http://eduweb.hhs.nl/~10044957/verslagen/Strategie%20Rapport%20Compleet.pdf

Strategie 2.2
Douwe Egberts
Ramon Vermaak
Koen van Haasteren
Martijn van Beek
SBRM 2G&H
Januari 2012
Mevrouw E.C.M. WillemsVoorwoord
Na negen weken hard werken aan het vak strategie, leveren wij hierbij ons bijbehorende rapport op.
Nadat we op stoom zijn gekomen, verliep het project soepel en hebben we naar onze mening een zeer goed resultaat op weten te leveren.
Mevrouw Willems heeft een grote bijdrage aan dit project kunnen leveren door in zes weken alle ins en outs op het gebied van strategie aan ons te hebben geleerd. Ook Douwe Egberts zelf heeft sterke invloed gehad op dit project, doordat hun website zeer overzichtelijk en up to date is, waardoor we heel veel informatie tot onze beschikking hadden. Wij gaan ervan uit dat Douwe Egberts een dermate professionele organisatie is, dat ze grotendeels de informatie uit dit rapport al tot hun beschikking hebben. Mocht het rapport toch een bijdrage kunnen leveren aan dit bedrijf, zouden wij dat als groep natuurlijk een zeer mooi resultaat vinden. Wij hopen dat dit rapport door iedereen met plezier gelezen zal worden en het voor deze en genen nog eens van pas kan komen.
Tot slot wensen wij eenieder succes bij het kiezen/verbeteren van de strategie en hopen wij dat dit rapport u daarbij op weg mag helpen.
Ramon Vermaak
Koen van Haasteren
Martijn van Beek
Januari 2012Samenvatting
Opdracht:
De opdracht voor het vak strategie was een bedrijf uit te zoeken en deze geheel te onderzoeken aan de hand van een interne en externe analyse en op alle strategische niveaus. Wij hebben hiervoor het bedrijf Douwe Egberts gekozen. In het rapport trappen we af met de visie en missie, het waardebod en de marktafbakening. Gevolgd door de kern, die bestaat uit de interne analyse, de externe analyse aan de hand van de ABCD-analyse, een evaluatie, een portfolio-analyse. Tot slot komen wij tot een conclusie en doen wij enkele aanbevelingen.
Organisatie:
Douwe Egberts is allemaal begonnen in het jaar 1753 toen Egbert Douwes en zijn vrouw Akke
Thijsses een winkel opende in Joure. Hier verkochten zij producten die tot de dagelijkse behoefte van de consumenten behoorde in die tijd. In 1755 krijgen Egbert en Akke een zoon genaamd Douwe
Egbert en hij neemt in 1780 de zaak van zijn ouders over.
Tot de eerste wereld oorlog gaan er veel producten over de toonbank zoals koffie, tabak en thee zijn de belangrijkste producten. Verder worden er kandij, suiker, rijst, vermicelli, blauwsel, cichorei, kaneel, saffraan, stroop, azijn, chocolade, Goudse pijpen en zuidvruchten verkocht.
In 1919 opent Douwe Egberts haar eerste winkel op de Catharijnekade in Utrecht, daar stond de fabriek waar per paar grote zakken ruwe koffiebonen naartoe werden gebracht om verwerkt te worden. In het jaar 1924 start Douwe Egberts met een spaarsysteem mensen kunnen punten sparen door koffie te kopen en met deze punten konden mensen geschenken krijgen.
In de tweede wereldoorlog is er geen aanvoer meer van ruwe koffie en dus gaat Douwe Egberts een soort eenheidskoffiesurrogaat produceren waarvan de overheid de samenstelling voorschrijft. Het product Fama zoals het genoemd werd was de grondlegging voor de researchafdeling van Douwe
Egberts.
Het einde van het familiebedrijf Douwe Egberts komt in 1978 het gaat dan een samenwerkingsovereenkomst aan met het Amerikaanse Consolidated Foods. Dit gaat later Sara Lee heten wat in 1984 de naam Sara Lee/DE is geworden.
Douwe Egberts is gevestigd in Utrecht, Joure, Wormer, Zaandam en heeft nog in diverse plaatsen geschenkwinkels. Al deze vestigingen bij elkaar hebben een gezamenlijke omvang van 160.000 vierkante meter. Het hoofdkantoor van Douwe Egberts is gevestigd in zowel Joure als Utrecht. In
Utrecht staat ook de fabriek op dezelfde plek als het hoofdkantoor.
Conclusies:
- Doordat Douwe Egberts bezig is met trainingen voor de boeren zijn ze redelijk goed op weg om het probleem van de kwaliteit op te lossen en misschien is dit ook wel de oplossing voor het productieprobleem;
- Douwe Egberts kan het eenvoudige product koffie in vele verschillende en veelzijdige markten en groepen gebruiken;
- Douwe Egberts opent koffiehuizen, waar in een sfeervolle omgeving de hoogste kwaliteit koffie geschonken wordt;
- Een laatste ontwikkeling zijn de koffiecups van Douwe Egberts die geschikt zijn voor de
Nespresso-machines;
- Doordat het merk Douwe Egberts al meerdere eeuwen bestaat, is de naamsbekendheid zeer groot;- Douwe Egberts is afhankelijk van de handel met exporteurs en tussenhandelaren, waardoor de aanvoer en de prijzen nooit stabiel zullen zijn;
- De hoeveelheid geproduceerde koffiebonen is afhankelijk van een niet beïnvloedbare factor, het klimaat, die ervoor kan zorgen dat Douwe Egberts minder kan inkopen;
- Douwe Egberts koopt steeds meer gecertificeerde koffie in, conform hun doelstelling voor
2015 om minimaal 80% duurzame koffie in te kopen;
- Douwe Egberts is bij uitstek marktleider, met ruim 50% marktbezit ten opzichte van de grootste concurrenten.
- Het grootste merk van een substituut is Pickwick, welke ook tot Douwe Egberts behoort;
- De concurrent P&G maakt ook een flinke omzet per jaar, waarbij het ook nog eens zo is dat de methode die P&G hanteert overeenkomt met die van Douwe Egberts;
- Douwe Egberts heeft sinds kort net als o.a. Illy en Starbucks ook enkele koffiehuizen.
Hiermee verbreedt Douwe Egberts het publiek en vergroot het voornamelijk ook het gemak van de consument;
- Douwe Egberts besteedt veel aandacht aan duurzaamheid, wat kan worden beschouwt als een sterk punt van het bedrijf;
- Douwe Egberts die goed is in product leadership, kan weinig verbeteren aan de operational excellence; - Het lange distributiekanaal kan misschien iets ingekort worden, maar Douwe Egberts heeft het hele distributiekanaal al in eigen handen, dus is dit lastig te bewerkstelligen;
- Douwe Egberts heeft geen grip op de prijzen die het moet betalen voor de koffie, hiervan is de jaarlijkse productie geheel afhankelijk;
- Douwe Egberts onderscheidt zich van haar concurrent omdat ze een bepaalde sfeer om het koffiedrinken heen hebben gecreëerd, deze sfeer is een moment van rust en warmte, alsof je gewoon even thuis bent.
Aanbevelingen:
Het is lastig om Douwe Egberts aanbevelingen te geven, omdat het bedrijf al zo lang zo sterk in de markt staat. Wat ze kunnen verbeteren de komende jaren is het importeren van UTZ gecertificeerde bonen, die op een duurzame manier geproduceerd zijn. In de doelstelling voor 2015 staat dat de bonen voor 80% duurzaam en UTZ gecertificeerd moeten zijn. De Nederlandse bevolking besteedt steeds meer aandacht aan duurzaam geproduceerde producten, waardoor het voor Douwe Egberts zaak is hierin mee te gaan.
