei JAV, Kinijoje, Europoje, Japonijoje? Ar tai rinka, kur dominuoja tiktai nacionalinės tendencijos, o gal vyrauja bendros verslo aplinkos tendencijos, būdingos visoms rinkoms? 3. Sudarykite ir apibūdinkite automobilių pramonės strateginių grupių žemėlapį pagal pasirinktas pagrindines dimensijas. Pagrįskite, kodėl pasirinkote būtent šias dimensijas. 4. Atlikite „Ford“ ir kitos pasirinktos kompanijos lyginamąją SSGG (stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių) (angl. SWOT) analizę. Kokius galėtumėte išskirti „Ford“ ir kitos pasirinktos nagrinėjamos kompanijos konkurencinius pranašumus, kaip siekiama išlaikyti ilgalaikį konkurencinį pranašumą? 5. Atlikite automobilių gamintojų (vieno pasirinkto gamintojo; vieno pasirinkto regiono gamintojų ir pan.) tolesnio veiklos vystymosi scenarijų (pesimistinis, optimistinis, realistinis, futuristinis) analizę. Paaiškinkite, kodėl pasirinkote atitinkamas dimensijas (įtakos veiksnius ir galimas jų perspektyvas) scenarijų analizei. Kokias galite padaryti pagrindines išvadas?

168

169

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

eBay internetinio verslo modelio y patumai
Atsiradus interneto versijai Web 2.0, interneto verslas ėmė sparčiai plėstis. Interneto aukcionų, tokių kaip eBay, ar visuomeninių svetainių, tokių kaip MySpace, iškilimas patvirtino interneto galią ir parodė, kad internetu jau gebama pasinaudoti maksimaliai. Informacinių technologijų pažanga keičia tiek verslo pobūdį, tiek vartotojų elgesį. Kur slypi stulbinančios internetinių aukcionų ir mažmeninės prekybos kompanijos eBay sėkmės paslaptis? eBay stengiasi sukurti ir aprūpinti virtualų internetinės rinkos pasaulį pirkėjams ir pardavėjams, taip pat rinkti mokesčius iš sandorių, kurie įvyksta eBay internetinėje erdvėje. eBay verslo modelis grindžiamas pasitikėjimu savo klientais. eBay veikia kaip tikra organizacija, kurioje dirba jaunatviška, stipri darbuotojų komanda pagrindiniuose prekybos ir saugumo padaliniuose. eBay vadovų nuomone, labai svarbu yra klausyti vartotojų ir atkreipti dėmesį į jų norus: ką jie nori parduoti ar pirkti ir kaip jie nori tai padaryti. Kompanija teigia, kad jei vartotojas kalba, eBay klausosi. Šiandienės technologijos leidžia kiekvienam potencialiam klientui veikti internetinėje erdvėje (online) nevaržomai. Tradicinės kompanijos išleidžia didelius pinigus, kad sužinotų savo vartotojų nuomonę. eBay grįžtamasis vartotojų ryšys egzistuoja be jokių reikalavimų. Be abejo, kai kurie kompanijos efektyviausi būdai gauti vartotojo nuomonę internete yra nepatikimi. Kitas būdas sužinoti klientų nuomonę, naudojamas eBay, yra pokalbių su tam tikromis klientų grupėmis organizavimas. Sudaryta darbo grupė apytiksliai iš 10 pardavėjų ir pirkėjų iš visos šalies skraido po pasaulį į eBay būstines keletą kartų per mėnesį, kad diskutuojant nuodugniai aptartų kompanijos veiklą. Taip pat rengiamos telekonferencijos, siekiant glaudaus kompanijos padalinių bendravimo. Paminėtina, kad nemažai žmonių gavo naudos iš veiklos, susijusios su eBay. Pavyzdžiui, sukurtos asmeninės svetainės, kuriose dalijami patarimai, kaip pirkti ar parduoti eBay internetinėje erdvėje. Taip pat

9 at ve ji s

eBay internetinio verslo sėkmė
Įvadas

Po Dot.com bankrutavimo (rizikos kapitalistai gviešėsi pritraukti naujai įsteigtas modernias technologijų kompanijas ir visas kitas bendroves, turinčias interneto svetaines, tačiau iki 2002 metų akcijų indeksas krito 70 procentų, kartu nusinešdamas daugelį neišsipildžiusių svajonių) 1990 metais eBay pristatė naują verslo modelį internete. Jau 2006 metais internetinė parduotuvė eBay (http://www.ebay.com/) turėjo apie 200 milijonų klientų visame pasaulyje. Kompanija eBay apie 750-iai tūkstančių žmonių buvo pirminis pajamų šaltinis. Statistikos duomenys, pavyzdžiui, brangiausias parduotas produktas ar aukcionų skaičius per vieną dieną eBay internetiniame puslapyje, visada nustebina. „Tai yra visai naujas verslo kūrimo kelias. Mes kuriame kažką tokio, kas dar neegzistavo anksčiau“, – sako Meg Whitman 1998 metais tapusi kompanijos prezidente. Kai technologijų pažanga gerokai lenkia klientų poreikius ir galimybes, įvyksta „griūtis“, kuria gali pasinaudoti „naujokas“, parodydamas pigesnį, paprastesnį ir daliai klientų pakankamai gerą produktą. Interneto parduotuvė eBay sukūrė visiškai naują rinką. Kokia strategija padėjo eBay pasiekti tokios sėkmės? Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte pateiktą eBay situaciją.

170

171

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

pasklido gandai, kad išrastos kompiuterių programos, kurios renka pasiūlymus jau praėjus jo laikui eBay internetinėje parduotuvėje. eBay internetinės parduotuvės sistema turi automatinę kontrolę tarp pirkėjų ir pardavėjų, vertinančių vienas kito sandorius. Ir pirkėjai, ir pardavėjai kuria pirkimo ir pardavimo taisykles, normas, stengiasi išlaikyti gerą reputaciją, savo ruožtu skatindami savo ir kitų etišką elgesį. Nelegalių produktų pardavimai yra stabdomi ir visam laikui uždraudžiama jais prekiauti.

eBay vadyba ir darbo aplinka
Meg Whitman, eBay dirbti pradėjusi 1998 metais, vadovavimo stilius ir patirtis turėjo didelę įtaką eBay veiklai ir pasiektai sėkmei. Pasamdyti Meg Whitman nebuvo eBay steigėjo Pierre Omidyar gerai apgalvotas strateginis žingsnis. Tai buvo labiau atranka iš pirmo žvilgsnio. Meg atliko kompanijoje daugelį vyresniosios vadovybės vaidmenų, tokių kaip verslo JAV rinkoje vadovo, tarptautinių operacijų vadovo ir rinkodaros viceprezidento, nes pasak jos, „Jei jūs negalite to išmatuoti, jūs negalite to kontroliuoti“. eBay tapo didele pasaulyje žinoma kompanija. Kompanija „Procter and Gamble“9, kurioje anksčiau dirbo Meg Whitman, veikė remdamiesi faktais apie jos valdymą. Kompanijos „Procter and Gamble“ veiklos pobūdis gerokai skiriasi nuo eBay: internetinė parduotuvė gali tik netiesiogiai kontroliuoti parduodamus produktus. eBay neturi išteklių, kad iš naujo užsakytų dantų pastą ar dušo želę ant prekybos centro lentynų. eBay naudoja metodus, skatinančius, kad būtų efektyviau perkama ir parduodama.
9

Meg Whitman – lyderė, kuri dirba kompanijoje pasitelkdama daugelį metodų. Norėdama įgyti pardavimo patirties internetinėje parduotuvėje (kitokios nei kompanijoje „Proctor and Gamble“), ji pardavė aukcione įrengimus iš savo buto Kolorade apytiksliai už 35 000 dolerių. Ji tapo vyriausiąja pardavėja tarp kompanijos darbuotojų. Jos mokymai pagrįsti patirtimi, buvo išklausyti aukščiausios valdžios. Meg Whitman taip pat yra žinoma kaip atidi savo darbuotojų klausytoja, kuri stengiasi atsižvelgti į jų poreikius ir norus. Meg Whitman suprato, kad rodydama blogą pavyzdį, gali sukelti daug pasipiktinimo eBay bendruomenėje. Demokratinis kompanijos eBay valdymo pamatas užtikrina lengvą ir greitą klientų, darbuotojų įtraukimą į aukcionų veiklą. Naujiems vadybininkams trunka laiko suprasti eBay veiklą. „Keletas iš terminų, kuriuos mokeisi verslo mokykloje – kampanija, galia, įsipareigoti – nevartok jų“, – sakė Šiaurės Amerikos eBay prezidentas naujiems eBay vadybininkams. Laikui bėgant eBay sugebėjo garantuoti, kad šiuolaikinės technologijos neapvilia. Iki 1990 metų pabaigos svetainė kentėjo nuo avarijų, įskaitant 1999 metus, kai internetinė parduotuvė užsidarė 22 valandoms atsiradus programinės įrangos problemų, o atsarginės sistemos neveikė. Buvęs kompanijos „Getaway Inc.“ vienas vadovų Maynardas Webbas, prisijungęs prie eBay kaip technologijų prezidentas, skubiai ėmėsi veiksmų tobulintį sistemą. 2005 metais Chrisas Corrado buvo paskirtas vyresniuoju viceprezidentu ir svarbiausiu technologijų specialistu. Tada Maynardas Webbas sakė: „Chrisas yra vienas iš geriausių interneto technologijų ir platformos ekspertų pasaulyje ir mes esame sujaudinti, kad jis prisijungė prie eBay. Tai patvirtina eBay organizacijos aukštą technologijų lygį ir gerą kompanijos reputaciją. Tik taip mes galėjome pritraukti Chrisą į savo komandą“.

Pasaulyje garsi „Procter & Gamble“ kompanija savo pirkėjams teikia platų produktų asortimentą – nuo buitinės chemijos iki grožio ir sveikatos priežiūros priemonių, gerai pasaulyje žinomų, pripažintų prekės ženklų: Ariel, Tide, Bonux, Dreft (buitinė technika), Pantene, Head &S houlders, Wash & Go (grožio priemonės), Satin Care, Camay, Old Spice (kūno priežiūra) ir daugelį kitų. Kompanija teigia, kad tris milijardus kartų per dieną, daugiau nei 170 metų, žmonės visame pasaulyje susiduria su P&G produktais.

172

173

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

eBay konkurencinė aplinka ir bendradarbiav imas
Nors paskutiniu laikotarpiu internetinė erdvė tapo itin konkurencinga vieta, eBay nesustojo sėkmingai veikti. Per visą kompanijos egzistavimo laiką padaryta daug pakeitimų, kurie įvykdomi tiktai po ilgų svarstymų, diskusijų kompanijoje. eBay visada stengėsi būti lanksti kompanija, reaguojanti į aplinkos pokyčius. Pavyzdžiui, po pranešimo apie mašinų pardavimą, 1999 metais eBay sukūrė atskirą puslapį, pavadintą eBay automobiliai, su specialiais pasiūlymais: automobilių apžiūra ir krovinių gabenimas. Po ketverių metų eBay tikėjosi uždirbo apie 1 bilijoną JAV dolerių iš automobilių ir jų dalių pardavimų, iš kurių daugelis yra parduodama profesionalių pardavėjų. 2005 metais eBay nupirko skype, interneto telefonijos, bendravimo organizaciją, už beveik 2,6 bilijonų JAV dolerių. Šis pirkinys vėliau sukėlė daugybę diskusijų spaudoje. Prisijungusi skype eBay įrodė, kad gali sukurti galingą bendravimo „mašiną“. eBay tapo interneto tinklu, turinčiu daug ištikimų narių, ir atsidūrė tarp didžiausių pasaulio kompanijų lyderių. 2006 metais taip pat pranešta apie susitarimą su didžiausia pasaulyje paieškos sistema Google. eBay yra vienas iš pagrindinių Google reklamos užsakovų. Google savo ruožtu yra patrauklus eBay skype vartotojams siūlantis „spragtelėjimo iki kalbėjimo“ reklamą. Šis susitarimas įvyko po eBay reklaminio pranešimo apie ketinimus susijungti su internetiniu bendravimo portalu Yahoo, tai sukėlė minčių, kad eBay susivienys su Yahoo kovoje prieš Google dominavimą internetinėje erdvėje. 2007 metais interneto gigantai Yahoo, eBay ir PayPal paskelbė kartu kovosiantys su įvairiais sukčiavimo būdais internete, kurie įvardijami bendru „phishing“10 pavadinimu. Pagrindinis tokio sukčiavimo tikslas – asmeninių vartotojo duomenų vagystė ir pinigų pervedimas iš jo sąskaitos į kitą. Labiausiai paplitęs „phishing“ sukčiavimo būdas, tai
10

el. laiško išsiuntimas, apsimetant, jog tai laiškas iš banko, eBay ar PayPal, kuriame yra nuoroda į sukčių suklastotą svetainę. Tokioje svetainėje prašoma įvesti prisijungimo duomenis, slaptažodį, kortelės kodus. Vėliau naudodamiesi gautais duomenimis sukčiai gali ištuštinti vartotojo sąskaitą. Nuo šio įvykio prieš įkeliant laišką į el. pašto dėžutę patikrinama, ar siuntėjas iš tikrųjų išsiuntė iš nurodyto serverio (domain) adreso. Nepaisant to, kad eBay pasaulyje vadinamas interneto varžytinių fenomenu, kompanijos veikla rytuose nėra tokia sėkminga kaip vakaruose. eBay pasitraukė iš Japonijos rinkos, turi daug sunkumų Taivane ir atsilieka konkurentams Kinijoje. Korėjoje Gmarket, kuris iš dalies valdomas Yahoo, yra pagal dydį lygus eBay. GMarket mažiau pabrėžia atvirus aukcionus negu eBay, tačiau turi efektyvius savo klientų pritraukimo būdus. 2009 metų lapkritį eBay pranešė, kad koncentruojasi į klientus, kurie nori prekiauti ir eksportuoti iš Kinijos, taip pat siekdami išplėsti savo veiklą rinkoje, bendradarbiauti su vietos įmonėmis. eBay atstovo teigimu, kompanija jau prieš porą metų buvo nusprendusi sutelkti dėmesį į verslą Kinijoje. Įsitvirtinti Kinijos vidaus rinkoje gali prireikti poros metų, tačiau vietos įmonės turi nemažai pranašumų, todėl eBay ketina artimiausiu metu užmegzti partnerystę vidaus rinkoje. Lankomiausia JAV elektroninės komercijos svetainė 2009 metais sumažėjus pardavimams pradėjo intensyvią plėtrą tarptautiniu mastu.

eBay veiklos rezultatai
Populiariausio pasaulyje internetinių aukcionų ir mažmeninės prekybos internetinio tinklalapio savininkė eBay paskelbė savo 2009 metų trečio ketvirčio veiklos rezultatus. Nors kompanijos pajamos per minimą laikotarpį ūgtelėjo, tačiau grynasis pelnas smuko. eBay pajamos per 2009 metų trečią ketvirtį pasiekė 2,238 mlrd. dolerių ir buvo 5,7 proc. didesnės nei prieš metus per tą patį laikotarpį. Analitikai prognozavo, kad jos vidutiniškai sudarys 2,14 mlrd. dolerių. Bendrai per devynis 2009 metų mėnesius kompanijos pajamos pasiekė

Terminas phishing yra sudarytas iš dviejų anglų kalbos žodžių – password ir fishing. Vertimas į lietuvių kalbą – slaptažodžių žvejyba.

174

175

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

6,356 mlrd. dolerių ir buvo 2,3 proc. mažesnės nei buvusios pasiektos prieš metus per tą patį laikotarpį. Tuo tarpu eBay veiklos pelnas per 2009 metų trečią ketvirtį smuktelėjo 15,5 proc. iki 442,941 mln. dolerių, o grynasis pelnas per tą patį laikotarpį sumažėjo 29 proc. iki 349,736 mln. dolerių. Per devynis 2009 metų mėnesius populiariausio pasaulyje internetinių aukcionų ir mažmeninės prekybos tinklalapio savininkei pavyko uždirbti 1,277 mlrd. dolerių veiklos pelno ir 1,034 mlrd. dolerių grynojo pelno, t. y. atitinkamai 21,3 ir 28,6 proc. mažiau, nei buvo uždirbta per praėjusių metų tą patį laikotarpį. Dėl stiprėjančios konkurencijos ir vis didesnio vartotojų abejingumo internetinės prekybos gigantė eBay praneša, kad jos paskutiniojo 2009 metų ketvirčio pajamos sumažėjo 31 proc., palyginti su tuo pačiu praėjusių metu laikotarpiu. „Žinoma, mes išgyvename beveik nepažįstamą situaciją. Tai buvo ypač sunkus metas“ – sakė Johnas Donahoe, eBay prezidentas ir generalinis direktorius. Jis pridūrė: „Nėra abejonių, kad eBay paveikė pasaulio ekonomikos nuosmukis.“ eBay kenčia nuo tų pačių ekonomikos trukdžių, kurie veikia visas tradicines kompanijas. eBay yra smarkiai pažeidžiama sunkiomis makroekonomikos sąlygomis dėl rinkos nestabilumo ir vis labiau didėjančios konkurencijos. Didžiausias eBay pokytis įvyko 2009 metų spalį, nusipirkus kompaniją Bill Me Later už 945 mln. JAV dolerių. Praėjus dviem mėnesiams po įsigijimo, „Amazon“, didžiausias eBay konkurentas, pareiškė nebepripažįstantis Bill Me Later kaip mokėjimo būdo. eBay vyriausias finansų direktorius Bobas Swannas mano, kad „Bill Me Later sujungimas su jos padaliniu PayPal yra gera pradžia ir eBay gana sparčiai juda į priekį“. Kartu su Bill Me Later, eBay įsigijo du Danijos skelbimų portalus Den Bla Avis ir Bil Basen už maždaug 390 mln. JAV dolerių. Taip pat bendrovė atleido 1000 kompanijos darbuotojų ir dar kelis šimtus laikinų darbuotojų. Buvo susitelkta ties prekybos operacijų gerinimu, siekiant pritraukti labiausiai kvalifikuotus pardavėjus ir stengiantis atsikratyti piktnaudžiaujančių ar apgaudinėjančių vartotojų. Šios priemonės padėjo kompanijai „įveikti“ pasaulio ekonominį nuomukį.

Pav.

eBay 2009 ir 2010 metų pajamos ir grynasis pelnas

Šaltinis: kompanijos pateikiami duomenys

Didžiausio pasaulyje interneto aukciono eBay grynasis pelnas 2010 metais buvo 1,8 mlrd. JAV dolerių, o įplaukos siekė 9,16 mlrd. JAV dolerių. Vien paskutinį ketvirtį minėtais metais grynasis pelnas sudarė 559 mln. JAV dolerių, o 2009 metais, kai eBay užbaigė interneto telefonijos įmonės Skype pardavimą, grynasis pelnas buvo 1,36 mlrd. JAV dolerių (žr. pav.). Interneto aukciono įplaukos 2010 metais spalio–gruodžio mėnesiais paūgėjo 5 proc. iki 2,5 mlrd. JAV dolerių. 2011 metų pabaigoje eBay jau skaičiavo 10,6 mlrd. JAV dolerių pardavimus arba net 1 mlrd. JAV dolerių daugiau nei 2010 metais.

eBay internetinio verslo inovacijos
Geri 2010 metų eBay veiklos rezultatai buvo pasiekti tokių naujų pakeitimų, kaip atnaujinta interneto svetainė, sumažinti išankstiniai mokesčiai ir kompanijos veikla perkelta į mobiliuosius telefonus dėka. Kompanijos teigimu, jos mobilioji aplikacija jau parsisiųsta daugiau nei 30 mln. kartų. „Mes tampame stipresne ir labiau konkurencinga kompanija“, – kalbėjo kompanijos vadovas Johnas Donahoe.

176

177

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

2010 metais eBay pirkėjai, apsipirkdami internetu, vis dažniau naudoja savo mobiliuosius telefonus. eBay vartotojai, naudodamiesi mobiliaisiais telefonais, atliko sandorių už daugiau kaip 600 milijonų JAV dolerių. Be to, programa, skirta kompanijos „Apple“ gaminamam populiariajam sumaniajam telefonui iPhone, buvo parsisiųsta beveik 7 milijonus kartų. Mobilieji telefonai tampa svarbia eBay verslo dalimi. Mobilusis telefonas iPhone ir kiti sumanieji telefonai parodė vartotojams, gyvenantiems bet kurioje pasaulio valstybėje, ką gali suteikti jiems mobiliojo ryšio prietaisai. eBay ir PayPal pradėjo veikti mobiluoju formatu. eBay aukcionai gali būti puikiai pritaikyti mobiliesiems prietaisams. 2009 metais mobiliosios prekybos pasiūlymai pasiekė 600 milijonų JAV dolerių. 2010 metų pabaigoje interneto aukcionas eBay Jungtinėje Karalystėje paskelbė apie naują paslaugą – individualaus ir šeimos verslo perkėlimą į internetą. Kompanijos duomenimis, per 2010 metus daugiau nei milijono svarų metinę apyvartą skaičiuojančių verslininkų iš Britanijos skaičius aukcione padvigubėjo. „Tiesiog puiku matyti tiek kylančių smulkių verslininkų internete šiuo metu, kai ekonominė situacija juos labiausiai spaudžia į kampą,“ – komentavo eBay smulkaus ir vidutinio verslo direktorė Jody Ford. Tiesa, kasmet verslą eBay internetinėje erdvėje pradeda 25 tūkst. verslininkų. Tačiau svarbiausia, Jody Ford teigimu, yra suteikti verslininkams galimybę ir juos padrąsinti: „Šie milijono svarų verslai ir jų sėkmė drąsina kitus pradedančiuosius. Visiems – tiek turintiems ilgalaikį planą, tiek ką tik baigusiems universitetą, tai įrodo – jei tik turi gerą verslo modelį, sėkmę internete gali pasiekti labai greitai.“ eBay duomenimis, tik aštuonios kompanijos, pasiekusios 1 mln. svarų apyvartą 2009 metais, 2010 metais fiksavo šiokį tokį nuopuolį. Praėjus dešimčiai metų po minėtos garsios „dotkomų“ krizės, kai žlugo daug interneto verslo, dabar internetinė prekyba įgavo nemažai stabilumo.

Klausimai analizei
1. Remdamiesi literatūros studija išanalizuokite eBay strateginį pajėgumą. Kokie gebėjimai suteikė eBay konkurencinį pranašumą ir kodėl? 2. Atlikite eBay tolesnės veiklos PEST analizę. Kokius strateginius sprendimus priėmė eBay dėl pasaulinio ekonomikos nuosmukio įtakos? Jūsų nuomone, kokios yra pagrindinės konkurencines jėgos, turinčios įtakos eBay veiklai. 3. Remdamiesi kitais informacijos šaltiniais, palyginkite kokią nors Lietuvos internetinės prekybos kompaniją su eBay. Palyginkite šių kompanijų verslo aplinkos pagrindinius skirtumus. Kokiu lygiu skiriasi ši aplinka – vyrauja nacionalinės tendencijos ar bendri aspektai? 4. Atlikite eBay tolesnės veiklos vystymosi scenarijų (pesimistinis, optimistinis, realistinis, futuristinis) analizę. Paaiškinkite, kodėl pasirinkote atitinkamas dimensijas (įtakos veiksnius ir galimas jų perspektyvas) scenarijų analizei. 5. Kaip galėtumėte paaiškinti tokią staigią ir sėkmingą kovos eBay pasaulinę plėtrą, šių pardavimų fenomeną? Atlikite Lietuvos eBay M. Porterio penkių konkurencinių jėgų analizę. Praktinė situacija parengta, naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją, studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. A comparison of the characteristics of eBay consumers and eBay nonconsumers. Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice (2007) 9, 16–29. Prieiga per internetą: http://www.palgrave-journals.com/dddmp/journal/v9/n1/ full/4350066a.html. 2. eBay. Prieiga per internetą: http://www.crunchbase.com/company/ebay. 3. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy: text and cases. 8th ed. Prentice Hall, 2008. 4. Kompanijos interneto puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://ebay.about.com/od/gettingstarted/a/gs_whatisebay.htm, http://pages. ebay.com/aboutebay/thecompany/companyoverview.html, http://www.ebayinc. com/. http://www.ebayinc.com/history.

178

179

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

5. Lietuviški aukcionai su eBay nesivaržo [interaktyvus]. [žiūrėta 2011 m. balandžio 6 d.]. Prieiga per internetą: http://www.pinigukarta.lt/naujienos-nuomones/makroekonomika-naujienos/it-naujienos/lietuviski-aukcionai-su-ebay-nesivarzo 6. Lietuvos tikslas – sparčiai didinti interneto vartotojų skaičių. Prieiga per internetą: http://www.15min.lt/naujiena/pinigai/itkodas/lietuvos-tikslas-sparciai-didinti-interneto-vartotoju-skaiciu-51-142039 7. P & G produktai. Prieiga per internetą: http://www.pg.com/lt_LT/products. shtml. 8. Strategic evaluation of eBay. Prieiga per internetą: http://www.slideshare.net/ lars.schmidl/strategic-evaluation-of-ebay

10 at ve ji s

Kompanijos „Nike“ plėtrai sporto prekių rinkoje finišo linijos nėra
Įvadas

Nikė – Senovės Graikijos pergalės deivė. Sportinių prekių gamintoja „Nike“, kurios pavadinimas siejamas su šia istorine būtybe, visada siekia tik pergalių savo veikloje, o jos sukurti produktai padeda pergalių pasiekti visiems žmonėms. Nuo pat kompanijos įkūrimo „Nike“ prekių ženklas sporto pasaulyje simbolizuoja aukštą kokybę ir meistriškumą. Daug pakilimų ir skaudžių nuosmukių savo gyvavimo laikotarpiu patyrusi kompanija „Nike“ yra „svarbiausia žaidėja kiekvienoje sporto šakoje“. Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte pateiktą sportinių prekių gamintojos „Nike“ situaciją.

180

181

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Kompanijos „Nike“ veiklos pradžia ir plėtra
Eugene’as Oregono valstijoje 1971 metais Philas Knightas iš savo furgono pardavinėjo bėgimo batelius per vietos universiteto lengvosios atletikos rungtynes. Jaunasis verslo studentas buvo aistringas bėgimo gerbėjas, nors pats ir nebuvo gabiausias komandoje. Būtent todėl jis siekė įgyvendinti kitą savo aistrą – uždirbti daugiau pinigų. 1964 metais buvo įkurta „Blue Ribbon Sport“, norint importuoti „Tiger“ bėgimo batelius iš Japonijos, vadinamuosius „greitbačius“ ir perpardavinėti juos JAV. Tuo pat metu Philas taip pat labai intensyviai treniravosi, norėdamas pasiekti kuo geresnių rezultatų, o jam vadovavo pagyvenęs Oregono universiteto lengvosios atletikos treneris Billas Bowermanas. Vieną dieną Billo virtuvėje studentas ir treneris kepė vaflius po sunkios rytinės treniruotės. Philas nusiavė batus ir netyčia vieną jų uždėjo ant karštos vaflinės. Iškart pasklido degančios gumos kvapas. Tai sužadino Knighto ir Bowermano vaizduotę ir netrukus jie jau kūrė bėgimo batelius su unikaliu vaflio rašto padu, kurie buvo kibesni prie įvairios dangos, lengvesni, patogesni, o tai sportininkams yra labai aktualu. Po kelerių metų ant batelių buvo pridėtas jaunos dizainerės Carolyn Davidson per naktį už 35 dolerius sukurtas logotipas, susijęs su pergalės deive. Taip gimė pasaulio sporto gigantas – kompanija „Nike“. „Nike“ misija buvo „kiekvienam pasaulio sportininkui teikti įkvėpimo ir inovacijų“. Vėliau Bowermanas papildė šį teiginį fraze „jei turite kūną, vadinasi, esate sportininkas“, nes kompanija kuria produktus ne tik profesionaliems sportininkams, bet visiems sportuojantiems ir aktyviai laisvalaikį leidžiantiems žmonėms. Daugiau kaip 30 metų vadovaujama generalinio direktoriaus Knighto „Nike“ tęsė savo misiją augindama „žmogaus galimybių potencialą“, sporto kalba tai reiškia – padėti kiekvienam žmogui įgyvendinti savo potencialą pasirinktoje sporto srityje. Dabar „Nike“ gali pagrįstai vadintis pirmaujančia pasaulyje sporto prekių kompanija, atsidavusia sportininkams ir jų poreikiams tenkinti,

sporto inovacijoms kurti. 2008 metų kovą kaip ir kasmet žurnalas „Fortuke“ JAV apklausė per 3 700 įvairių sričių darbuotojų ir išrinko inovatyviausias metų kompanijas. Nugalėtoja tapo kompiuterių, programinės įrangos ir elektronikos gamintoja „Apple“. Antroje vietoje – „Nike“. Sportinės aprangos ir avalynės gamintoja aukštą poziciją užėmė dėl pasaulį stebinusių dizaino ir rinkodaros sprendimų, pavyzdžiui, kojų „nuotaiką“ perteikiančiais arba kartu su „Apple“ produkcija parduodamais bateliais (iPod+sportiniai bateliai). Be to, „Nike“ skyrė 9 mln. JAV dolerių įsteigti Oregono valstijos mokyklose veikiančiam „Nike“ mokyklų inovacijų fondui (angl. Nike School Innovation Fund).

Kompanijos „Nike“ konkurencinė aplinka
Šiandien „Nike“ tapo svarbiausia žaidėja kiekvienoje sporto šakoje, kiekviename pasaulio kampelyje, turinti maždaug 30 000 tiesioginių darbuotojų ir beveik milijoną netiesioginių. Stipri konkurencinė kova vyksta tarp dviejų didžiausių sporto prekių gamintojų pasaulyje – „Nike“ ir „Adidas“11. 2009 metų birželį „Nike“ pranešus apie pardavimų sąstingį JAV rinkoje, antro pagal dydį pasaulyje sportinių prekių gamintojo „Adidas“, skelbiančio misiją „tapti pasauliniu sporto prekių lyderiu siūlant prekės ženklus, atspindinčius aistrą sportui ir aktyviam gyvenimo būdui“, akcijos krito 3,9 proc. – labiausiai per minėtų metų tris mėnesius. Investuotojai po šio „Nike“ pranešimo baiminasi, kad „Reebok International“, kurią 2005 metais įsigijo „Adidas“, prikėlimas truks ilgiau, nei buvo prognozuota. 2008 metų vasarį „Nike“ perėmė iš „Adidas“ prancūzų nacionalinės futbolo rinktinės uniformų gamintojos vardą. Nutarta, kad „Nike“
11

„Adidas“ – Vokietijos sportinių drabužių, avalynės, inventoriaus gamintoja, įregistruota 1949 metais mažame Vokietijos miestelyje batsiuvio Adi Dasslerio. Tai didžiausia sporto avalynės gamintoja Europoje ir antra (po „Nike“) pasaulyje. Pagrindiniai principai, kuriais vadovaujasi Adi Dassleris – aistra sportui, inovatyvumas, autentiškumas, nuoširdus rūpestis ir įsipareigojimas sportininkams. Oficialus „Adidas“ kompanijos logotipas – trys trumpos pasvirusios juostelės.

182

183

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

rengs futbolininkus iki 2018 metų pabaigos. Šia sutartimi nutraukiamas 37-erius metus trukęs prancūzų ir „Adidas“ kompanijos bendradarbiavimas. Naują uniformą prancūzų futbolo rinktinė dėvi nuo 2011 metų. Prancūzijos futbolo federacijai už teisę rengti rinktinę „Nike“ kasmet mokės 42,7 mln. eurų. Taip pat numatoma, kad kompanija atskirai turės susimokėti už 2014 metų ir 2018 metų pasaulio futbolo čempionatus. „Adidas“ nuo 2004 metų pasirašytos sutarties kasmet mokėjo 10 mln. eurų. „Nike“ taip pat rengia Brazilijos ir Vokietijos futbolo rinktines (teisę rengti vokiečių komandą „Nike“ pernai taip pat perėmė iš „Adidas“). 2005 metų sausį Vokietijos teismas liepė didžiausiai pasaulyje sportinių prekių gamintojai „Nike“ nepardavinėti sportinių kelnių su dviem juostelėmis šonuose, nes jos panašios į „Adidas-Salomon“ gaminamas kelnes su trimis juostelėmis. „Nike“ buvo įspėta, kad, jei nenustos pardavinėti tokių kelnių, gali būti skirta 250 000 eurų bauda. „Nike“ už kompanijai „Adidas“ padarytą žalą taip pat turės sumokėti maždaug 1 mln. eurų. Pardavinėdama kelnes su dviem juostelėmis „Nike“ pažeidžia „Adidas“, garsėjančios savo trimis juostelėmis puošta produkcija, prekybos teises. Pirkėjai gali painioti „Nike“ ir „Adidas“ produkciją. Drabužių gamintoja „Tom Tailor“ taip pat negali pardavinėti švarkų su dviem juostelėmis. „Tom Tailor“ nesiliovus prekiauti šiais švarkais, taip pat gresia 250 000 eurų bauda. Žinoma, ne tik dėl konkurentų veiksmų kompanijos ar kovos su didžiausiu savo konkurentu „Adidas“ „Nike“ plėtra nebuvo visą laiką tobula ir lengva. Turbūt svarbiausia buvo neigiama gamybos patirtis Azijoje, kurios „Nike“ neužmiršo ir tai padėjo jai tapti viena iš sporto prekių rinkos lyderių. Kompanijos visada ieškojo, kur galėtų mažesnėmis sąnaudomis gaminti aukštos kokybės produkciją. Jos veržiasi į šalis, kuriose darbo jėga pigesnė, tačiau kartu beveik neišvengiamai prastesnės darbo sąlygos. Anksčiau produkcijos tiekėjai naudojosi vaikų darbu arba nežmoniškai elgdavosi su savo darbuotojais, bet svarbiausia, kad tai neliesdavo pačios kompanijos. Ir „Nike“ „nesuko sau dėl to galvos“. Ji nebuvo nei pirma, nei paskutinė, naudojanti pigią darbo jėgą. „Nike“ tiesiog seka

tradicine kitų kompanijų praktika (pasiteisinama, kad ir vietos bendrovės elgiasi su darbuotojais ne pagal visas etikos normas). 2008 metų balandį daugiau nei 20 000 streikuojančių „Nike“ gamyklos Vietname darbuotojų reikalavo 20 proc. didesnio nei vidutinis šalies darbo užmokestis, kuris yra vos 59 JAV doleriai. Bendrovės darbuotojai skundėsi gaunantys 14 proc. mažesnį nei vidutinis darbo užmokestį. Sportinių batų fabrike Vietname, įkurtame 2002 metais, dirba apie 21 000 darbuotojų, daugiausia – kaime gyvenančios moterys. Iš viso Vietname per metus pagaminama apie 75 mln. porų „Nike“ sportinių batelių, iš kurių 12 proc. sudaro streikuojančio fabriko produkcija. „Nike“ gaminamą sportinę aprangą, regis, nori dėvėti viso pasaulio vartotojai. Jie pertvarkė savo verslą, nors ir labai lėtai bet pavėluotai. Po to, kai paaiškėjo, kad jų produkcija buvo gaminama Pietryčių Azijoje siaubingomis sąlygomis, už mažą atlygį, o kartais ir visai neatsiskaitant su žmonėmis, tai virto tarptautiniu skandalu, o kompanija vos nežlugo. Jie išleido milijonus dolerių savo strategijai pakeisti ir net pasamdė žmonių, kurie tikrintų, kaip gaminama „Nike“ produkcija. Dabar jie net moka nepriklausomoms organizacijoms už tai, kad jie neįspėję lankytųsi fabrikuose ir rašytų ataskaitas visuomenei, kaip laikomasi taisyklių.“ (Šaltinis: Verslas už socialinę atsakomybę: www.bsr.org). Daugelis garsius prekės ženklus valdančių kompanijų pasimokė, kad turi atidžiai prižiūrėti tiekėjus, o visus savo darbuotojus laikyti vienos savo didžiulės šeimos nariais. Jei tuo nebus pasirūpinta, kompanijos vardas gali visiems laikams „įgauti neigiamą atspalvį“ visų suinteresuotų asmenų akyse. 2009 metų balandį Ethisphere Institute (Niujorke įsikūręs Ethispere Institute siekia etiškesnio verslo, didesnės socialinės bendrovių atsakomybės, tvarios plėtros ir korupcijos pažabojimo) trečius metus iš eilės skelbia 99 etiškiausių pasaulio bendrovių sąrašą. Į jį pateko 35 skirtingų sektorių bendrovės. Etiškiausių bendrovių sąrašas sudaromas pasirinkus skirtingų sričių bendroves, kurios veikia įvairiomis aplinkybėmis, atsižvelgdamos į tokius veiksnius – bendrovės vertybės, ekologinės veiklos praktika, prie visuomenės gerovės kūrimo prisidedančių inova-

184

185

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

cijų kūrimas, istorinė reputacija, vadovų lyderystė, etikos programos. 44 bendrovės, pavyzdžiui, „General Electric“, „American Express“, „Pepsino“, „McDonald’s“, „Starbucks“, „Ikea“ ir kt. įvertinamos kiekvienais metais. „Nike“ į sąrašą grįžo pasimokiusi iš praeities klaidų.