Douwe Egberts heeft het bedrijf goed op de rails en is een van de weinige bedrijven die in deze tijd weinig voelt van de economische crisis. Mensen drinken en zullen altijd koffie blijven drinken, zeker in een land als Nederland dat echt een koffie land is. Het ligt wat voor de hand om nog meer koffiehuizen te openen, maar koffiehuizen openen op strategisch logische plekken zou geen slecht idee zijn. Deze koffiehuizen zitten nog niet overal en als ze er misschien zijn, zijn ze vrij lastig te vinden. Dit zal de customer intimacy ook zeker een boost geven, waar daar nog winst te behalen valt.
Er kan in de koffiehuizen een optimale sfeer gecreëerd worden die de slogan ook benadrukt: we willen onze gasten de lekkerste koffie en heerlijke verse food producten bieden, in een warme en uitnodigende omgeving, geserveerd door gastvrije en vakbekwame mensen.
Douwe Egberts is nauwelijks tot niet actief in de social media. Ze verzinnen allerlei innovatieve en moderne manieren om mensen bij elkaar te brengen in de sfeer die Douwe Egberts graag ziet, zoals hun eigen ’Burendag’. Op de social media lijken ze niet erg actief aanwezig te zijn, wat toch een mooie mogelijkheid is om een heel breed jong publiek te bereiken. Ook kan daar de identiteit en het imago van Douwe Egberts verbetert worden, door volledig mee te gaan in de tijd. Inhoudsopgave
Inleiding..............................................................................................................................................7
De organisatie.....................................................................................................................................8
Visie & missie......................................................................................................................................9
Waardebod Treacy & Wiersema .........................................................................................................9
Marktafbakening ..............................................................................................................................10
Interne analyse.................................................................................................................................10
Inventarisatie doelstellingen & analyse .........................................................................................10
Sterkte-zwakte analyse .................................................................................................................11
Conclusies.....................................................................................................................................12
Afnemersanalyse..............................................................................................................................13
Segmentatie/doelgroepkeuze.......................................................................................................13
Potentiële markt...........................................................................................................................13
Segmentatiecriteria en -strategie..................................................................................................14
Klantwaardemodel........................................................................................................................14
Merkkracht...................................................................................................................................15
Conclusies.....................................................................................................................................16
Bedrijfstakanalyse.............................................................................................................................17
Macro-omgevingsfactoren............................................................................................................17
Algemene marktfactoren ..............................................................................................................20
Marktomvang ...........................................................................................................................20
Marktgroei................................................................................................................................21
Productlevenscyclus..................................................................................................................21
Bedrijfstakstructuurfactoren.........................................................................................................22
Conclusies.....................................................................................................................................23
Concurrentieanalyse.........................................................................................................................24
Strategieën, succesfactoren, sterke & zwakke punten...................................................................25
Conclusies.....................................................................................................................................26
Distributieanalyse.............................................................................................................................27
Macro - analyse ............................................................................................................................27
Meso – analyse.............................................................................................................................28
Micro – analyse.............................................................................................................................296
SWOT ...............................................................................................................................................29
SWOT-analyse...............................................................................................................................30
Ontwikkelingen.............................................................................................................................30
Evaluatie waardestrategie.............................................................................................................30
Marketingstrategieën ...................................................................................................................31
Keuze Marketingstrategie.............................................................................................................32
Conclusies.....................................................................................................................................32
Evaluatie missie, visie, waardebod & doelstellingen......................................................................33
Portfolioanalyse................................................................................................................................34
Conclusies.........................................................................................................................................35
Aanbevelingen..................................................................................................................................35
Proces...............................................................................................................................................36
Product.............................................................................................................................................37
Bijlagen.............................................................................................................................................387
Inleiding
In dit rapport wordt Douwe Egberts onder de loep genomen, door een onderzoek te doen naar de interne en externe factoren en op alle strategische niveaus. Dit onderzoek heeft een looptijd gehad van ongeveer zes weken.
Allereerst wordt de organisatie, de geschiedenis, de visie en missie, het waardebod en de marktafbakening en andere relevante informatie omschreven. Hierna begint de situatieanalyse, door een interne analyse en een externe analyse aan de hand van de ABCD-analyse. De vier factoren die hier aan bod komen zijn de afnemersanalyse, de bedrijfstakanalyse, de concurrentieanalyse en de distributieanalyse. Hiervoor zullen ook een aantal modellen gebruikt worden, die daarbij toegelicht zullen worden. Wij sluiten af met een aantal evaluaties en een portfolio-analyse. Tot slot komen wij tot een conclusie, doen we het bedrijf Douwe Egberts een aantal aanbevelingen en evalueren wij persoonlijk terug op dit project. 8
De organisatie
Douwe Egberts is allemaal begonnen in het jaar 1753 toen Egbert Douwes en zijn vrouw Akke
Thijsses een winkel opende in Joure. Hier verkochten zij producten die tot de dagelijkse behoefte van de consumenten behoorde in die tijd. In 1755 krijgen Egbert en Akke een zoon genaamd Douwe
Egbert en hij neemt in 1780 de zaak van zijn ouders over. Het was een bloeiend bedrijf zo bleek uit de eerste stukken van het orderboek. Na het overlijden van zijn eerste vrouw hertrouwd hij met
Lysbeth Mintjes. Op 1806 overlijd Douwe zelf en zet Lysbeth het bedrijf voort onder de naam van haar overleden echtgenoot.
Tot de eerste wereldoorlog gaan er veel producten over de toonbank zoals koffie, tabak en thee zijn de belangrijkste producten. Verder worden er kandij, suiker, rijst, vermicelli, blauwsel, cichorei, kaneel, saffraan, stroop, azijn, chocolade, Goudse pijpen en zuidvruchten verkocht.
In 1919 opent Douwe Egberts haar eerste winkel op de Catharijnekade in Utrecht, daar stond de fabriek waar per paar grote zakken ruwe koffiebonen naartoe werden gebracht om verwerkt te worden. In het jaar 1924 start Douwe Egberts met een spaarsysteem mensen kunnen punten sparen door koffie te kopen en met deze punten konden mensen geschenken krijgen. Dit was een succesvolle poging om klanten rechtstreeks en op een leuke manier aan het bedrijf te binden. Dit punten systeem bestaat momenteel nog steeds en is daarmee een van de oudste spaarsystemen in
Nederland. In het jaar 1925 komt Douwe Egberts ook met een stempel dit is een rondje met DE erin deze stempel was voor het eerst te zien op tabaksproducten. Later is deze stempel in veel verschillende varianten op de markt gekomen en het had toen als functie om de kwaliteit aan te duiden op een product. De stempel zoals hij nu bekend staat is in 1932 tot stand gekomen toen is besloten om de stempel nog uitsluitend in het rood te gaan gebruiken.
In de tweede wereldoorlog is er geen aanvoer meer van ruwe koffie en dus gaat Douwe Egberts een soort eenheidskoffiesurrogaat produceren waarvan de overheid de samenstelling voorschrijft. Het product Fama zoals het genoemd werd was de grondlegging voor de researchafdeling van Douwe
Egberts.
Douwe Egberts komt in 1967 als een van de eerste bedrijven met een tv-commercial hierin staan samenhorigheid en een bindende functie van koffie centraal. Dit soort reclames maakt Douwe
Egberts nog steeds. Ze proberen altijd een boodschap mee te geven in hun reclames.
Het einde van het familiebedrijf Douwe Egberts komt in 1978 het gaat dan een samenwerkingsovereenkomst aan met het Amerikaanse Consolidated Foods. Dit gaat later Sara Lee heten wat in 1984 de naam Sara Lee/DE is geworden.
De Senseo koffie die wij tegenwoordig allemaal kennen is voor het eerst geïntroduceerd in 2001 en was het eerste internationale exportconcept dat werd geïntroduceerd met direct diverse varianten waar men uit kon kiezen. Tegenwoordig staat een Senseo apparaat in bijna alle huishoudens in
Nederland. Douwe Egberts is gevestigd in Utrecht, Joure, Wormer, Zaandam en heeft nog in diverse plaatsen geschenkwinkels. Al deze vestigingen bij elkaar hebben een gezamenlijke omvang van
160.000 vierkante meter. Het hoofdkantoor van Douwe Egberts is gevestigd in zowel Joure als
Utrecht. In Utrecht staat ook de fabriek op dezelfde plek als het hoofdkantoor. Bij Douwe Egberts waren op 5 januari 2011 in Nederland 2700 banen, waarvan er waarschijnlijk 90 moesten verdwijnen.9
Visie & missie
Bij de het formuleren van een missie is het van belang dat er rekening gehouden worden met 2 factoren. Een economisch-technisch gedeelte en een sociaal-maatschappelijk gedeelte, als deze samengevoegd worden ontstaat er een sterke missie voor een bedrijf.
De missie van Douwe Egberts is: To simply delight you…every day. Hier is zichtbaar dat Douwe
Egberts zich niet helemaal aan deze voorwaarden heeft gehouden. Deze missie bestaat voornamelijk uit het sociaal-maatschappelijke gedeelte. Op het eerste gezicht zal het niet opvallen, maar er zit toch een economisch-technisch gedeelte in. To simply delight you…every day betekend vrij vertaald: om u elke dag te plezieren. Het economisch-technische gedeelte is verstopt in deze uitspraak. Om u te plezier moet het product gekocht worden en daar heeft Douwe Egberts dan weer een economisch voordeel aan.
Voor de visie is het belangrijk om na te gaan in welke waarde de onderneming wil gaan voorzien voor de klanten. Dus eigenlijk antwoord geven op de vraag: waar zijn wij het beste in?
De visie voor Douwe Egberts is: To be the first choice of customers and consumers around the world by bringing together innovative ideas, continuous process improvement and people who make things happen. De visie die voor Douwe Egberts geldt heeft deze elementen allemaal wel tot haar beschikking. Ze praten hier over een ontwikkeling vanuit de doelgroep, mensen die dingen waar maken. Ze geven hun identiteit weer, hoe zij waarde willen creëren voor de klant. Door innovatieve ideeën en constante verbetering. Ook houden ze rekening met lange termijn, door het voorgaande houden ze rekening met de klanten, door te innoveren en te verbeteren.
Figuur 6.1 Onderdelen van de visie van een onderneming
Bron: Strategische marketingplanning, dr. K.J. Alsem
Waardebod Treacy & Wiersema
Het waardebod is een impliciete belofte die een bedrijf aan een klant doet om een bepaalde combinatie van waarden te leveren, zoals prijs, kwaliteit, keuze, koopgemak e.d. Het waardebod van
Douwe Egberts kan afgeleid worden uit de missie: To simply delight you…every day.
De impliciete belofte die Douwe Egberts haar klant doet is: “Om u te plezieren… elke dag.” De waarden die Douwe Egberts haar klanten biedt zijn: haar klanten een plezier doen en dit elke dag door middel van een lekkere kop koffie.
(Bron: http://www.business-it.nl/Download/files/Waardecreatie.pdf) 10
Marktafbakening
Een Strategic Business Unit (SBU) is geconcentreerd rondom een productgroep en heeft de volgende kenmerken: - Zij is actief op een markt of op een aantal sterk gerelateerde markten: ze produceert en verkoopt een duidelijk afgebakend aantal gerelateerde producten en/of voorziet in de behoeften van een duidelijk gedefinieerde groep afnemers.
- Zij concurreert met een duidelijk afgebakende groep concurrenten.
- Zij heeft een eigen manager die verantwoordelijk is voor de strategische planning en een eigen winstverantwoordelijkheid heeft.
Een marktafbakening op het niveau van een SBU vindt op vergelijkbare wijze plaats als bij de missie: aan de hand van de dimensies producten, doelgroepen en behoeften. Er zijn verschillen tussen het ondernemingsniveau en het SBU-niveau:
- Aangezien marketingplannen op het niveau van SBU’s worden opgesteld, zal de marktdefinitie op het SBU-niveau zo concreet mogelijk moeten zijn, terwijl in de missie wat vagere aanduidingen gebruikt kunnen worden.
- De markt van een SBU zal per definitie smaller zijn dan die van de onderneming; de ‘optelling’ van alle marktdefinities van de SBU’s zal in theorie overeenkomen met de marktafbakening van hele onderneming. Douwe Egberts is actief op de koffie- en theemarkt. De producten die Douwe Egberts produceert en verkoopt zijn voornamelijk (verschillende soorten) koffie, maar ook thee. Daarnaast voorziet Douwe
Egberts ook in een aantal behoeften van de koffie en thee drinkers. Mensen hebben vaak behoefte aan een moment van rust, Douwe Egberts heeft het voor elkaar gekregen om een moment van rust te creëren als men aan een lekkere bak koffie van Douwe Egberts zit. Mensen willen deze sfeer in huis halen en schaffen daarom producten van Douwe Egberts aan. De afgebakende concurrentengroep waarmee Douwe Egberts concurreert, bestaat uit: Starbucks, Illy, Nestlé en Max
Havelaar.
De SBU die Douwe Egberts aanhoudt is koffie, in de missie wordt nogmaals benadrukt hoe belangrijk
Douwe Egberts het vindt om de koffie zodanig te produceren en over te brengen op de consument dat deze een moment van rust beleefd.
To simply delight you ….. every day.
Interne analyse
De Interne analyse is een onderdeel van de situatieanalyse en het strategisch marketingplan. Door middel van deze analyse worden de sterktes en zwaktes van de onderneming beschreven. De uitkomst van de analyse dient als input voor de SWOT.
Inventarisatie doelstellingen & analyse
Het gewenste resultaat kan worden bereikt door doelenstellingen. Hiervoor moeten de doelstellingen eerst geformuleerd worden. Dit gebeurd op 2 manieren:
- De doelstelling moet als leidraad dienen, het heeft dus een communicatieve en motiverende functie.11 - Het 2 e punt waar rekening gehouden moet worden is het planningsproces. Hieraan kan een onderneming zien of een doelstelling gehaald is of dat er aanpassingen gemaakt moeten worden om de doelstelling wel te kunnen halen in de toekomst.
Naast deze 2 onderdelen moeten de doelstelling ook SMUR geformuleerd worden. Specifiek, er moet een tijdsaanduiding gegeven worden anders kan er door het bedrijf geen antwoord worden gegeven op de vraag of de doelstelling gehaald is. Meetbaar, er moet duidelijkheid zijn over de uitkomst, deze moet men uit kunnen drukken in cijfers. Zodat er ook wat met de uitkomst gedaan kan worden.