Kompanijos „Nike“ prekės ženklas
2010 metais pavasarį „Nike“ pajamos siekė 19 bilijonų JAV dolerių. Bendrovė „Nike“ parduoda savo produktus į daugiau nei 180 šalių, dirba su daugiau nei 600 gamyklų visame pasaulyje, gamina diversifikuotą produkciją, skirtą skirtingoms sporto rūšims ir įvairiam gyvenimo stiliui. „Nike“ kompanijos pajamos per 2011 metų trečią ketvirtį sudarė 5,731 mlrd. dolerių, o tai, palyginti su tuo pačiu laikotarpiu prieš metus, buvo 18 procentų daugiau. Šiaurės Amerikos rinkoje, kuri yra didžiausia šios bendrovės rinka, jos pajamos pakilo daugiau nei penktadaliu iki 2,066 mlrd. dolerių. Kinijoje „Nike“ pajamos per minimą laikotarpį šoktelėjo net daugiau nei trečdaliu, besivystančiose rinkose – 26 procentais. Vidurio ir Rytų Europoje minimos kompanijos pajamos ūgtelėjo 17 proc., Vakarų Europoje – 7 proc., na o Japonijoje jos pakilo 4 procentais. Per minėtą ketvirtį „Nike“ kompanijai pavyko uždirbti 469 mln. dolerių arba vieną dolerį akcijai grynojo pelno, o tai, palyginti su tuo pačiu laikotarpiu prieš metus, buvo trimis procentais daugiau. „Nike“ tikslas – kuo platesnė ir įvairesnė vartotojų rinka. Jaunas sportininkas JAV avi „Nike“ bėgiojimo batelius, nes jis įsitikinęs, kad jie padeda sportininkui pasiekti geresnių rezultatų, ir dėl to, kad tai yra tarsi mados ir prestižo, įvaizdžio dalis. Jų paskirtis yra funkcinė ir simbolinė. Juokingiausia, kad dauguma žmonių, perkančių „Nike“ batus, apskritai nemėgsta sportuoti ar bėgioti, nebent vydamiesi autobusą. Žmonės tiesiog nori minėtus batus avėti, nori juos turėti. Paprastas darbininkas kelis mėnesius taupo, norėdamas įsigyti „Nike“ batus, parodyti kitiems, kad ir jam prieinama dalelė turtingųjų spindesio ir

madingų prašmatnybių. Jam šie batai yra labiau simbolinis negu tam tikrą praktinę funkciją atliekantis daiktas. „Nike“ išleido keletą antrinių prekės ženklų – Nike Jordan, Nike Golf, Nike Running, Nike Football ir Nike Woman, skirtų konkrečių klientų grupių poreikiams tenkinti. „Nike“ steigėjo bėgimo aistra buvo kompanijos kūrimo pagrindas, tačiau labai geitai pereita nuo batų prie aprangos siuvimo, nuo bėgimo prie krepšinio, nuo vyrų prie moterų aprangos, nuo drabužių prie aksesuarų, nuo sportinių drabužių prie kasdienės ir darbo aprangos. „Nike“ rinkos žemėlapyje matyti, kaip kompanija išsiplėtė tiek skirtingų klientų segmentų, tiek prekių kategorijų ir galimybių atžvilgiu (žr. 1 pav.). „Nike“ prekės ženklas plėtojamas daugumoje šių kategorijų, nors tam tikrais atvejais, pasikeitus tikslinei grupei ar koncepcijai, sukuriamas alternatyvus prekės ženklas. Nike Women – prekės žneklas, kuris atspindi kitokią asmenybę nei adrenaliną keliantis šūkis „Veik“ arba anglų kalba „Just do it“ („Just do it“ užima antrą vietą tarp dešimties geriausių pasaulio šūkių – „Top 10 Slogans of the Century“) buvo sukurtas ramesnis, švelnesnis, pastelinis prekės ženklas, kurį „Nike“ firminėse parduotuvėse reprezentuoja fontanai, žvakės ir rami muzika. O prekės ženklai Hurley ir Cole Haan buvo skirti kitiems rinkos segmentams. „Nike“ plėtoja asortimentą, gamindama savo prekės ženklo produktus vis įvairesnėms sporto šakoms. „Nike“ suprato, kad vieno prekės ženklo produktai netiks visiems žmonėms, tad pastaruoju metu sukūrė naujų prekės ženklų ir išplėtė jų pasiūlą. Prekės, patinkančios tėvams, greičiausiai neatrodys šaunios vaikams, todėl „Nike“ naudoja banglenčių ir čiuožimo aprangos ženklą Hurley paauglių gyvenimo būdui atspindėti. Verslininkus ir pasiturinčius „Nike“ vilioja formalios avalynės prekės ženklu Cole Haan, G Series bei Bragano. Neseniai prie „Nike“ grupės prisijungė ir legendinis JAV prekės ženklas Converse, o „Exeter Brands Group“ buvo įsteigta kurti pigesnes prekių linijas, tokias kaip Starter ir Shaq, kurių prekes gali pardavinėti stambūs mažmeninės prekybos tinklai. „Nike“ labai anksti suprato, kad sėkmės garantas yra įžymūs žmonės, dėvintys jų aprangą. Jau 1972 pirmasis atletas, reklamuojantis

186

187

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Klientai
Kasdienė apranga Vaikai Jaunimas Moterys

si, tačiau kai parodai Michaelą Jordoną, žodžių nebereikia, nes viskas tampa paprasta ir aišku.“ 2003 metais tęsdama sutarčių pasirašymą su ryškiausiomis sporto žvaigždėmis „Nike“ sukirto rankomis su daug potencialo turinčiais Carmelo Anthony ir LeBronu Jamesu. Pastarasis dabar yra vadinamas geriausiu visų laikų krepšininku.

Krepšinis

Bėgimas g

Vyrai Spor ninkai

Futbolas

Kompanijos „Nike“ veiklos strategija
„Nike“ įvaizdis labai svarbus. Kompanijos buveinė yra Beavertone, netoli universiteto miestelio, kur Knightas pirmą kartą pajuto sportinio meistriškumo siekimo troškulį. Einant gatve link kompanijos teritorijos, vadinamos World Campus, matomos tarsi dievus primenančios garsiausių sportininkų statulos – nuo Michaelio Jordano iki Tigerio Woodso, nuo Alberto Salazaro iki Joanos Bernoit, nuo Carlo Lewiso iki Sebastiano Coe... „Nike“ nuolat siekia pranašumo, žengia pirmyn arba, kaip teigiama visiems kompanijos darbuotojams skirtoje knygoje Nike Maxims, rūpinasi „dauginti tai, kas gera, ir keisti tai, kas netinkama“. Esminius „Nike“ veiklos strategijos bruožus – inovatyvumą, sportiškumą, partnerystę, bendradarbiavimą, lankstumą, drąsą, pagarbą. Taip pat „Nike“ visada skyrė daug lėšų naujausioms technologijoms kurti ir plėtoti. Suprasdami, kad bėgojimas, šokinėjimas ant kieto paviršiaus labai kenkia stuburo slanksteliams, 1979 metais „Nike“ išrado Air technologiją, kurios pagrindą sudaro oro pagalvė, įtaisyta sportinio batelio pade. Ši technologija amortizuoja kūno sukrėtimus ir taip yra apsaugomi stuburo slanksteliai, diskai nuo stiprios trinties. Pirmieji bateliai su šia technologija išleisti 1982 metais ir pavadinti „Air Force 1“. 2000 metais „Nike“ išrado Shox technologiją, kuri turėjo pakeisti Air technologiją, tačiau tai buvo viena iš labai retų „Nike“ nesėkmių. Žmonės puikiai suprato, jog reklamuodama šiuos batus „Nike“ meluoja. Buvo skelbiama, kad „su šiais bateliais Jūs galite pašokti aukščiau“.
Individualūs užsakymai

Apranga

Batai

Aksesuarai

Technologijos

Kategorijos

1 pav.

„Nike“ rinkų žemėlapis

Šaltinis: Fisk, Peter. Grupinis augimas. Geriausios galimybės dažniausiai laukia arti namų. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. 2009, p. 132.

„Nike“, buvo žymus Rumunijos tenisininkas Ilie Nastase. Tai atnešė didžiulę sėkmę, todėl „Nike“ nuo tada aktyviai remia žymius sportininkus, sporto komandas. Turbūt gudriausią žingsnį „Nike“ įkūrėjas Philas Kinghtas žengė pasirašydamas kontraktą su krepšinio superžvaigžde Michaelu Jordonu. Sporto garsenybės rėmimas buvo visiškai nauja sėkminga kompanijos rinkodaros veiklos koncepcija, nes pasaulio sporto žvaigždės galia atskleisti meistriškumą yra neprilygstama. Tai nebuvo paviršutiniškas biurokratinis susitarimas. „Nike“ glaudžiai bendradarbiauja su sportininkais, padėdama jiems pasiekti geriausių rezultatų, o sportininkai savo ruožtu dirba su „Nike“, reklamuodami prekės ženklo produktus. „Nike“ reikėjo, kad prekės ženklas sužadintų emocijas, būtų įsimintinas. Pasak „Nike“, „per minutę daug neišaiškin-

Paslaugos

Slidinėjimas

Ledo ritulys

Golfas

Galimybės

188

189

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

„Nike“ savo veiklos strategiją iliustruoja pavyzdžiais ir istorijomis. Kompanijos tikslas nėra vien gaminti sportinę aprangą ir užtikrinti didžiausias pajamas akcininkams. „Nike“ tikslas yra daug didesnis, labiau įkvepiantis: „Greitis: taip mes suprantame gerą investiciją....Šiuolaikinėse 100 metrų lenktynėse ketvirtasis bėgikas atsilieka nuo pirmojo tik 0,05 sekundės...Skaičiai rodo, kad „Nike“ Swift aprangos rezultatai gali pagerėti 1,13 procento. „Nike“ Swift technologija parengta per 36 000 valandų. Taigi, pats procesas tikrai nebuvo greitas. Tačiau visa kita vyksta greitai. Tai tik viena iš daugelio mūsų veiklos sričių, o kita veikla rutuliojasi daug sparčiau. Daugeliui sportininkų 1,13 procento didesnis greitis būtų labai reikšmingas laimėjimas. Mes siekiame padėti žmonėms pasiekti geriausių rezultatų, nors mums tai paprasčiausiai geras verslas.“ „Nike“ strategija grindžiama koncentracija į klientų ir akcininkų poreikius, kūrybine pažangos, originalumo dvasia (žr. 2 pav.).
Nuo Elitinio sporto Didelio masto Išteklių kaupimo Lėto tempo Painaus proceso Sportininkų įžymybių Naudojimosi „Ne“ ir „galbūt“ Reklamos Izoliacijos Žinių apie prekės ženklą Pasitenkinimo menkais pasiekimais Sutarimo
2 pav. „Nike“ strategijos principai

Rogerio Bannisterio penkiasdešimtmetį ir jo puikaus pasirodymo, kai per keturias minutes nubėgo mylią, metines. Varžybos buvo laimėtos 3:59,4 rezultatu. Tai buvo magiška diena daugiau nei 2000 spiegiančių „Nike“ darbuotojų, susirinkusių stebėti varžybų. Tokia „Nike“ išliks visada.“

Lietuvos sporto prekių rinka
2006 metais „Adidas“ atidarė septynias parduotuves Baltijos šalyse, penkias iš jų – Lietuvoje. Kompanija savo gaminiais taip pat prekiauja ir 60-yje įvairių prekės ženklų sporto prekių parduotuvėse Lietuvoje. 2007 metų birželį sporto prekių gamintoja „Adidas“ atidarė biurą Lietuvoje, siekdama plėsti parduotuvių tinklą Baltijos šalyse ir tapti rinkos lydere šiose šalyse (aplenkti dabartinį rinkos lyderį „Nike“). Lietuvos sporto drabužių siuvimo specialistai pripažįsta, kad konkurencija šioje rinkoje yra nemaža. „Adidas“ atstovybės Baltijos šalyse garantuoja tą pačią aptarnavimo kokybę kaip ir Šiaurės regione. Tai reiškia, kad prekės į Lietuvos parduotuves patenka greičiau, ir šis procesas yra paprastesnis ir greitesnis, taip pat suteikiama galimybė stiprinti prekės ženklo populiarumą šalyje. 2010 metų vasarį pirmoji Lietuvoje „Nike“ išparduotuvė įsikūrė prekybos centre „Parkas“ Vilniuje. Mažų kainų parduotuvę atidarė Lenkijos sporto ir laisvalaikio prekių tinklas „Perfekt Sport“. Tai, kad „Nike“ išparduotuvė bus tiesiogiai valdoma lenkų verslininkų, pirkėjams reiškia gerą asortimentą ir mažas kainas. „Parko“ prekybos centre taip pat veikia „Audimas“, „Adidas“, „Reebok“ ir „Puma“ sporto prekių ženklų išparduotuvės. „PerfektSport“ tinklas Lenkijoje valdo septynias firmines „Nike“ parduotuves ir tris išparduotuves. Šiuo metu tinklas sparčiai plečiasi – Vilniuje, prekybos centre „Ozas“ veikia pirmoji „PerfektSport“ „Nike“ naujų kolekcijų parduotuvė. Šis žingsnis – pigesnių firminių kokybiškų „Nike“ gaminių parduotuvės sukūrimas yra svarbus kompanijai kovojant su prekių klastojimu. Tarp muitinės saugomų prekės ženklų „Nike“ yra vienas iš dažniau-

Prie Aktyvaus gyvenimo Didelio masto ir įtakingumo Dalijimosi ištekliais Greito tempo Lankstaus proceso Sportiškų herojų Paramos „Galbūt“ ir „taip“ Bendravimo Susivienijimo Pagarbos prekės ženklui Agresyvumo Drąsos Inovacijų

Šaltinis: Fisk, Peter. Sporto rinkoje „finišo linijos nėra“. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. 2009, p. 127.

2004 metais Knightas pasitraukė iš generalinio direktoriaus pareigų, per 40 metų sukūręs 12 milijardų vertės turtą. Savo darbą kompanijoje jis baigė tokia trumpa istorija: „Širdyje „Nike“ išlieka vaiku. Vos prieš kelias savaites Michaelio Johnsono takelyje Pasaulinėje būstinėje (World Headquarters) šventėme

190

191

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

siai bandomų suklastoti prekės ženklų. 2006 metų birželį Vilniaus teritorinės muitinės Pažeidimų prevencijos skyriaus pareigūnai sulaikė 14 904 poras „Nike“ prekės ženklu pažymėtos vaikiškos ir moteriškos sportinės avalynės, kurios vertė 16 897 litai. Sporto drabužių rinka Lietuvoje plečiasi, nes vis daugiau žmonių supranta, kad sveikas gyvenimo būdas be sporto neįmanomas, todėl ir aprangos poreikis didėja. Lietuvos sporto aprangos siuvimo bendrovė „Tūta“ pradėjo įgyvendina naują programą – po susitikimo su „FIBA Europe“, Europos krepšinio asociacijos padalinio vadovais gavo užduotį sukurti naujų aprangų krepšininkėms. UAB „Tūta“ pasiuvo 10 modelių, naudodama naujausią drabužių kūrimo programą 3D (sportinė apranga kuriama per erdvinius vaizdus). UAB „Tūta“ siuva individualią sporto aprangą, tam turi naują prekės ženklą „Tūta individual“. Bendrovė imasi dar vienos naujos veiklos – siūti dailiojo čiuožimo drabužius. Tam sukūrė prekės ženklą „Hot ice“, bendradarbiaudama su Margarita Drobiazko ir Povilu Vanagu. Visąlaik pagal užsakymus siuvusi sporto profesionalams 2011 metais „Tūta“ paskelbė siekianti įsitvirtinti tarptautinėse rinkose, taip pat su laisvalaikiui skirtų drabužių kolekcija įžengti į mažmeninę rinką ir per artimiausius penkerius metus dukart padidinti apyvartą, sustiprinti prekės ženklą. Tikimasi, kad gaminiai su ženklu „Sabonis 220“ bus populiarūs Ukrainoje ir Rusijoje, kur legendinį Lietuvos krepšininką žmonės dar puikiai prisimena. Moterų krepšinio apranga su „Tūtos“ prekės ženklu siekia įsitvirtinti Prancūzijoje, Ispanijoje, Vokietijoje. Kita Lietuvos sporto prekių gamintoja „Audimas“ aprangą su savo prekės ženklu parduoda visose Baltijos šalyse, čia veikia 21 bendrovės parduotuvė. 2005 metais „Audimo“ apyvarta buvo 98,5 mln. litų. Didžiausios Baltijos šalyse sportinės aprangos, avalynės ir įrangos gamybos bendrovės „Audimas“ prekės ženklas šalyje yra žinomas geriau nei pasaulyje garsių sportinės įrangos ir avalynės gamintojų „Puma“ ir „Reebok“. Tokius duomenis pateikia visuomenės nuomonės ir rinkos tyrimų bendrovės RAIT apklausa 2006 metų pradžioje. Tyrimo rezultatai rodo, kad žinomiausias Lietuvoje yra bendrovės „Adidas“ prekės ženklas – šią bendrovę žino 31,1 proc. apklaustųjų. „Nike“ pagal ži-

nomumą yra antroje vietoje (21 proc.), o „Audimas“ – trečioje (14,8 proc.). Bendrovę „Puma“, kaip sportinės aprangos, avalynės ir įrangos gamintoją, Lietuvoje žino 9,1 proc. apklaustųjų, „Reebok“ – 3,5 proc., „Utenos trikotažą“ – 1,6 proc. 14,9 proc. apklausoje dalyvavusių 16–74 metų Lietuvos gyventojų nežino nė vieno sportinės aprangos, avalynės ar įrangos gamintojo vardo. „Nike“ prekės ženklo populiarumą Lietuvoje gerokai padidino tai, kad 2009 metais kompanija tapo Vilniau krepšinio klubo „Lietuvos rytas“ rėmėja, kai „Sports line“ pasirašė sutartį su „Nike“. „Lietuvos ryto“ komandos krepšininkai pristatė į Lietuvą atkeliavusius Kobe Bryanto vardu pavadintos „Nike Zoom“ serijos naujausius batelius.

Klausimai analizei
1. Atlikite vizijos, misijos, strategijos ir vertybių apibrėžimų literatūros studiją ir palyginkite praktinėje situacijoje paminėtų „Nike“ konkurentų – „Adidas“ ir „Amer Sports“ deklaruojamas misijas su „Nike“ misija. Remdamiesi kompanijų interneto puslapiuose pateikiama informacija, palyginkite „Nike“ ir kitų minėtų kompanijų – „Adidas“ ir „Amer Sports“ veiklos vizijas, strategijas, vertybes. 2. Remdamiesi kitais informacijos šaltiniais, įvertinkite „Nike“ veiklos plėtros Lietuvos sporto prekių rinkoje galimybes, atlikdami PEST analizę. 3. Strategija – sprendimų visuma. Išanalizuokite „Nike“ priimtus strateginius sprendimus (pranašumus, trūkumus, jų būtinumą), nuo kompanijos įkūrimo 1971 metais iki 2004 metų. „Nike“ taiko nišos strategiją – didesnės kainos už aukštos kokybės gaminį. Kompanijos strategiją stipriau veikia kitos kompanijos toje pačioje nišoje ar kitose nišose? 4. Kaip pasikeitė „Nike“ veiklos strategija nagrinėjamu laikotarpiu? Ar / kaip pakeitė kompanijos strategiją neigiama gamybos patirtis Azijoje? Naudodamiesi kitais informacijos šaltiniais, gal galite pateikti panašių pavyzdžių kompanijų, nesilaikiusių socialinės atsakomybės principų; kokią tai turėjo įtaką jų veiklai? 5. Remdamiesi praktinėje situacijoje pateikiamais duomenimis, taip pat kituose informacijos šaltiniuose pateikiama informacija, išanalizuokite

192

193

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

„Nike“ prekės ženklo kūrimo strategiją (garsiausių pasaulio sportininkų, sporto komandų rėmimas, varžybos šioje srityje su kitomis kompanijomis, pavyzdžiui, „Adidas“; Lietuvos sporto rėmimas; šių veiksmų poveikis paprastiems vartotojams). Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją, studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. „Adidas“ ir „Amer Sport“ internetiniuose puslapiuose pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.adidas-group.com/en/ourgroup/values/default.aspx, http://www.amersports.com/about/mission_and_vision/. 2. Fisk, Peter. Sporto rinkoje „finišo linijos nėra“. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009, p. 125–129. 3. Fisk, Peter. Grupinis augimas. Geriausios galimybės dažniausiai laukia arti namų. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009, p. 132. 4. „Nike“ internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.Nike.biz.com/company_overview/history/1950s.html; http://www. Nike.biz.com/doing_business_with_Nike/; http://www.Nike.biz.com/responsibility/. 5. „NIKE“ Lietuvos vyrų krepšinio rinktinės fanų marškinėliai. Elta, 2008-07-12. Prieiga per internetą: http://www.elta.lt/zinute_pr.php?inf_id=876799. 6. „Nike“ pelnas viršijo lūkesčius. Prieiga per internetą: http://www.wwww.traders. lt/page.php?id=13092. 7. Tūtos“ siekis – prekybos tinklai. Verslo žinios. 2011 09 10. 8. Wally Olins. On Brand. Prekės ženklas. Vilnius: Mūsų knyga, 2006.

11 at ve ji s

Mažmeninė prekyba: „Tesco“ užkariauja pasaulį?
Įvadas

Didžiosios Britanijos mažmeninės prekybos tinklas „Tesco“, pasaulyje užimantis trečią vietą šioje rinkoje po tokių mažmeninės prekybos gigantų kaip JAV „Wal-Mart“ ir Prancūzijos „Carrefour“, labai intensyviai plečia savo paslaugų ir prekių asortimentą, nuolat steigia naujus prekybos centrus už vietinės rinkos ribų. „Tesco“ teigia, kad jos sėkmės formulė yra labai paprasta – klausytis savo klientų. „Tesco“ stengiasi sukurti žmonėms kuo geresnes apsipirkimo sąlygas, t. y. nuolat tobulinti aptarnavimą ir prekybos centrų aplinką, lentynų planavimą ir prekių dėstymą, gausinti prekių ir paslaugų asortimentą, prisitaikyti prie vietinės šalies gyventojų poreikių. Visiems šiems procesams daro įtaką daugybė išorės ir vidaus aplinkos veiksnių. Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte pateiktą mažmeninės prekybos kompanijos „Tesco“ situaciją.

194

195

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Mažmeninės prekybos tinklo „Tesco“ veiklos plėtra
Kompanijos „Tesco“ veiklos pradžia – 1920 metais Jacko Coheno įkurta nedidelė prekybos parduotuvė. „Tesco“ prekės ženklas sukurtas 1924 metais, o 1929 metais atidaryta pirmoji parduotuvė su „Tesco“ ženklu rytinėje Londono dalyje. „Tesco“ šiuo metu yra trečias pagal dydį ir pardavimus pasaulyje mažmeninių pardavimų tinklas, kurį lenkia „Carrefour“, savo vizijoje teigianti, kad nori „padaryti „Carrefour“ tokiu verslu, kuris būtų atpažįstamas ir mylimas dėl to, kad padeda savo vartotojams mėgautis geresne gyvenimo kokybe kiekvieną dieną“. Pirmoje vietoje esantis „Wall-Mart“ garsiai deklaruoja savo siekį tapti pasauliniu lyderiu mažmeninėje prekyboje. „Tesco“ tikslas yra savo prekybos centruose pateikti klientams tai, ko jiems reikia, ir dar daugiau. 2010 metais „Tesco“ turėjo 472 000 darbuotojų visame pasaulyje 14-oje šalių veikiančiuose 4811 prekybos centruose. Jungtinėje Karalystėje „Tesco“ tvirtai pirmauja mažmeninės prekybos rinkoje, kur veikia apie 2500 „Tesco“ prekybos centrų ir dirba per 287 000 darbuotojų. 2006 metus mažmeninės prekybos tinklas „Tesco“, turintis 30 proc. rinkos Jungtinėje Karalystėje, paskelbė rekordiniais savo veiklos metais. Minėtais metais pardavimai viršijo paskutinių ketverių metus pardavimus (beveik dvigubinti grupės pardavimai), pelnas siekė £39 bn, parduotuvių skaičius beveik patrigubėjo (padidėjo 2,672 kartus), klientų skaičius padidėjo apie 60 proc. iki 273 000. 2006 metais pardavimai labai padidėjo ir kitose Europos šalyse – nuo 9 iki 13 proc., o Azijoje „Tesco“ pardavimai siekė 11 proc. visų grupės pardavimų (2002 metais sudarė 6 proc. visų pardavimų). Kompanija taip pat gerokai išplėtė parduodamų prekių asortimentą, palyginti su 2002 metais (labiausiai buvo išplėstas mažmeninių paslaugų asortimentas). 2011 metų pradžioje „Tesco“ taip pat pranešė apie visas prognozes pralenkusį 2010 metų pirmojo pusmečio pelną. Per šešis mėnesius bendrovė uždirbo 1,69 mlrd. JAV dolerių, t. y. 140 mln. daugiau nei 2009 metais (buvo numatytas mažesnis augimas – iki 1,61 mlrd. JAV dolerių).

Asortimentas. Kiekvienas klientas visada yra laukiamas „Tesco“ prekybos centruose. Kompanija „Tesco“ atsižvelgia į skirtingą klientų skonį ir reikalavimus, siūlydama platų pasaulyje gerai žinomų gamintojų prekių asortimentą, sudarytą iš atskirų pavadinimų produktų linijų: nuo Geriausios (visuotinai pripažintos) iki Mūsų klientų vertinamos produktų linijos. Užuot siūliusi standartinį gaminių asortimentą visuose prekybos centruose, kompanija „Tesco“ labai stengiasi pateikti ypatingų pasiūlymų vietiniams to regiono klientams. Pavyzdžiui, naujoje Azijos regione atidarytoje Extra tipo parduotuvėje siūloma daugiau kaip 900 specialių azijietiškų produktų, nuo vegetariškų iki Azijoje populiariu Halal būdu paruoštų valgių, taip pat siūlomas platus pasirinkimas ryžių taupiose didelės talpos pakuotėse ir Bolivudo DVD spektras. Dar vienas būdas, kuriuo „Tesco“ siekia įgyti pirkėjų pasitikėjimą, yra 2010 metais pradėti leisti nemokami žurnalai, kuriuose aptariami skirtingi „Tesco“ siūlomi produktai. Taip siekiama populiarinti „Tesco“ prekės ženklą ir, žinoma, suteikti klientams kuo daugiau naujos informacijos apie „Tesco“ mažmeninės prekybos tinklą. Prekybos centrų ir parduotuvių įvairovė. „Tesco“ prekybos centrų ir parduotuvių įvairovė tenkina skirtingus klientų norus, kad ir kur jie gyventų ar tuo metu svečiuotųsi. Visuose regionuose, kur įsteigtos „Tesco“ parduotuvės, galima patogiai apsipirkti tiek dideliuose prekybos centruose, tiek mažose parduotuvėse ar internetu. „Tesco Express“ parduotuvės, pradėtos steigti 1994 metais, siūlo išskirtinai gerą maistą ir mažas kainas. „Tesco metro“ parduotuvės paprastai įkuriamos patogioje mieste vietoje, pavyzdžiui, centrinėse miesto dalyse, kur žmonės gyvena ir dirba (arti namų ar biurų). Pirmoji tokio tipo prekybos vieta pradėjo veikti 1992 metais. „Tesco“ prekybos centruose (Superstores), veikiančiuose jau nuo 1970 metų, klientai gali surasti viską, ko jiems reikia jų savaitiniam apsipirkimui, tačiau „Tesco Extra“ prekybos centruose klientai gali rasti ne tik visą maisto produktų linijų diapazoną, bet ir didelį asortimentą ne maisto produktų. Pirmasis „Tesco Extra“ prekybos centras atidarytas 1997 metais. Klientai vertina patogumą ir galimybę visapusiškai apsipirkti po vie-

196

197

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Tesco superstore (42 proc.)

Tesco One stop

Tesco Metro

Tesco Express (8 proc.) 1 pav.

Extra Tesco (42 proc. )

Tesco Homeplus

Parduotuvių tipai ir 2010 metais veikiančių parduotuvių skaičius proc.

Šaltinis: kompanijos pateikiami duomenys

nu stogu „Tesco Extra“ prekybos centruose. „Tesco“ siūlo produktus, kurie yra populiarūs tam tikrose šalyse, t. y. asortimentas pritaikomas pagal tos šalies klientų poreikius ir įpročius. Kiekvienoje šalyje „Tesco“ identifikuoja pagrindinius tos šalies vietos vartotojų poreikius ir ieško tinkamų produktų tiekėjų, kurie tiektų prekes vietos klientams. „Homeplus“ – ne maisto prekių parduotuvė, atidaryta 2005 metais. Ne maisto prekių asortimentas. „Tesco“ siūlo didelį kokybiškų ne maisto prekių ir paslaugų asortimentą geromis kainomis. Laikui bėgant vis daugiau žmonių nusprendžia pirkti „Tesco“ ne tik savo kasdienei buičiai būtiniausius dalykus, bet ir didesnius daiktus: nuo aprangos iki buitinės technikos, nuo sportinės įrangos iki žaislų. Ne maisto prekių pardavimas 2006 metais padidėjo 13 proc., įskaitant ir pardavimą Jungtinėje Karalystėje, 2010 metais padidėjo 6,2 proc. Sveikatos ir grožio prekių pardavimas padidėjo 10 proc., o tokių naujesnių skyrių – buitinė elektronika ir drabužiai – pardavimas padidėjo ypač smarkiai (atitinkamai net 34 ir 16 procentų). Mažmeninės paslaugos. „Tesco“ siūlomos mažmeninės paslaugos sulaukia vis didesnio klientų susidomėjimo. Internetinė svetainė

Tesco.com, kuri 2010 metais sulaukė rekordinio apsilankiusiųjų klientų skaičiaus, o pelnas 2010 metais, palyginti su ankstesniais, padidėjo 26 proc. Tesco.com yra paprasto, greito, patogaus apsipirkimo internete (online) paslauga. Tesco.com klientai – nuo užsiėmusių miesto šeimų iki kaimo bendruomenių. „Tesco Personal Finance“ (TPF) išplėtė asmeninių finansų sektoriaus paslaugų teikimą. DVD prie jūsų durų paslauga – prieiga prie 30 000 DVD pavadinimų, kuri yra pasiekiama užsisakius internetinę DVD nuomos paslaugą. Net 60 000 klientų registravosi norėdami pasinaudoti DVD nuomos paslauga. „Tesco“ suteikė galimybę dešimtims tūkstančių klientų taupyti pinigus mokant dujų ir elektros sąskaitas naudojantis „Tesco“ sukurta sistema. Sveikata internete – tai „Tesco“ paslauga, vadinama elektroninis dietologas, arba valgymo įpročių, sveikos gyvensenos, kasdienio maisto ir kt. klausimų patarimų rinkinys (vadovas). „Tesco“ asmeniniai finansai siūlo daugiau kaip 20 finansinių paslaugų savo klientams – paskolas, debeto ir kredito korteles, draudimą ir t. t. „Tesco“ šūkis: „Finansinės paslaugos – tai yra paprasta“. Sparčiai plėtojosi „Tesco“ telekomunikacijos. „Tesco“ mobilusis ryšys yra virtualus ryšio tinklas, suformuotas kaip bendroji įmonė su mobilaus ryšio pasauliniu operatoriumi O2.

„Tesco“ prekybos centrų plėtra pasauly je
„Tesco“ tarptautinė plėtra sparčiausiai vyksta Europoje (272 prekybos centrai 2006 metais, o 2010 metais – 954 prekybos centrai) ir Azijoje (1230 prekybos centrų – 2010 metais). Viena iš pagrindinių „Tesco“ rinkų yra gretima Airija, kur veikia 91 prekybos centras. 2007 metais „Tesco“ įėjo į JAV rinką su amerikiečių poreikiams pritaikytomis Express tipo parduotuvėmis (JAV 2010 metais jau veikė 145 prekybos centrai). 2010 metais beveik 65 proc. visų kompanijos pardavimų sudarė ne Jungtinėje Karalystėje, o užsienio rinkose (žr. 2 pav.).

198

199

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Jungtinė Karalystė
2 pav.

Europos šalys

Azijos šalys

JAV

„Tesco“ pardavimai (proc.) atskirose rinkose 2010 metais

Šaltinis: kompanijos pateikiami duomenys 3 pav. „Tesco“ prekybos vietų skaičius atskirose užsienio šalyse 2010 metais

Prekybos centrų plėtra kiekvienoje šalyje vyksta atsižvelgiant į vietinės rinkos sąlygas, į vietos vartotojų poreikius. Toks įėjimas į rinką greitesnis nei naudojant standartinį įėjimo modelį arba ignoruojant vietos rinkos ypatumus. „Tesco“ mažmeninės prekybos centrų skaičius 2010 metais tam tikrose pasaulio šalyse pateiktas 3 paveiksle, kuriame matyti, kad „Tesco“ tvirtas pozicijas turi Tailande, Lenkijoje ir Pietų Korėjoje. Prekybos centrų plėtra ir veiklos ypatumai tam tikrose rinkose aprašyta plačiau:
1) Kinija (39 prekybos centrai – 2006 m.; 88 prekybos centrai – 2010 m.)

Šaltinis: kompanijos pateikiami duomenys

„Tesco“ prekybos centrų plėtros programą Kinijos rinkoje pradėjo už „Yangtse deltos“, siekdama sukurti efektyviai dirbančias komandas ir išplėtoti prekybos centrų tinklą Kinijos regionuose Beijing, Shenzhen ir Guangzhou. „Tesco“ investavo kapitalą į pajėgumų didinimą, siekdama panaudoti sukauptas žinias, rinkos tyrimų informaciją tokiais klausimais: parduotuvių, prekybos centrų dizainas, aprūpinimo grandinės, prekybos centrų aprūpinimas prekėmis. „Tesco“ tikslas – Kinijos rinkoje sukurti efektyviai veikiančią kompanijos prekybos centrų sistemą.

Nuo XXI amžiaus pradžios Kinija tarsi magnetas traukia visas didžiausias Vakarų šalių mažmeninės prekybos centrų grandines. Kinijos prekybos augimas yra apie 13 proc. per metus, o „Euromonitor“ duomenimis, 2010 metais siekė 747 bilijonus JAV dolerių. Fragmentinė Kinijos rinka (pavienės ryškios žmonių klasės, sluoksniai) pasižymi susitelkimu atskiruose šalies regionuose. Didelės Vakarų kompanijos, pritaikiusios tinkamą strategiją, čia gali pasiekti itin gerų rezultatų. 1995 metais, turėdamas šešerių metų prekybos patirtį gretimame Taivane, Prancūzijos mažmeninės prekybos tinklas „Carrefour“ pirmas įėjo Kinijos rinką. Iki 2006 metų „Carrefour“ buvo šeštas didžiausias mažmenininkas Kinijoje, nors egzistavimas šioje rinkoje reiškė tik 0,6 procentus visos rinkos dalies. Pasaulio didžiausias mažmenininkas, JAV „Wal-Mart“, tapo besivejantis tinklas, ypač su įsigyta Taivano prekybos grandine ir įgyta patirtimi šioje rinkoje, įėjęs į Kiniją tik 2006 metais. Šios dvi konkurentės vykdo labai skirtingas strategijas. „Wal-Mart“ naudoja centralizuotą tiekimo, aprūpinimo strategiją, visapusiškai aprūpindamas naujus, šiuolaikinius platinimo (distribucijos) centrus „Shenzen“. „Carrefour“ vadovaujasi decentralizuota strategija:

200

201

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

„Carrefour“ sudarė sąlygas savo vietos parduotuvių vadovams, išsibarsčiusiems skersai daugybės skirtingų Kinijos regionų, daryti atskirus pirkimus ir priimti sprendimus parduotuvių aprūpinimo klausimais. „Carrefour“, buvo „asmeninės etiketės“ prekių linijos pradininkas Kinijoje. „Wal-Mart“ įvedė logistikos ekspertizę. Didėjant pardavimams ir demonstruojant užsienio idėjas Kinijos rinkoje, neabejotinai padidėjo kinų imlumas. Vis dėlto kompanijų plėtra buvo lėta, pavyzdžiui, „Carrefour“ pelnas 2007 metais Kinijoje 2–3 proc. sumažėjo, nors Prancūzijoje beveik 5 procentais padidėjo. Vienas atradimas „Wal-Mart“ buvo tas, kad klientai Kinijoje teikė pirmenybę dažniems apsipirkimams, t. y. mažais kiekiais beveik kiekvieną dieną. „Wal-Mart“ manė, kad kinai važiuos į didelius užmiesčio prekybos centrus vieną kartą per savaitę. Tokius vienkartinius savaitės apsipirkimus labai mėgsta amerikiečiai. Iš tikrųjų Kinijoje žmonės pirko daug mažesniais kiekiais tik šiandieniam vartojimui reikalingus produktus. Tai supratę „Wal-Mart“ padarė daug pakeitimų savo mažmeninės prekybos centruose, pavyzdžiui, tiekėjai šaldyto maisto pradėjo nepakuoti, o siūlyti klientams samtukus, taip jie gali pasisemti tikslų kiekį produkto, kurio reikia. Kitas atradimas Vakarų mažmenininkams yra itin reikšmingi Kinijos regionų skirtumai. Šiaurės Kinijoje itin svarbūs yra sojų padažai, centrinėje Kinijoje – čili pipirų padažai, o pietinėje šalies dalyje labiausiai perkami austrių padažai. Šiaurės Kinijos gyventojai visada privalo turėti datulių, o pietiečiams būtina ličių. Šiaurėje dėl šaltesnio oro vartotojai daugiausia vartoja raudoną mėsą. Šiauriečiai neturi daug karšto vandens, jie plauna savo plaukus rečiau, vadinasi, maži šampūno paketėliai parduodami geriau nei didelės pakuotės.
2) Japonija (111 prekybos centrų – 2006 m.; 142 prekybos centrai – 2010 m.)

Malaizijoje „Tesco“ įkūrė Express tipo parduotuves Kuala Lumpur teritorijoje. „Tesco“ Malaizijoje atidarė mažesnes parduotuves, kuriose siūlomos didžiųjų prekybos centrų produktų linijos. Tokios parduotuvės statyba kainuoja mažiau. „Tesco“ pasiūlė šiuolaikinį didelį mažmeninių prekių asortimentą bendruomenei, kuri nebūtų sugebėjusi išlaikyti didesnį prekybos centrą.
4) Pietų Korėja (62 prekybos centrai – 2006 m.; 305 prekybos centrai – 2010 m.)

2010 metais „Tesco“ atidarė 9 naujus prekybos centrus Pietų Korėjoje, įskaitant tris naujas patogias, mažas hyperparduotuves (Compact Hypers). „Tesco“ toliau pritaiko šioje šalyje savo Express tipo parduotuvės modelį, taip suteikdama galimybių klientams rasti pagrindinius reikalingus produktus vienoje vietoje (šalia tų vietų, kur jie dirba ar gyvena).
5) Tailandas (219 prekybos centrai – 2006 m.; 663 prekybos centrai – 2010 m.)

„Tesco“ veiklą Tailande pradėjo įsteigdama Talad formato parduotuves. „Tesco“ suteikė galimybę klientams apsipirkti taip, kaip jie įpratę apsipirkti vietinių mažmenininkų parduotuvėse. „Tesco“ dabar turi nemažai apie 10 000 kvadratinių pėdų ploto (sq ft) parduotuvių, kuriose yra apie 4500 ar 7500 produktų linijų.
6) Čekija (35 prekybos centrai – 2006 m.; 136 prekybos centrai – 2010 m.)

„Tesco“ siekia paspartinti naujų parduotuvių plėtrą, didindamas savo prekybos tinklą apie 20 proc. per metus. Taip pat atidarė naujas 1000 kvadratinių pėdų ploto parduotuves („1K“ tipo parduotuvė), kurios suteikia „Tesco“ galimybę plėstis mažuose miestuose, siūlant apie 2700 produktų vietinei rinkai.
7) Vengrija (87 prekybos centrai – 2006 m.; 176 prekybos centrai – 2010 m.)

Japonijoje „Tesco“ įkurtuose dideliuose apie 3 000 kvadratinių pėdų (sq ft) dydžio prekybos centruose taiko daug nuolaidų programų. 2006 metais šioje šalyje „Tesco“ atidarė pirmąją Express tipo parduotuvę.
3) Malaizija (13 prekybos centrų – 2006 m.; 32 prekybos centrai – 2010 m.)

Pirmoji „Tesco“ parduotuvė ne Jungtinėje Karalystėje prieš 15 metų buvo atidaryta būtent Vengrijoje. Vengrijos kintanti ekonomika ir mažmeninės prekybos aplinka neleidžia pasiekti didelio mažmeninių

202

203

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

pardavimų augimo, tačiau „Tesco“ šioje rinkoje nuolat plečiasi. Klientai vertina mažas kainas prekybos centruose ir degalinėse.
8) Lenkija (105 prekybos centrai – 2006 m.; 336 prekybos centrai – 2010 m.)

Klientai mėgsta patogumą apsipirkti mažose „Tesco“ parduotuvėse, turinčiose didesnių pranašumų didelių prekybos centrų atžvilgiu, nes įsikūrusios ten, kur žmonės gyvena ir dirba.
9) Airija (91 prekybos centras – 2006 m.; 119 prekybos centrų – 2010 m.)

2011 metų ketvirčius bendrovės pajamos pasiekė 323,781 mlrd. dolerių sumą, veiklos pelnas – 18,157 mlrd. dolerių. „Wal-Mart“ pardavimai apima 70 regionų JAV, o užsienio rinkose veikia 2 285 prekybos centrai, t. y. beveik tris kartus didesnė tarptautinė veikla nei „Tesco“. Svarbi ir „Wall-Mart“ laimėta kova dėl įėjimo į Indijos rinką 2006 metų rudenį. „Tesco“ susidūrė su sunkumais ieškodamas vietos partnerių šioje rinkoje (o tai, įeinant į Indijos rinką, yra labai svarbu).