Uitdagend, de doelstellingen moeten niet te makkelijk haalbaar zijn. Dit gaat zal als nadeel hebben dat de motivatie en prestatie daalt. Realistisch, de doelstelling moet haalbaar zijn. Het heeft geen zin om onbereikbare doelstellingen te stellen, dit zal mislukken en zal de motivatie ook niet ten goede komen binnen het bedrijf.
Doelstellingen:
Douwe Egberts heeft als doelstelling om op termijn 100% gecertificeerde koffie en thee te produceren. Voor Nederland heeft Douwe Egberts de doelstelling om 80% van de koffie en thee die geproduceerd wordt gecertificeerd te maken voor 2015. Hiervoor heeft Douwe Egberts een aantal punten geformuleerd om deze doelstelling te kunnen bereiken.
In februari 2011 was 1/3 van de koffie en thee dat geproduceerd werd in Europa al voorzien van het
UTZ certified keurmerk. Dit is natuurlijk nog lang niet genoeg om aan de doelstelling te voldoen maar daar is nog tijd voor om dat wel te bereiken.
Douwe Egberts wil ook nog milieubewust gaan produceren. Ze willen de verpakkingen en energieverbruik met 20% reduceren in 2015 ten opzichte van 2005, daartoe zijn ze al aardig op weg want momenteel staat de teller op 15%.
Hiernaast gaan ze ook zorgen voor energie zuiniger transport, dus minder CO
2
uitstoot. Douwe
Egberts is volgens Lean & Green bezig met om te kijken of ze energie zuinige bestelauto’s kunnen krijgen om hun ladingen te vervoeren. Er zijn nu nog te veel lege kilometers, samen met logistieke dienstverleners en andere verladers zijn ze bezig een oplossing te vinden voor het probleem dat men
“ lege kilometers “ noemt. Dit zijn de kilometers waarbij de vrachtwagens wel CO
2
uitstoten, maar geen lading vervoeren en dus eigenlijk nutteloos zijn. Deze kilometers willen ze opvullen zodat er altijd een lading in de vrachtwagens aanwezig is en dat dus ook de kosten reduceert.
Dit is een project waarbij ze dus rekening houden met de maatschappelijke verantwoordelijkheid die het bedrijf graag wil uitstralen op de buitenwereld en de werknemers die als resultaat hiervan meer gemotiveerd zouden moeten worden.
Als laatste zoekt Douwe Egberts naar het efficiënt inrichten van haar inboundstromen, zodat ze efficiënter kunnen produceren en minder kosten zullen hebben aan de productie, opslag en vervoer.
Dit zijn voor Douwe Egberts belangrijke redenen om de inboundstromen ook te formuleren als doelstellingen. Sterkte-zwakte analyse
Dit is een analyse van de sterke en zwakke punten van Douwe Egberts die binnen het bedrijf aanwezig zijn, waar is het bedrijf goed in en waar zouden nog eventuele verbeteringen kunnen zitten. Deze verbeteringen kunnen soms maar heel minimaal zijn, maar elke verbetering is er 1 en daarmee zet het bedrijf een stapje in de goede richting. Het beter zijn dan de concurrent staat of valt met een goede sterkte en zwakte analyse. Als de concurrent beter is op bepaalde punten die voor de consument doorslag geven om bij jou of bij de concurrent te kopen heb je een probleem. De kans bestaat dan dat potentiële klanten overstappen naar de concurrent. Met een sterkte en zwakte analyse breng je dus in kaart waar een eventuele concurrent op in kan spelen en waar het bedrijf dus 12 rekening mee moet houden. De sterke en zwakke punten hebben alleen betrekking op de punten/merk waarvoor het marketingplan gemaakt is.
Sterktes:
- Naamsbekendheid
- Duurzaamheid
- Betrouwbaarheid
Douwe Egberts heeft door de jaren heen een sterke naamsbekendheid opgebouwd. In Nederland weet iedereen wie Douwe Egberts is en wat ze doen. Door de reclames die ze maken weet ook iedereen dat Douwe Egberts streeft naar goede kwaliteit voor een betaalbare prijs. Deze prijs moet niet ten koste gaan van de koffieboeren, Douwe Egberts is bezig om deze boeren trainingen te geven in hoe zij hun productie kunnen vergroten en dus meer geld kunnen krijgen voor hun teelt.
Douwe Egberts wil ook dat in 2015 80% van de Nederlandse koffie het UTZ certified kenmerk heeft, dit houdt in dat de koffie duurzaam geproduceerd is en dat de koffieboeren er een goede prijs voor gekregen hebben. Doordat iedereen weet wat Douwe Egberts dus doet voor goede koffie is dat hun naamsbekendheid ook ten goede gekomen.
Iedereen betaalt nu liever iets meer voor zijn/haar koffie als men weet dat het duurzaam geproduceerd is. Douwe Egberts staat hiervoor en heeft dus ook een reputatie om hoog te houden, als Douwe Egberts opeens komt met slechte kwaliteits koffie of koffie waarvoor de boeren een slechte prijs gehad hebben, zal dit de naamsbekendheid en betrouwbaarheid van Douwe Egberts zwaar aantasten.
Zwaktes:
- Schommelende prijzen
- Geen standaard kwaliteit
- Schommelende productie
In de landen waar koffie geteeld wordt zit elk jaar wel verschil in de oogst, dit kan te maken hebben met de verschillen in het klimaat. Doordat de oogst van jaar tot jaar verschilt, verschilt de prijs ook elk jaar en krijg je dus last van prijs verschillen in zowel producerende als importerende landen. Dit heeft allemaal als gevolg dat de kwaliteit van de koffie terugloopt. Er kan op dat moment niet voldaan worden aan de vraag van consumenten, op dat moment zal er gebruik gemaakt moeten worden van mindere kwaliteitsbonen.
Natuurlijk zijn er ook jaren waarin er koffie in overvloed is, de kwaliteit zal dan top zijn en dat wordt vaak ook direct opgemerkt door de consument. Helaas heeft niemand invloed op het weer en kan er dus niet gezorgd worden voor standaard kwaliteit. Doordat het weer vaak invloed heeft op het weer heeft het weer ook invloed op de productie, als er niet genoeg bonen tot beschikking zijn zal de productie teruglopen. Dit wordt op een later moment wel opgevangen en er zijn natuurlijk buffervoorraden aanwezig zodat er altijd voldaan kan worden aan de vraag van de consumenten.
Conclusies
Als er gekeken wordt naar de sterke en zwakke punten van Douwe Egberts, valt er te zien dat er nog wel wat punten zijn die verbeterd kunnen worden. Het zijn toch ook dingen die buiten de invloed van de mensen vallen. Als er oplossingen gezocht moeten worden voor deze problemen, gaat dit veel te veel geld kosten en zal dit ook weer ten koste gaan van de kwaliteit en prijzen van de koffie uit die landen. Zoals de sterke punten van Douwe Egberts eruit zien hebben ze het redelijk goed voor elkaar, dit moeten ze natuurlijk wel volhouden. Doordat ze bezig zijn met de trainingen voor de boeren zijn ze redelijk goed op weg om het probleem van de kwaliteit op te lossen en misschien is dit ook wel de oplossing voor het productieprobleem. Of dit echt het geval is zal duidelijk worden in 2015 als 80% van de koffie in Nederland gecertificeerd moet zijn.13
Afnemersanalyse
De afnemersanalyse is het eerste onderdeel van de ABCD-analyse, waarbij de resultaten gebruikt worden in de externe analyse. Door een afnemersanalyse uit te voeren zal de klant worden begrepen en kan de onderneming de strategie hierop afstemmen. Deze resultaten kunnen later verwerkt worden in een SWOT-analyse, waarop de uiteindelijke strategiekeuze gebaseerd is.