„Tesco“ investuoja į produktų linijų plėtrą, siekdamas mažesnių kainų klientams Airijoje. „Tesco“ didino tokių produktų linijų – sūriai, paruošti valgiai ir vynai asortimentą.
10) Slovakija (37 prekybos centrai – 2006 m.; 81 prekybos centras – 2010 m.)

Mažmeninės prekybos tinklai Lietuvoje
Pasaulio ekonominis nuosmukis labai palietė Lietuvos mažmeninės prekybos rinką. Remiantis Statistikos departamento prie Lietuvos Respublikos Vyriausybės duomenimis, 2008 metų gruodį, palyginti su 2007 metų gruodžiu, pardavimai mažmeninės prekybos tinkluose Lietuvoje sumažėjo 8,9 procento. Lietuvos mažmeninės prekybos apyvarta 2010 metų lapkritį, palyginti su spaliu, smuko 1,9 proc. – tai vienas iš didžiausių nuosmukių visoje Europos Sąjungoje. Pagrindinės priežastys, neleidžiančios mažmeninei prekybai augti, yra tebedidėjantis nedarbas šalyje ir sumažėjusios gyventojų pajamos. 2011 metais keturi didžiausi mažmeninės prekybos tinklai Lietuvoje („Maxima“, „Iki“, „Rimi“ ir „Norfa“) turėjo daugiau kaip pusę Lietuvos mažmeninės prekybos rinkos ir bendrai valdė 594 prekybos centrus. „Maxima“ – mažmeninės prekybos tinklas, veikiantis Lietuvoje, Latvijoje, Estijoje ir Bulgarijoje. „Maxima LT“ yra didžiausias ir sėkmingiausias mažmeninės prekybos tinklas Lietuvoje, kuris turi apie 38 proc. šalies mažmeninės prekybos rinkos. Kasdien „Maxima“ parduotuvėse Lietuvoje apsilanko daugiau kaip 550 tūkst. pirkėjų. Visose „Maxima“ parduotuvėse Lietuvoje ir įmonės administracijoje dirba daugiau kaip 15 tūkst. darbuotojų. 2010 metų pradžioje prekybos tinklą sudarė 214 parduotuvių Lietuvoje (iš viso 425 parduotuvės visose rinkose).

„Tesco“ siūlo klientams daug nuolaidų kasdieniams produktams, tai yra „Tesco“ pranašumas prieš vietinius mažmeninės prekybos centrus. „Tesco“ plėtra Slovakijoje paremta naujų patogių didelių prekybos centrų steigimu.
11) Turkija (8 prekybos centrai – 2006 m.; 105 prekybos centrai – 2010 m.)

Turkijoje „Tesco“ įvedė Kipa Value prekės ženklą į Turkijos rinką, taip pat pateikė 400 produktų linijų. „Tesco“ – vienas iš pagrindinių pasaulinių „žaidėjų“ mažmeninės prekybos rinkoje. Tačiau, nepaisant šio rožine spalva nupiešto „Tesco“ veiklos paveikslo, paminėtina, kad JAV „Wal-Mart“ prekybos centrų kompanijos apyvarta yra maždaug keturis kartus didesnė nei „Tesco“. Didžiausio pasaulyje mažmeninės prekybos tinklo „Wal-Mart“ 2011 metų trečio ketvirčio pajamos viršijo lūkesčius, o pelnas smuktelėjo labiau, nei laukta. „Wal-Mart“ pajamos per šį ketvirtį sudarė 110,226 mlrd. dolerių, o tai, palyginti su tuo pačiu laikotarpiu prieš metus, buvo per 8 proc. daugiau. Kompanijai per praėjusį ketvirtį pavyko uždirbti 5,878 mlrd. dolerių veiklos pelno. Apskritai per pirmus tris

204

205

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

2011 metų pabaigoje prekybos tinklą sudarė jau 218 parduotuvių. Šiuo metu veikia trijų tipų prekybos centrai – „Maxima X“ (nuo 4,5 iki 8,5 tūkst. pavadinimų prekių), „Maxima XX“ (iki 35 tūkst. pavadinimų įvairių prekių asortimentas), „Maxima XXX“ (daugiau nei 65 tūkst. pavadinimų prekių). 2009 metais mažmeniniai pardavimai Lietuvoje siekė 4777 mlrd. litų be PVM (2008 metais – 5405 mlrd. Lt). UAB „Rimi Lietuva“ prekybą vykdo tik didžiuosiuose miestuose. Tinklui priklauso 46 parduotuvės (iš viso 236 prekybos centrai Lietuvoje, Latvijoje ir Estijoje, kuriuose dirba daugiau nei 10 000 darbuotojų). „Rimi Baltic“ būstinė yra įsikūrusi Latvijos sostinėje Rygoje. „Rimi Lietuva“ dirba apie 2 500 darbuotojų. 2009 metų pardavimai siekė 238,3 mln. eurų. 1997 metais įsteigta UAB „Norfos mažmena“ yra viena iš dinamiškiausiai besivystančių mažmeninės prekybos bendrovių Lietuvoje. 2000–2002 metais buvo atidarytos 43 tinklo praduotuvės, o iki 2004 metų šis skaičius išaugo dvigubai. 2010 metų pabaigoje veikė 121 prekybos centras, kur dirbo daugiau kaip 3 200 darbuotojų. „Norfos mažmena“ priklauso „Norfos“ įmonių grupei, kuri kartu su bendrove „Rivona“, užsiimančia logistikos, tarptautinių vežimų, nekilnojamojo turto nuoma ir kita veikla, sudaro grupės branduolį. 2009 metais „Norfos“ prekių ir paslaugų pardavimas siekė 1,590 mlrd. litų su PVM – 6,41 proc. mažiau nei 2008 metais. 2010 metais pardavimas buvo 1,5 mlrd. litų su PVM, t. y. beveik 5 proc. mažiau nei ankstesniais metais. 2010 metais veikė tokių UAB „Norfos mažmena“ formatų parduotuvės: S (plotas iki 200 m2, 4 parduotuvės), L (200–500 m2, 16 parduotuvių), XL (500–1500 m2, 89 parduotuvės), XXL (daugiau kaip 2000 m2, 8 paraduotuvės) ir Hyper (5000 m2, 4 parduotuvės). 2010 metais bendras UAB „Norfos mažmena“ prekybos vietos plotas buvo daugiau kaip 146 tūkst. m2. Ši prekybos bendrovė pasižymi optimaliu kainų ir prekių kokybės santykiu, orientuojasi į vidutines pajamas gaunantį pirkėją. 2010 metais prekybos tinklus „IKI“, „Ikiukas“ ir „Cento“ valdanti kompanija „Palink“ atnaujino aštuonias parduotuves ir atidarė 16 naujų prekybos tinklo parduotuvių. UAB „Palink“, konsoliduota apyvarta 2010 metų pirmąjį pusmetį siekė 1 mlrd. Lt be PVM ir buvo

0,13 proc. mažesnė nei atitinkamu laikotarpiu 2009 metais. 2010 metų liepa buvo pirmas mėnuo nuo sunkmečio pradžios, kai prekybos tinklo apyvarta buvo 3,34 proc. didesnė nei 2009 metais. Vien Lietuvoje IKI apyvarta 2010 metų pirmąjį pusmetį buvo 825,85 mln. Lt – 6,76 proc. mažesnė nei atitinkamu 2009 metų laikotarpiu, tačiau liepos rezultatas buvo 3,88 proc. geresnis nei 2009 metų liepą. Per šį laikotarpį buvo atidaryti keturi nauji ir rekonstruoti keturi prekybos centrai. IKI sėkmingai prisitaikė prie sunkmečiu pakitusių pirkėjų įpročių. Siekdama pasiūlyti pirkėjams geriausią kokybę už geriausią kainą, IKI sėkmingai įvedė kelias pasiteisinusias naujoves. Pirkėjai ypač įvertino pigiausių produktų liniją „Cento“, didėjo savitarnos kulinarinių prekių paklausa, be to, nuo metų pradžios šviežius vaisius ir daržoves IKI pradėjo pardavinėti 40 proc. pigiau, siekdamas pasiūlyti kokybišką produkciją už mažiausią kainą rinkoje. Lietuvoje visos prekybos tinklui IKI priklausančios parduotuvės 2011 metų lapkriti susibūrė po vienu moderniu, patobulintu IKI prekės ženklu. Taip IKI siekia užtikrinti dar mažesnes kainas ir tapti geriausia maisto prekių parduotuve visoje Lietuvoje. IKI pavadinimas nuo šiol jungia visas tinklui priklausančias parduotuves – ne tik IKI, bet ir „Cento“, kurios tampa „IKI Cento“, taip pat „Ikiukus“, kurie tapo „IKI Express“. Vienas ir atsinaujinęs prekės ženklas pabrėžia novatorišką kompanijos požiūrį ir atspindi investicijų į modernias technologijas kryptį. Per ateinančius penkerius metus įmonė į parduotuvių atnaujinimą žada investuoti per 600 milijonų litų. „IKI Cento“ stengiasi išlaikyti mažiausią kainų lygį rinkoje ir pasiūlyti dar didesnį prekių asortimentą. „Ikiukas“ tapęs „IKI Express“ ir toliau išliks parduotuve norintiems apsipirkti greitai ir patogiai. Atsinaujinusio ir bendro prekybos tinklo IKI vertybės išlieka tos pačios: didžiausia vertė už geriausią kainą, geriausias maisto prekių asortimentas, šviežio ir kokybiško maisto lyderis, greitas ir patogus apsipirkimas, jauki ir maloni aplinka, draugiškas aptarnavimas ir tobulėjimas atsižvelgiant į pirkėjų norus.

206

207

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Klausimai analizei
1. Apibūdinkite „Tesco“ veiklos plėtros strategiją; kaip ji keitėsi nuo paprasto tik Jungtinės Karalystės mažmenininko iki prekybininko tarptautiniu mastu? Kokia kompanijos plėtros strategija, Jūsų manymu, tinkamiausia ateityje? 2. Remdamiesi kompanijų interneto puslapiuose pateikiama informacija, palyginkite „Tesco“ ir kitų praktinėje situacijoje paminėtų pasaulinių mažmeninės prekybos kompanijų – „Wall-Mart“, „Carrefour“ veiklos vizijas, misijas, strategijas, vertybes. Kokie yra skirtingų strategijų Kinijos mažmeninės prekybos rinkoje, vykdomų „Carrefour“ ir „Wal-Mart“, argumentai už ir prieš? Kokie galimi pavojai didiesiems Vakarų mažmenininkams kinų rinkoje? 3. Įvertinkite „Tesco“ galimybes įeiti į Lietuvos mažmeninės prekybos rinką, atlikdami PEST analizę. Kokie svarbiausi verslo aplinkos veiksniai daro įtaką mažmeninės prekybos centrų veiklai, jų plėtrai? 4. Kokios, Jūsų manymu, yra „Tesco“ galimybės įeiti į Lietuvos mažmeninės prekybos rinką? Kokią dar neužpildytą nišą ji galėtų užpildyti? Kokia rinkos niša užpildyta Lietuvoje? Kokią įėjimo į rinką strategiją pasiūlytumėte taikyti? 5. Koks pagrindinis „Tesco“ konkurentas būtų Lietuvos mažmeninės prekybos rinkoje? Remiantis pateiktu trumpu mažmeninės prekybos rinkos Lietuvoje aprašymu (taip pat kitais informacijos šaltiniais), pateikite „Tesco“ ir vieno (kurio, Jūsų manymu, vykdoma veiklos plėtra, pasirinkta veiklos strategija turi daugiausiai panašumų) Lietuvos mažmenininko palyginimą – SSGG (stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių) analizę (angl. SWOT) pagal šiuos požymius – prekių ir paslaugų asortimentas, parduotuvių tipai, tarptautinė plėtra.

Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy: text and cases. 8th ed. Prentice Hall, 2008. 2. Konkurecijos taryba stabdo „Maxima“ tinklo plėtrą Marketnews.lt. [interaktyvus]. [Žiūrėta 2011 m. kovo 10 d.]. Prieiga per internetą: 3. Lietuvos kompanijų interneto svetainėse pateikiama informacija. Prieiga per internetą: . 4. Lietuvos Respublikos konkurencijos tarybos pateikta statistinė informacija (Dėl didžiųjų prekybos tinklų padėties mažmeninės prekybos rinkoje). 5. More from „Tesco“. [interaktyvus]. [Žiūrėta 2011 m. kovo 10 d.]. Prieiga per internetą: < 6. „Tesco“: Latest news, stocks and shares prices. [interaktyvus]. [Žiūrėta 2011 kovo 10 d.]. Prieiga per internetą: 7. „Tesco“ kompanijos internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.„Tesco“.com/. 8. Wal-Mart Stores pelnas mažesnis nei laukta. Prieiga per internetą: http://www. wwww.traders.lt/page.php?id=12877.

208

209

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Apie kompaniją
„Google“ yra ne tik žymiausia pasaulyje paieškos sistema, bet, kaip iš pirmo žvilgsnio gali pasirodyti, ir ganėtinai sudėtingas, neapgalvotas daugelio kitų paslaugų kratinys – nuo žemėlapių iki elektroninio pašto, nuo interneto parduotuvių iki tinklaraščių. Tačiau sugrupavus šias paslaugas pagal temas, atsiveria individualaus ir demokratiško, nuoseklaus informacinio pasaulio kūrimo vizija, kurią mato „Google“: ӽ Paieška. „Google“ daugiau už kitus skiria laiko paieškos variklių greičiui ir tikslumui gerinti, kompanijų užsakytoms versijoms kurti, taip pat integracijos į kompanijos infrastruktūrą specialioms programoms ir prietaisams. ӽ Bendravimas. Gmail dabar yra gerai įsitvirtinęs kitų nemokamo elektroninio pašto paslaugų, pavyzdžiui, Hotmail, varžovas, o internetu paremta telefoninio ryšio paslauga Google Talk konkuruoja su Skype. Nauja paslauga – bendravimas per Google + labai sustiptrino kompanijos pozicijas konkurencinėje kovoje. ӽ Apsipirkimas. Google Base yra išsami klasifikuotų skelbimų svetainė, greitai konkuruojanti su eBay ir Craiglist, o Google Checkout yra nauja mokėjimo internetu sistema (konkurentas PayPal, kuri eBay kainavo 1,5 milijardo dolerių). ӽ Pramogos. YouTube, dar vienas 1,5 milijardo kainavęs pirkinys, kuris integruotas į „Google“ grupę, siūlo užsisakyti didžiulį kiekį komercinės vartotojų įrašytos muzikos ir vaizdinės medžiagos (kompanijos „Apple“, kuriai priklauso svetainė iTunes, konkurentas). ӽ Navigacija. Žmones stebina Google Earth, jie vis dažniau pasikliauja Google Maps: greiti vietos žinynai, su vartotojų reitinguojamomis geriausiomis parduotuvėmis, paslaugomis ir restoranais. Google Earth programa leidžia tirti vaizdus, palydovines nuotraukas, žemėlapius, pastatus bet kurioje pasaulio vietoje. Taip pat vartotojai gali peržiūrėti oro temperatūros, kritulių, vėjo greičio, debesuotumo pokyčius žemėlapiuose.

12 at ve ji s

Sėkminga„ Google“ veikla – kas slepiasi už šimto nulių?
Įvadas

Apie kompaniją „Google“ daugelis galvoja tik kaip apie galingą paieškos „variklį“, kuris konkuruoja su kompanija „Yahoo“. Iš tikrųjų yra visai kitaip. „Google“ yra matematikos terminas, reiškiantis vienetą su šimtu nulių. Galbūt tai simbolizuoja „Google“ ambicijų dydį ir vis didėjančią įtaką visai informacinių technologijų rinkai. 1995 metais Larry Pageas ir Sergey Brinas Stanfordo universiteto bendrabučio kambaryje sukūrė tai, kas per penkerius metus tapo sistema, apdorojančia 100 milijonų paieškų per dieną, ir kas mažiau nei per dešimtmetį pavertė šiuos du žmones multimilijardieriais. Dabar „Google“ varžosi su daugeliu galingų pasaulinės informacinių technologijų rinkos dalyvių – nuo „Apple“ iki „Microsoft“, nuo „eBay“ iki „Blockbuster“, nuo „Amazon“ iki „Michelin Guides“. Nors verslo strategijų kūrimo procesas yra labai sudėtingas, reikia apmąstyti daugybę jam įtaką darančių veiksnių, tačiau „Google“ kompanijai pavyko sukurti sėkmingą strategiją, leidžiančią konkuruoti su kitomis informacinių technologijų rinkoje veikiančiomis „milžinėmis“. Kaip jūs, naudodamiesi šioje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte konkrečią kompanijos „Google“ situaciją ir sėkmingos strategijos įgyvendinimo priežastis.

210

211

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

ӽ Vertėjas. Teikti žmonėms įvairių kalbų kompiuterines vertimo paslaugas tiek paprastiems klientams, tiek verslo kompanijoms, siekiant patobulinti jų internetines svetaines (Google vertėjas naudojamas verslo įmonės interneto svetainėje).

ӽ kompanijos teritorijoje teikiamos medicininės ir stomatologinės paslaugos; ӽ automobilių ir dviračių remontas; ӽ pietų pertraukos metu organizuojami kalbų kursai. Kompanija yra ir organizacija, dirbanti ir auganti milžinišku greičiu. Čia nuolat kuriami nauji produktai, siekiant užimti naujas rinkas, plečiant veiklą. Tai yra labai prieštaringa – stresą kelianti, varginanti, bet kartu ir įkvepianti, pakylėjanti vieta. Kaip pasakė vienas darbuotojas: „Google“ yra puiki kompanija ir aš didžiuojuosi, kad esu jos dalis. Privalumai neįtikėtini, o darbo aplinka pati unikaliausia, kokią man tik yra tekę matyti. Produktai, idėjos, kūrybingi protai nesiliauja manęs stebinę ir iš jų semiuosi įkvėpimo.“ Kai Sergey Brinas ir Larry Page’as įsteigė kompaniją, jie tikėjo, kad yra geresnis, humaniškesnis būdas užsiimti verslu. Jiedu susigalvojo šūkį „Nebūk blogas“ ir visada žinojo, kad kūrybiška kompanija turi pagarbiai elgtis su darbuotojais ir juos palaikyti, jei norima atskleisti jų talentus. Nuo pat pirmųjų „Google“ egzistavimo dienų abu steigėjai suprato, kad kompanijos sėkmė daugiausia priklauso nuo jų gebėjimo patraukti ir išlaikyti geriausius pasaulio informacinių technologijų specialistus ir, žinoma, geriausius pasaulio verslininkus. Ši užduotis yra pagrindinė kompanijos generalinio direktoriaus pareiga, nes tikima, kad ją įgyvendinus bus sulaukta sėkmės. „Google“ ieško protingų, kūrybingų, verslių, visapusiškų žmonių, bet ne riboto mąstymo IT „moksliukų“ ir įdeda daug pastangų remdama jų asmeninę raidą ir kūrybiškumo atsiskleidimą. Kompanija siekia užtikrinti, kad darbuotojams būtų smagu, t. y. mažina stresą, pagerina bendradarbiavimą ir skatina kūrybiškus sprendimus, tokiais būdais: ӽ Neribota klausimų – atsakymų sesija, transliuojama internetu visame pasaulyje. Kiekvieną savaitę organizuojamas visos kompanijos susitikimas, dažnai dalyvaujant ir patiems steigėjams. Tuo metu pasveikinami nauji darbuotojai, informuojama apie svarbiausias esamas veiklas ir planus. ӽ Įmanoma bet kas, todėl geriau paskelbti tas idėjas čia, o ne palikti mintyse. Google Ideas yra interneto svetainė, kurioje kompanijos

„Google“ „smegenys“ ir organizacijos kultūra
„Google“ misija – „sisteminti viso pasaulio informaciją ir padaryti ją visiems žmonėms prieinamą ir naudingą“ – šiek tiek bauginanti. Anot Larry Page’o, „Google“ yra „tobula klausimų ir atsakymų sistema – tokia, kuri tiksliai supranta, ką turite omenyje, ir pateikia jums būtent tai, ko norėjote“. Turėdama daugiau kaip 10 milijonų vartotojų, vykdydama paiešką dešimtyse milijardų interneto puslapių, „Google“ įsitvirtino kaip užtikrintai pirmaujanti pasaulyje paieškos sistema. Šioje kompanijoje kasmet fiksuojama tik 2 proc. darbuotojų kaita stipriame 5 000 darbuotojų kolektyve, o ir į tas kelias laisvas darbo vietas pretenduoja beveik 500 000 kandidatų. Svarbiausia, kad kai geriausių kompanijų (Best Company to Work For) sąrašą sudarantys atstovai atvyko įvertinti Google Mountain View būstinę, jie nusprendė, kad tai iš tiesų pati geriausia darbovietė. Beveik šimtas procentų visų darbuotojų, kurie patys save vadina googleriais (Googlers), tą patvirtino. Sėdėdami viename iš vienuolikos kompanijos teritorijoje esančių restoranų, galite pasvarstyti, kuo ši kompanija tokia išskirtinė. Viską paaiškina ilgas unikalių pranašumų sąrašas, leidžiantis darbuotojams mokytis, tobulėti, keliauti ir tikrai fantastiškai praleisti dieną: ӽ nemokami pusryčiai, priešpiečiai ir pietūs; ӽ neribotos trukmės nedarbingumas susirgus; ӽ sporto salės; ӽ nemokamai į darbą vežantys autobusai, kuriuose yra nemokamas bevielio (WiFi) interneto ryšys;

212

213

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

ӽ

ӽ

ӽ

ӽ

ӽ

ӽ

ӽ

ӽ

darbuotojai skelbia ir svarsto savo idėjas. Kolegos vertina idėjas nuo nulio iki penkių – nuo „pavojinga“ iki „daryk dabar“. Ketvirtinių susitikimų, dažniausiai organizuojamų pardavimų komandos, metu suformuluojami tikslai ateinantiems trims mėnesiams. Darbuotojai susitelkia į tikslinius planus, semiasi įkvėpimo iš svečių, yra skatinami lankyti kvalifikacijos tobulinimo kursus. Kiekvieno darbuotojo profesiniam tobulėjimui skiriama po aštuonis tūkstančius JAV dolerių. Jais pasinaudodamas darbuotojas gali pasirinkti tinkamus mokymus bet kuriame pasaulio kampelyje, nesvarbu, tai būtų specialūs kursai ar vienerių metų verslo pakraipos magistro studijos. Mokymosi atostogų programa niekada nesibaigia – darbuotojai gali mokytis penkerius metus ir kompanija kompensuoja iki 150 000 JAV dolerių išlaidų. Darbuotojai turi prieigą prie naujų produktų dar jiems nepasirodžius rinkoje – jie gali anksčiau už kitus naudotis geriausiomis naujomis programomis, o kartu jas patikrinti ir pasiūlyti, kaip tobulinti. Kompanijos darbuotojai skatinami skirti dvidešimt procentų savo darbo laiko tiesioginiam darbui. Kitas darbo laikas – pokalbiai apie dalykus, neįeinančius į pareigas, keistas idėjas arba dalyvavimą visiškai nesusijusios srities veikloje. Darbo apmokėjimo sistema sudaroma taip, kad būtų įgyvendinti kompanijos uždaviniai, taip pat į kompaniją pritraukti ir išlaikyti geriausi talentai, skatinamas bendradarbiavimas ir atsakomybės prisiėmimas. Stebėtojų apdovanojimas (The „Founders Award) laikomas itin prestižiniu „Google“ pasaulyje. Jis atitenka komandai, kuri kompanijai sukūrė išskirtinę vertę. Komanda apdovanojama kompanijos akcijomis – 2007 metais 45 milijonų dolerių vertės akcijos buvo išdalytos 11 komandų. Googliškumas yra ta ypatinga savybė, kurios „Google“ ieško pasirinkdama darbuotojus – tokius, kurie gali gerai dirbti mažose

komandose, greitai besikeičiančioje rinkoje, yra visapusiški, tačiau turi unikalių pomėgių ir talentų, yra entuziastingi „Google“ atžvilgiu ir siekia padaryti pasaulį geresnį. Sisteminti viso pasaulio informaciją gal ir neatrodo kaip pats įdomiausias darbas pasaulyje, tačiau „Google“ tikrai nuostabi, įkvepianti darbo vieta. Kompanijos „Google“, „Apple“ ir „Facebook“ 2011 metais pripažintos populiariausiais darbdaviais tarp jaunųjų amerikiečių (bendrovės „Universum“ atlikto tyrimo JAV duomenys). „Google“ kompanijoje norėtų dirbti 20 proc. apklaustų jaunų JAV darbuotojų, turinčių nuo vienerių iki aštuonerių metų darbo patirties. Analogiškos apklausos, atliktos tarp studentų 2011 metų vasarį, rezultatai buvo panašūs. Palyginti su apklausa, atlikta 2010 metais, pastebimas stipriai sumažėjęs jaunų žmonių susidomėjimas darbu finansų organizacijose. O „Google“ išliko tarp lyderių. Į kompanijų, populiariausių tarp jaunųjų specialistų, dešimtuką taip pat pateko kompanijos „Walt Disney“, „Amazon“, „Microsoft“ ir „Sony“. Be abejo, „Google“ patiria ir nemažai problemų įmonės viduje. Bendrovė prarado nemažai puikių darbuotojų, pavyzdžiui, išėjusių dirbti į „Facebook“. 2011 metais interneto kompanijos „Google“ generalinį direktorių Ericą Schmidtą pakeitė kompanijos įkūrėjas Larry Page’as. E. Schmidtas kompanijos nepaliko ir eina „Google“ vykdomojo valdybos pirmininko pareigas. Rokiruotės „Google“ vadovybėje aiškinamos siekiu supaprastinti įmonės valdymą. „Jau seniai kalbėjome apie tai, kaip supaprastinti valdymo struktūrą bei pagreitinti sprendimų priėmimą“, – sako E. Schmitdas. Nuo šiol „Google“ daugiausia dėmesio skirs sandoriams, partnerystėms, santykiams su klientais ir viešuoju sektoriumi. E. Schmitdas užsimena, kad šiemet „Google“ itin daug dėmesio skirs mobiliosioms technologijoms. Šioje srityje kompanija žada daugiausiai naujienų.

214

215

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

„Google“ sėkmingos veiklos strategija
Pastaruoju metu kompanija „Google“ vis dažniau įsigyja kitas sėkmingas bendroves ir taip stiprina savo padėtį rinkoje. Viskas prasidėjo 2006 metais, kai už 1,7 mlrd. JAV dolerių sumą buvo įsigytas vaizdelių įkėlimo YouTube portalas. Kitais metais už didžiausią internetinės reklamos tinklą DoubleClick nepagailėta 3,1 mlrd. JAV dolerių. Konkurentai taip pat ėmėsi veiksmų. Socialinis tinklas Facebook ir elektronikos įrenginių gamintoja „Apple“ kaupia informaciją apie vartotojus, kuri neprieinama net „Google“ paieškos sistemai. Tokia tendencija netiesiogiai kenkia pagrindiniam „Google“ verslui – paieškos sistemai. Ir šią grėsmę kelia ne tik minėtos bendrovės. Atsiranda vis daugiau žiniasklaidos koncernų, kurie nebenori, kad jų tekstai būtų pasiekiami per „Google“ paieškos sistemą. „Google“ neturėtų tapti (bent jau artimiausius 3–5 metus) „praeities“ bendrove, nes internetinė reklama dar nepasiekė savo viršūnės, o šioje rinkoje „Google“ užtikrintai karaliauja. Taip pat nereikėtų pamiršti mobilaus interneto ir Android operacinės sistemos. Šį produktą „Google“ mobiliųjų telefonų gamintojams dalija veltui, tačiau naudojantis ja pristato daug savo kitų paslaugų ir produktų. Praktiškai pradėjus nuo nulio, „Android“ vos per kelis metus tapo antra pagal dydį rinkoje mobiliųjų telefonų platforma, atsilikdama tik nuo „Apple iOS“. Taip pat nereikėtų pamiršti populiariosios Chrome naršyklės, kurią vis dažniau pasirenka nešiojamų kompiuterių gamintojai. „Google“ su savo mobiliąja operacine sistema Android konkurentus nušluoja arba verčia įstoti į jų gretas. Išmaniųjų telefonų su Android pardavimas didėja, o 2010 metų trečią ketvirtį pranoko iki tol trejus metus buvusį lyderį iPhone. Prognozuojama, kad 2012 metais įrenginių su Android pasaulyje bus apie 75 mln., o su „Apple“ operacine sistema – 62 milijonai. Bendrovės atitinkamai dalysis 19,4 ir 15,9 proc. rinkos dalis. Kokios strategijos griebėsi „Google“? Lygiai tokios pačios, kokios kadaise griebėsi „Microsoft“ – į kairę ir į dešinę dalija operacinės sistemos licenciją visiems norintiesiems. Tiek „Apple“, tiek „Nokia“, tiek

„RIM“ pačios kuria techninę ir programinę įrangą, o „Google“ atsakinga tik už programinės įrangos tobulinimą, gamintojams paliekama teisė apsispręsti dėl modelio išvaizdos, techninių parametrų ir kitų menkniekių. Savaime suprantama, kad vis daugiau norinčiųjų ateiti į „Google“ stovyklą, kurioje jau yra HTC, „Motorolla“ ir net „Sony“, nes pakanka rūpintis tik būsimo telefono „geležimi“. Bet ar ši strategija pasiteisins, jei „Windows“ kadaise visiškai nustelbė „Apple“, o kainų skirtumas tarp „Google“ išmaniųjų telefonų ir „Apple“ – vos keli šimtai ar kelios dešimtys litų? Sėkmės formulė šiuo atveju susideda iš kokybės ir prieinamumo vartotojui. Dera prisiminti, kad šįsyk kovojama karalystėje, kurios valdovai – mobiliojo ryšio operatoriai. Jei vieno ar kito telefono modelio nėra prekybos vietoje, sutartį su mobiliojo ryšio operatoriumi sudarantis žmogus jo nenusipirks. „Apple“ pirmoji tai suprato, tad pasistengė iš savo partnerio AT&T išspausti kuo daugiau pinigų, leisdama tik jam JAV pardavinėti telefonus iPhone, kurie tuo metu neturėjo analogų. Atsiradus analogų, išskirtinumas dingo, o prisirišimas prie vieno operatoriaus išliko, tad žmonės, norintys iPhone, bet nenorintys sutarties su vienu ar kitu ryšio operatoriumi, telefono nepirks. Tinkamiausias strateginis žingsnis – siekti, kad telefonas iPhone kaip pasirinkimas gulėtų šalia kiekvieno „Nokia“ ar „Android“ išmaniojo telefono prekybos vietoje ir veiktų tame pačiame tinkle. „Apple“ ir „Google“ siūlomų produktų suvestinė pateikta lentelėje. Turėdama pinigų „Google“ tuo pat metu išbandė ir į „Apple“ panašią strategiją, kai rinkai pristatė savąjį telefoną NexusOne. Tačiau jis didesnio susidomėjimo nesulaukė. Bandymą galima sakyti nepavyko, tad telefonų su „Google“ logotipu veikiausiai daugiau žmonės nebeišvys. Juk bendrovė „Google“ gyvena iš reklamos, tad dominuojanti mobilioji operacinė sistema reiškia, kad parodoma daugiau reklamos. Bendrovei „Google“ nebūtina pirmauti, siekiant uždirbti milžiniškus pinigus, nes reklama visur, kur tik įmanoma, – gera strategija. Paskutinį 2010 metų ketvirtį „Google“ pajamos sudarė 8,44 mlrd. JAV dolerių ir buvo 26 proc. didesnės nei tuo pačiu 2009 metų laikotarpiu. Grynasis bendrovės pelnas sudarė 2,54 mlrd. JAV dolerių ir buvo

216

217

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

1 lentelė. „Google“ ir „Apple“ produktų palyginimas

APPLE
Produktas Pranašumai Trūkumai

GOOGLE
Produktas Pranašumai Trūkumai

„Google Wave“

„MacBook Air“

Mobilioji operacinė sistema

Naujo dizaino: lengvesnis, dar plonesnis, vietoj kietojo disko – „Flash“ tipo atmintis

Už tokią kainą galima nusipirkti 4 „Netbook“ kompiuterius. Taip pat negalima atnaujinti RAM atminties Gana sunku perprasti, be to, prie jos prisijungė gana mažai muzikantų. „Apple“ atsakymas, sąsaja „Twitter“ turi veikti

„Google Instant“

Pirmas sėkmingas planšetinis kompiuteris

Dar vienas daiktas kasdieniam tampymuisi su savimi. Neveikia „Flash“, o atmintis gana brangiai kainuoja

„iPad“

Taupo laiką rodydama paieškos rezultatus dar rašant tekstą į paieškos langelį

Dar didesnė tikimybė, kad ieškant dėmesį patrauks kokia kita informacija

29 proc. didesnis ankstesniais metais. Tokie rezultatai pranoko analitikų lūkesčius. „Google“ pajamos iš vis dar pagrindinio jų šaltinio – mokamų tekstinių reklamų – per metus padidėjo 18 proc. Bendrovė uždirbo 52 proc. pajamų vietos rinkoje – JAV, o likusiame pasaulyje – likusius 48 proc. savo pajamų. Paskutinį 2010 metų ketvirtį „Google“ plėtojama išmaniųjų telefonų platforma Android aplenkė „Nokia“ kuriamą Symbian operacinę sistemą ir tapo populiariausia pasaulyje (paskutinį praėjusių metų ketvirtį buvo parduota 33,3 mln. vnt. telefonų su Android sistema, o telefonų su Symbian pardavimai siekė 31 mln. vnt.) (žr. pav.).

Naujausias būdas sujungti elektroninį paštą, „Wiki“ svetaines ir pokalbių programas Puiki galimybė dar neišėjus iš namų pamatyti, kaip atrodys ta vieta, į kurią keliausi

Pernelyg protinga, pernelyg lėta ir pernelyg kompleksiška programa. Tad „Google“ jos atsisakė Netyčinis ”Wi-Fi“ duomenų rinkimas „Google“ užtraukė privatumo saugotojų nemalonę

Microso

3,1

Blackberry

14,6

Protinga mintis: sujungti socialinį tinklalapį su sėkminga muzikos parduotuve („iTunes“), kad būtų padidinta pardavimo apimtis Nuostabus, ypač didelės raiškos ekranas, greitas procesorius, daugiaprocesis režimas

iOS

16,2

Symbian

31

Android 0 5 10 15 20 25 30

33,3

„Street View“

„Ping!“

35

Mln. vienetų

„iPhone 4“

Šaltinis: „Apple“ primušė „Microsoft“, dabar muš „Google“. Valstybė, Nr. 7 (39), 2010 m. liepa

„Android“

Kai kuriems problemų buvo sukėlusi antena, dėl kurios buvo atmetami skambučiai

Greičiausiai auganti išmaniųjų telefonų operacinė sistema, netrukus dominuosianti visame pasaulyje

Trūksta darnos, rafinuotumo ir integracijos su „Apple“ gaminiais

1 pav.

Mobiliųjų operacinių sistemų pardavimas 2010 metų paskutinį ketvirtį

Šaltinis: kompanijų pateikiami duomenys

2011 metų pavasarį interneto bendrovė „Google“ pareiškė, kad socialinio tinklo „Facebook“ nelaiko tokiu dideliu konkurentu kaip daugelis mano. Didžiausias konkurentas – „Microsoft“, turintis daugiau pinigų, daugiau inžinierių ir didesnę pasaulinę skverbtį. „Facebook“ socialinis tinklas „aiškiai nurodė nenorintis eiti į paieškos verslą“. „Fa-

218

219

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

cebook“ vartotojai yra linkę naudotis „Google“ paieška, o „Facebook“ reklamų verslas neišstumia „Google“ reklamų. Vis dėlto rinkoje „Google“ ir „Facebook“ dažnai laikomos konkuruojančiomis bendrovėmis. Nors „Google“ valdo populiariausią pasaulio paieškos variklį ir turi itin efektyvią reklamos platformą, „Facebook“ turi išsamios informacijos apie vartotojus ir jų ryšius, o tai irgi suteikia naujų itin tiksliai pritaikytos reklamos galimybių. Šiuo metu internetą valdo paieškos bendrovė „Google“, kompiuterijos gamintoja „Apple“, socialinis tinklas „Facebook“ ir elektroninės komercijos milžinė „Amazon“. Vienintelė „Apple“ iš keturių dabartinių technologijų valdovių kažką gamina – kitos trys bendrovės teikia paslaugas. „Google“ rinkos vertė šiuo metu apie 169 mlrd. JAV dolerių, Apple – 320 mlrd. JAV dolerių, „Amazon“ – 87 mlrd. JAV dolerių, o biržoje nekotiruojamo „Facebook“ vertė, įvairiais skaičiavimais, gali siekti ir 100 mlrd. JAV dolerių. Visos šios bendrovės išaugo neįtikėtinu greičiu, tačiau kartu pripažino, kad šiandienos milžinai turi trumpesnį gyvenimo ciklą nei ankstesnieji lyderiai. Kiekvienai naujai milžinų kartai reikia dvigubai mažiau laiko išaugti iki „pikto“ dydžio: kompiuterių ir paslaugų bendrovei IBM tai truko 40 metų, programinės įrangos gamintojai „Microsoft“ – 20 metų, o „Google“ tik dešimtmetį.

a) Kuriuos veiksnius, galinčius padėti mažinti veiklos išlaidas ir šakoje laikomus savaime suprantamais, panaikino kompanijos? Kuriuos veiksnius (išlaidas jiems palaikyti) sumažino gerokai žemiau įprasto šakos standarto? b) Kurie veiksniai gali būti svarbūs vartotojams, į kuriuos kompanijoms naudinga investuoti daugiau? Kokius veiksnius, kurių šakoje dar niekas nėra pasiūlęs, kompanijos stengiasi sukurti? c) Kuriuos veiksnius reikėtų pakylėti gerokai aukščiau įprasto šakos standarto? Kurie veiksniai gali būti svarbūs vartotojams, į kuriuos būtų naudinga investuoti daugiau? d) Kokius veiksnius, kurių šakoje dar niekas nėra pasiūlęs, reikėtų sukurti? 3. Išanalizuokite kompanijos verslo gyvavimo ciklą, gyvavimo etapus? Kokie kiekvieno etapo iššūkiai ir galimybės? 4. Remdamiesi internetiniuose kompanijų puslapiuose pateikiama informacija (arba kitais informacijos šaltiniais), palyginkite praktinėje situacijoje paminėtų „Google“ konkurentų prekės ženklus („Apple“, „Facebook“, „Microsoft“, „Blackberry“, „Nokia“) su nagrinėjamos kompanijos prekės ženklu, jo išskirtinumo kūrimo būdais, vartotojams sukeliamomis asociacijomis, pranašumais ir trūkumais (palyginkite prekės ženklų strategijas). 5. Atlikite kompanijos SSGG (stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių) analizę (angl. SWOT)?

Klausimai analizei
1. Koks yra „Google“ kuriamas organizacijos kultūros stilius? Remiantis literatūros šaltiniais, taip pat papildoma informacija apie kompaniją, pateikite „Google“ „kultūrinį voratinklį“. 2. Apibūdinkite taikomą žydrųjų vandenynų strategiją, jos principus (remiantis knyga W. Chan Kim, Renee Mauborgne. Žydrųjų vandenynų strategija. 2006 m). Praktinėje situacijoje aprašytos kompanijos stengėsi sukurti žydruosius vandenynus. Pagal pateiktus punktus (aspektus, kurie svarstomi kuriant žydrųjų vandenynų strategiją), apibūdinkite keleto nagrinėjamų kompanijų žydrųjų vandenynų strategiją. Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. „Apple“ primušė „Microsoft“, dabar muš „Google“. Valstybė, Nr. 7 (39) 2010 m. liepa. 2. „Apple“ patentų pažeidimais apkaltino ir HTC bendrovę. Verslo žinios, 2011 07 12. 3. „Apple“ siekia uždrausti ir HTC telefonų importą. Verslo žinios. 2010 03 03. 4. „Apple“ telefonas kompanijai padėjo aplenkti „Nokia“. Verslo žinios, 2009 11 11. 5. „Apple“ ir „Nokia“ kare – nauji kaltinimai. Verslo žinios, 2010 02 20. 6. „Apple“: parduota 2 mln. „iPad“ per 60 dienų. Verslo žinios, 2010 06.

220

221

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

7. Fisk, Peter. Hiperaktyvios smegenys už šimto nulių. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009, p. 272–276. 8. Fisk, Peter. Grupinis augimas. Geriausios galimybės dažniausiai laukia arti namų. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009, p. 131.

10. „Google“: internetą valdo 4 bendrovės, Verslo žinios, 2011 06 03. 11. „Google“, „Apple“ ir „Facebook“ – populiariausi darbdaviai tarp jaunųjų amerikiečių. 2011-11-14. ELTA. 12. Skaitmeninė orų prognozė Google Earth programoje. Prieiga per internetą: http://www.meteo.lt/oru_prog_google_earth.php.

13 at ve ji s

9. „Google“ kompanijos internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.google.lt/intl/lt/about/.

„Marks & Spencer“ (M&S) ir „Zara“ strategijos – sėkmė ir nuopoliai

Įvadas
Michaelis Marksas, 1880 metais pradėjęs prekiauti produktais, kainavusiais tik po vieną pensą, ilgainiui sukūrė tai, kas dabar laikoma vienu iš labiausiai pripažintų mažmeninės prekybos (drabužių, avalynės ir išskirtinių maisto produktų) prekės ženklų pasaulyje. Prie šios sėkmės prisidėjo ir Michaelio Markso tiekėjas, tapęs jo verslo partneriu, Tomas Spenceris. Taip buvo sukurta vieninga „Marks & Spencer“ (M&S) kompanija, kuri nuolat augo, o M&S atrasta mažmeninio pardavimo sėkmės formule siekė pasinaudoti kitos kompanijos. Tačiau pirmaisiais XXI amžiaus metais M&S sėkmė buvo pradėjusi „slysti iš rankų“... Kokios klaidos buvo padarytos kuriant kompanijos strategiją? Kas nebuvo laiku pastebėta ar į kokius išorės aplinkos veiksnius, jų pokyčius nebuvo atkreipta dėmesio? Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte pateiktą „Marks & Spencer“ situaciją ir palygintumėte su konkurento Ispanijos kompanijos „Zara“ veikla.

222

223

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Kompanijos M&S veiklos pradžia ir atrasta sėkmės formulė
Atkaklus, kupinas daug naujų, inovatyvių idėjų Simonas Marksas perėmė vadovavimą kompanijai iš savo tėvo ir, vos pradėjęs dirbti, nuvyko į JAV ištirti mažmeninės prekybos parduotuvių veiklą. Grįžęs į Didžiąją Britaniją, jis padarė daug teigiamų pakeitimų M & S parduotuvėse: pakeitė jų interjerą, sukūrė nesudėtingą kainų nustatymo politiką, papildė asortimentą, įvesdamas St. Michael prekės ženklo produktus. Organizacijoje buvo kuriama bičiulystės ir glaudžios šeimos kultūra, darbuotojams mokami didesni nei panašaus pobūdžio kitose kompanijose darbo užmokesčiai, siekiant sukurti stiprią darbuotojų komandą. Iki 1990 metų pabaigos M & S veikla buvo labai sėkminga tiek pelno, tiek pardavimų atžvilgiu, tai buvo pasiekta taikant vadinamąją sėkmės formulę, veikiančią pagal tokius esminius principus: 1. pasiūlyti savo klientams aukštos kokybės, atidžiai atrinktą patrauklų šiuolaikiniam vartotojui prekių asortimentą prieinamomis kainomis; 2. pasiūlyti brangesnių gaminių, tokių kaip prekės ženklo St. Michael produktai; 3. skatinti tiekėjus naudoti šiuolaikiškesnius ir veiksmingesnius gamybos metodus; 4. nuolat bendradarbiauti su tiekėjais siekiant užtikrinti gaminių kokybės valdymą; 5. pasirūpinti draugišku, paslaugiu aptarnavimu, puikiu apsipirkimo komfortu ir patogumu savo klientams; 6. pagerinti prekybos veiksmingumą, supaprastinant operacijas; 7. puoselėti gerus, žmogiškus santykius su klientais, tiekėjais, personalu ir bendruomene. Kompanija buvo Didžiosios Britanijos mažmeninės prekybos sėkmės pavyzdys – tai buvo pirmasis iš parduotuvių tinklas, kurio pelnas siekė milijoną JAV dolerių. M & S sėkmės formulė buvo įgyvendinama visapusiškai.

M & S augimo periodu buvo atlikta keletas svarbių prekybos operacijų ir strategijų pakeitimų. M & S siūlė bendrą drabužių asortimentą atsižvelgdama į tuo metu vyraujančius visuomenės poreikius: pirkėjai dažniausiai pasirenka drabužius pagal dabartinio meto madą ir vertina savo pasirinkimo „gerumą“ lygindami su kitų mažmenininkų – konkurentų pasiūlymais. Be to, M & S pasižymėjo ypač aukštos kokybės drabužiais. Įdomu, kad iki 1990 metų kompanijos parduotuvėse nebuvo įrengti persirengimo kambariai (asistentai nešiojosi centimetrinę matuoklę ir parinkdavo klientui reikiamo dydžio drabužius). M & S be ginčų grąžindavo klientui pinigus, jeigu jis buvo nepatenkintas įsigytu produktu. Nors drabužiai parduotuvėse būdavo ištisus metus, tačiau niekada nebuvo skelbiami išpardavimai. M & S visada pabrėždavo savo parduodamų produktų aukštą kokybę ir tai, kad tiekėjai yra iš Didžiosios Britanijos (daugiau nei 90 procentų tiekėjų). M & S plėtra išliko ir 1990 metais. Richardo Greenburio (generalinio direktoriaus nuo 1991 metų) šios sėkmės paaiškinimas toks: „Aš manau, kad yra labai paprastas atsakymas: mes tiesiog laikėmės visų absoliučių, jau seniai patvirtintų verslo principų...“ (2000 rugpjūtis). Šių principų laikėsi tiek kompanijos įkūrėjas, tiek visi kiti jos vadovai. Iš tikrųjų, M & S vadovai buvo pagarsėję ypač dideliu dėmesiu mažoms detalėms: tiekėjų kontrolei dėl terminų įvykdymo, prekių ir atsargų planavimui ir t. t. M & S sėkmė vadovaujant Simonui Marksui aiškintina tuo, kad kompanijai svarbiausia yra kliento poreikiai ir tuometės mados tendencijos.

M&S plėtros problemos
M & S problemos prasidėjo 1998 metų spalį, kada R. Greenbury sustabdė kompanijos plėtros programą Europoje ir Amerikoje, pradėtą 1990 metais, kada M & S įsiliejo į užjūrio rinką, veikdama pagal atrastą sėkmės formulę. Kompanija pripažino turinti finansinių sunkumų ir sėkmės formulė tapo neveiksminga. R. Greenbury kaltino „šėlstančią“ konkurencinę aplinką, sakydamas,

224

225

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

kad M & S prarado užkariautą rinkos dalį dėl savo konkurentų ypač aktyvios mažmeninės prekybos rinkoje. Konkurentų, tokių kaip „The Gap“, „Oasis“ ir „Next“, rinkos plėtros tikslas buvo atrasti nišą savo naujausiems gaminiams, atspindintiems tuometes mados tendencijas ir parduodamiems panašiomis kainomis kaip M & S. Be to, šių parduotuvių šiuolaikiška aplinka žavėjo klientus, tai pritraukė esamus M & S klientus. Rinkoje aštrėjo konkurencija tarp parduotuvių, pardavinėjančių prekes su didelėmis nuolaidomis, kaip antai „Matalan“ ar mažmeninės prekybos centrų – „Tesco“ ir „Sainsbury“. Šios parduotuvės sumažintomis gaminių kainomis konkuravo su M & S produkcija. Kompanija M & S elgėsi labai ramiai, ignoruodamas pokyčius vidaus rinkoje ir konkurentų veiksmus. Spaudoje M & S buvo vadinama kompanija, besididžiuojanti savo St. Michael prekių ženklu, siūlanti 45 modelius moteriškų kelnių, kurios kažkodėl visos buvo rudos ar tamsiai mėlynos, kurioje sprendimą, kuo prekiauti, priima ne vartotojai, o vadovybė, kurioje buvo atsisakyta priimti kredito korteles, arba tiesiog kompanija, kuri žiūri į priešingą pusę nei vartotojai. Analitikai komentavo, kad M & S užtruko per ilgai naudodama savo tradicinę sėkmės formulę ir ignoruodama akivaizdžius rinkos pokyčius. O konkurentai buvo giriami už parduotuvių interjero ir asortimento, personalo darbo tobulinimą, greitai reaguojant į pokyčius. M & S neturėjo klientų lojalumo kortelės, o beveik kas antras mažmenininkas tuo metu dalijo savo klientams tokias korteles. Nors ir didžioji M & S klientų dalis buvo moterys ir dauguma prekių buvo moteriški drabužiai, tarp įtakingiausių vadovų dominavo vyrai. Kai 1999 metų sausį M & S pranešė apie antrą didelį pelno sumažėjimą, po ilgų apmastymų R. Greenbury pranešė apie atsistatydinimą. Buvo paskirtas naujas generalinis direktorius. Prasidėjo dar vienas kompanijos veiklos etapas.

M&S priimti strateginiai spendimai
Siekdama įveikti sunkumus ir atgauti klientų pasitikėjimą M & S įvykdė kompanijos struktūros pertvarką: buvo įkurti trys padaliniai – Jungtinės Karalystės mažmeninės prekybos padalinys, tarptautinės prekybos padalinys ir finansinis padalinys. M & S sukūrė naujas, unikalias, aukštos kokybės drabužių ir maisto produktų linijas, sustiprino didelio masto reklamos kampaniją. Tačiau 1999 metais kompanijos pelnas nedidėjo, uždarytos šešios parduotuvės Europoje, o 24 Kanados parduotuvės patyrė nuostolį. M & S pranešė apie tolesnius savo veiklos pakeitimus: nutraukti ryšiai su Jungtinės Karalystės tiekėjais, išplėstas prekių į namus asortimentas, pateikiamas internetiniame tinklalapyje, sukurtas naujas padalinys, kurio tikslas – identifikuoti naujas verslo galimybes. Nuo 2000 metų prasidėjo naujas M & S „aukso amžius“, su naujai paskirtu vadovu priešakyje. Su Belgijoje gimusiu 48 metų Lucu Vandevelde’u pasirašytas dvejų metų kontraktas. Užėmęs aukštą postą M & S, Vandevelde paliko generalinio direktoriaus postą Prancūzijos maisto mažmeninės prekybos kompanijoje „Promodes“. Vandevelde paaiškino, kad jis nori „atgaivinti“ kompanijos prekės ženklą vietinėje ir tarptautinėse rinkose, įgyvendinant naują kompanijos plėtros programą. M & S papildomai parduotuvėse įdarbino apie 4 000 naujų darbuotojų, siekiant dar kokybiškesnio ir greitesnio klientų aptarnavimo. Parduotuvės buvo pertvarkytos atsižvelgiant į geografinius regionų ypatumus. Kompanija pateikė prašmatnių drabužių kolekcijų projektus dizaineriams, siekdama prekių asortimentą papildyti prancūziškais madingais moteriškų drabužių modeliais. M & S atliko kompanijos prekės ženklo (jo žinomumo, išskirtinumo, suvokimo) ypač nuodugnų tyrimą, siekdama sukurti naują kompanijos įvaizdį. Buvo nuodugniai patikrinta kompanijos veikla – prekių išdėstymas parduotuvėse, darbuotojų įvaizdis, prekių pakuotės ir etiketės. Viskas buvo atnaujinta, prisitaikant prie naujai kuriamo kompanijos įvaizdžio.

226

227

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Vandevelde dalyvavo daugelyje susitikimų su Londono finansiniais ir komerciniais sluoksniais, išradėjais ir akcininkais, norėdamas informuoti apie M & S veiklą, plėtrą ir pokyčius. Laikraščiui „Financial Times“ (2000 m. balandis) jis prisipažino, kad praeityje M & S praleido savo progą greitų pokyčių rinkoje, kurioje nauji konkurentai jau diktavo savo taisykles. 2000 metų gegužę M&S pranešė apie metinius rezultatus, kurie nebuvo geri – pelnas nedidėjo. Vandevelde susitelkė ties keturiais svarbiausiais uždaviniais, kurių įgyvendinimas užtikrintų kompanijos priartėjimą arčiau kliento: 1) išskirti svarbiausi vertę kuriantys produktai; 2) sukurtos atsižvelgiant į kliento patogumą parduotuvės; 3) atnaujintos parduotuvės užsienyje; 4) sukurtas finansinis konsultacinis kompanijos padalinys. Kompanija buvo toliau reorganizuojama – įkurti tokie padaliniai: mažmeninės prekybos Jungtinėje Karalystėje, tarptautinės mažmeninės prekybos, finansinis ir personalo padalinys. M & S taip pat sukūrė klientų nuomones tyrimų padalinį, kurio tikslas – atlikti nuodugnų klientų nuomonės tyrimą, siekiant geriau suprasti žmonių apsipirkimo įpročius, lojalių klientų demografinius duomenis ir požiūrį į M & S prekės ženklą. Vandevelde teigė, kad ankstesnis nuodugnus tyrimas jau identifikavo, kad viena iš penkių drabužių asortimento prekių buvo netinkamai pateikiama parduotuvėse. Tuo tikslu buvo keičiamas, modernizuojamas parduotuvių interjeras, jų formatas, priimta dirbti daugiau konsultantų. Be to, M & S atskleidė planus pasiūlyti drabužių su nuolaida, kuriuos parduotų parduotuvėse, esančiose atokiuose rajonuose, siekiant realizuoti perteklinį prekių asortimentą, ką jau seniai darė konkurentai. 2001 metais M & S pranešė apie planus uždaryti 38 parduotuves Europoje ir keletą parduotuvių Amerikoje. Šie veiksmai sukėlė nemažai problemų Prancūzijoje, kur 1 700 darbuotojų neteko darbo. Prancūzijos darbuotojų sąjungos pradėjo kovą dėl darbuotojų teisių pažeidimo, vyko streikai, prasidėjo darbuotojų masiniai mitingai ir Londone. Si-

tuacija dar pablogėjo, kai Prancūzijos valdžia po tyrimo nustatė, kad M & S tikrai pažeidė Prancūzijos darbuotojų teises. Analitikai nustebo, kad Vandevelde, kažkada buvęs būtent Prancūzijos kompanijos „Promodes“ vadovu, rimtai neįvertino teisėtų įsipareigojimų darbuotojams ir nieko neišmanė apie Prancūzijos darbo teisę. Aptariant metinius kompanijos veiklos rezultatus, Vandevelde liko įsitikinęs, kad kompanija atsigaus, tik jis pripažino, kad atsigavimo procesas užtruko daug ilgiau, nei buvo tikimasi. Esminis kompanijos pardavimų kritimas buvo aiškinamas vis labiau populiarėjančių gatvės drabužių konkurencija, kainų defliacija ir netinkamai sudarytu kompanijos siūlomų pagrindinių drabužių asortimentu. Kasmetiniame kompanijos pranešime teigiama, kad M & S įvaizdis nebuvo sugadintas (dėl streikų Prancūzijoje), o klasikinį stilių mėgstanti šiuolaikinė moteris, kuri pripažino ir pasikliovė M & S, – pasikliaus kompanija ir ateityje. M & S stengėsi pastebimai pagerinti drabužių asortimentą. Pristatė naują rudens ir žiemos drabužių kolekciją vadovaujamą Yasmin Yusuf (naujos drabužių dizainerės). Asortimentą papildė vaikų drabužiais. Kitas drabužių asortimento tobulinimo žingsnis buvo bendradarbiavimas su George Davies, „Next“ įsteigėju ir „George“ drabužių asortimento autoriumi „Asda“ prekybos centre. Davies buvo atsakingas už naujos moteriškų drabužių linijos sukūrimą, siekiant įtikti šiuolaikiniams, nenorintiems klasikinių drabužių klientams. Naujas drabužių asortimentas, pavadinimu „Per Una“, buvo skirtas kiekvienai ypatingai maždaug 25–35 metų moteriai, norinčiai dėvėti dizainerių kuriamus drabužius. Tai bandymas konkuruoti su prekių ženklais „Mango“ ir „Kookai“. „Per Una“ būto parduotuvių vitrinose, norint pritraukiant naujų klientų į parduotuves. Naujas asortimentas buvo kažkas, ko M & S anksčiau niekada nedarė. Skirtingai nuo M&S tradicinio drabužių asortimento, „Per Una“ drabužiai buvo prekiaujami „madingais komplektais“, t. y. džemperis kartu su suderintomis kelnėmis, sijonas priderintas prie tinkamos palaidinės ir t. t. Pirmą mėnesį po gaminių „Per Una“ išleidimo į rinką M & S fiksavo geresnę prekybos apimtį. „Per Una“ patiko visiems klientams ir paklau-

228

229

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

sa „pralenkė“ pasiūlą. Kritikai komentavo, kad M & S atliko viską gerai, bet, kad būtų padaryta dar geriau, reikia tiksliai apskaičiuoti klientų poreikius. M & S pasamdė Rogerį Holmesą (kurį prisiviliojo iš kitos kompanijos) būti M & S mažmeninių pardavimų Jungtinėje Karalystėje vadovu. Pirmiausia R. Holmesas atnaujino visas parduotuves. Parduotuvių smėlio spalvos sienos buvo pakeistos į baltos spalvos, patobulintos grindys ir apšvietimas. R. Holmesas tvirtino, kad tai buvo padaryta už septynis kartus mažiau sąnaudų, negu bandant įgyvendinti minėtas pertvarkas anksčiau. M & S įgyvendino agresyvią pardavimų plėtros programą Jungtinėje Karalystėje: ӽ išplėstas rankų darbo dirbinių asortimentas atskiruose tam skirtuose skyriuose, esančiuose visose parduotuvėse; ӽ „nesudėtingo, paprasto maisto“ pardavimų didinimas; ӽ finansinio aptarnavimo operacijų tobulinimas. Per metinį visuotinį susirinkimą Vandevelde pranešė atsistatydinąs iš vadovo pareigų ir tapo vadovu, dirbančiu ne visą darbo dieną. Nenustebino, kad R. Homlesas buvo paskirtas naujuoju vadovu. Jis matė, kad skatinamoji kompanijos jėga yra moteriškų drabužių pardavimo didinimas ir tolesnis bendradarbiavimas su „Davies“, „Yasmin Yusuf “. M & S suprato, kad klasikiniai drabužiai nėra nuobodūs, o nauji drabužiai turi būti traktuojami kaip neįprasta, moderni klasika. Taip pat įdiegtos maisto prekių asortimento naujovės. Kompanija išsiveržė į priekį dėl bendradarbiavimo su Anglijos „Manchester United“ futbolo žvaigžde Davidu Beckhamu, kuris laikomas neapsimestiniu herojumi, todėl buvo tinkamas modelis berniukams skirtų drabužių reklamai. Berniukų drabužių asortimentas buvo pristatytas 2002 metų rugsėjį ir viršijo visus pardavimų planus. 2003 metais Vandevelde pranešė puikius metinius rezultatus, o akcininkai buvo patenkinti girdėdami apie pelno ir dividendų augimą. Holmesas pažadėjo, kad M & S greitai atgaus konkurentams prarastą rinkos dalį, plečiant drabužių ir maisto pardavimus. Taip pat paskelbta

apie ketinimus atidaryti 25 unikalias parduotuves, pavadintas „Gyvenimo parduotuvės“, kuriose bus pardavinėjami tik rankų darbo dirbiniai. 2004 metų birželį M & S paskelbė pranešimą, kuriame pabrėžė jų patirtas problemas. Netrukus Vandevelde atsistatydino. 2004 metais už kompaniją buvo pasiūlyta aštuoni milijonai dolerių. Stuartas Rose visada norėjo valdyti šią kompaniją ir pareiškė, galintis ta padaryti. Jis sutelkė visą dėmesį į tris sritis – produkciją, parduotuvių aplinką ir aptarnavimą. Šios problemos turėjo būti išspręstos kuo greičiau. Rose uždarė neseniai atidarytą ultramadingą parduotuvę „Lifestore“ ir pripažino, kad didžiausias jam tekęs iššūkis yra tiekimo valdymas. Jis pasikvietė du bičiulius, kurių vienas prižiūrėjo tiekimo grandinę, informacines technologijas, kitas buvo atsakingas už rinkodarą, parduotuvių dizainą ir prekės ženklo atsigavimą. Pats Rose kontroliavo produkcijos asortimentą, kainodarą ir pristatymą. Pasikeitimų tempas buvo fenomenalus. Buvo pristatyta Your M & S – moderni, stilinga klasikinių prekių interpretacija. Tamsiai žalią ir mėlyną spalvą pakeitė juoda, gelsvai žalia ir balta. Rose asmeniškai susitiko su kiekvienu iš trisdešimties tiekėjų ir su visais rado priimtinas bendradarbiavimo formas. Jis atidarė penkis pasaulinius tiekimo biurus skirtingose pasaulio šalyse, kurių pagrindinė funkcija buvo koordinuoti tiekimą iš skirtingų pasaulio vietų. Rose visiškai ištuštino parduotuves, išmesdamas galybę kartoninių iškabų, užgriozdinusių patalpas, ir pakeitė jas švariais, stilingais prekių ženklais. Taip pat buvo atleista dvidešimt procentų darbuotojų. 2005 metais į parduotuvių atnaujinimą buvo investuota 500 milijonų svarų, o netrukus dar 800 mln. svarų. Maisto produktų prekybos salėse buvo pasirinktos netradiciškai juodos plytelės, vietoj paprastai esančių baltų. Dėl hologeninio apšvietimo jos atrodė nuostabiai. Be to, buvo užsakyta šimtas naujų eskalatorių ir dvidešimt naujų šaldytuvų. Atnaujinti takai tarp prekių lentynų ir prekių išdėstymas tapo laisvesnis, erdvė buvo tarsi padalyta į zonas. Sukurtos stilingos juodos uniformos darbuotojams. Manekenams vitrinose buvo uždėti juodi akiniai nuo saulės, tai tuo metu atrodė stilinga ir nauja.

230

231

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Dabar M & S yra viena iš didžiausių Jungtinės Karalystės kompanijų mažmenininkų. Daugiau nei 21 milijonų žmonių lankosi M & S parduotuvėse kiekvieną savaitę. M & S siūlo stilingus, aukštos kokybės drabužius ir produktus namams, taip pat aukštos kokybės maisto produktus, kurie atsakingai tiekiami 2 000 tiekėjų visame pasaulyje. M & S dirba 75 000 žmonių Jungtinėje Karalystėje ir užsienyje. Šiuo metu M & S turi 693 parduotuves Jungtinėje Karalystėje ir 339 parduotuves kitose šalyse. 2009–2010 metais pajamos padidėjo 5,2 proc., pelnas – 9,8 proc., net 9,1 proc. padidėjo moteriškų drabužių rinka.

„Zara“: ispaniškas verslo modelis
Vienos šiaurinės Ispanijos uosto La Coruna parduotuvės vitrinoje paprastas siuvėjas Amancio Ortega su savo drauge pamatė gražią šilkinę suknelę. Deja, etiketėje puikavosi kaina, kuri siuvėjui toli gražu buvo ne pagal kišenę. Tą vakarą grįžęs į siuvyklą, jis pagal parduotuvėje matytą modelį pats pasiuvo suknią, kuri jam nekainavo nė pusės kiek parduotuvėje. Nudžiuginęs merginą drabužiu, 1963 metais jis pradėjo madingų, bet ne pačių brangiausių naktinių drabužių ir apatinio trikotažo verslą. Visuomenė jo gaminius pamėgo ir 1975 metais Amancio Ortega atidarė savo pirmąją parduotuvę tyliame niūrokame žvejų gimtajame La Corunos miestelyje. Tai buvo pirmoji „Zara“ įkūrėjo parduotuvė. Ortega turėjo aiškią šiuolaikinių drabužių viziją. Jis naujausias podiumų idėjas ir gatvės mados tendencijas įgyvendino kurdamas naujas drabužių linijas greičiau nei kas kitas. 1980 metais „Zara“ išplėtė savo tinklą visoje Ispanijoje, o 1985 metais korporacinė grupė gavo „Indetex SA“ pavadinimą. Devintajame dešimtmetyje šis verslas sparčiai plėtėsi, ir 1989 metais Ortega atidarė pirmąsias parduotuves užsienyje – Paryžiuje ir Niujorke. Galbūt vienas iš įdomesnių šios kompanijos bruožų yra skirtingos konkurencinės pozicijos skirtingose rinkose – Ispanijoje „Zara“ yra nebrangi aukštoji mada, JAV kompanijos prekės daug brangesnės, o Jung-

tinėje Karalystėje parduodamos už vidutinę kainą. 2003 metais visoje Europoje atidarytos „Zara Home“ parduotuvės. Dabar „Inditex“ grupė, kurios pardavimai siekia 8 milijardus JAV dolerių, turi 32 000 darbuotojų, 3 100 parduotuvių 70 pasaulio šalių. „Zara“ yra didžiausias prekių ženklas, priklausantis „Inditex“ grupei, tačiau grupė turi daug skirtingų pripažintų prekės ženklų. 1991 metais „Inditex“ įsteigė Pull and Bear – šeimai skirtą prekės ženklą, 1995 metais įsigijo vyriškų drabužių prekės ženklą Massimo Dutti, 1998 metais „Inditex“ sukūrė prekių ženklą Bershka, skirtą merginoms, 1999 metais „Inditex“ įsigijo Stradivarius, pasiturintiems klientams skirtą prekės ženklą, 2001 metais „Inditex“ sukurė Oysho – apatinio trikotažo prekių ženklą. „Inditex“ grupės, kurios valdymo Ortega vis dar neapleidžia, centrinė buveinė yra visai netoli La Coruna miestelio. „Inditex“ priklauso didelis, minimalistiniu stiliumi įrengtas pastatų kompleksas, kur dirba daugybė dizainerių, pasinėrusių į rinkos tyrimus, besirausiančių po mados žurnalus ar ką tik grįžusių nuo podiumų ar iš audinių gamyklų ir pasirengusių per stulbinamai trumpą laiką naujausias idėjas pristatyti į parduotuves. Pagrindinės rinkos – Europos šalyse. Skirtingai nuo savo konkurentų Ispanijos „Mango“ ar Švedijos „Hennes & Mauritz“, „Zara“ 80 proc. audinių ar drabužių gamina Europoje, daugiausia Ispanijoje. Ši kompanija turi partnerių ir Lietuvoje – kelios įmonės siuva drabužius „Zara“ užsakymu. Gamyba realizavimo rinkose padeda kompanijai greitai reaguoti į rinkos konjunktūros pokyčius. Visas kelias nuo naujo modelio iki prekystalio trunka ne ilgiau kaip mėnesį. Kompanijos „Louis Vuitton“ mados direktorius Danielis Piette’as pavadino „Zara“ kone novatoriškiausiu ir galingiausiu mažmeninku pasaulyje, o 2007 metais „Forbes“ paskelbė Ortegą turtingiausiu Ispanijos žmogumi. „Zara“ sėkmės sąlyga yra greita veikla ir produktyvumas. Gamybos procesas sutvarkytas taip, kad „Zara“ pirmoji galėtų pateikti rinkai naujausias madas už prieinamą kainą. Koncepcijos esmė yra greitas naujų modelių kūrimas. Vadovaudamasi principu pajusk ir reaguok, kompa-

232

233

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

nija pirmauja mados cikle, kai paklausa ir kainos aukščiausios, tiekimo grandinė efektyvi, o pardavimo pelningumas didžiausias. „Zara“ parduotuvėse skirtingose šalyse drabužiai nekabo ilgiau nei kelias savaites. Kiekvieną dieną atvežama naujų prekių, maždaug 10 000 drabužių modelių per metus, todėl nenuostabu, kad klientai noriai ir dažnai perka „Zara“ parduotuvėse. Iš tiesų vidutiniškai klientai užeina į „Zara“ parduotuvę 17 kartų per metus. Kompanijai nepriimtinas tipiškas mados pasaulio požiūris į TV reklamą ir spausdintinę reklamą. Kompanija tiki, kad kur kas naudingiau yra susirasti geriausias mažmeninės prekybos vietas, erdves ir šiuolaikiškas patalpas ir stebinti klientus stilingais tamsiai mėlynais prekių krepšeliais nei įsigyti kelias sekundes perpildyto, dvimačio eterio laiko. Iš tikrųjų „Zara“ rinkodarai skiria maždaug 0,3 proc. pajamų, bet vis tiek sugebėjo sukurti vieną iš trokštamiausių ir populiariausių prekės ženklų. Amancio Ortega, senasis marškinių siuvėjas iš Galicijos, nors ir nėra pats žinomiausias mados pasaulyje, negali lygiuotis su Armaniu, Kleinu ar Dolce ir Gabana. Jis neabejotinai yra vienas iš turtingiausių pasaulyje žmonių, sukūręs itin sėkmingą verslą, kurio dalis yra „Zara“, pristatanti naujausias tarptautinės mados tendencijas atitinkančias kolekcijas, skirtas moterims, vyrams ir vaikams.

M & S ir „Zara“ veikla Baltijos šalių rinkoje
„Marks & Spencer“ pirkėjus Lietuvoje pakvietė 2010 metais gruodžio mėn. į naujas patalpas, nes 2009 metais rudenį iš „Grand Duke Palace“ išsikrausčius APB „Apranga“ parduotuvei „City“, du aukštus užimantis prekybos centras stovėjo tuščias. Didesnė parduotuvė Lietuvoje „Marks & Spencer“ veiklą vykdo per UAB „MSF Lithuania“, kurios vienintelė akcininkė yra Čekijos kompanija „Marks and Spencer Czech Republic“. Naujose patalpose įsikūrusi parduotuvė

didesnė, siūlo daugiau ir įvairesnių prekių, išplėstas maisto produktų skyrius, siūlantis šaldytus ir konditerijos gaminius. M & S kol kas neplanuoja Lietuvoje turėti daugiau parduotuvių. „Marks and Spencer Czech Republic“ veikia Lietuvoje, Latvijoje, Estijoje, Čekijoje, Slovakijoje ir Lenkijoje, o parduotuvė Vilniuje yra 42 M & S parduotuvė šiame regione. Įmonė 2010 metais patyrė nuostolį dėl bendros Lietuvos ekonominės situacijos, tačiau pardavimų kritimas per metus sumažėjo, tai rodo rinkos padidėjimą ir jos dalies užėmimą. „Zara“ tinklo plėtra Baltijos šalyse – bene didžiausias „Aprangos“ grupės12 pasiekimas pastaraisiais metais. 2004 metų gegužę, pasirašius kontraktą su „Inditex“ grupe, netrukus duris atvėrė pirmosios „Zara“ parduotuvės Lietuvoje, Latvijoje ir Estijoje. Šiandien „Aprangos“ grupė valdo 10 „Zara“ parduotuvių tinklą Baltijos šalyse. Dėl teisės dirbti su Ispanijos bendrove „Inditex“, valdančia prekės ženklą „Zara“, rungėsi kelios Lietuvos įmonės, turinčios drabužių prekybos tinklus. Šią kovą laimėjo didžiausią Lietuvoje mažmeninės prekybos drabužiais tinklą turinti bendrovė „Apranga“, keletą metų intensyviai mėginusi atvesti „Zara“ į Lietuvą. Baltijos šalyse kol kas prekiaujama „Zara“ prekės ženklu, kuris sudaro 70 proc. visos „Inditex“ apyvartos. Visame pasaulyje, ypač Europoje, jis yra itin populiarus, šios kompanijos drabužius ypač noriai perka jaunimas. Jau 2006 metais „Zara“ pardavimai sudarė 31 proc. visų grupės „Apranga“ pardavimų. 2007 metais „Zara“ pardavimai siekė beveik 136 mln. Lt (su PVM), o 2008 metais išaugo 8,7 proc. „Zara“ konkuruoja su kitu Ispanijos gamintoju „Mango“, turinčiu parduotuves 50 pasaulio šalių. „Mango“ yra ir Lietuvoje, ją valdo bendrovė „Apranga“. 2011 metų rugsėjo pabaigoje Lietuvoje „Aprangos“ grupė valdė 77, Latvijoje – 32, Estijoje – 11 parduotuvių. Drabužių prekyba užsi12

APB „Apranga“, kuri buvo įsteigta 1993 metais, veikla – mažmeninė prekyba drabužiais. Bendrovės ir jai priklausančios antrinės įmonės turi apie 35 proc. Lietuvos mažmeninės prekybos drabužiais rinkos. Kontrolinis akcijų paketas priklauso investiciniam holdingui „MG Baltic Investment“. 2008 metais pajamos sudarė daugiau kaip 418 mln. Lt, t. y. lyginant su 2003 metais, padidėjo penkis kartus. Ekonominis nuosmukis lėmė didelį pelno mažėjimą 2008 metais: 2007 metais grynasis pelnas siekė beveik 25 mln. Lt, o 2008 metais sumažėjo apie 40 procentų.

234

235

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

imanti „Aprangos“ grupė per 2011 metų devynis mėnesius uždirbo 14,815 mln. Lt grynojo pelno – beveik 2,5 karto daugiau nei pernai sausį–rugsėjį. Pelno augimą lėmė dėl geresnio naujų kolekcijų pardavimo ir efektyvesnio atsargų valdymo spartesniu tempu didėjęs bendrasis pelnas ir pelningumas.

Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją, studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. Aprangos grupės grynasis pelnas šiemet pašoko 2,5 karto. Verslo žinios. 2011 11 03. 2. Fisk, Peter. Gatavas ispaniškas verslo modelis. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009. p. 191–193. 3. Fisk, Peter. Prikelti kompaniją iš mirusiųjų. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009, p. 305–308. 4. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy: text and cases. 8th ed. Prentice Hall, 2008. 5. Kompanijų internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.marks-and-spencer.lt/; http://www.inditex.com/en.; 6. Kourdi, Jeremy. Verslo strategijos: efektyvių sprendimų vadovas. Vilnius: Alma littera, 2010. 274 p. 7. M & S kompanijos 2010 metų metinė ataskaita. Prieiga per internetą: http:// www.marks-and-spencer.lt/.

Klausimai analizei
1. Kur slypi ilgametė M & S ir „Zara“ kompanijų sėkmės priežastis? Remdamiesi literatūros studija (pateikiamais ilgalaikio pranašumo įgijimo ir jo išlaikymo šaltiniais), įvertinkite, ar / kokių kompanijos įgijusios ilgalaikį konkurencinį pranašumą? 2. Remdamiesi pateikta informacija, apibūdinkite atskirai kiekvienus išskirtus M & S veiklos metus? Kokie strateginiai sprendimai buvo priimti kiekvienais metais (pagal požymius – prekių asortimentas, kainos, parduotuvės); išskirkite jų pranašumus ir trūkumus. 3. Bowman‘o strategijos laikrodis – konkuravimo strategijų pasirinkimas: kaip kito kompanijos M & S strateginio laikrodžio pozicijos 1998–2004 metais? 4. Išnagrinėkite kompanijų M & S ir „Zara“ plėtros galimybes Lietuvos rinkoje, atlikdami PEST analizę. Kokie verslo aplinkos veiksniai labiausiai daro įtaką šios pramonės šakos atstovams? Ar atskiri sparčiai kintamos aplinkos veiksniai vienodai veikia, Jūsų manymu, abi nagrinėjamas kompanijas, ar galbūt poveikis skirtingas? Kokie tai veiksniai? Atsakymą pagrįskite. 5. Atlikite „Zara“ ir M & S kompanijų lyginamąją SSGG (stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių) analizę (angl. SWOT).

236

237

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

IKEA veiklos pradžia
IKEA (visas pavadinimas IKEA International Group) įkūrimo data laikoma 1943 metai, kai septyniolikmetis jaunuolis Ingvaras Kampradas įsteigė savo įmonę. Plunksnakočiai buvo pirmoji įkurtos įmonės prekė. Iki 1948 metų įmonė pardavinėjo tik smulkius gaminius, tokius kaip jau minėti plunksnakočiai, kalėdiniai atvirukai, sėklos, piniginės, nuotraukų rėmeliai, laikrodžiai, papuošalai ir pan. Penktojo dešimtmečio pabaigoje Kampradas pastebėjo, kad Švedijoje baldai kainuoja gana brangiai, todėl jie yra rimtas pirkinys. Jis nusprendė perdaryti įvairių smulkmenų IKEA parduotuvę į baldų parduotuvę. Prekyba baldais prasidėjo nuo krėslo be alkūnramsčių ir kavos staliuko. Įdomu, kad visiems savo baldams Kampradas duodavo pavadinimus. 1948 metais buvo pradėti pardavinėti baldai, kuriuos gamino daug smulkių vietos baldų gamintojų. Tais pačiais metais į įmonę buvo priimtas pirmas darbininkas. 1951 metais gerų pardavimų dėka Kampradas įsigijo nedidelę gamyklą Švedijoje, kur buvo pradėti gaminti pigūs IKEA baldai. 1958 metais atidaryta pirmoji parduotuvė Elmhulto mieste. Nuo 1973 metų, kai buvo atidaryta pirmoji parduotuvė už Skandinavijos ribų, IKEA visur išplito nepaprastai greitai. Per mažiau nei šešerius metus, be dviejų parduotuvių Švedijoje, dar buvo atidaryta dvidešimt naujų parduotuvių Europoje, Kanadoje ir Singapūre, o Vokietijoje net dešimt parduotuvių. Kompanija greitai išmoko visas pagrindines verslo taisykles, įsisavino technologijas, tai leido atidaryti 43 naujas parduotuves per devintąjį dešimtmetį, o per paskutinį XX a. dešimtmetį net 69 – nuo Kinijos iki Čekijos ir Vokietijos. 2010 metų gegužę IKEA turėjo 316 parduotuvių 38 šalyse, iš jų 37-ios parduotuvės 17-oje rinkų, valdomos franšizės partnerių. Apyvarta siekė 23,8 mlrd. eurų. Ingvaro Kamprado turtas vertinamas 6 mlrd. JAV dolerių (Šaltinis: ekonomika.lt, 2011 m. liepos 4–17 d., Nr. 26). IKEA teigimu, grynasis jos pelnas visada per pastaruosius 10 metų sudarė 10–13 proc. pardavimų. Pardavimai Europoje 2009 metais sudarė 79 proc., Šiaurės Amerikoje – 15 proc., Azijoje – 6 proc. visų pajamų.

14 at ve ji s

IKEA verslo sėkmės paslaptys
Įvadas

IKEA yra viena iš didžiausių baldų gamintojų visame pasaulyje ir mažmenininkė, prekiaujanti baldais, aksesuarais, vonios ir virtuvės įranga skirtinguose regionuose. Manoma, kad kiekviename Vakarų Europos bute yra bent vienas daiktas su IKEA logotipu. Vartotojai IKEA myli už jos originalumą (kompanijos atradimai dizaino srityje pripažįstami visų pasaulio dizaino mokyklų) ir keikia už masiškumą (kur bepažvelgtum, visur vienodos lempos ir sofos), tačiau kompanijai pavyko užkariauti savo gaminiais pasaulį išskirtiniu dizainu ir mažomis kainomis. Žmonės, kalbėdami apie IKEA, neakcentuoja aukštos baldų kokybės, tačiau, kai tik nauja IKEA parduotuvė atveria duris dar vienoje šalyje, ji sulaukia pirkėjų antplūdžio. Kokia itin sėkmingai veikiančios baldų gamintojos, sukeliančios daug prieštaringų jausmų savo klientams, strategijos paslaptis? Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte pateiktą IKEA situaciją ir surastumėte sėkmingos veiklos priežastis.