Segmentatie/doelgroepkeuze
Douwe Egberts richt zich op twee markten, de zakelijke markt en de consumentenmarkt. Onder de zakelijk markt vallen de volgende segmenten:
- Bedrijven
- Horeca
- Overheid
- Onderwijs
- Gezondheidszorg
Onder de consumentenmarkt vallen alle consumenten die Douwe Egberts in huis halen, door deze te kopen bij supermarkten e.d.
Douwe Egberts moet zich in beide markten focussen op het gedrag. Dat houdt in dat ze in de markt moeten kijken naar factoren als loyaliteit, gebruiksfrequentie, koopbereidheid, doel van gebruik, mate van gebruik en het gebruiksmoment. Het merk Douwe Egberts is ook gerelateerd aan een bepaalde levensstijl, waardoor psychografische factoren ook een rol spelen. Douwe Egberts is een nationaal bekent product, die in alle regio’s van Nederland te verkrijgen is. Geografische factoren spelen daardoor voor Douwe Egberts een mindere rol van betekenis. Er kan niet demografisch gesegmenteerd worden, omdat de gebruikers van koffie heel erg veel van elkaar kunnen verschillen qua leeftijd, geslacht of inkomen.
Potentiële markt
De markt van koffie is altijd in beweging en daardoor kunnen er telkens weer nieuwe doelgroepen worden bereikt. Wat nu vooral in opkomst is, zijn de koffiehuizen, waar men een luxe kop koffie kan drinken. Starbucks is zo’n koffiehuis die zich op steeds meer plaatsten gaat vestigen, maar Douwe
Egberts gaat daar net zo hard in mee. In verschillende steden heeft Douwe Egberts een shop geopend, waar koffie kan worden gedronken in de sfeer die Douwe Egberts uit wil stralen. Voor thuisgebruik heeft Douwe Egberts sinds kort de cups ontwikkeld die geschikt zijn voor een
Nespresso-machine, waardoor zij mee kunnen gaan in de luxe huishoudens waar losse koppen koffie gezet worden. De zakelijke markt staat ook niet stil, doordat veel bedrijven automatische Douwe
Egberts machines hebben of willen, met dé Douwe Egberts koffie. Er komen nu machines op de markt met speciale software die interne problemen vast kunnen stellen. Deze software stuurt de informatie door naar Douwe Egberts, waardoor op afstand het probleem verholpen kan worden.
Douwe Egberts probeert met hun machines binnen een bedrijf een gezellig meeting point te creëren, waar met collega’s het laatste nieuws gedeeld kan worden. 14
Segmentatiecriteria en -strategie
Elk eerder genoemd segment moet voldoen aan een aantal criteria. Het segment moet homogeen zijn, van voldoende omvang zijn, meetbaar en bereikbaar zijn. Bijvoorbeeld in de wat luxere huishoudens, moet de respons op een marketingactie zo goed als gelijk zijn, moet de markt van luxere huishoudens van voldoende omvang zijn om het voor Douwe Egberts winstgevend te maken, moet het segment gelabeld kunnen worden als één voor een meetbaar effect en moet communicatie met het segment mogelijk zijn. Pas wanneer aan deze voorwaarden voldaan wordt is een segment ook daadwerkelijk een segment. Douwe Egberts speelt in op een aantal segmenten, die allemaal aan deze voorwaarden voldoen. De segmenten van Douwe Egberts kunnen niet onder één dak geplaatst worden, omdat elk segment anders reageert op een marketingcampagne en zou er ook geen meetbaar resultaat gevormd kunnen worden.
Douwe Egberts gebruikt als segmentatiestrategie een volledige marktdekking, ofwel een gedifferentieerde marketingstrategie, wat inhoudt dat ze verschillende afnemersgroepen bedienen met behulp van verschillende combinaties in de marketingmix. Douwe Egberts richt zich zowel op de consument als op de zakelijke markt, waardoor er groot verschil zit in hoe de groepen bedient worden en welke P’s daarbij van belang zijn
Klantwaardemodel
Voor het onderstaande figuur 10.1 gebruikt kan worden is het belangrijk te weten waarom mensen de producten kopen. De consument koopt een product voor een bepaalde eigenschap. Die eigenschap van het product veroorzaakt een bepaald gevolg. Het gevolg van het product heeft uiteindelijk ook een bepaald emotioneel gevolg voor de consument zelf en de omgeving.
Figuur 10.1 Klantwaardemodel
Bron: Strategische marketingplanning, dr. K.J. Alsem
Wanneer een consument Douwe Egberts koopt, kan dat zijn om de uitstekende kwaliteit van de koffie. Het gevolg hiervan is dat de consument zich persoonlijk goed voelt en rust creëert bij het drinken van de koffie. Het emotionele gevolg is dat je gewaardeerd wordt door je omgeving doordat je hun het merk Douwe Egberts aan kan bieden. De omgeving is ervan verzekert goede koffie te kunnen drinken. Koffie dient voor de consument s’ morgens als opstarter van de dag, terwijl het voor de zakelijke markt een reden kan zijn relaties te onderhouden. 15
Merkkracht
Om de merkkracht te kunnen meten van het merk Douwe Egberts, wordt gebruik gemaakt van onderstaand model, figuur 10.2. Het model is verdeeld in een aantal dimensies, die allen van belang zijn bij het meten van de merkkracht.
Figuur 10.2 De dimensies van merkkracht
Bron: Strategische marketingplanning, dr. K.J. Alsem
1. Merkbekendheid: deze dimensie bestaat uit een aantal factoren, waaronder de bekendheid van het merk, het herkennen van het merk en het kennen van de kenmerken van het merk.
De bekendheid van het merk Douwe Egberts ligt hoog, doordat het thuis gebruikt wordt en op de zakelijke markt. Vrijwel iedereen is wel eens in aanraking gekomen met het merk.
Douwe Egberts zullen de meeste mensen herkennen aan de typerende rode verpakking waar zij de consumentenmarkt mee gewonnen hebben. De kenmerken die bij de producten van
Douwe Egberts naar voren komen zijn de speciaal geselecteerde maling van koffiebonen, de uitstekende kwaliteit van het product en de vele mogelijkheden om het product aan te schaffen. 2. Instrumentele merkassociaties: betreft de functionele eigenschappen van het product.
Douwe Egberts koffie onderscheidt zich in smaak, is uit duizenden te herkennen aan de verpakking en wordt op verschillende manieren aangeboden aan de consument. Zoals eerder aangegeven is Douwe Egberts koffie van uitstekende kwaliteit.
3. Emotionele merkassociaties: heeft betrekking op de abstracte waarden van het product.
Douwe Egberts straalt een sfeer uit die mensen in huis willen halen door de koffie aan te schaffen. Het drinken van Douwe Egberts creëert een vorm van rust, maar tevens geschikt als opstarter in de ochtend. In de zakelijke markt wil Douwe Egberts een beleving creëren, in combinatie met sociaal gezelschap, met een luxe en betrouwbare uitstraling.
4. Uniekheid merk: Douwe Egberts is in zijn productgroep niet uniek, maar stijgt uit vanwege zijn kwaliteit en naamsbekendheid. De consument die bewust voor Douwe Egberts kiest, wijkt niet uit naar een ander merk. Het product is geen algehele uniekheid, maar een onderscheidenheid van het merk. Dit heeft te maken met de vele aanbieders van een gelijkwaardig product op de markt.
5. Merkvoorkeur: heeft betrekking op de emotionele waarde van het product. Wanneer een consument een bepaalde voorkeur heeft voor Douwe Egberts, is dat zijn eerste keus product.
Merkvoorkeur kan ook worden gemeten door de mate waarin het aanbevolen wordt door de consument aan anderen. Wanneer een consument de voorkeur heeft voor Douwe Egberts, zal diegene ook wanneer een ander product net zo goed is, toch voor Douwe Egberts kiezen. 16
Conclusies
De conclusies die getrokken kunnen worden aan de hand van de afnemersanalyse luiden als volgt:
1. Na de segmentatie blijkt dat een ‘’eenvoudig’’ product als koffie in vele verschillende en veelzijdige markten en groepen gebruikt kan worden, waarbij overal enorme waarde wordt gehecht aan het eindproduct door de gebruiker. o Dit is een kans doordat één product zo breed ingezet kan worden.
2. Door de hoge eisen van de consument ook op het gebied van koffie, groeit Douwe Egberts mee in het openen van koffiehuizen, waar in een sfeervolle omgeving de hoogste kwaliteit koffie geschonken wordt. o Dit is een kans, omdat de markt van koffiehuizen groeit met nieuwe aanbieders, maar de naam Douwe Egberts al een begrip is.
3. Voor de huishoudens met een luxere levensstijl waar losse koppen koffie gezet worden, door middel van een Nespresso-machine, heeft Douwe Egberts sinds kort cups op de markt gebracht die geschikt zijn voor deze machines, om in te spelen op deze markt. o Dit was een bedreiging, die omgezet is naar een kans.
4. Douwe Egberts is een authentiek merk, die al jarenlang meespeelt op de markt van koffie.
Om die reden is hun naamsbekendheid zo groot, dat we kunnen stellen dat elke Nederlander bekent is met Douwe Egberts. o Dit is een kans, want naamsbekendheid creëren is het vergaren van nieuwe en bestaande markten.17
Bedrijfstakanalyse
Ook de bedrijfstakanalyse maakt deel uit van de ABCD-analyse, waarna de resultaten mee worden genomen in de uiteindelijke SWOT-analyse. In de bedrijfstakanalyse worden drie factoren behandeld, namelijk de macro-omgevingsfactoren door middel van DESTEP, de marktfactoren en tot slot de bedrijfstakstructuurfactoren aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter.
Macro-omgevingsfactoren
De macro-omgeving beïnvloedt de organisatie, maar de organisatie kan geen invloed uitoefenen op de macro-omgeving. Aan de hand van DESTEP kunnen deze factoren in kaart worden gebracht en uiteindelijk omschreven worden als een kans of bedreiging. DESTEP is een afkorting wat staat voor het volgende:
Figuur 11.1 DESTEP
Elke factor uit figuur 11.1 wordt toegelicht op Douwe Egberts zijn omgeving:
Demografisch: de producten van Douwe Egberts zijn relatief gezien duurder dan verschillende andere concurrenten, dus daardoor ligt hun markt meer bij de mensen die modaal of boven modaal verdienen. Koffie blijft een kwestie van smaak, maar er kan wel vanuit worden gegaan dat hun markt bestaat uit volwassenen. In hun marketingstrategie wordt geprobeerd de gehele markt te bereiken, door verschillende marketingacties uit te voeren. De één gericht op jonger publiek, de ander gericht op ouderen.
Economisch: Douwe Egberts is afhankelijk van de importprijs van de grondstof, de koffiebonen. Een drietal verschillende landen met een dergelijk proces staan hieronder beschreven:
In Kenia, een land dat uitstekende koffie verbouwt, mag door overheidsregulering door partijen als
Douwe Egberts niet rechtstreeks bij de koffieboeren gekocht worden, zelfs niet op de veiling, maar alleen van een exporteur. Dat maakt de keten erg lang. In Oeganda zijn er veel hele kleine boeren, die vaak maar over een paar struiken koffie beschikken. Er zijn daar nauwelijks coöperaties, boeren verkopen hun koffie aan tussenhandelaren, die ervoor zorgen dat het, al dan niet via meer tussenstappen, bij een exporteur terechtkomt. Brazilië heeft zijn koffiemarkt erg efficiënt georganiseerd, de markt is doorgaans erg transparant, de kleine boeren zijn veelal verenigd in grote en kleinere coöperaties. (Bron: http://www.scholieren.com/werkstukken/13780)
Demografisch
Economisch
Sociaal-cultureel
Technologisch
Ecologisch
Politiek-juridisch18
In tijden van recessie heeft elke organisatie last van economische gevolgen. Er moet gekort worden op budgetten en op kostenposten. De koopkracht blijft sterk in Nederland, ondanks hij er in percentage op achteruit gaat. De koopkracht van Nederland blijft één van de hoogste van Europa.
De internationale economie gaat voor elke onderneming, inclusief die van Douwe Egberts, bepalen wanneer er zich een stijgende lijn herstelt.
De prijs van koffie is in deze eeuw met ongeveer 36% gestegen. Dat cijfer is af te leiden uit onderstaande grafiek.
Figuur 11.2 Arabica koffie
Bron: http://world.mongabay.com/dutch/commodities/arabica_coffee.html
Doordat Sara Lee, ofwel Douwe Egberts marktleider is, zijn zij vaak de initiatiefnemers van een prijswijziging. De concurrentie reageert op hierop, door hun eigen prijzen aan te passen. De laatste acht jaar heeft Douwe Egberts niet veel andere keus gehad om de prijzen te verhogen, door de stijgende vraag naar koffie in Zuid-Amerika en het verre Oosten.
Sociaal-cultureel: sinds 1989 koopt Douwe Egberts hun koffiebonen rechtstreeks bij kleine koffieboeren in. Ze hebben zelf direct contact met de leveranciers van hun product en vormen zelf de gehele bedrijfskolom. De levensstijl die in de loop der jaren sterk veranderd is in Nederland heeft ook invloed op Douwe Egberts. De huishoudens worden steeds luxer ingericht, ook qua apparatuur.
Douwe Egberts speelt daar met nieuwe productlijnen op in. Op die manier heeft Douwe Egberts een aantal jaren geleden laten zien hoe je moet inspelen op individualisering van de samenleving, door te gaan samenwerken met het bedrijf Philips. Samen ontwikkelden zij de Senseo, een koffiemachine voor de Nederlandse huishoudens. De machine produceert door middel van een koffiepad één kop koffie, waardoor er geen hele pot meer gezet hoeft te worden waarvan het grootste deel uiteindelijk weggegooid kan worden.