238

239

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Dabar Švedijos baldų gamybos milžinės IKEA, bendradarbiaujančios ir su Lietuvos baldų gamintojais, įkūrėjas Ingvaras Kampradas įmonę kontroliuoja per vieną visuomenei iki šiol nežinomą Lichtenšteino fondą, o pati IKEA įvairiais būdais siekia sumokėti mažiau mokesčių. Kampradas, kuris tituluojamas vienu iš turtingiausių žmonių pasaulyje, koncerną valdo per daugybę skirtingų kompanijų ir fondų, tačiau svarbiausios valdymo grandys eina per kontroliuojančią įmonę „Inter Ikea“ ir Lichtenšteino Kunigaikštystėje registruotą fondą „Interogo“, kurio akcinis kapitalas siekia apie 100 mlrd. Švedijos kronų (apie 39 mlrd. Lt). Kampradas „Interogo“ įsteigė dar 1989 metais. Lichtenšteino teisinė bazė itin gina fondų ir įmonių teisę į informacijos apie save konfidencialumą, tad minėto fondo duomenys negali būti pateikti jokiai kitos šalies institucijai. Bendrovė „Inter Ikea“, kurią Kampradų šeima valdo per minėtą „Intergo“ fondą, turi teises į prekės ženklą IKEA, kuriuo ženklinama bendrovės produkcija ir parduotuvės visame pasaulyje. Didelė dalis IKEA pajamų ateina iš 3 proc. mokesčio, kurį kiekviena IKEA parduotuvė turi sumokėti valdančiajai įmonei, kad turėtų teisę parduotuvių veiklą organizuoti pagal IKEA koncepciją. Teigiama, kad šios lėšos nėra apmokestinamos jokiais mokesčiais ir sudaro apie keletą milijardų kronų per metus. IKEA kasmet sumoka milijardus kronų mokesčių, todėl koncerno valdymas sutvarkytas taip, kad mokesčiai būtų mokami per daugybę bendrovių, registruotų Olandijoje, Belgijoje, Liuksemburge, Šveicarijoje, Kurakao, Kipro ar Britų Mergelių salose. Kai kuriose šių šalių galioja lengvatiniai mokesčių tarifai arba jų visai nėra. Šie paviešinti faktai, be abejo, neprisideda prie skaidraus įmonės įvaizdžio kūrimo.

IKEA sėkmingos veiklos strategija
Suvokiamos mažos kainos ir sukuriamos pridėtinės vertės derinys gali būti labai gera strategija, tačiau reikalaujanti naujoviško mąstymo. Nuo įkūrimo IKEA išaugo į labai sėkmingą pasaulinį parduotuvių tinklą, bet išsaugojo tą pačią mažmeninės preky-

bos koncepciją – pasiūlyti platų modernaus dizaino ir funkcionalių baldų asortimentą mažomis, daugumai klientų prieinamomis kainomis. Pagrindiniai IKEA verslo strategijos punktai: 1. Gaminių asortimentas yra IKEA tapatybė. IKEA siūlo platų gerai suprojektuotų, funkcionalių, namų apyvokai skirtų gaminių asortimentą už tokią mažą kainą, kad kuo daugiau žmonių galėtų juos įsigyti. 2. IKEA dvasia yra stipri ir reali. IKEA skatina entuziazmą, troškimą atsinaujinti, taupumą, atsakomybę, nuolankumą vykdant užduotį ir paprastumą. 3. Pelnas suteikia išteklių. IKEA mažomis kainomis, gera kokybe, didesniu ekonominiu gaminio vystymusi, geresniu pardavimu, taupydama pasiekia pelną. 4. Mažomis priemonėmis pasiekti gerų rezultatų. Švaistymas yra mirtina nuodėmė. 5. Paprastumas yra dorybė. Užkirsti kelią sudėtingiems sprendimams. Perdėtas planavimas yra dažniausia kompanijų žlugimo priežastis, o paprastumas teikia jėgų. IKEA žmonės nevairuoja prašmatnių automobilių ir neapsistoja prabangiuose viešbučiuose. 6. Daryti kitaip. IKEA viską daro savaip: marškinių siuvykloje siuvamos pagalvės, langų gamykloje – geri rėmai stalams, už skėtį reikalauja daugiau, kai šviečia saulė, bet kai lyja, parduoda pigiau. 2010 metais švedų baldų gamintojas IKEA Prancūzijos sostinėje surengė neįprastą akciją – miesto metro stotys buvo apstatytos baldais. Akcijos tikslas – reklaminiais tikslais metro stotis paversti jaukiomis erdvėmis su minkštomis sofomis. Tai nėra vienintelė išradinga reklamos kampanija, kurią sumanė šis baldų gamintojas. Beveik prieš metus IKEA populiariajame Sidnėjaus Bondi paplūdimyje pastatė 30 „BILLY“ tipo lentynų, prikrautų knygomis. 7. Susitelkimas. Negalima visko, visur, vienu metu padaryti. 8. Prisiimti atsakomybę yra privilegija. Baimė daryti klaidas yra biurokratijos šaknys, tobulėjimo priešas. Lavinkite savo privilegiją, savo teisę ir pareigą daryti klaidas. 9. Daugelį dalykų dar reikės atlikti.

240

241

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

1995 metais IKEA baldų parduotuvėse buvo pradėti pardavinėti dešrainiai po penkias kronas. Bet kur kitur dešrainis kainavo nuo dešimties iki penkiolikos kronų. Investicija nuo pat pradžių buvo sėkminga, o ir dabar ji įneša indėlį į didėjantį restoranų ir maisto sektorių. Vien restoranų apyvarta per 1997 metus padidėjo iki 1,6 milijardo. IKEA atsižvelgia į kainų lygį, konkurenciją ir klientų poreikius. Kompanija orientuojasi į daugumą žmonių, turinčių nedideles pajamas, tai ir kaina privalo būti ne šiaip maža ar mažesnė nei kitų, o daug mažesnė. Kitaip tariant, kainos turi būti šokiruojamai mažos. Žmonės, pažiūrėję į kainą, tuoj pat turi suprasti, kad pigiau niekur to nenusipirks. Dėl tos pačios priežasties buvo nuspręsta pardavinėti dešrainius po penkias kronas. Sunku suvokti, kad į multimilijoninės kompanijos vadovo planus įtraukta prekyba dešrainiais. Dabar dešrainiai parduodami visame pasaulyje vadinamuoju penkių kronų principu. Kaina kiekvienoje šalyje skiriasi priklausomai nuo pragyvenimo lygio, tačiau stengiamasi padaryti taip, kad pirkėjui prireiktų tik vienos monetos. Maža kaina visai nepatiko kompanijos finansų specialistams. Jie nustatė, kad vien dešrainio gamyba kainuoja beveik penkias kronas, tai koks čia pelnas? Tačiau Ingvaras Kampradas užprotestavo didinti kainą. Tokia maža kaina ir yra visa esmė: žmonės turi pamatyti realų skirtumą tarp IKEA dešrainių ir kitur parduodamų kainos. Žmonės moka beveik tiek pat, kiek kainuoja dešrainį pagaminti. Visi IKEA baldai yra surenkami. Šis originalus metodas prasidėjo nuo netikėto surenkamo stalo išradimo. Kampradas stebėjo, kaip vienas jaunas braižytojas bandė įkišti į mašinos bagažinę didelį stalą. Galiausiai jaunuolis sumąstė atsukti stalo kojas. Verslininkas tuoj pat pagavo idėją ir priėmė braižytoją dizaineriu. Tokius baldus ne tik buvo pigiau transportuoti, bet ir surinkimo našta buvo perkelta pirkėjams. Taip kompanija pradėjo kurti dizainerių baldus, kurių dėka IKEA tapo švediško dizaino legenda. Kadangi baldai yra surenkami, jie telpa į ploksčias dėžes, kurias labai patogu transportuoti. IKEA baldų instrukcijos labai aiškios. Yra teigiama, kad netgi vaikas, pamatęs instrukciją, supras, kaip reikia surinkti baldą.

IKEA parduotuvės
1960 metų pradžioje Kampradas buvo nuvykęs į Ameriką. Ten jis pirmą kartą pamatė parduotuves, veikiančias pagal Cash & Carry principą. Jam patiko prekybos schema: tai didžiulės parduotuvės už miesto ribų, kur pirkėjai apsitarnauja patys. IKEA perėmė amerikiečių patirtį ir pradėjo savo parduotuves statyti užmiestyje, kur daug vietos automobilių stovėjimo aikštelėms. 1963 metais buvo atidaryta pirmoji parduotuvė Norvegijoje, o 1973 metais pirmoji parduotuvė už Skandinavijos ribų – Šveicarijoje. IKEA išplito nepaprastai greitai, jos plėtra Europoje vadinta epidemija. Produkto pateikimas buvo visiškai kitoks. Produkcija – paprasta, aukštos kokybės, skandinaviško dizaino. Taip pat numatyti baldų komplektai, kuriuos klientai veža ir surenka patys, taip sutaupydami dažnai ilgą baldų pristatymo laiką, kaip kitose parduotuvėse. Iš pradžių IKEA mėgo išbandyti jėgas su mažomis parduotuvėmis miesto centre, patikrinti rinką ir perprasti vietinių skonį, jų apsipirkimo ypatumus. Dabar kompanija sąmoningai išsirenka tam tikrą rinką, perka patikusį sklypą didelio miesto priemiestyje su nemažu gabalu žemės ir gerais keliais, kad būtų patogu privažiuoti. Vis dažniau tai reiškia prekybos miestelio atsiradimą. IKEA tada tampa traukos centru, apsuptu kitų pagundų – bankų, parduotuvėlių, užkandinių ir modernių prekybos centrų. Didžiulėse priemiesčių parduotuvėse yra didelės automobilių aikštelės ir daug kitų patogumų, pavyzdžiui, kavinės, restoranai, vaikų priežiūros įstaigos. Klientai tikisi stiliaus ir kokybės už „protingą“ kainą. IKEA stengiasi patenkinti šiuos lūkesčius skatindama klientus kurti vertę patiems, perimant tam tikras tradicines funkcijas, atliekamas gamintojo ir pardavėjo, pavyzdžiui, surinkimas ir produktų pristatymas. Žinoma, tai mažina kompanijos išlaidas. Užsakomųjų pardavimų sumažėjimas lėmė didžiulį pelningumo ir apyvartos augimą. Klientas perėmė tai, kas turbūt labiausiai apsunkindavo baldų pardavimą – pristatymą ir išpakavimą.

242

243

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Parduotuvių statymas visada buvo strateginis sprendimas. Svarbiausia buvo nusipirkti pakankamai pigų sklypą, ne per daug nutolusį nuo miesto centro, su daug vietos automobiliams pastatyti ir geru susisiekimu. Darbo laikas taip pat būdavo parinktas taip, kad būtų patogu atvažiuoti ne piko metu. Parduotuvėse yra savitarna, daug veikiančių kasų prie išėjimo. Taip pat parduotuvėse veikdavo skyrius „Akcentas“, kuriame parduodami truputį geresnės kokybės, išskirtiniai daiktai, ypač tinkami, pavyzdžiui, dovanoms. Kitiems savininkams, kuriems leista naudoti IKEA idėją franšizės būdu, ypač tiksliai ir griežtai apibrėžtos IKEA veiklos koncepcijos naudojimo sąlygos. Parduotuvės savininkas, norėdamas nukrypti nuo taisyklių, turi rašyti prašymą ir prašyti leidimo, pavyzdžiui, keisdamas parduotuvės apstatymą ar atsisakydamas vaikų kambario, atidarydamas mažesnį restoraną ir pan. Jei sulaužomos franšizės taisyklės, IKEA gali įsakyti nukabinti iškabą nuo stogo, pareikalauti nutraukti bet kokią veiklą. Niekada nebuvo iškilusi tokia problema, bet tam numatytos griežtos sankcijos. Norėdama pristatyti pigius aukštos kokybės produktus visada laiku, nenutrūkstamai, IKEA perka biurus visame pasaulyje, kurių svarbiausias tikslas – surasti, nustatyti potencialius tiekėjus. Dizaineriai būstinėje peržiūri visus galimus tiekėjus ir nusprendžia, kas tieks produktus, siekiant bendro tikslo – sukurti pigų ir lengvai gaminamą gaminį, pavyzdžiui, tekstilės gamintojas gali gaminti sėdynių užvalkalus. Tiekėjų parinkimo procesas nėra lengvas, tiekėjai vertinami remiantis aukštais vertinimo kriterijais, tačiau atrinktasis tiekėjas tampa dalis IKEA sistemos ir gauna prieigą prie pasaulinių rinkų, taip pat techninę pagalbą, įrangą ir patarimų apie gamybą, pasižyminčią aukštais pasaulinio lygio kokybės standartais. Iš tikrųjų visa filosofija paprasta – išlaidų mažinimas, kuris truko per bendrovės veiklos istoriją ir įsišaknijęs į jos kultūrą. 2000 metais švedų kompanija IKEA buvo lyderė Europoje butų apstatymo, baldų gamybos srityje. Kompanija tada veikė trisdešimtyje šalių ir buvo žinoma dėl savo geros kokybės produktų, parduodamų mažomis kainomis. Tai buvo pasiekta per steigėjo Ingvaro Kamprado sukurtą viziją ir beveik

nustelbiantį dėmesį kiekvienam elementui, kuris būtų įtrauktas į sąnaudas. Sąnaudų sumažinimas tapo įsišaknijusi įmonės kultūra. Kampardas pats vairavo seną „Volvo“ ir pirkdavo vaisius, daržoves vakarais turgavietėse, kai jie buvo pigiausi. IKEA darbuotojai visada keliavo ekonomine klase autobusais, tikrai ne taksi. Prie sienos buvo klijuojami lipdukai, primygtinai reikalaujantys personalą išjungti šviesas, čiaupus ir kompiuterius.

IKEA žmogiškieji ištekliai
IKEA valdymo paprastumas ir atvira struktūra yra visiškai priešinga kitoms beveik kariškai valdomoms gigantiškoms korporacijoms. Darbuotojų motyvacija nėra pinigai. Atlyginimai visada dažniausiai buvo vidutiniai, ypač vadybos sektoriuje dirbančių darbuotojų. Darbuotojai norėjo prisidėti prie IKEA todėl, kad kompanijos filosofija atitiko požiūrį į gyvenimą, leido negalvoti apie puikybę, statusą ir pan. IKEA dirba žmonės, kurie niekada nesistengia būti dėmesio centre ir atlieka daugiau, nei jiems priklauso, pavyzdžiui, išeinant patikrindavo, ar užrakintos durys, išjungtos šviesos ir net tas duris, kurias nepriklausė jiems tikrinti. Galima sakyti, modernioji IKEA turi dvigubą vadovavimo struktūrą – „valdymo ranka“ ir „valdymo dvasia“, verslas tarsi padalytas į dvi sritis – fizinę ir protinę, kurių viena skirta parduotuvei valdyti, o kita – organizuoti verslą. „Valdymo ranka“ rūpinasi nuosavybe, akcijomis, materialiais dalykais – pastatais, gamyklomis, prekėmis, viskuo, kuo turi būti aprūpinti darbuotojai kasdienybėje. „Valdymo dvasia“ stengiasi užtikrinti verslo filosofiją. Paminėtina ir tai, kad, kaip ir dauguma žymių pasaulio kompanijų, IKEA sulaukia pagrįstų ar nepagrįstų priekaištų dėl darbuotojų išnaudojimo, netinkamų darbo sąlygų ir pan. 2011 metais paskelbta, kad kompanija IKEA, kuri dažnai išrenkama kaip viena iš geriausių darboviečių pasaulyje, Rytų Vokietijoje prieš trisdešimtmetį kaip pigią darbo jėgą buvo pasitelkusi vietos kalinius. Tai atskleidė 2011 metais Vokietijos televizijos WDR gauti dokumentai. Buvo atskleista, kad

244

245

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

1970–1980 metais kompanija glaudžiai bendradarbiavo su sovietų kontroliuojamomis valstybės kalinimo institucijomis. Ten dirbęs kalinys darbo sąlygas apibūdino kaip nežmoniškas, primityvias, be poilsio pertraukų ir be ausis saugančių priemonių, netgi pirštinių. IKEA greitai atgauna klientų pasitikėjimą. Lygiai taip pat buvo ir 1997 metų rudenį per televiziją parodžius reportažą apie dirbančių vaikų išnaudojimą Tolimųjų Rytų bendrovėse, tiekiančiose produkciją IKEA.

tokius puolimus būdavo efektyviai reaguojama greitomis, tikromis ir sąžiningomis priemonėmis. IKEA visada atgaudavo klientų pasitikėjimą.

IKEA investicijos ir plėtros galimybės
IKEA artimiausiu metu į antrąją savo parduotuvę Pekine investuos 140 mln. JAV dolerių. Bendrovė pranešė, kad 50 000 kv. m parduotuvę planuojama atidaryti 2012 metais. Ji taps dalimi didesnio prekybos centro, kurio duris numatoma atverti 2014 metais. Prognozuojama, kad naująją parduotuvę per metus aplankys 30 mln. lankytojų. IKEA pirmąją parduotuvę Kinijoje, Šanchajuje, atidarė 1998 metais ir dabar šioje šalyje turi net 8 parduotuves. Planuojama parduotuvių skaičių iki 2015 metų padidinti iki 18 parduotuvių. Lenkija baldų gamintojui, užkariavusiam daugelį pasaulio šalių, dar veiklos pradžioje tapo daugiau nei tiltu į pasaulį. Nors sąlygos Lenkijos gamyklose buvo keistos, pusiau automatizuotos, trūko išteklių, tačiau šioje aplinkoje buvo sukurti kai kurie populiariausi IKEA gaminiai. Lenkija tapo plačiąja erdve. Lenkija užtikrino tokią IKEA baldų kainą, kokios Švedijos prekiautojai baldais niekada nepasieks. Lenkija tapo ir tiltu užkariaujant Rusiją. Be savo patirties Lenkijoje, be mažų kainų, be sugebėjimo kovoti primityviomis sąlygomis ir dirbti skirtingai mąstančiose šalyse, IKEA taip meistriškai nebūtų užkariavusi Europos. 1961 metais buvo pasirašytas ilgalaikis kontraktas su viena Lenkijos įmone. Pirmą kartą apsilankius Lenkijos fabrikuose, pasitiko niūri aplinka – technologija pasenusi, tokio dalyko kaip darbų sauga nebuvo. IKEA išmokė Lenkijos įmones naudotis naujomis technologijomis, o vien Lenkija kompanijai IKEA tiekia produkcijos už pusę milijardo kronų. Lenkija baldų pramonėje tapo pirmaujanti Europoje. 2008 metų gegužę švedų kompanija IKEA sustabdė milijonines investicijas Lenkijoje. Teigiama, kad IKEA veiklai trukdo pernai Lenkijoje priimtas vadinamasis WOH įstatymas, kuris reguliuoja didžiųjų prekybos tinklų rinką, siekdamas joje užtikrinti antimonopolines

IKEA produkcijos kokybė
Veiklos pradžioje buvo atliktas IKEA gaminių kokybės testas. Grupė anonimiškų žmonių pirko vizualiai ir funkcionaliai panašius baldus iš IKEA ir daugelio kitų baldų parduotuvių Švedijoje. Kambario apstatymas IKEA baldais kainavo 2 777 kronas, o brangiausio konkurento – 8 645 kronas (skirtumas 6 000 kronų). Taip pat baldai buvo nusiųsti į Švedijos inžinerijos laboratoriją. Rezultatai šokiravo pramonę ir plačiąją visuomenę. Visų IKEA baldų rezultatai buvo geresni nei brangių gerai žinomų kompanijų baldų. Šis testas padarė IKEA baldus priimtinus vidurinės klasės klientų svetainėse. Kai 1993 metais Vokietijoje pasirodė publikacijų, kad IKEA knygų spintos turi formaldehidų, skleidžiančių nuodingas dujas, informacija sudrebino baldų gigantą. Tačiau greitai buvo imtasi priemonių problemai išspręsti: visa partija išimta iš prekybos, klientams buvo visapusiškai atlyginta, visa gamyba, kuriai buvo naudojama pavojinga medžiaga, uždrausta. Netrukus viskas buvo pamiršta, o pardavimams tai neatsiliepė. 2010 metais IKEA pareiškė atšaukianti per 3 mln. žaliuzių Jungtinėse Amerikos Valstijose. Priimti tokį sprendimą paskatino neseniai įvykęs incidentas, kai pusantrų metų vaikas vos nepasismaugė virve – jis norėjo užtraukti žaliuzes ir įsipainiojo virvėje. Atšaukiamos žaliuzės buvo pagamintos nuo 1998 iki 2009 metų Indijoje, Kinijoje, Lenkijoje ir Estijoje. Kartkartėmis IKEA patekdavo į panašias situacijas, susijusias su baldų kokybe, dizaino vagyste ar tariamais produkto pavojais. Tačiau į

246

247

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

sąlygas. Įstatymas turi nemenką įtaką stambiajam šalies verslui. Įstatymo nuostata apie 400 kv. m plotą IKEA yra nepriimtina, todėl nuspręsta uždaryti ir sugriauti ne vieną tinklo parduotuvę, pavyzdžiui, Poznanėje, kur investuota 100 mln. eurų ir sukurta 1 000 darbo vietų, arba Lodzėje, kur sukurta per 2 000 darbo vietų ir investuota 200 mln. eurų. Tokie WOH sprendimai verčia užšaldyti investicijas, kurios suplanuotos jau dešimčiai metų į priekį. Iki 2015 metų IKEA planavo įvairiose Lenkijos vietose atidaryti dar aštuonis savo tinklo prekybos centrus, jie turėjo sukurti tūkstančius naujų darbo vietų. Taip IKEA Lenkijoje valdytų 15 didžiulių prekybos tinklų. Planuota į kiekvieną naują prekybos tinklą investuoti apie 200 mln. eurų, taip per artimiausią dešimtmetį IKEA kompanija į Lenkijos rinką planavo investuoti per 1,6 mlrd. eurų. IKEA atstovas tikina kompaniją turint jau parengtus projektus, todėl belieka juos įgyvendinti. Vienintelė bėda, tas naujas įstatymas, ir jei greitu metu nepavyks ko nors sugalvoti ar rasti alternatyvaus sprendimo, verslo plėtrai Lenkijoje numatytas lėšas teks kelti į kitą regioną, pavyzdžiui, Rumuniją ar Bulgariją. Lenkijai tai būtų tikrai skaudus praradimas, nes pastaraisiais metais dėl aktyvios plėtros ši šalis tapo antrąja pagal dydį pasaulyje po Švedijos IKEA gaminių gamintoja ir platintoja. O nauja Lenkijos parlamento koalicija prieš ateidama į valdžią žadėjo panaikinti šį nesusikalbėjimą keliantį WOH įstatymą, tačiau iki šiol nieko nepadaryta. Todėl vadinamasis WOH įstatymas veikia iki šiol, nors ir neturi nustatyto veikimo mechanizmo ir reikalingų poįstatyminių aktų, kurie leistų verslininkams statyti didesnius nei 400 kv. m objektus. Be to, jis tarsi automatiškai įpareigoja likviduoti ir sugriauti visus iki šiol veikiančius didesnio nei nustatyto ploto prekybos centrus. WOH įstatymas reguliuoja lenkų prekybos tinklų rinką ir siekia užtikrinti antimonopolines prekybos sąlygas visiems jos dalyviams, todėl užsienio kapitalui priklausančių prekybos tinklų ir parduotuvių plotas neturi viršyti 400 kv. m. Mintys apie investicinių planų peržiūrą ir galimą jų stabdymą kyla ir tokiems tarptautinio verslo banginiams kaip „Carrefour“ ar „Tesco“. IKEA bendradarbiauja ir su tokiomis Lietuvos įmonėmis: „Swedspan Girių Bizonas“, „Klaipėdos baldai“, „Klaipėdos mediena“,

„Vilniaus baldai“, „Visagino linija“, „Freda“, „Multimeda“. IKEA Lietuvos gamintojams yra geidžiamas užsakovas. Su koncernu dirbančių įmonių ir visos baldų pramonės rodikliai rodo, kad sunkmetis juos ne itin skaudžiai palietė. Jau 2008 metais daug buvo kalbama apie IKEA planus statyti savo gamyklą Lietuvoje, bet susidurta su problema – medienos trūkumu. Pirmoji Švedijos baldų milžinės IKEA parduotuvė Baltijos šalyse gali būti atidaryta Lietuvoje. Teigiama, kad IKEA franšizę norinti gauti Islandijos firma jau domėjosi tokiai parduotuvei tinkamais sklypais Vilniuje. IKEA atstovė spaudai 2008 metais informavo, kad IKEA neturi jokių planų atidaryti savo parduotuvę Estijoje ar Latvijoje. „Tačiau mes atidžiau stebime Lietuvos rinkos plėtrą ir tikėtina, jog ten per artimiausius 3–5 metus gali atsirasti IKEA parduotuvė“, – teigė atstovė. IKEA parduotuvių iki šiol nėra nė vienoje Baltijos šalyje, bet Lietuvos vartotojams IKEA baldai nebūtų visiška naujovė – šalies baldininkai daug gamina IKEA užsakymu. Yra daugybė dalykų, kuriuos IKEA kompanijai reikia nuodugniai ištirti: tai ir žmonių perkamoji galia, gyventojų skaičiaus prognozės, žemės bei statybų kainos ir t. t., o tai trunka daug laiko. Nors Lietuvos rinka didžiausia, tačiau ji, skirtingai nei Ryga, nėra įsikūrusi regiono centre. Latviams nebūtų didelių problemų atvykti į IKEA parduotuvę Vilniuje. Tačiau estai, ko gero, dukart pagalvos, ar verta važiuoti 800–900 km, ar geriau lipti į keltą ir plaukti apsipirkti į Stokholmą. Vienas dalykas, be jokių abejonių, nusveria Vilniaus naudai – Baltarusijos kaimynystė. Baltarusijoje yra 9 mln. gyventojų. Šioje šalyje prekių pasirinkimas nėra didelis, tad baltarusiai – dažni Vilniaus parduotuvių klientai, jie populiariausiems Vilniaus prekybos ir pramogų centrams suneša maždaug 10–15 proc. apyvartos. Lietuva baltarusiams patraukli ir tuo, kad čia apsiperkantys svečiai iš ES nepriklausančių šalių gali susigrąžinti pridėtinės vertės mokestį. Remiantis paskutiniais duomenimis, didžiausias pasaulyje baldų prekybos tinklas IKEA planuojama bus atidarytas Vilniuje 2013 metais prie Vilniaus tarptautinio oro uosto (Šaltinis: ekonomika.lt, 2011 m. liepos 4–17 d., Nr. 26). Po IKEA parduotuvės Vilniuje franšizės pagrindu atidarymo planuojama ties tuo nesustoti ir plėsti veiklą Latvijoje bei Es-

248

249

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

tijoje. Vilniuje IKEA parduotuvė turėtų būti 25 000–32 000 kv. m ploto, su kelių šimtų vietų automobilių stovėjimo aikštelėmis ir tradiciškai švediškos virtuvės restoranu. Investicijos į didžiausią Baltijos šalyse baldų prekybos kompleksą gali siekti 47 mln. eurų. Tiek Bulgarijoje ar Rumunijoje, tiek Rusijoje į vienos 25 000–32 000 kv. m parduotuvės atidarymą buvo investuojama apie 50 mln. eurų.

Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. Bendrovės internetinio puslapio informacija. Prieiga per internetą: http://ikeabaldai.wordpress.com/apie-ikea/, http://www.ikea.com/. 2. „IKEA sėkmės istorija“, Kaunas, 2010. 3. IKEA renkasi Vilnių. Verslo žinios. 2011 01 28 (20/2011). 4. „Ikea“ vardas po Lietuvos turėtų atsirasti ir Latvijoje su Estija. Verslo žinios, 2012 01 09. 5. „Ikea“ buvusioje Rytų Vokietijoje naudojo kalinių darbo jėgą. Verslo žinios, 2011 09 08. 6. Ikea nusimeta paslaptingumo šydą. Verslo žinios, 2010 10 01 7. Investicija su „Ikea“ vardu Vilniuje – maždaug 370 mln. Lt. Verslo žinios. 2011 12 13. 8. Johnson G., Scholes K., Whittin gton R. Exploring Corporate Strategy: text and cases. 8th ed. Prentice Hall, 2008. 9. Švedų žiniasklaida praskleidžia „Ikea“ užkulisius. Verslo žinios. 2011 01 26 10. История успеха: от идеи до IKEA. Prieiga per internetą: http://www.bishelp. ru/rich/Uspeh/otrasliRazv/istoria_ikea.php. 11. IKEA: история самого известного европейского бизнесмена. Prieiga per internetą: http://biztimes.ru/index.php?artid=627. 12. История бренда IKEA. Prieiga per internetą: http://www.brandpedia.ru/index. php?name=Encyclopedia&op=content&tid=175.

Klausimai analizei
1. Atlikite IKEA verslo plėtros Lietuvoje aplinkos analizę (PEST). Kokie aplinkos veiksniai daro didžiausią įtaką šios įmonės veiklai? Kokie aplinkos įvertinimo žingsniai turi būti atlikti kompanijai įeinant į naują regioną? 2. Kokie aplinkos veiksniai gali daryti įtaką kompanijos veiklai ateityje – galimas kompanijos veiklos vystymosi scenarijus Lietuvoje? Atlikite IKEA tolesnio veiklos vystymosi scenarijų (pesimistinis, optimistinis, realistinis, futuristinis) analizę Lietuvoje. Paaiškinkite, kodėl pasirinkote atitinkamas dimensijas (įtakos veiksnius ir galimas jų perspektyvas) scenarijų analizei. 3. Pateikite kitų kompanijų (3–4 kompanijų) gamybos perkėlimo pavyzdžių (užsienyje ir Lietuvoje)? Kokie sparčiai kintamos verslo aplinkos veiksniai tai nulėmė? 4. Išnagrinėkite pagrindinius IKEA funkcinių strategijų pasirinkimus / aspektus. Suformuluokite šias strategijas. 5. IKEA – laikoma išskirtine baldų pramonėje visame pasaulyje, pasiekusi neįtikėtinos sėkmės. Remdamiesi literatūros studija (pateikiamais ilgalaikio pranašumo įgijimo ir jo išlaikymo šaltiniais) įvertinkite, ar kompanija įgijusi ilgalaikį konkurencinį pranašumą? Kokius galėtumėte išskirti IKEA konkurencinius pranašumus, kaip siekiama išlaikyti ilgalaikį konkurencinį pranašumą?

250

251

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Alaus gamybos ir vartojimo pokyčiai Europoje
Pirmą XXI amžiaus dekadą Europos alaus gamintojai susidūrė su nelauktu paradoksu. Įvyko didelių pokyčių tradiciniame alaus gamybos centre ir didžiausioje regioninėje alaus vartojimo rinkoje – Europoje. Nors 2006 metais alaus gamyba ir vartojimas Europoje šiek tiek padidėjo, tačiau jau nuo tada šie rodikliai pamažu pradėjo mažėti. Vėlesnių 2008–2010 metų laikotarpio alaus gamybos ir vartojimo pokytis Europos Sąjungoje pateiktas 1 paveiksle. Alaus pramonės plėtrai didžiausią įtaką padarė didelės gaminamos produkcijos kainos, pasaulio ekonomikos nuosmukis, alkoholio apmokestinimo pokyčiai, didesnė mokesčių našta, taip pat besikeičiantis alaus vartojimas, tradicijos įvairiose Europos šalyse. Svarbu, kad alaus vartojimas kur kas sumažėjo didžiausiose šio regiono rinkose – Vokietijoje, Didžiojoje Britanijoje ir tuo pat metu klestėjo kitose pasaulio

15 at ve ji s

Alaus gamybos ir vartojimo pokyčiai Europoje ir Lietuvoje
Įvadas

Didėjanti konkurencija pasaulinėje globalioje alaus gamybos pramonėje lemia dažnesnius kompanijų susivienijimus, susijungimus / prisijungimus, taip pat atskirų aludarių neišlikimą konkurencingame alaus gamybos sektoriuje. Nuo seno Europos alaus gamintojų gaminama produkcija buvo vertinama visame pasaulyje. Europoje alaus suvartojimas yra didžiausias, susiformavusios ilgametės tiek alaus gamybos, tiek vartojimo tradicijos. Verslo strategijų kūrimo procesas yra labai sudėtingas, jam daro įtaką daug išorinės aplinkos veiksnių, todėl, kuriant sėkmingą strategiją, visoms alaus gamybos įmonėms būtina išnagrinėti daugybę sėkmingos veiklos strategijos aspektų. Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte Europos alaus gamybos ir vartojimo situaciją, taip pat minėtos rinkos ypatumus Lietuvoje.

408 410 400 390 380 370 Mln. hl (hektolitrų) 360 350 340 330 320 310 2008 m. 2009 m. Metai Suvartojimas
1 pav.

386 374 358 343

383

2010 m.

Gamyba

Alaus gamybos ir vartojimo kitimas Europos Sąjungoje 2008–2010 metais

Šaltinis: The Contribution made by Beer to European Economy. Europeans Chapters 2011

252

253

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

rinkose. Pavyzdžiui, 2005 metais brazilų alaus vartojimo apimtis aplenkė Vokietiją, o Europa iki 2008 metų pirmavusi pagal alaus gamybos apimtį pasaulyje, užleido pozicijas Kinijai, kuri pagamino 466 mln. hl alaus (visoje Europoje 2008 metais pagaminta 403 mln. hL, Brazilijoje – 122 mln. hl, JAV – 207 mln. hl) (Šaltinis: Euromonitor, 2006). 2010 metais Europos Sąjungoje veikė 3 638 alaus daryklos, iš kurių didžioji dalis (70 proc.) yra mažosios alaus daryklos. 2010 metais Europos Sąjungoje tik aštuoniose šalyse veikė daugiau kaip 100 alaus daryklų (žr. 2 pav.).

Smukimą tradicinėse pagrindinėse alaus gamybos ir vartojimo rinkose nulėmė keletas veiksnių. Vyriausybės rengia daug kampanijų, akcijų prieš vairavimą išgėrus, o tai ypač veikia žmonių pomėgį, įprotį išgerti alaus restoranuose, alinėse ir baruose. Tai didina supratimą apie alkoholio poveikį žmogaus sveikatai ir gerai savijautai. Ypač Jungtinėje Karalystėje padidėjo priešiškumas vadinamiesiems pasisėdėjimus alinėse, baruose, taip pat besaikiam alkoholio vartojimui žmonių mėgstamuose pabuose ir klubuose.
1 lentelė. Alaus vartojimas / vienam gyventojui Europoje atskirose šalyse skirtingais metais (litrai)

Šalis Austrija
Alaus daryklų skaičius

2004 m. 108,6 92,0 90,1 157,9 33,4 116,0 108,0 29,6 77,9 66,0 59,1 98,9 77,0 58,1 81,2 81,4

2005 m. 108,9 91,0 86,8 156,5 33,5 115,3 106,0 29,9 78,1 70,0 58,5 95,6 80,0 60,5 93,3 90,0

2006 m. 108,0 89,0 84,9 158 32,0 116,0 106,0 30,3 79,4 81,0 59,2 92,0 86,0 66,0 96,0 87,1

2007 m. 108,2 86,0 82,2 158,8 30,7 111,8 105,5 31,1 77,5 89,0 56,0 87,7 93,0 70,0 94,7 95,3

2008 m. 109,7 82,0 78,3 158,1 30,6 111,1 98,6 29,4 78,5 93,0 51,7 83,9 94,0 68,3 88,1 91,3

2009 m. 106,2 81,0 71,5 159,3 30,7 109,6 91,0 28,0 72,8 81,0 50,2 75,8 85,0 62,9 85,4 83,4

Belgija Danija Čekija Prancūzija Vokietija
Italija Vokietija Didžioji Britanija Austrija Čekija Lenkija Belgija Danija

Airija Italija Olandija Rumunija Ispanija Didžioji Britanija Lenkija Latvija Estija Lietuva

Šalis

2 pav.

Europos šalys, turinčios daugiausiai alaus daryklų (2010 m.)

Šaltinis: The Contribution made by Beer to European Economy. Europeans Chapters 2011

Pirmoje lentelėje aiškiai detalizuojamas visa apimantis alaus vartojimo smukimas Europoje. 2010 metais Europos Sąjungos šalyse (27) buvo suvartota 343 mln. hL alaus, 2009 metais – 358 mln. hL, o 2008 metais – 374 mln. hL (žr. 1 lentelę). Tiek 2010 metais, tiek 2009 metais fiksuotas 4 procentų alaus vartojimo smukimas Europoje. Tik vienoje valstybėje Čekijoje (iš pateiktų 2 paveiksle), kurioje yra net 145 alaus gamybos įmonės, alaus vartojimas šiek tiek padidėjo (žr. 1 lentelę). Prancūzijoje alaus vartojimo apimtis 2009 metais taip pat padidėjo, kai kitose valstybėse smuko.