Technologisch: op dit gebied is Douwe Egberts zeer actief bezig en bezig geweest. Ze hebben hun assortiment sterk uitgebreid met allerlei nieuwe melanges, in nieuwe verpakkingen. Ook de manier hoe het product aangeboden wordt is verandert, van een maling in de rode verpakkingen, verkopen ze nu ook hele bonen, koffiepads, koffiecups en oploskoffie. 19
Douwe Egberts is eerder in een slecht daglicht gekomen, door de slecht omstandigheden bij de boeren waar hun koffie vandaan komt. In 2003 kwam dit aan het licht, door het volgende artikel:
Koffiebrander Douwe Egberts koopt zijn koffie van plantages in Kenia en Brazilië waar de arbeiders als slaven leven. Kinderarbeid, slechte hygiëne, extreem lage lonen en seksueel misbruik zijn aan de orde van de dag, stelt de Koffiecoalitie maandag. Deze organisatie heeft onderzoek laten doen naar de leef- en werkomstandigheden op de plantages. Volgens de Koffiecoalitie, waartoe onder meer
FNV Bondgenoten, CNV Bedrijvenbond, Novib en Pax Christi behoren, houden de toeleveranciers zich niet aan internationale regelgeving. Douwe Egberts, onderdeel van het Amerikaanse Sara Lee, probeert daar niets aan te veranderen, stelt de organisatie. De Koffiecoalitie eist dat Douwe Egberts zich inzet voor verbetering van de omstandigheden op de plantages.
(Bron: http://www.nu.nl/economie/133696/douwe-egberts-steunt-slavendrijvers.html)
De informatietechnologie wordt behandelt onder de kop politiek-juridische factoren.
Ecologisch: deze factor heeft een sterke invloed op de producten van Douwe Egberts. Douwe Egberts koffie blijft een natuurproduct, wat daardoor afhankelijk is van een bepaald klimaat, bij voorkeur warm. Het weer heeft ook invloed op de groei van de koffiebonen. Zonuren zorgen voor de groei van de plant, waar de bonen vanaf komen.
MVO staat bij Douwe Egberts hoog in het vaandel, wat blijkt uit een volgend artikel: Govert Verbeek, promotie manager Sara Lee/DE: “Het WWF is een A-merk en dat is Douwe Egberts ook. Daarnaast hechten we aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Vanuit de MVO gedachte zochten wij een partner die maatschappelijk verantwoord ondernemen én sympathie uitstraalt. De sympathie die bij het merk Douwe Egberts past. Er zijn genoeg goede doelen om te steunen, maar lang niet allemaal matchen ze op de belangrijke punten met onze merkwaarden en uitstraling. Bij het WWF, waarvoor MVO heel zwaar weegt, is dat wel het geval.” Niet alleen het WWF zit aangesloten bij
Douwe Egberts, ook de UTZ CERTIFIED Foundation behoort hiertoe. Deze organisatie garandeert met hun keurmerk dat de koffie verantwoord verbouwd is. Hun eigen organisatie, DE Foundation, helpt koffieboeren met het verbeteren van de koffiekwaliteit en om duurzaam te werken. Douwe Egberts heeft zich een aantal maatschappelijk doelen gesteld, waaronder dat Douwe Egberts wil dat in 2015:
80% van de koffie duurzaam gecertificeerd is, het energieverbruik met 20% reduceren t.o.v. 2005 en dat de uitstoot van CO2 door vervoer 20% lager is t.o.v. 2007.
(Bron: http://www.promz.nl/newz-landelijke-actie-van-douwe-egberts-ondersteunt-wnf/ http://www.de.nl/Duurzaamheid/Pages/Sustainability.aspx) Politiek-juridisch: de overheid geeft zelf het voorbeeld als het om duurzaamheid gaat, om ervoor te zorgen dat bedrijven hierin meegaan. Douwe Egberts heeft dit als organisatie weten te kopiëren.
Maar om hierin verder te gaan biedt Douwe Egberts bedrijven duurzame koffieoplossingen.
In 1989 is het Internationale Koffieakkoord verbroken, waardoor er geen controle meer is op de prijscontrole en quota’s in de koffiehandel. De afspraken over de maximale productie en export waren dus van tafel. Het gevolg hiervan, te zien in figuur 11.2, is de enorme prijsschommeling van koffieprijzen. Sinds de afschaffing van dit akkoord is het aandeel van de toegevoegde waarde gestegen in het voordeel van de consumerende landen, van 53 procent in 1986 tot 72 procent in
1995 en dit vooral ten nadele van de producenten en verwerkende bedrijven in het Zuiden. De producenten werden overgelaten aan de onvoorspelbaarheid van de internationale markten en hun onderhandelingsmacht werd nog sterker verminderd. Bepaalde grote spelers in de keten, zoals Sara
Lee (Douwe Egberts), kunnen bijna een monopolistische macht uitoefenen. De informatiestroom tussen producenten en consument vormt een groot probleem. De producent heeft geen benul hoe de markt en de consumptie zich ontwikkelt, waar consumenten andersom ook geen benul hebben van de omstandigheden waarin de koffie wordt geproduceerd. 20
Onder de druk van de Conferentie van de Verenigde Nateis voor Handel en Ontwikkeling (UNCTAD), is er sinds 1988 een fairtradekoffie te verkrijgen, inmiddels verkrijgbaar in 20 verschillende landen.
De overheid kan labels toevoegen die extra informatie verschaffen en wat de kloof tussen producent en consument overbrugt. Om deze labels te controleren is er sinds 1997 een onafhankelijke organisatie opgericht, genaamd Fairtrade Labelling Organisation International (FLO).
(Bron: http://www.mo.be/artikel/eerlijke-handel-koffie)
Algemene marktfactoren
Tot marktfactoren behoren variabelen die de aantrekkelijkheid van de markt weergeven. De variabelen die beschreven worden, zijn: marktomvang, marktgroei en de productlevenscyclus. De resultaten van de marktaantrekkelijkheid zijn voornamelijk belangrijk voor het formuleren van groeistrategieën en marketingdoelstellingen voor de markt waarvoor men de analyse uitvoert. De algemene resultaten van de marktfactoren dienen als input voor de SWOT-analyse.
Marktomvang
De marktomvang kan met verschillende methodes gemeten worden. In dit rapport is gebruik gemaakt van de marktaandelenmethode. Hierbij worden de omzetcijfers van alle aanbieders verzamelt. Zo kan er berekent worden wat het eigen aandeel is. Op de markt voor koffie zijn 5 grote spelers, hieronder beschreven inclusief omzetcijfers.
Sara Lee (Douwe Egberts):
8 miljard euro
Bron: http://www.levensmiddelenkrant.nl/6846/sara-lee-verwacht-omzetdaling-van-500-miljoen-euro
Procter & Gamble (Folgers):
4,7 miljard euro
Bron: http://www.evmi.nl/nieuws/mensen-bedrijven/5626/p%26g-verkoopt-koffiemerk-folgers.html
Nestlé (Dolce Gusto, Nescafé, Nespresso):
1,66 miljard euro
Bron: http://www.z24.nl/bedrijven/voeding_drank/artikel_115249.z24/Het_onlogische_succes_van_Nespresso.html
Lavazza:
1,12 miljard euro
Bron: http://www.koffiegek.nl/blog/blog.php?blog=661&titel=Emilio_Lavazza_is_niet_meer....html
Illy:
305 miljoen euro
Bron: http://www2.illy.com/wps/wcm/connect/nl/illy/bedrijf/maatschappij/
Al deze bedrijven bij elkaar zijn goed voor € 15.785.000.000,00. Douwe Egberts heeft een omzet van
€ 8.000.000.000,00, wat inhoudt dat zij 50,68% van de markt bezitten van de grote spelers. Het is alleen geen waterdichte meting, omdat alle kleine spelers hier niet beschreven zijn. Hun jaarcijfers zijn lastig te achterhalen. Om deze reden zal de exacte marktomvang kleiner zijn, waar wij die schatten op ongeveer 35%. 21
Marktgroei
Om te weten te komen wat voor soort groeistrategie Douwe Egberts voert, wordt er gebruik gemaakt van het Ansoff-model. In figuur 11.3 is het Ansoff-model uitgebeeld en toegelicht.