Šaltinis: Europos aludarių asociacijos statistikos ir kiti duomenys

Vynai pamažu tapo vis labiau populiaresni Šiaurinės Europos rinkose. Tačiau žmonių alaus vartojimas keičiasi skirtingai atskirose šaly-

254

255

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

se, pavyzdžiui, Vokietijoje jis vis tiek išliko keturis kartus didesnis negu Italijoje. Paminėtina, kad tradiciškai mažo alaus vartojimo Europos rinkos rodė gerą vystymąsi. Alaus gamyba visose pagrindinėse Europos alaus gamybos šalyse 2009 metais sumažėjo (išskyrus Ispaniją, Latviją) (žr. 2 lentelę). Įdomu, kad, lyginant alaus gamybos apimtis trijose Baltijos šalyse – Lietuvoje, Latvijoje ir Estijoje, didžiausias sumažėjimas 2009 metais fiksuotas giliausias alaus tradicijas turinčioje Lietuvoje (sumažėjo 9 procentais, palyginti su ankstesniais metais). 2010 metais daugumoje Europos šalių (ES šalyse, Kroatijoje, Turkijoje, Norvegijoje, Šveicarijoje) alaus gamyba toliau mažėjo (žr. 2 lente2 lentelė. Alaus gamyba tam tikrose Europos šalyse skirtingais metais (1000 hektolitrų)

lę). Minėtos vyriausybių kampanijos prieš vairavimą išgėrus darė įtaką alaus pardavimams: alaus pardavimas gerokai sumažėjo alinėse, restoranuose ar kitose žmonių mėgstamose pasisėdėjimo vietose, tačiau tai ne itin turėjo įtakos mažmeninei alaus prekybai (pardavimai, sumažėję „viduje“, peraugo į didesnius pardavimus „išorėje“). Visame pasaulyje mažmeninė prekyba prekybos centruose, parduotuvėse (išorinė) padidėjo nuo 63 proc. 2000 metais iki 66 proc. 2005 metais. Mažmeninė alaus prekyba yra vis labiau veikiama didelių prekybos centrų grandinių (tinklų), pavyzdžiui, „Tesco“ ir „Carrefour“, kurie dažnai naudoja alaus kainų sumažinimo pasiūlymus, kad gundytų žmones į jų parduotuves. Daugiau kaip penktadalis alaus dabar parduodama būtent preky3 lentelė. Alaus importas tam tikrose Europos šalyse skirtingais metais (1000 hektolitrų)

Šalis Austrija Belgija Danija Čekija Prancūzija Vokietija Airija Italija Olandija Rumunija Ispanija Didžioji Britanija Lenkija Latvija Estija Lietuva

2004 m. 8 670 17 270 8 550 18 753 16 801 108 366 8 142 13 170 23 828,4 14 535 31 335,8 57 459 30 108 1 314,9 1 097 2 782,4

2005 m. 8 785 17 274 8 560 19 069 16 394 107 678 8 969 12 798 24 560,3 15 172 32 231,7 56 255 31 572 1 290,2 1 352 2 915,8

2006 m. 8 818 18 311 8 105 19 787 16 029 104 315 9 337 12 818 26 478,9 17 656 33 590,6 53 763 33 953 1 414 1 418 2 966

2007 m. 9 044 18 480 7 604 19 897 15 094 100 628 9 270 13 462 27 258,8 19 554 34 343 51 341 36 895 1 410,1 1 413 3 225

2008 m. 8 937 18 044 6 474 19 806 14 777 99 910 8 846 13 343 27 180,9 20 640 33 402 49 469 37 108 1 306,8 1 275 3 074

2009 m. 8 728 18 008,8 6 046 18 187 14 731 98 078 8 041,5 12 776 25 376,3 17 600 33 825,1 45 141 35 992 1 357,4 1234 2 794

Šalis Austrija Belgija Danija Čekija Prancūzija Vokietija Airija Italija Olandija Rumunija Ispanija Didžioji Britanija Lenkija Latvija Estija Lietuva

2004 m. 2005 m. 2006 m. 2007 m. 2008 m. 2009 m. 584,0 993,0 404,0 200,0 5395,0 4400,0 4873,0 1834,0 59,0 3688,3 7016,0 171,0 256,8 270,0 178,1 619,0 1014,0 356,0 200,0 5844,0 5413,0 1857,3 5258,0 2088,0 28,0 2863,8 7714,0 198,0 266,8 134,0 266,5 599,0 1171,0 405,0 200,0 6053,0 6400,0 5814,0 2509,0 32,0 2877,4 8167,0 247,0 222,9 136,0 260,0 632,0 1169,0 374,0 200,0 6317,0 6972,0 2180,7 6119,0 2401,0 180,0 2872,0 8352,0 335,0 306,3 168,0 296,0 600,0 880,0 430,0 300,0 5939,0 6445,0 5996,0 2402,0 500,0 3040,7 8923,0 341,0 179,0 157,0 285,0 616,0 894,0 337,0 5930,0 5692,0 1653,0 5822,0 2043,0 170,0 2632,1 8519,0 350,0 176,0 192,0 292,0

Šaltinis: Europos aludarių asociacijos statistikos ir kiti duomenys

Šaltinis: Europos aludarių asociacijos statistikos ir kiti duomenys

256

257

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

bos centruose. Vokietijos mažmenininkai „Aldi“ ir „Lidl“ turėjo didelį pasisekimą su „sava“ etikete, o ne pažymėtu alaus daryklos ženklu. Nors prekybos apimtis „viduje“ (alinėse, baruose ir pan.) Europoje mažėja, tačiau gaminių kokybė kyla, nes aludariai įveda į rinką aukščiausios kokybės produktus, pavyzdžiui, ypač šaltas nestiprus šviesus alus (angl. lager beer) ar įvairių vaisių skoniu pagardintas alus. Antra, didėjančius reikalavimus aukščiausios kokybės produktams tenkina ir egzotinio alaus importas (žr. 3 lentelę). 2010 metais 43 mln. hL alaus (iš 343 mln. hL) Europos Sąjungoje buvo importuota. Iš 3 lentelės matyti, kad 2004–2009 metais daugelyje Europos šalių alaus importas didėjo arba šiek tiek mažėjo. Aludariams svarbiausios pirkimo išlaidos yra pakavimo (sudaro apytiksliai pusę ne darbo išlaidų) ir žaliavų, pavyzdžiui, miežiai, taip pat energijos išlaidos. Europos pakavimo pramonė yra labai sukoncentruota, jai daro įtaką tarptautinės kompanijos, pavyzdžiui, „Crown“ pakuotės skardinėse ir „Owens-Ilinojus“ pilstymas į stiklinius butelius. 2006 metais Olandijos aludaris „Heineken“ skundėsi dėl net 11 procentų pakilusių alaus pakavimo kainų. Įsigijimai, licencijos ir strateginės sąjungos būdingos alaus gamintojų pramonei, nes pagrindiniai aludariai kaunasi, kad kontroliuotų rinką. Globalus konkurencinis spaudimas daro įtaką konsolidacijai dėl perteklinių gamybos pajėgumų pramonės viduje ir stiprių prekės ženklų sukūrimo. Pavyzdžiui, Belgijos aludaris „Interbrew“, nupirktas senųjų „Bass Empire“, „Becks“ ir „Whitbread“ paskelbė, kad 2004 metais susijungia su „Am Bev“, Brazilijos alaus daryklos grupe, kad sukurtų didžiausią aludarį pasaulyje – „InBev“. Kitas didžiausių aludarių – „the American Anheuser – Busch“, investavo į Kiniją, Meksiką ir Europą. 2002 metais Pietų Afrikos alaus gamintojų susijungimas su „the Miller Group“ (JAV) ir „Pilsner Urquell“ Čekijoje virto SABMiller. „Mažesni žaidėjai“ greitai augančiose Kinijos ir Pietų Afrikos rinkose yra taip pat „pagriebiami“ didelių tarptautinių aludarių. Vidutinio dydžio Australijos aludaris „Fosters“ pasitraukia iš tiesioginio dalyvavimo daugelyje tarptautinių rinkų, pavyzdžiui, parduodamas savo europinio prekės ženklo teises kompanijai „Scottish & Newcastle“. 3 lentelėje pateiktos

pasaulio alaus gamybos didžiosios kompanijos, kurios gamino apytiksliai pusę pasaulinio alaus kiekio. Be abejo, yra daug mažų regioninių aludarių, pavyzdžiui, Olandijos kompanija „Grolsch“ ar „the British Cobra Beer“, pamažu besistengiančių įeiti į Indijos restoranų rinką (žr. 4 lentelę).
4 lentelė. Dešimt didžiausių alaus gamybos kompanijų pagal gamybos apimtį

Kompanija SABMiller InBev Heineken AnheuserBusch Carlsberg Molson Coors Modelo Tsingtao Beijing Yanjing FEMSA

Šalis

Gamybos apimtis 2006 m. (mln. hl) 215,2 130,5 146,8 77,8 49,5 49,3 45,4 35,7 37,7

Gamybos apimtis 2007 m. (mln. hl) 231,7 225,6 164,0 150,7 120,0 58,4 50,9 50,4 41,1 39,5

Pasaulinės gamybos apimties dalis (proc.) 2007 m. 13,1 12,8 9,3 8,5 6,8 3,3 2,9 2,9 2,3 2,2

D. Britanija 209,7 Belgija Olandija JAV Danija Kanada Meksika Kinija Kinija Meksika

Šaltinis: Europos aludarių asociacijos statistikos ir kiti duomenys\

Keturios alaus gamybos kompanijos Europoje
„Heineken“ (Olandija)

„Heineken“ kompaniją galima pavadinti šeimos verslu, kuris pasižymi stabilumu ir nuolatine tarptautine plėtra. Dabar „Heineken“ yra vienas iš didžiausių Europos aludarių, kurio par-

258

259

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

davimai sudaro tris ketvirčius visų pardavimų šiame regione. Bendra pardavimų apimtis 2006 metais buvo 11,8 bilijono eurų. 2009 metais bendrovė gavo 14,7 bilijono eurų (palyginti su 2008 metais padidėjo 2,7 proc.). Gamybos apimtis 2009 metais siekė 125,2 mln. HL (2008 m. gamybos apimtis siekė 125,8 mln. hL). Kompanijos pardavimai Azijos ir Ramiojo vandenyno regione sudarė 5 procentus, o pardavimai Amerikoje siekė 17 procentų. Žinomiausi ir perkamiausi prekės ženklai yra „Heineken“ ir „Amstel“. „Heineken“ strategija užsienio rinkose – panaudoti įsigytas vietos kompanijas kaip priemonę įvesti „Heineken“ prekės ženklą į naujas rinkas. Tuo pačiu sustiprinamos vietinės alaus gamybos kompanijos, perteikiant joms savo patirtį ir technologijas. Rezultatas – sukuriama masto ekonomika abiem gamintojams – vietiniam ir „Heineken“. Pagrindiniai gamintojo prioritetai – didėjančios pajamos, gamybos efektyvumas ir mažėjančios kainos, susitelkimas ties tomis rinkomis, kuriose kompanija gali pasiekti geriausių rezultatų. 2008 metais po „Scottish & Newcastle“ įsigijimo, „Heineken“ pradėjo labai svarbų savo verslo etapą. „Scottish & Newcastle“ yra į Europos rinką nukreipta aludarių grupė, esanti Edinburge. 2005 metais apyvarta siekė 3,9 bilijono eurų. Pagrindiniai prekės ženklai yra John Smiths, Kronenbourg, Kanterbrau, Baltika ir Fosters (Europoje). Kompanija gamino per vietines įsigytas įmones Jungtinėje Karalystėje (įskaitant „Bulmer“ sidrą), Prancūzijoje, Graikijoje ir Suomijoje. Grupės investicija į Baltijos gėrimus („Baltic Beverages“) nulėmė greitą augimą Rusijoje, Ukrainoje ir Baltijos šalyse. Kinijoje kompanija investavo į CBC – penktą pagal dydį šalies aludarį. Indijoje „Heineken“, susijungusi su vietos alaus gamybos kompanija, dabar yra didžiausia gamintoja, valdanti Kingfisher prekės ženklą.
„Grolsch“ (Olandija)

aukščiausios kokybės šviesų alų ir naują pagardintą alų („Grolsch“ su citrina ar greifurtu). Olandijoje „Grolsch“ turi įsigijusi teisę pardavinėti alų su „US Miller“ prekės ženklu. Apytiksliai pusė „Grolsch“ pardavimų yra užsienio rinkose (eksportuojant ar suteikiant gamybos licencijas). Antra pagal dydį rinka – Jungtinė Karalystė. 2005 metais „Grolsch“ centralizavo gamybą vienoje naujoje Olandijos alaus darykloje, kad padidintų gamybos efektyvumą ir pardavimų apimtį. „Grolsch“ atidarė mažą papildomą „bandomąją“ alaus daryklą, norėdama išbandyti alaus gamybos naujoves. Inovacijos ir žinomas prekės ženklas yra kompanijos strategijos pagrindas. Kompanija įsitikinusi, kad stiprus ir savitas alus gali padidinti pardavimus rinkoje. Prekės ženklo išskirtinumas yra susijęs su žymiu žaliu nušlifuotos formos buteliu ir unikalia siūbuojančia viršūne – kamščiu.
„Anheuser-Busch InBev“ (Belgija)

„Royal Grolsch“ yra vidutinė tarptautinė alaus gamybos grupė, žinoma nuo 1615 metų. Palyginti paminėtina, kad kompanijos pardavimai 2005 metais buvo dvidešimt kartų mažesni nei „Heineken“. „Grolsch“ pagrindiniai produktai apima „Grolsch“

„InBev“ buvo įkurta 2004 metais, susijungus Belgijos „InterBrew“ ir Brazilijos „AmBev“. Pasiekęs 13,3 bilijono eurų apyvartą 2006 metais „InBev“ buvo didžiausias aludaris pasaulyje. „InBev“ yra pirmoje ar antroje pozicijoje dvidešimtyje skirtingų šalių ir valdo tokius gerai žinomus tarptautiniu mastu prekės ženklus kaip Beck ir Stella Artois. „InBev“ taip pat įsigijęs vietinių kompanijų tapo antru pagal dydį aludariu Kinijoje. Kompanija atvirai kalba apie savo strategiją. Ji siekia būti ne tik didžiausia alaus kompanija pasaulyje, bet ir geriausia. Pagrindinės priemonės tai įgyvendinti – kurti stiprius efektyvius globalius prekės ženklus ir didinti alaus gamybos efektyvumą. Efektyvumas pasiekiamas centralizuojant žaliavų pirkimus, optimizuojant gamybos procesus. Nors įsigijimai tęsiasi, dabar „InBev“ pabrėžia kompanijos augimą ir esamų kompanijų bendradarbiavimą. 2008 metais „InBev“ įsigijo „Anheuser-Busch“ (JAV) siekdama pirmauti pasaulinėje alaus pramonėje. Dabar „Anheuser-Busch InBev“ yra viena iš didžiausių pasaulio alaus gamybos įmonių, įsikūrusi 23 pasaulio šalyse ir turinti 116 000 darbuotojų. 2009 metais pajamos siekė 36,8 bilijono JAV dolerių.

260

261

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Alaus gamyba ir pardav imai Lietuvoje
Lietuvoje alaus pramonė yra viena iš pelningiausių pramonės šakų. Nuo 1994 metų į Lietuvos alaus pramonę pradėjo investuoti užsienio kompanijos, kurių kapitalas ir žinios stipriai patobulino lietuviškas alaus įmones. Dabartinė alaus pramonės situacija yra gera – modernizuota gamyba ir išplėsta vartotojų rinka užtikrina įmonėms pelną. 2010 metais alaus gamybos įmonėse Lietuvoje buvo sukurta 13 348 darbo vietos. Alaus gamyboje, žaliavų tiekimo, taip pat alaus realizacijos ir susijusių paslaugų sektoriuje Lietuvoje dirba per 15 000 žmonių. 2010 metais Lietuvoje veikė 12 stambių alaus daryklų, o įskaitant smulkias daryklas – 42. Lietuvos alaus rinkoje yra įsitvirtinę stambūs alaus koncernai: UAB „Švyturys-Utenos alus“, AB „Kalnapilis-Vilniaus Tauras“, AB „Ragutis13, AB „Gubernija, TŪB „Rinkuškiai“, AB „Kauno alus“. 2004 metais dvi didžiausios alaus bendrovės „Švyturys-Utenos alus“ ir „Kalnapilio-Tauro grupė“ turėjo 71,2 proc. rinkos, kitos dvi „Gubernija“ ir „Ragutis“ – apie 19,9 proc., o likusios smulkiosios bendrovės – 8,9 proc. Didžiosios 10 įmonių (per metus gaminančios per 1 mln. litrų alaus) 2008 metais pagamino 98 proc. viso Lietuvoje pagaminto alaus, iš jų AB „Švyturys-Utenos alus“ pagamino apie 47 proc., UAB „Kalnapilio-Tauro grupė“ apie 27 proc. viso Lietuvoje pagaminto alaus. Apie 40 mažų alaus daryklų gamina alų pagal kaimiško alaus gamybos tradicijas, tačiau jų kasmet mažėja. Alaus pardavimas Lietuvoje 2008 metais sumažėjo 5,7 proc., palyginti su ankstesniais metais, tai lėmė brangstančios alaus gamybos žaliavos ir padidintas akcizas. Alaus gamyba 2008 metais buvo apie 1,6 mln. litrų mažesnė nei 2007 metais. 2009 metais alaus pardavimas dar krito ir buvo mažesnis nei 2003–2004 metais. Alaus gamyba Lietuvoje 2009 metais smuko iki 2004 metų lygio (pagaminta 279 mln. litrų),
13

o tai yra net 28 mln. litrų mažiau nei 2008 metais. 2010 metais alaus gamyba Lietuvoje padidėjo iki 2,925 mln. hL, o vartojimas iki 2,924 mln. hL (lyginant su ankstesniais metais gamyba ir suvartojimas padidėjo apie 0,13 mln. hL) (žr. 3 pav.). Lietuviai sugeba pagaminti alų, skoniu ir kokybe nenusileidžiantį pasaulyje pripažintam garsiausiam alui, tačiau, deja, Lietuvos alaus pramonė nepripažįstama kaip kultūrinio identiteto dalis, valstybiniu lygiu siekiama sumenkinti alų kaip tautinį produktą. Lietuvoje dar trūksta platesnio supratimo, jog alaus pramonė ypač jautri skubotiems valdžios sprendimams, dažnai grindžiamiems populizmu, o ne racionaliais argumentais.
1000 hl

Pardavimas Gamyba

3 pav.

Alaus gamyba ir pardavimas Lietuvoje 2007–2010 metais

Šaltinis: Europos aludarių asociacijos statistiniai ir kiti duomenys

2011 metų pavasarį alaus darykla „Ragutis“ oficialiai susigrąžino istoriškai jai priklausantį pavadinimą ir vėl tapo bravoru „Volfas Engelman“. Tarpukariu didžiausia alaus darykla šalyje buvo „I. B. Volfas-Engelman“, kuri per metus išvirdavo apie 3,5 milijono litrų alaus.

Paskutiniu metu alaus mėgėjai pradėjo vartoti daugiau stipresnių alkoholinių gėrimų, pasikeitė alkoholio vartojimo struktūra. Smunkant gyvenimo lygiui, daliai visuomenės vėl svarbiausiu tampa „laipsnių už litą“ principas. Deja, ši formulė vis dar naudinga degtinės gamintojams, nes šiandien populiariausios degtinės laipsnis alkoholio mažmeninėje prekyboje kainuoja apie 0,89 Lt, o populiariausio alaus – apie 0,96 Lt. Lietuvos valdžios mėginimai diferencijuoti alkoholinių gėrimų

262

263

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

apmokestinimą ir taip spręsti alkoholio vartojimo struktūros problemas subrandino pirmuosius vaisius – paskutiniu laikotarpiu stipraus alkoholio pardavimai sumažėjo, o akcizo buvo surinkta daugiau. 2008 metais stipriųjų alkoholinių gėrimų, pavertus absoliučiu alkoholiu, vienam Lietuvos gyventojui teko net 6,3 litro – beveik tiek pat kiek vyno ir alaus kartu sudėjus. Daugiausiai 2008 metais „laimėjo“ vynuogių vyno importuotojai. Tokio vyno pardavimas padidėjo beveik 124 procentais. 2009 metų pavasarį aludariai atsisakė įsipareigojimų nebevirti stipraus alaus. Mažėjant gamybai jie vėl stojo į kovą dėl stipresnį alų mėgstančių pirkėjų. Prieš keletą metus didžiosios alaus daryklos pasirašė etikos kodeksą, kuriame įsipareigojo po truputį mažinti stipraus alaus gamybą. Pastaruoju metu prekybos centruose vėl galima įsigyti net 9,5 laipsnio stiprumo alaus, kurį verda ne tik mažos provincijos įmonės, bet ir „Švyturys-Utenos alus“, „Gubernija“ bei kiti stambūs gamintojai. Padidėjus akcizams, alaus, kaip ir kitų alkoholinių gėrimų, paklausa pradėjo mažėti. Vėl pradėję virti stiprų alų, didieji gamintojai bando konkuruoti su spirituoto vyno ir kitų stipriųjų gėrimų tiekėjais. Panaikinus apribojimus tikimasi visus aludarius suburti į vieną asociaciją, nes dabar stipresnį alų visuomet gaminusias įmones vienija atskira organizacija. Anksčiau nutarę mažinti stipraus alaus gamybą, verslininkai svarstė, kad tai padėtų sumažinti girtavimą. Ar šis sprendimas davė naudos, neaišku, nes stiprus alus iš parduotuvių lentynų niekada nebuvo išnykęs. Daugelyje šalių alkoholio koncentracija aluje neribojama. Lietuvoje aludariai tai bandė daryti savo iniciatyva. 2002 metų birželio pabaigoje priimtos Alkoholio kontrolės įstatymo pataisos, draudžiančios firminėse parduotuvėse pilstyti stipresnį nei 6 laipsnių alų. Toks įstatymas yra nelogiškas, nes išpilstytą tokio pat stiprumo alų parduoti nedraudžiama. O dirbant „žiaurios“ konkurencijos sąlygomis aludariams būtina atsižvelgti į vartotojų interesus. Žmonės tiesiog psichologiškai įsitikinę, kad pilstomas alus yra šviežesnis, o išpilstytas gali būti ir senesnis. Tais pačiais metais buvo priimta Alkoholio kontrolės įstatymo pataisa, draudžianti gerti alkoholį per futbolo ir krepšinio varžybas. Alaus gamintojai pasipiktinę šia pataisa teigė, jog krepšinio rėmimas sumažės arba jie galbūt apskritai liausis

remti Lietuvos krepšinį. Draudimas gerti alų viešose vietose taip pat turi įtakos šių prekių pirkimui sumažėti. Svarbu, kad didelis Vyriausybės institucijų dėmesys skiriamas kovai su nelegalia prekyba alkoholiu. Didžiuosius aludarius tenkina Vyriausybės siūlomi akcizai alui, tačiau jie mano, kad stipriuoju alumi turėtų būti laikomas stipresnis, nei numatyta dabar. Pagal Akcizų įstatymo projektą numatyta taikyti 6,7 Lt tarifą už kiekvieną procentą faktinės tūrinės alkoholio koncentracijos vienam hektolitrui. Lietuvos alkoholio pramonės atstovai jaučia vis didesnį Baltarusijos alkoholio gamintojų spaudimą. Konkuruoti tenka ne tik su nelegaliai į Lietuvą patenkančiais gėrimais, bet ir su legalia, importo muitais neapmokestinama produkcija (žr. 4 pav.). Į Lietuvą importuojama daugiau kaip 60 pavadinimų alaus produktų iš Estijos, Latvijos, Danijos, Vokietijos, Suomijos, Rusijos, Čekijos, Slovakijos, Olandijos. Vienas iš populiariausių Lietuvoje parduodamas importuojamas alus yra estiškas „Balta meška“. Tiek importuojamo, tiek eksportuojamo alaus kiekis Lietuvoje paskutiniu metu didėjo (žr. 4 pav.).

600000 500000 400000 280000 300000 200000 100000 0 140000 162000

506800

Hektolitrai, hl

292000

303100 Importas Eksportas

2008 m.

2009 m.

2010 m.

4 pav.

Alaus importas ir eksportas Lietuvoje 2008–2010 metais

Šaltinis: Europos aludarių asociacijos statistikos ir kiti duomenys

264

265

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Prieš porą metų Lietuvos aludariai rimčiau kaip konkurentą vertindavo tik iš Čekijos, Vokietijos ar Lenkijos importuojamą alų, o dabar tenka atkreipti dėmesį į daug artimesnę konkurenciją – parduotuvių lentynose ir pirkėjų pirkinių krepšeliuose vis dažniau atsiduriantį baltarusišką alų. Pagal importo apimtį Baltarusija tapo antra pagal dydį alaus tiekėja į Lietuvą, „atsiriekusi“ 20 proc. importo, nors dar prieš porą metų neįvežė nė vienos tonos. Iš Baltarusijos į Lietuvą keliauja pigus alus. Iš Baltarusijos 2010 metais įvežta alaus tiek, kiek per metus pagamina vidutinio dydžio Lietuvos aludaris, pavyzdžiui, „Rinkuškiai“. Tai gali sudaryti apie 50 proc. viso Lietuvoje parduodamo alaus. Tokius veiksmus skatina tai, kad nėra muito, bei Baltarusijos veiksmai skatinant eksportą. Daugiau įvežama ir kitų alkoholinių gėrimų – palyginti su 2008 metais, stipriųjų alkoholinių gėrimų importas 2009 metais padidėjo 3,5 karto. Importas iš Baltarusijos iš esmės pradėjo plūsti nuo 2009 metų vasaros, tai lėmė ir Baltarusijos valdžios norai padidinti savo gaminamos produkcijos eksportą. Jis skatinamas ir raginamas. Į Lietuvą importuojamas baltarusiškas alus būna skirtas būtent lietuviams – pagamintas su lietuviškomis etiketėmis. Baltarusijos aludariai 2010 metais, palyginti su 2009 metais, 2,4 kartus padidino savo produkcijos eksportą. Vis atidžiau į produkciją, atkeliaujančią iš Baltarusijos, tenka žiūrėti ir stipriuosius alkoholinius gėrimus gaminančių įmonių vadovams, nes šių gėrimų importas didėja. 2009 metais, palyginti su 2008 metais, stipriųjų gėrimų importas padidėjo 3,5 karto, baltarusiškai produkcijai 2009 metų sausį – lapkritį teko 10 proc. viso importo, 2008 metais – 2,8 proc. (žr. 5 pav.). Baltarusijos ir Rusijos gamintojai yra pranašesni už Lietuvos gamintojus: jų gaminių kaina ir savikaina mažesnė, nes mažiau išlaidų tenka energijos ištekliams, šalyje mažesnis darbo užmokestis. Rytų šalys (Rusija, Ukraina ir kt.) gali gaminti pigią produkciją ir būtent į pigų segmentą Lietuvoje stengiasi įeiti ir konkuruoti konkurencinga kaina. 2011 metų sausį – gegužę alaus rinka šalyje paaugo 7 procentais. Lietuvos aludarių nuomone, šį augimą lėmė importuojamo alaus pardavimas. Dėl minėtų aplinkybių šalies aludariai imasi reklamos kam-

Stipriųjų alk. gėrimų importas iš Baltarusijos (sausis–lapkritis, t)

Alaus importas iš Baltarusijos (sausis– lapkritis, t)

Tonos, t

5 pav.

Alaus ir stipriųjų alkoholinių gėrimų importas iš Baltarusijos

Šaltinis: Importinio alaus konkurencija privertė Lietuvos aludarius imtis bendros reklamos. Verslo žinios, 2011 07 14

panijos, kuria neišskirdami prekės ženklų ragina pirkti lietuvišką alų. Lietuva alui iš trečiųjų šalių taiko nulinį muito tarifą, nors Lietuvos gamintojams, eksportuojantiems alų į šias valstybes, muitai nustatyti. Aludarių gildija skaičiuoja, kad alus iš trečiųjų šalių Lietuvos mažmeninėje prekyboje kainuoja 10–25 procentais pigiau nei pigiausios lietuviško alaus rūšys, tačiau įrodyti dempingą – sudėtingas ir ilgas procesas.

Klausimai analizei
1. Aprašytoje praktinėje situacijoje daug kalbėta apie susijungimus, įsigijimus Europos alaus gamybos pramonėje. Pateikite tokių pavyzdžių Lietuvos alaus gamybos pramonėje; užsienio investicijų pavyzdžių Lietuvos alaus gamybos pramonėje ir nurodykite, kokių buvo pasiekta rezultatų. 2. Įvertinkite, kiek skiriasi verslo aplinka alaus gamybai Lietuvoje ir kitoje pasirinktoje šalyje? Ar tai rinka, kur dominuoja tiktai nacionalinės tendencijos, o gal tai bendra visai Europos rinkai? Alaus pramonei ypač aktuali teisinė ir politinė verslo aplinka, todėl pagal pateiktą situaciją:

266

267

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

a) apibūdinkite politinę ir teisinę aplinką (valdžios veiksmus, priimtus sprendimus), veikiančius Lietuvos alaus gamintojus (šių sprendimų tikslingumas, veiksmingumas, poveikis vartotojams / gamintojams ir pan.); b) remdamiesi papildomais informacijos šaltiniais, pateikite kitos šalies valdžios sprendimų, darančių įtaką alaus gamybos pramonei. 3. Remdamiesi pateikta praktinėje situacijoje informacija apie tris Europos alaus gamintojus paaiškinkite: a) aprašytų kompanijų pagrindines silpnybes ir stiprybes; kodėl kompanija ir jos produktai konkurencingi rinkoje? b) kaip bendros vyraujančios tendencijos alaus vartojimo rinkoje Europoje, išorinės aplinkos pokyčiai, Jūsų manymu, paveiks kiekvieną šių kompanijų? c) Kaip manote, ar Lietuvoje yra pastebima alaus pramonės koncentracija? Ir jei taip, tai kokie galimi padariniai? Jūsų nuomone, kokios yra pagrindinės konkurencinės jėgos, darančios įtaką šiai ūkio šakai? 4. Remdamiesi kitais informacijos šaltiniais (kompanijos interneto puslapiuose pateikiama informacija), išnagrinėkite, kuo konkurencingi pagrindiniai Lietuvos alaus gamintojai (du trys gamintojai) ir jų produktai, palyginti su aprašytais Europos aludariais ir jų gamina produkcija? Palyginkite jų verslo aplinkos pagrindinius skirtumus. 5. Susipažinkite su M. Porterio pateiktomis pagrindinėmis išlikimo rinkoje strategijomis. Pagrįskite, kurią strategiją tikslinga rinktis alaus gamybos įmonėms kovojant su Rusijos ir Baltarusijos alaus gamintojų į Lietuvą eksportuojama produkcija.

Prieiga per internetą: http://www.svyturys.lt/>, Kalnapilio alaus darykla. Prieiga per internetą: http://www.kalnapilis.lt, Ragutis. Prieiga per internetą: http:// www.ragutis.lt/, Utenos alus. Prieiga per internetą: http://www.utenosalus.lt/. 3. Alkoholio pramonei skauda galvą nuo baltarusiškų svaigalų. Verslo žinios, Nr. 18, 2011 01 26. 4. Europos aludarių asociacijos statistiniai ir kiti duomenys. Prieiga per internetą: http://www.brewersofeurope.org/ 5. Importinio alaus konkurencija privertė Lietuvos aludarius imtis bendros reklamos. Verslo žinios, 2011 07 14. 6. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy: text and cases. 8th ed. Prentice Hall, 2008. 7. Nauji iššūkiai senoms alaus tradicijoms, Respublika. Verslas. 2009 10 22. 8. The Brewers of Europe, Ernst & Young, Regioplan. The Contribution made by Beer to European Economy. Europeans Chapters 2011. Prieiga per internetą: http://www.brewersofeurope.org/docs/flipping_books/contribution_report_ 2011/index.html#/2/

Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. Alaus pramonė – tarp perspektyviausiųjų. Verslo žinios, 2000 07 10. 2. Alaus gamybos kompanijų interneto svetainėse pateikiama informacija: AbinBev. Prieiga per internetą: Švyturio alaus darykla.

268

269

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

„Virgin“ atsiradimas ir veiklos plėtra
„Virgin“ grupė yra viena iš didžiausių privačių kompanijų Jungtinėje Karalystėje. 2006 metais kompanijos veikla apėmė 26 skirtingus verslus – oro linijos, geležinkeliai, sveikatos ir poilsio centrai, muzikos parduotuvės, taip pat Virgin Galaktika (Virgin Galactic), kuri jau prieš keletą metų pažadėjo imti mokestį iš keleivių, norinčių ateityje skristi į suborbitinę erdvę. 2009 metais veikė daugiau kaip 300 Virgin prekės ženklo kompanijų, dirbo daugiau kaip 50 000 žmonių 30-yje pasaulio šalių, o pajamos siekė 18 bilijonų JAV dolerių. Richardo Bransono viešumo, populiarumo siekimas įvairiais efektingais pasirodymais, tokiais kaip nedidelis gatvės prekybininko vaidmuo vienoje pasaulyje žinomoje situacijų komedijoje „Draugai“ arba skrydis aplink pasaulį oro balionu labai prisideda prie kompanijos prekės ženklo žinomumo didinimo. „Virgin“ vardas daugiausiai siejamas su tokiais apibūdinimais „smagus“, „inovatyvus“, „sėkmingas“. „Virgin“, įkurta 1970 metais, pirmiausia užsiėmė tik užsakytų prekių siuntimo paštu paslaugų teikimu, o vėliau plėtėsi kaip privati muzikos leidybos ir muzikos prekių mažmeninės prekybos kompanija. 1986 metais biržoje buvo pradėtos pardavinėti kompanijos akcijos, kurių apyvarta siekė 250 milijonų svarų. Bet neilgam... Vis dėlto, „Bransonui“ pabodo viešas obligacijų kotiravimas biržoje: jis įžeidė Londono finansinių ir komercinių sluoksnių žmones (angl. the City), kurie, jo manymu, nieko neišmanė apie verslą. Pastarųjų spaudimas gauti kuo didesnį pelną per trumpą laiką, ypač kainos dalies sumažinimu, lėmė, kad Bransonas“ nusprendė vėl plėtoti privatų tik savą verslą ir nupirko visas kompanijos akcijas pirmine siūlyta kaina. „Virgin“ vardas asocijuojasi su naujomis idėjomis, noru kiekvienoje savo veikloje būti pirmiesiems, novatoriams. Bransonas sakė: „Prekės ženklas yra vienintelis svarbiausias ir vertingiausias turtas, kurį mes turime... Mūsų pagrindinis tikslas yra sukurti svarbų, patrauklų globalų vardą.“ Tai nereiškia, kad „Virgin“ neįvertina verslo kokybės svarbos, o verslo plėtrą mato tik kaip prekės ženklo išskirtinumo kūrimą.

16 at ve ji s

„Virgin“ grupės („The Virgin Group“) veikla ir plėtros galimybės
Įvadas

„Virgin“ grupė prisistato kaip jungtinio kapitalo kompanija, kuri savo prekės ženklą, pinigus ir patirtį suteikia daugiau kaip 300 skirtingų kompanijų. „Virgin“ grupės įkūrėjo – Richardo Bransono charizmatiška asmenybė, jo pomėgiai labai glaudžiai susieti su kompanijos vykdoma veikla, kitaip tariant, Richardo Bransono verslas „sukasi apie jį patį“. Nuo pat pirmųjų gyvavimo dienų „Virgin“ grupė vadinama „vieno asmens verslu“. Richardui Bransonui ir „Virgin“ grupei, visada ką ji daro buvo mažiau svarbu už kaip ji daro, o visų svarbiausia – kaip iš šalies atrodo tai, ką ji daro. Kaip vienas žmogus sugebėjo sukurti verslą, vienijantį begalę visiškai skirtingos veiklos srityse veikiančių kompanijų,? Kokią įtaką „Virgin“ grupei daro jos įkūrėjo gyvenimas? Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte pateiktą konkrečią „Virgin“ grupės situaciją ir jos įkūrėjo Richardo Bransono verslo strategijos kūrimo procesą.

270

271

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

„Virgin“ plėtros ekspansija dažniausiai vyksta per bendrų įmonių kūrimą: „Virgin“ naudoja savo prekės ženklą, o kita įmonė investuoja daugiau kapitalo. Pavyzdžiui, „Virgin“ grupė įžengė į drabužių ir kosmetikos verslą su partneriu „Victory Corporation“, kuri investavo dvidešimt kartų daugiau nei Bransono kompanija. „Virgin Mobile“ – verslas, sukurtas su veikiančiu radijo operatoriumi, naudojančiu „Virgin“ prekės ženklą. „Virgin“ ėmėsi daug naujų skirtingų inovatyvių paslaugų teikimo, dirbdama ne tik vietos tinkle, todėl galiausiai laimėjo apdovanojimą kaip geriausias radijo operatorius Jungtinėje Karalystėje. Taigi, taip siuntų pervežimo bendrovė išaugo į galingą pasaulinį verslo tinklą. Virgin degalai (Virgin Fuels) atrodė kažkas kitokio visoje „Virgin“ grupėje, kitokio, nei tai, į ką dažniausiai investuoja „Virgin“ ir naudodama savo prekės ženklą pritraukia vartotojų dėmesį. 2005 metais „Virgin“ pranešė apie „keturgubo žaidimo“ pradžią: telekomunikacijų, ryšių kompanija, valdanti televiziją, radijo ryšį, fiksuotą ir mobilų ryšį, susijungė su „Virgin“ kompanija ir dar dviejomis Jungtinės Karalystės kabelinio ryšio kompanijomis. Taigi „Virgin“ kompanija turėjo devynis milijonus tiesioginių klientų, t. y. 1,5 milijono daugiau nei konkurentė „BskyB“ (Didžiosios Britanijos skaitmeninė televizija valdoma „NewCorp“1) ir daugiau finansinių pajėgumų konkuruoti dėl geriausio turinio, aukščiausios kokybės produktų, ypač sporto ir filmų srityse. „Virgin“ stengėsi kuo labiau išplėsti šitą verslą ir pateikė pasiūlymą ITV (Didžiosios Britanijos komercinė televizija, 2005 metais šventusi savo veiklos penkiasdešimtmetį), kuris buvo atmestas, nepakankamai jį įvertinus. Tai paskatino Bransoną paskambinti „BSkyB“ vadovams, kad perduotų savo koncerno dalį, tai buvo svarbu „Virgin“, dėl „BSkyB“ turimos materialinės įtakos laisviesiems transliuotojams. 2006 metais „Virgin“ suprato, kad jai vis dar kažko trūko iki tipiškos multinacionalinės kompanijos. Bransonas „Virgin“ grupę apibūdino kaip „rizikingo kapitalo įmonę su etikete“. Kompanija buvo ne paprasta „grupė“. Finansiniai rezultatai nebuvo konsoliduoti ir tikrinami išorėje, „Virgin“ reikalavo tik vidinio finansinių duomenų naudojimo. 2006 metais Bransonas paaiškino pagrindinius dalykus, kuriuos jis vertina kaip plėtros galimybes: globalus akiratis, vertingo prekės ženklo

prestižo didinimas ir tikėjimas, lūkesčiai, kad prasmingas investavimas duos naudos. Kiekvienas verslas yra atskiras, tarsi „žiedu aptvertas“, kad skolintojai vienai kompanijai neturėtų jokių teisių kito verslo turtui (užtikrinama finansine apsauga ir verslo etika). 2006 metais Bransonas kritikavo didžiuosius centrus prekybos dėl CD pardavimo pigiau negu specializuotose muzikos prekių parduotuvėse. Kritika sukoncentruota didiesiems prekyboms centrams dėl to, kad muzikos mažmenininkų CD pardavimai ypač sumažėjo ir iš esmės galima sakyti, šis verslas buvo sužlugdytas. Bransonas padarė „Virgin“ kompanijos pagrindine ypatybe tai, kad ji „išjudina“ senas rinkas savo novatoriškomis idėjomis. Oro linijos buvo įkurtos Bransono entuziazmo dėka. Pasak Bransono, tai – kompanija, kuri valdo 49 procentus Singapūro oro linijų, avialinijų ir kurios jis neparduotų. Anot Bransono: „Tai yra kažkoks verslas, kurį jūs saugote ir niekada neparduosite.“ Nepaisant kai kurių analitikų nuogąstavimų, kad avialinijų veiklos sėkmė negali būti ilgai išlaikyta pagal verslo ciklų dėsningumus, Bransonas tvirtai palaiko savo interesus šioje pramonėje visuose regionuose – „Virgin“ „Express“ (Europa), „Virgin Blue“ (Australija) ir „Virgin Nigerija“. Bransonas įsipareigojo finansuoti „žaliojo“ kuro, mažinančio globalų atšilimą tyrimus ir greičiau skatinti debatus apie anglies emisijos, skleidžiamos lėktuvų, sumažinimą. 2010 metais rugsėjį pranešta, kad Richardas Bransonas į „Virgin“ grupę rengiasi įtraukti dar vieną verslą – viešbučius. „Virgin hotels“ interneto tinklalapyje Bransonas pasakoja, kad jam džiaugsmą teikia tai, jog jis gali keisti visas pramonės šakas, kuriose pradeda veikti „Virgin“ grupė. „Po mūsų pasirodymo jos niekada nebebūna tokios pačios“, – sako jis. „Virgin Hotels“ kviečia bendradarbiauti asmenis, norinčius užsiimti viešbučių verslu ir įsilieti į „Virgin“ šeimą. Kompanija ieško 150–400 kambarių turinčius viešbučius, pasižyminčius įdomiu, autentišku ir aukštos kokybės dizainu. Laukiami lankytojai viešbučiuose – žmonės, priklausantys gaunančių dideles pajamas, išsilavinusių, daugiausia verslo sektoriuje dirbančių klientų segmentui. Kompanija teigia įrengsianti unikalias bendrąsias erdves, kur verslo klasės klientai galėtų dirbti, nepažeisdami kitų asmeninės erdvės. Bransonas pareiškė, jog

272

273

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

stengsis į savo viešbučius patraukti ir asmenis, skrendančius „Virgin“ avialinijomis. Tai, pasak jo, turėtų gerokai išplėsti rinką. Per trejus ateinančius metus po „Virgin Hotels“ ženklu turėtų susiburti viešbučiai, kurių bendra vertė siektų 500 mln. JAV dolerių. Aktyviai plėtojamas ir minėtas „kosmoso verslas“. 2010 metų spalį pirmąja turistinių skrydžių į kosmosą bendrove planuojanti tapti „Virgin Galactic“ skelbė apie sėkmingai įvykdytą bandomąjį sklendimo skrydį. Jo metu orlaivis pakilo į 13,7 km aukštį, o kelionę baigė nusileisdamas Mohavių dykumoje. „Virgin“ buvo užsibrėžusi du šios misijos tikslus, kuriuos, kaip ji pati skelbia, ir pasiekė: tvarkingai ore atskirti lėktuvą nešėją nuo erdvėlaivio bei nusileisti. Kaip pranešama, skrydis įvyko be nesklandumų. Ant žemės skrydį stebėjęs Bransonas teigė: „Pirmą kartą nuo projekto pradžios 2004 metais, stebėjau pirmojo pilotuojamo komercinio erdvėlaivio nusileidimą, tai žavus momentas. Dabar jau dangus nėra riba Per ateinančius metus įveiksime paskutinę sieną.“ Šiuo metu 370 žmonių už būsimų skrydžių į kosmosą bilietus yra sumokėję iš viso 50 mln. JAV dolerių. Kosmoso turistus JAV bendrovė planuoja skraidinti iš oro uosto Naujosios Meksikos valstijoje. Tarp naujausių Bransono projektų – skaitmeninis žurnalas, pritaikytas skaityti kompanijos „Apple“ gaminamais populiariais planšetiniais kompiuteriais.

„Virgin“ veiklos pagrindiniai principai
„Virgin“ yra kompanija, kuriai būdinga laisvais ryšiais susieta struktūra, atskirų padalinių autonomija ir komandos, kuriose „kiekvienas sau vadovas“. Bransonas tikino, kad jis išplėtė verslą, nes aukojo trumpalaikį, greitą pelną dėl ilgalaikio augimo skirtingose veiklose. „Virgin“ renkasi gaminius ir paslaugas remdamasi ne išmanymu apie konkretų produktą ar kompetenciją, kuria pasižymėtų „Virgin“ grupė. Produktai pasirenkami pasikliaujant pasitaikiusia atsitiktine proga. Jei

atrodo, kad koks nors produktas turės pasisekimą rinkoje, kad dėl jo galima susitarti, jog tam yra palankus laikas ir kad yra apie tą produktą nusimanantis dalininkas... „Virgin“ imasi to produkto. Kaip jau minėta, „Virgin“ užsiima traukinių transporto, finansinių paslaugų, mobiliųjų telefonų ar kokia kita veikla, ji gali „nusipirkti“ reikiamas žinias iš šalies ir perduoti įgaliojimus išorės padaliniui. „Virgin Trains“ traukinių transporto įmonė yra bendra nuosavybė su Stagecoach, finansines paslaugas teikianti „Virgin Financial Servines“ yra susijungusi su Škotijos karališkuoju banku, Singapūro oro linijos turi didelę „Virgin“ Atlanto oro linijų dalį ir t. t. Kad ir koks būtų verslas, sakoma, kad jis veikia „Virgin“ būdu ar su „Virgin“ būdinga laikysena. Kai kurie komentatoriai teigia, kad „Virgin“ pabrėžia tik pripažinto prekės ženklo galią, tačiau negali parodyti tikros savo valdomų ir sujungtų verslų veiklos analizės, tikrosios verslų vertės. „Virgin“ pareiškė, kad „Virgin“ rodo, kokia yra prekės ženklo svarba, nes, jeigu mes suteikiame savo vardą, mes prisiimame atsakomybę, taip pat mes duodame ir pažadą“. Dešimt pagrindinių R. Bransono prekės ženklo kūrimo ir plėtojimo principų: 1. Išsirink didesnį už save. „Virgin“ nebijo sudrebinti nusistovėjusių dėsnių rinkoje, jeigu mato galimybę sukurti didesnę vertę nei dominuojantys rinkoje žaidėjai. Tokiu atveju Bransonas elgiasi labai agresyviai, drąsiai ir nepaiso jokių autoritetų. Dėl vietos po saule jam teko kautis su stambiausiomis pasaulio bendrovėmis: „Virgin“ įėjo į muzikos įrašų verslą, kuriame dominavo EMI, aviacijos versle Bransonas grūmėsi su „British Airway“, o gaiviųjų gėrimų rinkoje – su „Coca-Cola“ ir „Pepsi“. 2. Dėl neformalaus stiliaus ir požiūrio R. Bransonas dažnai vadinamas „hipiu kapitalistu“. Toks mąstymo būdas Bransonui visada leisdavo greitai prisitaikyti prie besikeičiančios verslo aplinkos. „Virgin Group“ Bransonas laiko ne korporacija, o didele, draugiška šeima. 3. Dėl visko galima derėtis. Vienas iš Bransono talentų – gebėjimas „aštriai“ derėtis. Būtent tai ir leido jo kompanijai išsiplėsti į šimtus

274

275

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

skirtingų verslo segmentų. Trys žodžiai, kurių nėra Bransono verslo žodyne – ne, niekada ir neįmanoma. „Virgin“ įkūrėjas iš verslo sandorių retai kada išeina kaip pralaimėtojas. 4. Dirbti turi būti linksma. Humoras, linksmybės ir juokas yra „Virgin“ kultūros dalis. Pats Bransonas turi puikų humoro jausmą, kuriuo lengvai sugeba užkrėsti ir kitus. Bransono nuomone, geriausias būdas motyvuoti ir išlaikyti geriausius darbuotojus – sukurti įdomią, patrauklią ir žaismingą darbo aplinką. 5. Bransonas labai puikiai suvokė vieną dalyką: geras vardas yra viskas, ką turi kompanija. Jį sukurti labai sunku, o prarasti galima per kelias akimirkas. Anot Bransono, prekės ženklas gali plėstis tol, kol jis išsaugo savo reputaciją bei patikimumą. Pagrindiniai „Virgin“ prekės ženklo atributai yra vertė klientui, kokybė, patikimumas, inovacijos ir linksmumas. 6. R. Bransonas tapo vaikščiojančiu kompanijos logotipu. Kiekvieną kartą, kai jo pavardė atsiranda žiniasklaidoje, jis automatiškai reklamuoja „Virgin“ prekės ženklą. 7. „Virgin“ nemėgsta personalo, aklai paklūstančio vadovui. Bransonas dievina dinamišką, iššūkių kupiną atmosferą ir darbą su ryškiomis asmenybėmis. Svarbiausios, pasak jo, lyderio užduotys – įgyti darbuotojų pasitikėjimą ir puoselėti kompanijos vertybes. 8. Judėk greičiau už kulką. Kai rinkoje atsiveria nauja galimybė, „Virgin“ kompanija veikia žaibiškai. Bransonas nesileidžia į ilgus apmąstymus ir filosofinius išvedžiojimus, jis tiesiog sako „taip“ arba „ne“. Ir jeigu atsakymas būna teigiamas, nedelsia nė sekundės. Dauguma „Virgin“ verslų atsirado per kelis mėnesius nuo to momento, kai Bransono galvoje gimė idėja. Kitiems tai trunka metų metus. 9. Netapk pernelyg didelis. Vos tik kuri nors iš „Virgin“ kompanijų per daug išsiplečia, Bransonas iš karto pradeda naują verslą. Jam labai svarbu, kad verslas neprarastų asmeniškumo ir netaptų biurokratiškas. 10. Neprarask vienybės sąryšio. Bransonas siekia, kad kiekvienas

„Virgin“ darbuotojas jaustųsi svarbia kompanijos dalimi. Jis puikiai supranta ir randa bendrą kalbą su bet kokiais žmonėmis, rūpinasi tiek savo darbuotojais, tiek klientais. Tai nelabai stebina, kai kompanija tebėra ankstyvoje vystymosi stadijoje ir tenka kautis dėl išlikimo. Tačiau šias savybes išsaugoti sukūrus verslo imperiją ir banko sąskaitoje turint milijardus, yra menas. Bransono žmogiškumas, jautrumas ir kitų supratimas yra jo populiarumo bei sėkmės paslaptis. Bransonas parodė dar tris svarbius „Virgin“ kuriamos vertės būdus, išskyrus prekės ženklą. Tai yra: a) jo viešieji ryšiai, bendradarbiavimas ir meistriškumas rinkodaros srityje; b) „žalio“ verslo pradžia; c) „Virgin“ supratimas apie naujovių galimybes užimtose, senose rinkose. „Virgin“ sako, kad tokiose rinkose dažniausiai yra vienas dominuojantis verslas tarp kelių konkurentų, todėl vartotojams negali būti pasiūlyti aukščiausios kokybės produktai, nes kompanijų veikla nėra efektyvi, o jos susirūpinusios tik savo konkurentais. „Virgin“ tiki, kad gali veikti geriau, nes ji ne tik nori patenkinti vartotojų poreikius, bet ir suteikti jiems dar daugiau, nei klientai tikisi.

„Virgin“ įkūrėjo Richardo Bransono vaidmuo kompanijos veikloje
Kompanijos „Virgin“ darbuotojai sugalvojo pravardę Bransonui. Jie vadino jį „Daktaru Taip“, nes dažniausiai jis nesako ne. Jis randa daugiau priežasčių ką nors daryti nei nedaryti. Jo asmeninis moto (ir jo knygos pavadinimas „Screw it – let’s do it“) atspindi požiūrį, kad verta išbandyti bet kokią idėją ir įsitikinimą, kad žodis „negaliu“ niekada neturėtų stabdyti. „Jei renkamės saugų gyvenimą, nesužinosite, ką reiškia laimėti“, – mano žmogus, pradėjęs leisti žurnalą, tapusį siuntinių, pašto verslu,

276

277

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

sukūręs įrašų kompaniją, oro linijas, gyvenimo būdo prekės ženklą, užsiimantis įvairių produktų mažmenine prekyba, komunikacijos ir biokuro verslais, taip pat kosmoso kelionėmis. Žiūrint iš istorijos perspektyvos, „Virgin“ grupė daugiausia buvo kontroliuojama Bransono ir jo patikimų pavaldinių, kurių dauguma ištikimai dirbo su juo daugiau kaip dvidešimt metų. Kiekvienas verslas pasižymėjo didele asmeninių interesų ir verslo iniciatyvų atitiktimi. Šiek tiek kitaip buvo kuriant „Virgin degalai“. Aptarime dėl „žalio kuro“ įmonės, pajėgsiančios konkuruoti su pasauline naftos gavybos pramone įkūrimo, Bransonas padarė geopolitinį stebėjimą, kad esmė – ne naftos gavyba. Vieną dieną kuras galėjo padėti išvengti karo Vidurio Rytuose. Šiuo atveju asmeninio įsitikinimo ir verslo interesų riba yra aiškiai nubrėžta. Bransonas taip pat pareiškė nuomonę apie grėsmę britų demokratijai, kurią kėlė „NewsCorp’s“14 valdanti didelę Britanijos žiniasklaidos dalį. Šiuo atveju taip pat „Virgin“ galėjo būti pavaizduota kaip tikra kompanija – visuomenės veikėjo ar kaip tikra verslo konkurentė nugalėjusi ITV. „Virgin“, bendradarbiaudama su kabelinio ryšio kompanija NTL, pasinaudojo žiniasklaida, viešai metant iššūkį „the NewsCorp“ valdymui ir daromai jų įtakai britų demokratijai. 2006 metais Bransonas pranešė planuojantis investuoti 3 bilijonus JAV dolerių į atsinaujinančią energiją. Gamtos puoselėjimo idėjos ir Bransono iniciatyvos daro „Virgin“ prekės ženklą išskirtinį daugelio žmonių sąmonėje. Apie minėtus ketinimus kurti „žalią“ energijos ga14

mybos kompaniją, gaminančią ekologišką etanolio kurą, galinčią konkuruoti degalų pramonėje, jis sakė: „Mes esame šiek tiek neįprasta, keista kompanija, kuri neria į verslą, nieko per daug nežinodama apie jį, bet įtraukdama į tai visas savo jėgas.“ Vėliau Bransonas pranešė apie galimą pasišalinimą iš verslo. Jo nuomone, sūnus Samas pasieks daugiau būdamas „Virgin“ vadovu. Tačiau tuo metu, kai jis viešai paskelbė šį savo galimą pasitraukimą iš verslo, Bransonas taip pat parodė iniciatyvą žiniasklaidoje ir kuro versle. Todėl manyta, kad galbūt Bransono mintis apie išėjimą į pensiją yra labai ankstyva. „Virgin“ grupė žinoma pasaulyje ir dėl aktyvios labdaringos socialinės veiklos. Ji yra „Formulės 1“ komandos „Marussia Virgin Racing“ rėmėja. Tolimųjų skrydžių bendrovė „AirAsiaX“, įkurta oro bendrovės „AirAsia“ ir „Virgin“ grupės, kuri skraidina keleivius apie 150 maršrutų, apimančių Aziją, Australiją ir Europą, pardavė 160 bilietų labdaringam skrydžiui iš Londono į Kvala Lumpūrą. Lėktuvo keleivius linksmino gatvės magas, muzikantai, o klientus aptarnavo pats Richardas Bransonas. Dėl daugelio priežasčių Bransonas pelnė 2010 metų prestižinę Vokietijos žiniasklaidos premiją, kuri anksčiau buvo skirta tokiems iškiliems pasaulio veikėjams, kaip buvęs JAV prezidentas Billas Clintonas ir Tibeto dvasinis vadovas Dalai Lama. Bransonas pagerbtas kaip visame pasaulyje žinomas aktyvus verslininkas, kurio kūrybingumas ir inovacijos tapo jėga, skatinančia tarptautinį bendradarbiavimą, žmonijos pažangą ir aplinkos apsaugą.

Australijoje gimęs Amerikos pilietis Rupertas Murdochas 1980 metais įkūrė imperiją „News Corporation“ iš įvairių žiniasklaidos kompanijų, kurias jis perėmė po savo tėvo mirties 1956 metais. Jis atgaivino beužsidarančius laikraščius ir TV stotis, buvo skaitmeninių technologijų ir nereguliuojamų rinkų pionierius, kuris sujungė spaudos leidinius, tokius kaip „Times“ ir „New York Post“, kabelinius ir satelitinius transliuotojus „Fox Networks“ ir „Sky Television“, filmų studijas „Twentieth Century Fox“ ir leidyklas „HarperCollins“, interneto bendruomenę „MySpace“ (2011 metais parduota) ir verslo informacijos šaltinį „Dow Jones“ į vieną galingą kompaniją. Iki 1991 metų „News Corporation“ sukaupė didžiules skolas, kurios privertė kompaniją parduoti didžiąją amerikietiškų žurnalų akcijų dalį. Viso to priežastis buvo „Sky“, nuostolingai veikiantis satelitinis transliuotojas Jungtinėje Karalystėje. Problemos buvo išspręstos susijungus su konkuruojančia kompanija BSB, ir taip atsirado nauja, tvirtesnį finansinį pagrindą turinti kompanija „BSkyB“.

Kompanijos ateitis
Kompanijos varžovės apsimeta silpnos, taip mesdamos iššūkį didesniems ir geriau įsitvirtinusiems galingų korporacijų prekių ženklams, palaiko klientų pusę, provokuoja autoritetus ir visuomenę sukilti ir prisijungti prie jų. Būtent kompanija „Virgin“ yra tokia varžovė.

278

279

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Kiekvieno atskiro verslo plėtra, o ne grupės steigimas ar akcijų viešas pardavimas tapo būdinga „Virgin“ finansų „žongliravimo“, kuris daro įtaką tolesnei sparčiai „Virgin“ plėtrai, dalimi. Kai kurie analitikai identifikavo pavojų dėl tokio „Virgin“ plėtros metodo: didžiausia grėsmė yra ta, kad „Virgin“ prekės ženklas gali būti siejamas su nesėkme. Šis teiginys buvo pabrėžtas komentatoriaus, kuris pažymėjo, kad klientas, turintis gana blogos patirties su bet kuria gaminių linija, gali vengti naudotis ir kitais siūlomais produktais. Tačiau „Virgin“ teigia, kad jos prekės ženklo tyrimai rodo, jog žmonės, kurie turėjo blogos patirties, apkaltins tam tikrą „Virgin“ kompaniją ar produktą, bet norės pabandyti kitus „Virgin“ produktus ar paslaugas dėl prekės ženklo įvairovės. Toks tikėjimas prekės ženklu, jo galia padeda paaiškinti, kodėl „Virgin“ turi pagalvoti apie tokius „pavojingus“ ir užtrukusius ilgą laikotarpį iššūkius kaip geležinkelių kompanija. Taigi, turint vieną galingą, daugmaž vienodai įvardijamą, vienodo pavidalo pasaulinį prekės ženklą ir bent daliai verslo pakrypus į blogąją pusę, neigiamus padarinius pajunta ir visos kitos šio verslo sritys. Tačiau, kaip jau buvo minėta, tai negalioja „Virgin“. Kai kurie jos verslo padaliniai, pavyzdžiui, traukinių transporto įmonė, patyrė tiesiog pasibaisėtiną fiasko. Galimas dalykas, „Virgin“ grupę apsaugojo tai, kad „Virgin Trains“ dislokuota vienoje valstybėje – Didžiojoje Britanijoje, kurioje Bransonas turi patį geriausią vardą. Tačiau niekinami britų žiniasklaidos komentarai apie „Virgin Trains“ buvo pasiekę kone gandų lygį. Įdomu, kad kitos, kur kas labiau vykusios „Virgin“ imperijos dalys, regis, išvengia šio apšaudymo padarinių. Ar visa tai reiškia, kad prekės ženklas svarbiau už produktą? Ką gi, kad ir kaip keista, šiuo atveju taip ir atrodo. Jei važiuodamas traukiniu iš Londono iki Škotijos vakarinės pakrantės būsi apmautas, apiplėštas, tai tokios transporto bendrovės pavadinimas „Virgin“, be abejo, visada asosijuosis su bloga patirtimi. Tačiau kažkokiu būdu, nepaisant kai kurių nesėkmių, „Virgin“ kaip visuma įsigudrino išsaugoti gerą vardą. Gal tai nulėmė asmeninis Richardo Bransono ryšys su prekės ženklu? Gal paveikė jo, kaip oro balionų sporto meistro (Bransono mėgstamas sportas, todėl dažnai publikuojamos jo nuotraukos su oro balionais), kovotojo su galingais

kapitalistais, nepasipūtusio, jaunatviško, geradario statusas? Galbūt. Richardas Bransonas įkūnija nepaprastą populiarumą garantuojančią žmogaus pozą, gyvenseną. Daugeliui žmonių jis yra kietas, ambicingas, pajuokauti mėgstantis vyrukas. Bransoną, nepaisydami visų jo bendrovių „nuodėmių“, žmonės mėgsta. Jiems patinka jo laikysena. Keista, bet negalima nesutikti, kad jei „Virgin“ kaltė būtų visiškai įrodyta, kompanija vis tiek „išplauktų“ švari. „Virgin“ su visomis savo nuodėmėmis ir silpnybėmis turbūt yra tam tikros rūšies pasaulinio verslo prototipas. Korporacija finansuoja, suteikia prekės ženklą ir atveria plačią rinką gaminiams ir paslaugoms. Pagal šį veiklos modelį, kuris vis labiau įsitvirtina greta labiau tradicinių mechanizmų, prekės ženklas neišvengiamai tampa svarbiausiu verslo subjektu, skiriamuoju veiksniu. „Virgin“ yra daug geriau prekės ženklo dvasią jaučianti kompanija. Bransono motina vieną kartą išdidžiai gyrėsi, kad jos sūnus vieną dieną taps Ministru Pirmininku. Komentatoriai juokėsi, kad motina neįvertino Bransono ambicijų. Kai „Virgin“ įėjo į degalų ir ryšių paslaugų rinkas, taip pat Bransono pasisakymai dėl minčių apie naftos korporaciją, rodo, kad komentatoriai teisūs – Bransono ambicijos, norai ir siekiai tikrai labai dideli.

Klausimai analizei
1. Ar sutinkate su teiginiu: „Richardui Bransonui ir „Virgin“ grupei, visada ką ji daro buvo mažiau svarbu už kaip ji daro, o visų svarbiausia – kaip iš šalies atrodo tai, ką ji daro“. Argumentuotai pagrįskite savo nuomonę, pateikdami kompanijos SSGG (stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių) analizę (angl. SWOT)? 2. Išanalizuokite literatūros šaltiniuose diversifikacijos strategiją; verslo vieneto lygio strategiją; vertės kūrimą diversifikuotoje kompanijoje. Kaip „Virgin“ grupė ir būtent Richardas Bransonas kuria savo verslo vertę? 3. Remdamiesi literatūros studija (pateikiamais ilgalaikio pranašumo įgijimo ir jo išlaikymo šaltiniais), įvertinkite, ar kompanija įgijusi ilgalaikį konkurencinį pranašumą? Kokius galėtumėte išskirti „Virgin“

280

281

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

konkurencinius pranašumus, kaip siekiama išlaikyti ilgalaikį konkurencinį pranašumą? 4. Kokie strateginiai sprendimai priimti kuriant „Virgin“ prekės ženklo strategiją? Remdamiesi informacija kompanijų internetiniuose puslapiuose, taip pat kitais duomenimis, palyginkite „Virgin“ ir jos konkurento, pavyzdžiui, „Ryanair“ arba „NewsCorporation,“ prekės ženklo strategijas. 5. Atlikite kuriamos kompanijos „Virgin Hotels“ plėtros Lietuvoje PEST analizę. Kokias galite padaryti išvadas? Palyginkite aplinką viešbučių, kurie specializuojasi į verslo rinką, ir tų, kurių specializacija – poilsio organizavimas. Kuri iš šių aplinkų yra labiau kintama ir kodėl?

17 at ve ji s

„Hilton Worldwide“ – apgyvendinimo ir poilsio paslaugos kiekvienam
Įvadas

Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. Bendrovės internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.virgin.com/. 2. Britų milijardierius Richardas Bransonas planuoja pasinerti į didžiausias vandenynų gelmes. 2011 m. balandžio 6 d. 12.36 / BNS. 3. Britų verslininkas Bransonas pelnė prestižinę Vokietijos žiniasklaidos premiją. 2010 m. lapkričio 27 d. 17.30 / BNS. 4. Fisk, Peter. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009. 5. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy: text and cases. 8th ed. Prentice Hall, 2008. 6. Wally Olins. On Brand. Prekės ženklas. Vilnius: Mūsų knyga, 2006.

Įkurta daugiau nei prieš 90 metų, „Hilton Worldwide“ kompanija yra viena apgyvendinimo ir poilsio paslaugas teikiančių lyderių pasaulyje, dažnai vadinama „Pasauline Hiltonų imperija“. Nors žiniasklaidoje nuolat pasigirsta nemažai pasakojimų apie Hiltonų šeimą (ne visada teigiamų), tačiau kompanijos „Hilton Worldwide“ veikla pagrįsta tokiomis viešai deklaruojamomis vertybėmis: dėmesys kiekvienam svečiui, svetingumas (angl. Hospitality), teisingumas, sąžiningumas (angl. Integrity), lyderystė ekonominėje veikloje (angl. Leadership), komandinis darbas (angl. Teamwork), atsakomybė už priimamus sprendimus ir veiksmus (angl. Ownership), taip pat laiko valdymas ir disciplina (angl. Now). Šie principai atsispindi HILTON tinklo pavadinime. Kaip jūs, naudodamiesi šioje praktinėje situacijoje pateikta medžiaga, pritaikytumėte įvairias verslo strategijų sąvokas ir teorijas, kad išnagrinėtumėte pateiktą konkrečią pasaulio apgyvendinimo ir poilsio paslaugų imperijos „Hilton Worldwide“ situaciją ir plėtros galimybes skirtingose pasaulio šalyse, taip pat Lietuvoje.

282

283

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Kompanijos veiklos pradžia ir istorija
Galima teigti, kad kompanijos veiklos pradžios užuomazga buvo 1887 metai, kai Augustas Hiltonas su šeima apsigyveno nedideliame name San Antonijaus miestelyje Naujosios Meksikos valstijoje priešais geležinkelio stotį. Šeima turėjo parduotuvę, tačiau, norėdami daugiau uždirbti, kiekvieną dieną Augusto sūnūs skubėdavo į geležinkelio stotį, kad galėtų atnešti keleivių ryšulius iki viešbučio. Ši veikla buvo gana pelninga. Vyriausias Augusto sūnus Conradas Hiltonas, baigęs mokslus ir tarnybą, 1919 metais nedideliame miestelyje nusižiūrėjo namuką, kuriame norėjo gyventi. Jo savininkas norėjo, kad už jį būtų sumokėta 80 000 JAV dolerių. Conradas neturėjo tiek daug pinigų, todėl nusiminęs ir nakvynės ieškantis Hiltonas atsidūrė šalia seno Mobley viešbučio. Priimamajame laukė piktų žmonių, kuriems taip pat reikėjo bet kokio, nors ir paties prasčiausio, kambarėlio, minia. Tą vakarą Conradas buvo tarp tų, kurie kambario negavo. Po kelių dienų jis pasiskolino 35 000 JAV dolerių, už kuriuos įsigijo Mobley viešbutį Teksase. Nieko nelaukęs viešbutyje jis padarė labai daug naudingų pakeitimų, pavyzdžiui, vietoj restorano įrengė papildomus kambarius, o lauke prie kolonų – įvairių smulkmenų prekyvietes. Investicijos greitai atsipirko, o Conradas buvo viešai pripažintas didžiu viešbučių specialistu ir sėkmingu finansininku. Po kelerių metų Hiltonas nusipirko kitus viešbučius Teksase, kuriuos atnaujino ir įdiegė daug inovacijų. Taip prasidėjo Hiltonų apgyvendinimo ir poilsio paslaugų verslo istorija. 1925 metais Conradas už 1 mln. JAV dolerių pastatė savo pirmąjį viešbutį, pavadintą „Hilton“ vardu. Deja, per Didžiąją depresiją verslininkas bankrutavo. Vėliau, įsidarbinęs viešbučio valdytoju, jis išsipirko savo viešbučius ir 1946 metais sujungė juos į vieną tinklą, pavadintą „Hilton Hotels Corporation“. Tinklo akcijomis buvo prekiaujama Niujorko akcijų biržoje. Netrukus šios imperijos vadžias į savo rankas perėmė antrasis Conrado sūnus Barronas Hiltonas ir tapo vieno iš didžiausio pasaulyje viešbučių tinklo, kuris jungia apie 2 900 viešbučių, valdytoju.

Vėliau Barrono sūnus Richardas Hiltonas 1978 metais, įgijęs viešbučių ir restoranų valdytojo specialybę, ėmėsi sėkmingai prekiauti nekilnojamuoju turtu. 1993 metais Richardas įkūrė kompaniją „Hilton Realty Investment“ ir gautą pelną investavo į viešbučių tinklą, kuris labai sėkmingai gyvuoja ir plečiasi iki šių dienų. 2009 metai buvo svarbūs viešbučio veiklos istorijoje tuo, kad rugsėjį vienas iš didžiausių pasaulyje viešbučių tinklų „Hilton Hotels“ pakeitė pavadinimą, logotipą, būstinės vietą ir tapo „Hilton Worldwide“. 2009 metais „Hilton Worldwide“ 77 pasaulio šalyse priklausė 3 300 viešbučių, o 2011 metais tinklas jau jungė daugiau kaip 3 750 viešbučių 85 pasaulio šalyse. 2010 metais kompanijos pajamos buvo daugiau kaip 13 bilijonų JAV dolerių.

„Hilton Worlw ide“ paslaugų plėtra ir inovacijų diegimas
„Hilton Worldwide“ viešbučiai visada garsėjo greičiausiai įdiegiamomis naujovėmis: juose pirmuosiuose buvo įrengti kondicionieriai, automatiniai užraktai ir kitos naudingos smulkmenos, kambarius buvo galima užsakyti internetu. 1947 metais viešbučių kambariuose buvo įvesta televizija. 1955 metais buvo sukurta centralizuota paslaugų rezervacijos sistema Hilcron. Conradas Hiltonas pirmasis nusprendė viešbučius vertinti žvaigždutėmis ir savo darbuotojams nuolat kartojo, kad privalo būti patenkintas kiekvienas viešbučio kliento noras. Iki šių dienų kompanijos „Hilton Worldwide“ šūkis – „Visada buvo ir yra mūsų pagrindinė pareiga skleisti pasaulyje šviesos ir šilumos kupiną svetingumą“. Kompanijos vadybos vienas iš svarbiausių principų, be abejo, yra atsakomybė klientui, tačiau „Hilton Worldwide“ labai vertina ir savo darbuotojus. Kompanija stengiasi pritraukti geriausius darbuotojus ir juos išlaikyti, nes „Hilton Worldwide“ žmogiškųjų išteklių valdymo svarbiausias principas – „darbuotojai yra pagrindas, stengiantis sukurti išskirtinį, nepakartojamą, svetingą aplinką klientams“.

284

285

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

1949 metais prasidėjo viešbučių tinklo plėtra užsienyje, kai „Caribe Hilton“ viešbutis buvo atidarytas Puerto Rike. Sakoma, kad čia buvo sukurtas legendinis kokteilis Pina Colada. 1954 metais Conradas Hiltonas nupirko „Statler Hotel“ už 111 mln. JAV dolerių. Šis sandoris vadinimas vienu didžiausių nekilnojamojo turto sandorių pasaulio verslo istorijoje. 1956 metais atidarytas prabangus „Beverly Hilton“ viešbutis, kurio salėse teikiami Auksiniai gaubliai, o po Oskarų teikimo ceremonijos vyksta prabangūs pobūviai. 1959 metais buvo įsteigtas pirmasis „Hilton“ viešbutis oro uoste ir apskritai pirmasis pasaulyje tokio tipo „oro uosto viešbutis“. Minėtieji viešbučiai ir dabar sparčiai plečiasi. 2011 metų pabaigoje Vokietijoje Frankfurto oro uoste „Hilton Worldwide“ atidarė du apgyvendinimo ir poilsio centrus, žymiajame šiuolaikiškame futuristinio stiliaus komplekse. Tai pirmasis „Hilton Worldwide“ projektas, kai po vienu stogu įkuriami net du centrai – „Hilton Frankfurt Airport“ ir „Hilton Garden Inn Frankfurt Airport“ (du skirtingų „Hilton Worldwide“ prekės ženklų viešbučiai). „Hilton Worldwide“ Europoje vadovas sakė: „Šiuolaikinis SQUAIRE kompleksas yra vienas architektūriškai įspūdingiausių pastatų Europoje ir mums malonu čia įkurti du savo viešbučius skirtingoms klientų grupėms. Šis atidarymas yra jaudinantis įvykis. Dviejų viešbučių vieno šalia kito įkūrimas – pirmasis toks mūsų kompanijos projektas Europoje.“ Verslo reikalais keliaujantiems žmonėms ir atostogas leidžiantiems turistams labai patogu vos 14 kilometrų spindulio atstumu pasiekti įžymias Vokietijos finansų centro Frakfurto vietas, tokias kaip senoji operos koncertų salė, istorinė miesto salė Riomer ir garsaus vokiečių rašytojo Goethe gimtuosius namus. 1965 metais įkurtas pirmasis viešbutis „Lady Hilton“, orientuotas į keliaujančias moteris, o 1977 metais įkurtas „Las Vegas Hilton“ viešbutis. 1987 metais pristatyta svečių lojalumo programa „Hilton Hhonors“15, o 1990 metais pristatyta internetinė „Hilton“ viešbučių imperijos svetainė.
15

„Hilton Worldwide“, teikiantis klientams visapusiškas apgyvendinimo ir poilsio paslaugas, teigia, kad tinklo prekės ženklai siekia patenkinti skirtingo gyvenimo būdo žmonių poreikius skirtingomis aplinkybėmis. 2011 metais „Hilton Worldwide“ valdė penkias stambias prekių ženklų grupes.
1 lentelė. „Hilton Worldwide“ prekių ženklų grupės ir teikiamos paslaugos

Prabanga (angl. Luxury) Ypatingose kultūros ir istorijos vietose įsikūrę išskirtiniai apgyvendinimo ir poilsio centrai, kurie siūlo savo klientams aukščiausios kokybės, itin prabangias, išskirtines paslaugas. „Waldorf Astoria Hotels & Resorts“ priklauso 23 viešbučiai (taip pat 10 dabar statomų viešbučių), 19 spa centrų ir 11 golfo aikštynų 2011 metais „Conrad“ prabangūs viešbučiai ir poilsio centrai skaičiuoja jau 25 gyvavimo metus. Šios paslaugos yra skirtos žmonėms, kurie supranta, kad didžiausia prabanga yra prabanga būti pačiu savimi. „Conrad“ prekės ženklas – tai šiuolaikiškos, stilingos apgyvendinimo ir poilsio paslaugos, pasižyminčios miestietiško gyvenimo ir prabangaus kurorto ypatumais, be abejo, skirtos turtingiems klientams Atostogos (angl. Vacation Ownership) Šio prekės ženklo paslaugos apibūdinamos šūkiu „Tai yra gyvenimas“ (angl. This is the life). „Hilton Grand Vacations“ siūlo svečiams aukščiausios kokybės atostogas žymiausiose pasaulio vietose – įspūdingame Orlande, dinamiškame Las Vegase, Havajuose ir Kalifornijoje arba kosmopolitiškame Niujorke Visapusiškas aptarnavimas (angl. Full Service) Šis prekės ženklas jungia 540 viešbučių ir poilsio centrų 75 pasaulio šalyse. „Hilton Hotels & Resorts“ yra „inovatyvus, į priekį žiūrintis, svetingumu pasižymintis apgyvendinimo paslaugų lyderis pasaulyje“, kuriam priklauso 193 000 kambarių šešiuose pasaulio kontinentuose, 70 poilsio centrų ir 193 spa centrų

„Hilton Hhonors“ – svečių lojalumo programa, kuri leidžia „Hilton Worldwide“ klientams gauti dvigubą naudą. „Hilton Hhonors“ lojalumo programa suteikia galimybę svečiams rinkti lojalumo taškus ir juos bet kada panaudoti atsiskaitant bet kuriame tinklo viešbutyje pasaulyje.

286

287

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

Visapusiškas aptarnavimas (angl. Full Service) Šio prekės ženklo paslaugos pasižymi išskirtiniu dėmesiu smulkmenoms, pavyzdžiui, neužmirštamas šiltas šokoladas siūlomas svečiams. Ypatingas maistas, ramus poilsis, sporto paslaugos visiems keliautojams, norintiems pailsėti po ilgos kelionės ar darbų. Šie centrai įsikūrę 17 pasaulio šalių, o per pastarąjį dešimtmetį išsiplėtė daugiau kaip 40 proc. Tai aukštesnio nei vidutinis lygis apartamentai, skirti tiek verslo svečiams, tiek laisvalaikį leidžiantiems keliautojams. „Embassy“ „Suites Hotels“ turi nemažą patirtį tobulinant teikiamas paslaugas, todėl klientams siūlomi patogūs, erdvūs apartamentai, užsakomi į kambarius pusryčiai, bevielis internetas ir administratoriaus paslaugos visą parą. Šio tipo viešbučių yra daugiau kaip 200, įrengta apie 500 000 apartamentų Tikslinės paslaugos (angl. Focused Service) „Hilton Garden Inn“ siūlo kokybiškas, per ilgą veiklos laikotarpį patikrintas paslaugas, prieinamas daugeliui keliautojų. Šie viešbučiai orientuoti į atostogaujančius svečius, siekiant, kad pastarieji rastų viską, ko gali prireikti kelionėje. „Hilton Garden Inn“ veikia 515 pasaulio vietų, įrengta daugiau kaip 700 000 kambarių „Hampton“ viešbučiai veikia jau daugiau nei 25 metus ir siūlo savo svečiams kokybiškas paslaugas, t. y. viską, ko reikia paprastam keliautojui. „Hampton“ siekia patenkinti visus svečių poreikius ir kad jis sugrįžtų į šį viešbutį bet kurioje kitoje vietoje. Dabar veikia daugiau kaip 1800 viešbučių įvairiose pasaulio vietose „Homewood Suites“, veikiantis daugiau kaip 20 metų, stengiasi, kad svečiai jaustųsi kaip namie. Kiekvienam klientui siūlomas paslaugų kompeksas, kurį sudaro gerai įrengti kambariai, pusryčiai, gėrimai pirmadieniais – ketvirtadieniais, internetas, sporto salės ir verslo centrai. Šiuo metu veikia 309 viešbučiai Šiaurės Amerikoje, įrengta 33 000 apartamentų ir studijų (dviejų ar vieno kambario apartamentai su virtuve ir vonios kambariu)

Tikslinės paslaugos (angl. Focused Service) „Home 2“ stengiasi garantuoti patogumą svečiui, nesvarbu, jis gyvena viešbutyje vieną dieną ar vieną mėnesį. Šie viešbučiai yra erdvūs, išskirtinio stiliaus ir planavimo, siūloma draugiška laisvalaikio aplinka ir daug pramogų. Šalia šių viešbučių yra baseinas, parkas iškyloms, vaikų žaidimų aukštelės, sporto aikštės

„Hilton Worldw ide“ veiklos mastas
„Waldorf Astorija“ itin prabangūs apgyvendinimo ir poilsio centrai, turintys gilias tradicijas, yra išskirtiniai, kiekvienas galintis „papasakoti savą istoriją“, pavyzdžiui, kaip legendinis „Waldorf Astorija“ Niujorke, simbolizuojantis šio miesto didybę, eleganciją ir kosmopolitiškumą. Apskritai minėtas viešbutis Niujorke yra „Waldorf Astorija“ viešbučių etalonas, pagal kurio dizainą statomi kiti šio tipo apgyvendinimo ir poilsio centrai. Ypatingos prabangos apgyvendinimo ir poilsio centrų „Waldorf Astorija“ ir „Conrad“ yra vos 38 visame pasaulyje (daugiausia Šiaurės Amerikoje), o į paprastą klientą orientuotų viešbučių skaičius kur kas didesnis (žr. 1 pav.). Minėtų prabangių apgyvendinimo ir poilsio centrų plėtra yra iš anksto kruopščiai planuojama. 2013 metais „Waldorf Astorija“ centrų numatyta atidaryti Kanadoje („Waldorf Astoria Montreal“, „Quebec“) ir Pekine („Waldorf Astoria Beijing“). Minėtais metais „Conrad“ prekės ženklo naujų centrų planuojama pastatyti Indijoje („Conrad Bangalore“), Bahamuose („Conrad Bimini Resort & Masino“), Kinijoje („Conrad Guanogzhou“) ir Indonezijoje („Conrad Ubud“). Analizuojant kambarių skaičių 2010 metais skirtingų prekės ženklų „Hilton Worldwide“ apgyvendinimo ir poilsio centruose, matyti, kad daugiausia kambarių įrengta „Hilton“ viešbučiuose, teikiančiuose visapusiškas, kokybiškas paslaugas kiekvienam svečiui (žr. 2 pav.).

288

289

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

1400 1200 1000 800 600 400 200 0

1218

539 233 22
Waldorf Astoria

506 207

574 298

16
Hilton Hampton Inn Hampton Inn & Suites Double Tree Embassy Suites Hotels Homewood Suites Conrad Hilton Garden Inn

1 pav.

Skirtingų prekės ženklų apgyvendinimo ir poilsio centrų skaičius 2010 metais

„Hilton Worldwide“ aktyviai veikia visuose pasaulio regionuose – Azijoje, Afrikoje, Australijoje, Europoje, visame Amerikos regione. Plačiau analizuojant apgyvendinimo ir poilsio centrų veiklą Europos regione, paminėtina, kad Europoje kol kas neįkurta nė vieno anksčiau aprašytų „Hilton Grand Vacation“, „Embassy Suites“, „Homewood Suites“, „Home 2“ prekės ženklų viešbučių. Pavyzdžiui, „Hilton Grand Vacation“ centrai pastatyti tik Šiaurės Amerikos žemyne ir Himalajų salose. „Embassy Suites“ prekės ženklo viešbučiai veikia taip pat tiktai daugiausia Šiaurės Amerikos regione (taip pat labiau nutolusiose vietose kaip Aliaska ir Himalajų salos). Keletas „Embassy Suites“ viešbučių pastatyta Centrinės Amerikos regione – Kuboje, Bahamuose, Meksikoje, Venesueloje, Kolumbijoje. „Homewood Suites“, „Home 2“ viešbučiai veikia Šiaurės Amerikos regione, o „Home 2“ prekės ženklo viešbučiai pastatyti apskritai tik trys pasaulyje.

Šaltinis: kompanijos pateikiami duomenys

200000 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 9359 5716

191348

116988

58920 49693

69265

59206 32852

3 pav.

Skirtingų prekės ženklų apgyvendinimo ir poilsio centrų skaičius Europoje

Hampton Inn

Hilton Garden Inn

Hampton Inn & Suites

Waldorf Astoria

Hilton

Double Tree

Embassy Suites Hotels

Homewood Suites

Conrad

2011 metais Šaltinis: kompanijos pateikiami duomenys

2 pav.

Skirtingų prekės ženklų apgyvendinimo ir poilsio centruose įrengtų apgyven-

dinimo vietų (kambarių, apartamentų, studijų ir kt.) skaičius 2010 metais Šaltinis: kompanijos pateikiami duomenys

Kalbant apie „Hilton Worldwide“ veiklą Europoje, matyti, kad šiame regione daugiausia įkurta „Hilton Hotels & Resorts“ prekės ženklo apgyvedinimo ir poilsio centrų, kurių didžiausia koncentracija Didžiojoje Britanijoje (Londono regione veikia net 15 apgyvendinimo ir poilsio

290

291

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

centrų, Škotijos regione – 8, kitose šalies dalyse – 42)16. Veikiantys šio prekės ženklo kompanijos viešbučiai atskirose Europos šalyse 2011 metais pateikiami 3 paveiksle. „Waldorf Astorija“ prabangos prekės ženklo apgyvendinimo ir poilsio centrai veikia keturiose didžiose Europos šalyse – Ispanijoje, Didžiojoje Britanijoje, Prancūzijoje ir Italijoje. Kito prabangos prekės ženklo „Conrad“ centrai veikia tik Airijoje ir Belgijoje. „Double Tree“ prekės ženklo apgyvendinimo ir poilsio centrai veikia ne tik ekonomiškai svarbiausiose, tiek verslo atstovų, tiek paprastų turistų gausiai lankomose Europos valstybėse, Didžiojoje Britanijoje (net aštuoni objektai), Italijoje (trys objektai), bet ir Liuksemburge, Norvegijoje, Graikijoje, Bulgarijoje, Rumunijoje, Austrijoje, Slovakijoje. O „Garden Inn“ viešbučiai pastatyti tik didesnėse rinkose, tokiose kaip Rusija, Lenkija, Vokietija ir Didžioji Britanija (po du centrus) ir Italija, kur veikia net septyni šio prekės ženklo apgyvendinimo ir paslaugų centrai. „Hampton“ prekės ženklo objektai įkurti tik Vokietijos ir Didžiosios Britanijos (pastarojoje veikia net aštuoni tokie viešbučiai) rinkose.

„Hilton Worldw ide“ tarptautinė plėtra
„Hilton Worldwide“ plėtros padalinys vykdo labai aktyvią, aiškią plėtros įvairiuose pasaulio regionuose politiką. Kiekvienoje šalyje skirtinguose regiunuose, kuriuose kompanija mato naujų apgyvendinimo ir poilsio centrų kūrimo galimybes, paskirti atsakingi asmenys už plėtrą toje šalyje. Kadangi kompanija plėtoja skirtingų prekės ženklų grupes, „Hilton Worldwide“ plėtros padalinys yra apsibrėžęs, kurių prekės ženklų apgyvendinimo ir poilsio centrus kiekvienoje šalyje tikslinga statyti. Pavyzdžiui, Baltijos šalyse –
„Hilton Hotels & Resorts“ taip pat veikia ir šiose šalyse: Islandijoje, Portugalijoje, Šveicarijoje, Vengrijoje, Čekijoje, Švedijoje, Suomijoje, Juodkalnijoje, Bulgarijoje, Rusijoje, Azerbaidžane. Du šio prekės ženklo viešbučiai veikia Airijoje, 4 – Ispanijoje, 8 – Prancūzijoje, 8 – Italijoje, 2 – Austrijoje, 2 – Belgijoje, 5 – Olandijoje, 12 – Vokietijoje, 2 – Lenkijoje, 2 – Danijoje, 2 – Rumunijoje.
16

Lietuvoje, Latvijoje ir Estijoje, kur „pasaulinė viešbučių imperija“ dar „nėra įžengusi“, ateityje mato galimybes kurti arba prabangius „Waldorf Astorija“ ir „Conrad“, arba „Hilton“, „Double Tree“, „Garden Inn“ prekės ženklų viešbučius. Kaip matyti 3 paveiksle būtent „Hilton“, „Double Tree“, „Garden Inn“ apgyvendinimo ir poilsio centrai Europos rinkoje dominuoja. Iki 2014 metų viešbučių tinklas „Hilton Worldwide“ Europoje turėtų atidaryti 110 naujų viešbučių. Strateginėmis kryptimis pasirinktos Didžioji Britanija, Rusija, Turkija, Vokietija ir Lenkija. Vien Rusijoje numatyta atidaryti 25 viešbučius, Turkijoje per trejus metus duris turėtų atverti 14 „Hilton“ viešbučių, Didžiojoje Britanijoje – 20, Vokietijoje – trys, o Lenkijoje – 11. Viešbučių tinkle Europoje dirba per 30 tūkst. žmonių. Skaičiuojama, kad atsidarius dar 110 viešbučių, darbuotojų viešbučiuose padaugės 8,5 tūkstančio. 2011 metais „Hilton Worldwide“ buvo atidaryta daugiau kaip 20 naujų viešbučių Europoje, įskaitant „Hilton Garden Inn Gardin“ Turkijoje ir pirmąjį kompanijos viešbutį Azerbaidžane „Hilton Baku“. 2012 metais „Hilton Worldwide“ pasaulyje tikisi pastatyti apgyvendinimo ir poilsio centrus „Waldorf Astoria Berlin“ Vokietijoje, „Hilton ir Hampton by Hilton Bursa“ Turkijoje, kuris būtų antrasis dviejų skirtingų viešbučių kompleksas Europoje. „Hilton“ viešbučių kūrimas yra labai laukiamas įvairiose šalyse. Pavyzdžiui, kelionių ekspertai prognozuoja turistų skaičiaus augimą Lenkijoje. Prie to gali prisidėti ir „Hilton“ viešbučio šalyje atidarymas. Per pastaruosius metus Lenkijos turizmas išgyveno nuosmukį dėl finansinės krizės ir didelių turistinių vizų ne Europos Sąjungos piliečiams kainų. Kad ir kaip būtų, lenkų valdžia prognozuoja, kad šalis 2013 metais sulauks 13,3 mln. lankytojų, 2009 metais šis skaičius tesiekė 11,9 milijono. Pirmasis „Hilton“ tinklo viešbutis Lenkijoje įsikūręs sparčiai besivystančioje sostinės verslo dalyje. Stiklinis 27 aukštų pastatas, įsikūręs netoli naujų verslo centrų ir Varšuvos sukilimo muziejaus, dominuoja apylinkės panoramoje. Šis penkių žvaigždučių viešbutis yra vienas iš populiariausių Varšuvoje. Viešbučio interjeras tikrai įspūdingas –

292

293

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

PRAKTINIŲ SITUACIJŲ VERTINIMAS: atvejo analizė

erdvus įstiklintas vestibiulis, rankų darbo šviestuvai, didžiausias Varšuvoje sporto centras, 25 m šildomas baseinas, aukščiausios klasės paslaugos. Kiekviena smulkmena apgalvota: šviesūs interjero tonai, ypač patogios lovos, itin lengva patalynė, dideli stiklo darbo stalai, funkcionalūs dušai. Viešbutyje įrengta 14 šiuolaikiškų konferencijų salių, skirtų 1 850 asmenų. Viešbutyje taip pat veikia kazino, barai ir restoranai. 2012 metais Lenkijoje ir Ukrainoje organizuojamas Europos futbolo čempionatas, todėl tuose miestuose, kur vyks čempionato rungtynės, konkrečiai Varšuvoje, Gdanske ir Poznanėje, reikės pastatyti 180 naujų viešbučių. 2007 metais „Hilton Worlwide“ viešbučių tinklas pranešė, kad iki Europos čempionato pradžios Lenkijoje pastatys dar apie 11 viešbučių. Iš viso tikimasi atvykstant apie 0,5 mln. futbolo sirgalių, iš kurių uždirbs ir maitinimo įstaigos, ir parduotuvės. 2012 metais numatyta atidaryti nemažai „Hilton“ prekės ženklo apgyvendinimo ir poilsio centrų, kuriuose keletą mėnesių prieš atidarymą jau galima rezervuoti apgyvendinimo ir kitas paslaugas. Šiais metais pirmiausia turėtų atsidaryti „Hilton Doha“ viešbutis Katare (kovo mėnesį), Jungtiniuose Arabų Emiratuose „Hilton Sharjah“ viešbutis – balandį, Turkijoje „Hilton Bursa“ „Convention Center & Spa“ ir Ukrainoje „Hilton Kiev“ – birželio mėnesį, o Didžiojoje Britanijoje apgyvendinimo ir poilsio centras „Hilton London Wembley“ – liepą. Du „Hilton“ prekės ženklo viešbučiai duris atverti turėtų ir JAV – „Hilton Carlsbad Oceanfront Resort & Spa“ centras liepą ir oro uoste įkurtas apgyvendinimo ir poilsio centras „Hilton New York/JFK Airport“ – rugsėjį.

2. Įvertinkite, kokiu lygiu skiriasi verslo aplinka viešbučių verslui skirtinguose regionuose – Amerikoje, Afrikoje, Azijoje ir Europoje? Ar tai rinka, kur dominuoja tiktai nacionalinės tendencijos, o gal vyrauja bendros verslo aplinkos tendencijos, būdingos visoms rinkoms? 3. Remdamiesi literatūros šaltiniais išanalizuokite diferenciacijos strategiją. Apčiuopiami ypatumai yra susiję su matomomis prekės savybėmis (dydis, spalva, forma, technologija) ir neapčiuopiamais ypatumai, pagrįstais emocijomis, jausmais, socialiniais ir psichologiniais veiksniais. Ar taikydama diferenciacijos strategiją, kompanija siekia unikalumo? Apibūdinkite „Hilton Worlwide“ diferenciacijos strategiją, pagrįstą tam tikrais produkto ypatumais. 4. Bostono konsultacinės grupės (angl. Boston Consulting Group) verslo vienetų analizės metodas vadinamas BCG matrica. Pateikite „Hilton Worldwide“ skirtingų prekės ženklų apgyvendinimo ir poilsio centrų Europoje BCG matricą ir įvertinkite kiekvieno verslo vieneto strateginį vaidmenį. Kokį verslo vienetą tikslinga plėtoti Lietuvos rinkoje? 5. Remdamiesi pateiktais duomenimis praktinėje situacijoje, taip pat kitais įvairiais informacijos šaltiniais, palyginkite „Hilton Worldwide“ ir vieno Lietuvoje veikiančio viešbučių tinklo (viešbučio) veiklos strategiją. Pateikite kompanijos strategijos formuluotę (atsižvelgiant į strategijos elementus – ilgalaikiai tikslai (kur?), veiklos apimtis (kokius?), konkurencinis pranašumas (kaip?), logika (kodėl?)).

Praktinė situacija parengta naudojant medžiagą iš pateikto literatūros ir šaltinių sąrašo. Nagrinėjant šią situaciją studentams rekomenduojama taip pat naudotis šiais informacijos šaltiniais.
1. Bendrovės internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.hilton.com/en/hi/brand/about.jhtml. 2. Atsigauna turizmas Lenkijoje. Balsas.lt. 2010.06.18. Prieiga per internetą: http://www.balsas.lt/naujiena/429611/atsigauna-turizmas-lenkijoje/rubrika: naujienos-keliones-europa. 3. Viešbučių tinklas „Hilton“ plečiasi: tarp strateginių rinkų – ir Lenkija. lrytas.lt 2011-11-30. Prieiga per internetą: http://www.lrytas.lt/-13226587671320944292vie%C5%A1bu%C4%8Di%C5%B3-tinklas-hilton-ple%C4%8Diasi-tarpstrategini%C5%B3-rink%C5%B3-ir-lenkija.htm

Klausimai analizei
1. Atlikite kuriamos kompanijos „Hilton Worldwide“ plėtros Lietuvoje PEST analizę. Kokias galite padaryti išvadas? Kuri iš šių aplinkų yra labiau kintanti ir kodėl? Kokio „Hilton Worldwide“ prekės ženklo apgyvendinimo ir poilsio centrai turi didžiausias įsikūrimo ir plėtros galimybes Lietuvos rinkoje? Pagrįskite savo atsakymą.

294

295

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

4. „Hilton“ viešbučių tinklas keičia pavadinimą. lrytas.lt. 2009-09-24. Prieiga per internetą: http://www.lrytas.lt/-12537948261252219244-hiltonvie%C5%A1bu%C4%8Di%C5%B3-tinklas-kei%C4%8Dia-pavadinim%C4%85. htm?id=12934537321292582438&view=6 5. HILTON WARSAW HOTEL & CONVENTION CENTRE. Prieiga per internetą: http://www.staypoland.com/lt/varsuva/hotel/hilton_warsaw_hotel___convention_centre.html 6. Verslo ir rinkų naujienos. Lenkijos rinkos apžvalga. 2007-05-09. Prieiga per internetą: http://www.traders.lt/page.php?id=391.

Baigiamasis žodis

Didėjanti konkurencija lemia, kad šiuolaikio verslo sąlygos keičiasi nepaprastai greitai ir reikia vis daugiau papildomų žinių. Tai iššūkis verslui ir verslininkams, siekiantiems verslo strategijas išlikti ne tik konkurencingiems, bet ir didinti konkurencinį pranašumą. Neįmanoma sukurti efektyvios verslo strategijos visiems laikams ir tinkamos daugeliui įmonių. Įmonės veikia skirtingoje aplinkoje, todėl natūralu, kad dažniau ar rečiau verslo strategiją tenka keisti. Šioje mokomojoje knygoje koncentruotai pateikiama informacija svarbiausiais verslo strategijų atvejų analizės teoriniais ir praktiniais klausimais, išryškinamas įvairiapusis požiūris į verslo strategijas ir pateikiamos perspektyvios verslo strategijų tyrimo kryptys. Verslo strategijos nagrinėjimas teoriniu požiūriu leidžia kryptingai priimti strateginius sprendimus, adekvačius šiuolaikinės aplinkos pokyčiams. Siekiant sustiprinti savo padėtį rinkoje, būtina taikyti strateginės vadybos metodus, kuriuos naudoja visų šalių pažangūs verslininkai. Mokomojoje knygoje pateikiami verslo strategijų vertinimo metodai atspindi vis didėjančią naujosios vadybos analitinių technikų panaudojimo ir strateginio mąstymo svarbą šiuolaikiniame versle. Mokomojoje knygoje pateikiamos aktualios verslo atvejų situacijos, parodančios, su kokiais iššūkiais susiduria ne tik Lietuvos, bet ir pirmaujančios pasaulyje kompanijos. Išsamus pateiktų realių verslo situacijų nagrinėjimas įvairiu požiūriu leidžia ne tik kompleksiškai vertinti vykstančias permainas, bet ir nustatyti galimas tendencijas. Verslo strategijų nagrinėjimas pateiktais atvejais leidžia vertinti ir interpretuoti esamą situaciją, išryškinti priimtus sprendimus, siekiant apsisaugoti nuo neigiamo išorinės aplinkos poveikio ar bent jį sumažinti ir modeliuoti verslo ateitį, pirmenybę suteikiant galimybėms atskleisti (naujiems gaminiams ir paslaugoms), naujiems neišbandytiems gaminiams ir paslaugoms naujose, nežinomose rinkose atrasti ir tas

296

297

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

galimybes išnaudoti naujiems, rizikingiems verslams kurti, ypatingą dėmesį sutelkiant į ieškojimo ir organizavimo procesą, į mąstymą ir veikimą, į trokštamus rezultatus ir galimus padarinius. Šiame kontekste ypatingas dėmesys skiriamas išteklių unikalumui, kompetencijoms ir strateginiam pajėgumui išsiaiškinti. Didesnę sėkmę pasiekia verslininkai, kurie dėl aplinkos pokyčių įtakos veikia kūrybingai, tinkamomis verslo strategijomis įgyvendindami naujoves, rizikingus sumanymus. Atvejų analizėje pateikiamos situacijos leidžia įvertinti galimybes pasinaudoti geros pasaulinės praktikos perėmimu ir tinkamai pasirinkti ar rasti sprendimus, adekvačius globalios aplinkos iššūkiams. Kiekvieno atvejo pabaigoje pateikti klausimai ypač naudingi studentams, norintiems įgytas teorines žinias susieti su praktinėmis situacijomis priimamais sprendimais, ir pasinaudoti verslo plėtros vertinimo galimybių įvairove. Toks atvejų medžiagos pateikimas aktyvins studentų mąstymą ir bus ugdomi jų gebėjimai, leidžiantys atskleisti naujas verslo plėtros galimybes, identifikuoti ir pagrįsti priimamus verslo strategijų alternatyvius praktinius sprendimus ir pateikti aiškiai suformuluotas rekomendacijas. Praktinėje veikloje tai leis įveikti nenumatytas situacijas integruotoje rinkoje ir kurti konkurencinius pranašumus, nešančius sėkmę verslo plėtrai perspektyvos požiūriu. Autorės tikisi, kad ši knyga bus įdomi ir naudinga, o įgytos teorinės žinios suteiks galimybę panaudoti teorines žinias praktiniams įgūdžiams įtvirtinti ne tik studijuojant, bet ir kuriant naują verslą ar jį plečiant dabartinėmis verslo sąlygomis.

Naudota literatūra ir kiti informacijos šaltiniai
A comparison of the characteristics of eBay consumers and eBay nonconsumers. Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice (2007) 9, 16–29. Prieiga per internetą: http://www.palgrave-journals.com/dddmp/journal/v9/n1/ full/4350066a.html. AB „Snaigė“ finansinės ataskaitos, 2009 metų pranešimas, bendrovės internetinio puslapio informacija. Prieiga per internetą: http://www.snaige.lt/index.php/investuotojams/esminiai_ivykiai/45. „Adidas“ ir „Amer Sport“ internetiniuose puslapiuose pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.adidas-group.com/en/ourgroup/values/default. aspx, http://www.amersports.com/about/mission_and_vision/. Alaus pramonė – tarp perspektyviausiųjų. Verslo žinios, 2000 07 10. Alaus gamybos kompanijų interneto svetainėse pateikiama informacija: AbinBev. Prieiga per internetą: Švyturio alaus darykla. Prieiga per internetą: http://www.svyturys.lt/>, Kalnapilio alaus darykla. Prieiga per internetą: http://www.kalnapilis.lt, Ragutis. Prieiga per internetą: http:// www.ragutis.lt/, Utenos alus. Prieiga per internetą: http://www.utenosalus.lt/. Alkoholio pramonei skauda galvą nuo baltarusiškų svaigalų. Verslo žinios, Nr. 18, 2011 01 26. „Apple“ patentų pažeidimais apkaltino ir HTC bendrovę. Verslo žinios, 2011 07 12. „Apple“ siekia uždrausti ir HTC telefonų importą. Verslo žinios, 2010 03 03. „Apple“ telefonas kompanijai padėjo aplenkti „Nokia“. Verslo žinios, 2009 11 11. „Apple“ ir „Nokia“ kare – nauji kaltinimai. Verslo žinios, 2010 02 20. „Apple“ kompanijos internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.apple.com/. „Apple“: parduota 2 mln. „iPad“ per 60 dienų. Verslo žinios, 2010 06 03. Aprangos grupės grynasis pelnas šiemet pašoko 2,5 karto. Verslo žinios, 2011 11 03.

298

299

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

Naudota literatūraatvejo analizė

Atnaujintas „Facebook“ nori jūsų gyvenimo istorijos. 2011 m. rugsėjo 23 d. Prieiga per internetą: http://mokslas.delfi.lt/archive/article.php?id=49963728. Automobilių gamybos kompanijų interneto svetainėse pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.ford.com/, http://www.volkswagen.com/vwcms/ international_portal/virtualmaster/en.html, http://www.toyota.com/, http:// www.gm.com/, http://www.mazda.com/, http://www.fiat.com/cgi-bin/pbrand. dll/FIAT_COM/home.jsp. Atsigauna turizmas Lenkijoje. Balsas.lt. 2010.06.18. Prieiga per internetą: http://www. balsas.lt/naujiena/429611/atsigauna-turizmas-lenkijoje/rubrika:naujienos-keliones-europa. Bendrovės UAB „Čili Holdings“ internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.cili.lt/lt/top/apie-cili/istorija. Bendrovės „Starbucks“ internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.starbucks.com/ Bendrovės „Ikea“ internetinio puslapio informacija. Prieiga per internetą: http://ikeabaldai.wordpress.com/apie-ikea/, http://www.ikea.com/. Bendrovės „Virgin“ internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: < http://www.virgin.com/. Bendrovės „Hilton Worldwide“ internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.hilton.com/en/hi/brand/about.jhtml. Britų milijardierius Richardas Bransonas planuoja pasinerti į didžiausias vandenynų gelmes. BNS, 2011 m. balandžio 6 d. Britų verslininkas Bransonas pelnė prestižinę Vokietijos žiniasklaidos premiją. BNS, 2010 m. lapkričio 27d. Charles C. J. Nuo gero prie puikaus: kodėl vienos kompanijos padaro šuolį, o kitos – ne. Vilnius: D. Ratkevičiaus PĮ R grupė. Goldratt Baltic Network. 2004. 360 p. Charles C. J. Taip kuriama amžiams. Vilnius: Goldratt Baltic Network. 2003. 429 p. „Coffee Inn“ plečiasi franšizės būdu. Verslo žinios, 2011 07 02. Capon, C. Understanding Organizational Context. Sec.ed. Prentice Hall, 2003. 444 p. „Čili“ apyvarta 2008-aisiais išaugo beveik penktadaliu. Verslo žinios, 2009 02 26. Prieiga per internetą: http://www.balsas.lt/naujiena/240453/cili-apyvarta2008-aisiais-isaugo-beveik-penktadaliu/rubrika:naujienos-verslas. „Čili“ plėtrą matuoja tarptautiniais žingsniais. Verslo žinios, 2010 11 11. Prieiga per internetą: VŽhttp://archyvas.vz.lt/news.php?id=12897204. Dėvėtų drabužių verslas ritasi žemyn. Kauno diena, 2005 06 03. Die 15 grősten Autobauer weltweit – Toyota vorn, Volkswagen neue Nummer drei. Prieiga per internetą: http://www.automobil-produktion.de/2009/03/die15-grosten-autobauer-weltweit-toyota-vorn-volkswagen-neue-nummer-drei/. eBay. Prieiga per internetą: http://www.crunchbase.com/company/ebay.

Europos aludarių asociacijos statistiniai ir kiti duomenys. Prieiga per internetą: http://www.brewersofeurope.org/ Europos automobilių gamintojų asociacijos duomenys. Prieiga per internetą: http:// www.acea.be/. Europos automobilių gamintojai kenčia dėl jenos kurso kritimo euro atžvilgiu. 2006 m. Prieiga per internetą: http://www.autotyrimai.lt/autoverslas/naujienos/europosautomobiliu-gamintojai-kenoia-del-jenos-kurso-kritimo-euro-atzvilgiu. „Facebook“ praranda vartotojus pagrindinėse rinkose. Verslo žinios, 2011 06 13. „Facebook“ paleido reklamai skirtą tinklalapį. Verslo žinios, 2011 04 19. „Facebook“ mina „Google“ ant kulnų su e. pašto paslauga. Verslo žinios, 2010 11 16. „Facebook“ pripažįsta, jog vartotojų asmeniniai duomenys buvo nutekinti. Verslo žinios, 2010 10 19. Fisk, Peter. Ipod, iPhone ir „realybės iškraipymo laukas“. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009, p. 69–98. Fisk, Peter. Sporto rinkoje „finišo linijos nėra“. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009, p. 125–129. Fisk, Peter. Grupinis augimas. Geriausios galimybės dažniausiai laukia arti namų. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009, p. 132. Fisk, Peter. Hiperaktyvios smegenys už šimto nulių. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009, p. 272–276. Fisk, Peter. Grupinis augimas. Geriausios galimybės dažniausiai laukia arti namų. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009, p. 131. Fisk, Peter. Gatavas ispaniškas verslo modelis. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009, p. 191–193. Fisk, Peter. Prikelti kompaniją iš mirusiųjų. Verslo genijus. Gyvybinga verslo plėtra. Vilnius: Vaga, 2009, p. 305–308. „Ford“ bosas tapo geriausiu vadovu Amerikoje. Verslo žinios, 2011 07 04, IQ (2011 m. sausis 1(10)). Genelis margas, o kavinės dar margesnės. Verslo žinios, 2011 03 08. Prieiga per internetą: http://www.pvs.lt/atsiskaitymas/?object=news&action=view&id=109& print=1. „Google“: internetą valdo 4 bendrovės, Verslo žinios, 2011 06 03. „Google“ ruošiasi karui su „Facebook“. Verslo žinios, 2010 08 16. „Google“ kompanijos internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.google.lt/intl/lt/about/. „Google“: internetą valdo 4 bendrovės, Verslo žinios, 2011 06 03. „Google“, „Apple“ ir „Facebook“ – populiariausi darbdaviai tarp jaunųjų amerikiečių. ELTA, 2011 11 14.

300

301

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

Naudota literatūraatvejo analizė

„Hilton“ viešbučių tinklas keičia pavadinimą. lrytas.lt. 2009-09-24. Prieiga per internetą: http://www.lrytas.lt/-12537948261252219244-hilton-vie%C5%A1bu%C4% 8Di%C5%B3-tinklas-kei%C4%8Dia-pavadinim%C4%85.htm?id=12934537321 292582438&view=6 HILTON WARSAW HOTEL & CONVENTION CENTRE. Prieiga per internetą: http://www.staypoland.com/lt/varsuva/hotel/hilton_warsaw_hotel___convention_centre.html Howard Behar ir Janet Goldstein. Starbucks smegenys. Obuolys, 2008. HUMANA PEOPLE TO PEOPLE BALTIC, HUMANA PEOPLE TO PEOPLE interneto tinklalapiuose pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www. humana.lt/lenya/humana/live/actions.html, http://www.humana.org/News/global-giving. „Humana“ – lobynas išradingiesiems. Savaitgalis, Nr. 51; Verslo žinios, 2004 12 24, Nr. 250. „Ikea“ renkasi Vilnių. Verslo žinios, 2011 01 28 (20/2011). „Ikea“ vardas po Lietuvos turėtų atsirasti ir Latvijoje su Estija. Verslo žinios, 2012 01 09. „Ikea“ buvusioje Rytų Vokietijoje naudojo kalinių darbo jėgą. Verslo žinios, 2011 09 08. „Ikea“ nusimeta paslaptingumo šydą. Verslo žinios, 2010 10 01. Importinio alaus konkurencija privertė Lietuvos aludarius imtis bendros reklamos. Verslo žinios, 2011 07 14. Indų „Tatos“ pelną didino mažylis „Nano“ ir sunkvežiai. Verslo žinios, 2009 10 26. Investicija su „Ikea“ vardu Vilniuje – maždaug 370 mln. Lt. Verslo žinios, 2011 12 13. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy: text and cases. 8th ed. Prentice Hall, 2008. Jucevičius, R. Strateginis organizacijų vystymas. 2-as pataisytas ir papildytas leidimas. Kaunas: Pasaulio lietuvių kultūros mokslo ir švietimo centras, 1998. 454 p. Kahney, L. Steve’s Job verslo paslaptys. 2008. Kaplan R. S., Norton D. P. The balanced scorecard: translating strategy into action. Harvard Business School Press, 2009. Kaip krachą „Ford“ pavertė pelnu – be vyriausybės pagalbos. IQ 2011 m. sausis 1(10). Kim W. Ch., Mauborgne R. Žydrųjų vandenynų strategija. Vilnius: Verslo žinios. 2006. 239 p. Kirkpatrick, David. Facebook efektas. Visa tiesa apie kompaniją, kuri sujungė pasaulį ir visiems laikams pakeitė žmonijos bendravimą. Kaunas: Obuolys, 2011. Kitų žmonių gyvenimai. Žurnalas IQ, 2010 m. birželis (03). Kompanijų interneto svetainėse pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://europe.nokia.com/home, http://www.apple.com/, http://store.ovi. com/?cid=ovistore-fw-src-na-searchtextad_na-nokia-google-lt-lt-ovi_205, http://www.google.lt/intl/lt/about/.

Kompanijos interneto puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://ebay.about.com/od/gettingstarted/a/gs_whatisebay.htm, http://pages. ebay.com/aboutebay/thecompany/companyoverview.html, http://www.ebayinc. com/. http://www.ebayinc.com/history. Kompanijų – „Beko“, „Electrolux“, „Gorenje“, „Bosch“ internetiniuose puslapiuose pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.beko.com/, http:// www.gorenjegroup.com/en/, http://www.electrolux.com/, http://www.bosch. com/worldsite_startpage/en/default.aspx. Konkurecijos taryba stabdo „Maxima“ tinklo plėtrą. Prieiga per internetą: http:// www.marketnews.lt/naujiena/konkurecijos_taryba_stabdo_maxim“_tinklo_ pletra;itemid=3235. Konkurencinėje kovoje laimi kūrybiškas verslas. Prieiga per internetą: http://www. ktc.lt/15821#straipsnis_4) Kourdi, Jeremy. Verslo strategijos: efektyvių sprendimų vadovas. Vilnius: Alma littera, 2010. 274 p. Lankytojus besistengusios išlaikyti „Čili“ apyvarta smuko 31 %. Verslo žinios, 2009 11 04. Prieiga per internetą: http://vz.lt/straipsnis/2009/11/04/Lankytojus_ besistengusios_islaikyti_Cili_apyvarta_smu2?readcomment=1. Lietuviški aukcionai su eBay nesivaržo. Prieiga per internetą: http://www.pinigukarta.lt/naujienos-nuomones/makroekonomika-naujienos/it-naujienos/lietuviskiaukcionai-su-ebay-nesivarzo Lietuvos autoverslininkų asociacijos duomenys. Prieiga per internetą: http://www. laa.lt/index.php?cid=256. Lietuvos tikslas – sparčiai didinti interneto vartotojų skaičių. Prieiga per internetą: http://www.15min.lt/naujiena/pinigai/itkodas/lietuvos-tikslas-sparciai-didintiinterneto-vartotoju-skaiciu-51-142039 Lietuvos mažmeninės prekybos kompanijų interneto svetainėse pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.“Maxima“.lt/, http://www.iki.lt/lt.php, http://www.“Rimi“.lt/, http://www.norfa.lt/. Lietuvos Respublikos Konkurencijos tarybos pateikta statistinė informacija (Dėl didžiųjų prekybos tinklų padėties mažmeninės prekybos rinkoje). MarketNews.lt, 2011 09 29. Prieiga per internetą: www.marketnews.lt. M & S, Inditex kompanijų internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.marks-and-spencer.lt/; http://www.inditex.com/en. M & S kompanijos 2010 metų metinė ataskaita. Prieiga per internetą: http://www. marks-and-spencer.lt/ Metinė 2009 metų Humana people to people ataskaita (Annual Report 2009). Prieiga per internetą: http://www.humana.org/images/stories/pdf/maysmall.pdf. Ministerija: Ukraina nesiims protekcionistinių priemonių šaldytuvų rinkoje. Verslo žinios, 2011 04 07.

302

303

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė

Naudota literatūraatvejo analizė

„MySpace“ pripažino pralaimėjimą „Facebook“. Verslo žinios, 2009 10 23. Nauji iššūkiai senoms alaus tradicijoms, Respublika. Verslas. 2009 10 22. „Nike“ internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą:, nhttp://www.nikebiz.com/company_overview/diversity/, http://www.nikebiz. com/responsibility/. „Nike“ Lietuvos vyrų krepšinio rinktinės fanų marškinėliai. Elta, 2008-07-12. Prieiga per internetą: http://www.elta.lt/zinute_pr.php?inf_id=876799. „Nike“ pelnas viršijo lūkesčius. Prieiga per internetą: http://www.wwww.traders.lt/ page.php?id=13092. „Nokia“ – šaukštai po pietų ar tikėtis deserto?“ Valstybė, 2010 m. rugsėjis, Nr. 9 (41). „Nokia“ ir „Apple“ kare – dar vienas svaidymasis patentų pažeidimais. Verslo žinios, 2011 03 29. „Nokia“ netikėtai patyrė 559 mln. EUR nuostolį. Verslo žinios, 2009 10 15. „Nokia“ uždaro dalį centrinių parduotuvių. Verslo žinios, 2009 12 10. „Nokia“ stoja į kovą išmaniųjų telefonų rinkoje pristatydama tris naujus modelius ir „Ovi“ paslaugas. Verslo žinios, 2010 09 14. Nuostolius sumažinusi „Snaigė“ perspėja dėl vartojimo mažėjimo, Verslo žinios, 2011 07 25. Po sėkmės Kinijoje „Starbucks“ žengia į Indiją. Verslo žinios, 2011 01 14. Porter M.E. Competitive strategy. Techniques for analysing industries and competitors. New York: Free Press, 1980. Porter M. E. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980. Porter M. E. The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985. Porter, M. E. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990. Production statistics. Prieiga per internetą: http://oica.net/category/production-statistics/. P & G produktai. Prieiga per internetą: http://www.pg.com/lt_LT/products.shtml. SAAB priėjo kelio galą. Lietuvos žinios, 2011 12 28. Skaitmeninė orų prognozė Google Earth programoje. Prieiga per internetą: http:// www.meteo.lt/oru_prog_google_earth.php. Skrudupaitė, A. Konkurencinėje kovoje laimi kūrybiškas verslas. Prieiga per internetą http://www.inovacijos.lt/lt/naujiena/id/konkurencineje_kovoje_laimi_kurybiskas_verslas_/tp/aktualijos/ „Snaigė“ pernai sumažino nuostolius. Verslo žinios, 2011 02 21. „Snaige“ domisi Rusijos bendrovė. Verslo žinios, 2011 08 22. „Starbucks“ 2009 metų pranešimas. Prieiga per internetą: http://www.starbucks. com/.

Strategic evaluation of eBay. Prieiga per internetą: http://www.slideshare.net/lars. schmidl/strategic-evaluation-of-ebay/. Švedų žiniasklaida praskleidžia „Ikea“ užkulisius. Verslo žinios, 2011 01 26. „Tata Motors“ pastebimai pagerino veiklos rezultatus. Prieiga per internetą: http:// www.wwww.traders.lt/page.php?id=10014&lang=en. Thompson A., Stricland A. J. Strategic management. Boston: McGraw-Hill Companies, 11th edition, 1999. 1088 p. „Tesco“: Latest news, stocks and shares prices. Prieiga per internetą: . „Tesco“ kompanijos internetiniame puslapyje pateikiama informacija. Prieiga per internetą: http://www.„Tesco“.com/. The Brewers of Europe, Ernst &Young, Regioplan. The Contribution made by Beer to European Economy. Europeans Chapters 2011. Prieiga per internetą: http:// www.brewersofeurope.org/docs/flipping_books/contribution_report_2011/index.html#/2/ Tokios brangios kavos nebuvo 14 metų. Verslo žinios, 2011 02 19. Torekull, B., Kamprad, I. IKEA sėkmės istorija, Kaunas: Obuolys, 2010. 350 p. „Tūtos“ siekis – prekybos tinklai. Verslo žinios. 2011 09 10. Vasiliauskas A. Strateginis valdymas. Kaunas: KTU, 2006. 384 p. Verslo ir rinkų naujienos. Lenkijos rinkos apžvalga. 2007 05 09. Prieiga per internetą: http://www.traders.lt/page.php?id=391. Viešbučių tinklas „Hilton“ plečiasi: tarp strateginių rinkų – ir Lenkija. Lietuvos rytas, 2011-11-30. Prieiga per internetą: http://www.lrytas.lt/-13226587671320944292vie%C5%A1bu%C4%8Di%C5%B3-tinklas-hilton-ple%C4%8Diasi-tarpstrategini%C5%B3-rink%C5%B3-ir-lenkija.htm „Wal-Mart Stores“ pelnas mažesnis nei laukta. Prieiga per internetą: http://www. wwww.traders.lt/page.php?id=12877. Wally Olins. On Brand. Prekės ženklas. Vilnius: Mūsų knyga, 2006. 2011 Ranking of the Top 100 Brands Prieiga per internetą http://www.interbrand. com/en/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2011. aspx. История успеха: от идеи до IKEA. Prieiga per internetą: http://www.bishelp.ru/ rich/Uspeh/otrasliRazv/istoria_ikea.php. IKEA: история самого известного европейского бизнесмена. Prieiga per internetą: http://biztimes.ru/index.php?artid=627. История бренда IKEA. Prieiga per internetą: http://www.brandpedia.ru/index.php ?name=Encyclopedia&op=content&tid=175.

304

305

........

Marija Kučinskienė, Laura Žiogelytė, Gražina Jatuliavičienė. Verslo strategija: atvejo analizė. Mokomoji knyga. – Vilnius: Vilniaus universiteto leidykla, 2012. – 306 p. ISBN 978-609-459-052-8

Šioje mokomojoje knygoje koncentruotai pateikiama informacija svarbiausiais verslo strategijų atvejų analizės teoriniais ir praktiniais klausimais, išryškinamas įvairiapusis požiūris į verslo strategijas ir pateikia¬mos perspektyvios verslo strategijų formavimo ir jų tyrimo kryptys. Verslo strategijų nagrinėjimas teoriniu požiūriu sudaro prielaidas strategiškai svarbiems sprendimams, adekvatiems šiuolaikinės aplinkos pokyčiams, priimti. Mokomojoje knygoje pateikiamos aktualios verslo atvejų situa¬cijos, parodančios, su kokiais iššūkiais susiduria ir Lietuvos, ir žinomiausios pasaulio kompanijos. Knyga galėtų būti naudinga vadybos ir verslo, ekonomikos studijų krypčių studijų studentams, studijuojantiems verslo strategijų, verslo strateginio valdy¬mo dalykus, ir visiems kitiems, kuriems aktualios teorinės ir praktinės verslo strategijų problemos, taip pat norintiems susipažinti su žymių kompanijų verslo sėkmės paslaptimis. UDK
Marija Kučinskienė Laura Žiogelytė Gražina Jatuliavičienė

VERSLO STRATEGIJA: atvejo analizė
Mokomoji kny g a

Viršelio dailininkė Audronė Uzielaitė Kalbos redaktorė Danutė Petrauskienė Maketavo Nijolė Bukantienė 16,27 aut. l., 19,12 sp. l. Tiražas 300 egz. Išleido Vilniaus universitetas Universiteto g. 3, LT-01122 Vilnius Spausdino BSPB spaustuvė Kauno g. 36, LT-03202 Vilnius

306

307