Figuur 11.3 Ansoff-model
Bron: http://123management.nl/0/010_strategie/a120_strategie_08c_ansoff.html
Douwe Egberts richt zich voornamelijk op productontwikkeling door eens in de zoveel tijd met nieuwe producten, gerelateerd aan hun core product, bestaande markten te bespelen. Voorbeelden zijn de koffiecups die geschikt zijn voor de Nespresso-machines, of de koffiepads voor de Senseo van
Douwe Egberts en Philips.
Productlevenscyclus
Geen enkel product bestaat eeuwig met één en dezelfde frequentie. Elk product kent een levenscyclus zoals die is afgebeeld in figuur 11.4. Na de productontwikkeling wordt het product geïntroduceerd en is er een lichte stijging in omzet. In de groeifase stijgt deze lijn beduidend harder, waarna het in de volwassenheidsfase terecht komt. Hier is de markt zo goed als verzadigt. In de eindfase neemt de lijn geleidelijk af.
Figuur 11.4 Productlevenscyclus
Bron: http://www.marktgerichtinnoveren.nl/Smartsite.shtml?id=5351022
Douwe Egberts bevindt zich in de volwassenheidsfase, doordat de omzet niet daalt of er geen vraag meer naar de producten is, maar toetreden in de markt is zeer lastig. De volwassenheidsfase zal nog wel enige tijd voortduren, omdat de vraag naar de producten die Douwe Egberts aanbiedt niet plots sterk zal teruglopen. In deze fase is een lichte daling van de vraag wel mogelijk, maar een ander bijbehorend aspect is dat de markt verzadigd is. De zwakkere bedrijven verlaten de markt en alleen de sterke zullen blijven. De nadruk in deze fase ligt op kostenbeheersing, want zolang het product winstgevend is kan de levenscyclus verlengt worden.
Bedrijfstakstructuurfactoren
Om deze factoren te beschrijven wordt er gebruik gemaakt van het vijfkrachtenmodel van Porter, ook wel de Porter 5S genoemd. Volgens Porter zijn de vijf krachten die de mate van concurrentie bepalen de volgende:
1. De macht van leveranciers;
2. De macht van afnemers;
3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn;
4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt;
5. De interne concurrentie van spelers op de markt.
Figuur 11.5 Vijfkrachtenmodel Porter
Bron: http://www.gertjanschop.com/modellen/krachtenmodel_van_porter.html
De macht van de leveranciers: in deze branche is de macht van de leveranciers zeer groot. De grondstoffen komen van ver, voornamelijk Zuid-Amerika en Afrika. Het is niet mogelijk de grondstoffen in eigen land te verbouwen, dus ze moeten vanuit daar geïmporteerd worden. Vaak is het niet mogelijk een prijs te bepalen met de boeren zelfs, maar gebeurt dit via exporteurs en tussenhandelaren. Hierdoor hebben zij als leverancier veel macht, doordat alleen zij deze hoeveelheden grondstoffen voor Douwe Egberts kunnen leveren en daardoor ook de prijzen bepalen. De macht van de afnemers: koffie is een heel belangrijk product voor de consument en de naam
Douwe Egberts staat stevig in de markt, waardoor de consument niet snel overstapt naar de concurrent of een substituut zal zoeken. Het is vrijwel onmogelijk de producten van Douwe Egberts thuis zelf te maken. Hierdoor blijft de macht van afnemers op Douwe Egberts beperkt.23
De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn: complementaire goederen zijn voor Douwe Egberts zeer belangrijk. Zonder koffiemachine kan geen van de producten van Douwe Egberts bereidt worden tot het eindproduct. Een dreiging kan zijn wanneer er geen of minder koffiemachines als Senseo’s, Nespresso-machines of ouderwetse koffieapparaten verkocht worden, want dan zal de verkoop van Douwe Egberts koffie ook afnemen. Een belangrijk substitutiegoed van koffie is thee. Hier hoeft Douwe Egberts zich minder zorgen om te maken dan de complementaire goederen, want één van de grootste spelers op de Nederlandse theemarkt is
Pickwick, maar dit merk behoort tot Douwe Egberts.
De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt: zoals gezegd in de productlevenscyclus is de markt waarin Douwe Egberts zich bevindt zo goed als verzadigd. Nieuwe toetreders op de markt zal zelden voorkomen, maar mocht het gebeuren is het geen reden voor Douwe Egberts om zich daarover zorgen te maken.
De interne concurrentie van spelers op de markt: in de marktomvang staat een lijst beschreven met de grootste concurrenten van Douwe Egberts. Onder deze grote spelers is Douwe Egberts beduidend de sterkste. In Nederland is Douwe Egberts al jaren de marktleider, voornamelijk door hun technologische ontwikkeling en innovatie.
Conclusies
De conclusies die getrokken kunnen worden aan de hand van de bedrijfstakanalyse luiden als volgt:
1. Douwe Egberts is afhankelijk van de handel met exporteurs en tussenhandelaren, waardoor de aanvoer en de prijzen nooit stabiel zullen zijn. Verbouwen van koffie in eigen land is praktisch en prijstechnisch geen mogelijkheid. o Dit is een bedreiging, omdat Douwe Egberts zelf geen vat zal krijgen op de inkoopprijs en kwantiteit.
2. De hoeveelheid geproduceerde koffiebonen is afhankelijk van een niet beïnvloedbare factor, het klimaat, die ervoor kan zorgen dat Douwe Egberts minder kan inkopen. o Dit is een bedreiging, omdat het klimaat door niemand beïnvloedbaar is.
3. Douwe Egberts koopt steeds meer gecertificeerde koffie in, wat inhoudt dat het duurzaam geproduceerd is. De doelstelling is zelfs dat in 2015, 80% van de koffie duurzaam gecertificeerd is. o Dit is een kans, omdat de Nederlandse consument steeds meer aandacht besteedt aan duurzaamheid en ook vaker duurzame producten koopt.
4. De marktomvang van Douwe Egberts is ten opzichte van de grootste directe concurrenten ongeveer de helft, maar naar schatting met alle kleine spelers meegerekend bezit Douwe
Egberts 35% van de markt. o Dit is een kans, doordat ze op een zo goed als verzadigde markt verre uit de grootste zijn. Het bestaansrecht van Douwe Egberts is zeer groot.
5. Het grootste substituut van koffie is thee. De grootste speler in de theemarkt in Nederland is
Pickwick, wat tot Douwe Egberts behoort. o Dit is een kans, want wanneer de consument een vervanger voor koffie zal gaan zoeken, kan Douwe Egberts voortbestaan door middel van het merk Pickwick.24
Concurrentieanalyse
Voor de concurrentieanalyse hebben wij gekeken naar de grootste concurrenten van Douwe Egberts, de kleine concurrenten hebben we buiten beschouwing gelaten omdat deze geen grote bedreiging zullen vormen voor het bestaan van Douwe Egberts. De concurrenten die hier genoemd worden zijn:
- Procter & Gamble (Folgers)
- Nestlé (Dolce Gusto, Nescafé, Nespresso)
- Lavazza
- Illy
Procter & Gamble of kortweg P&G is een bedrijf die zich richt op de distributie van artikelen die wij dagelijks uit de winkel halen en behoren tot onze primaire en secundaire levensbehoefte. Zij leveren geen koffie maar vormen wel een bedreiging als het gaat om budgetconcurrentie. Dit bedrijf handelt niet in koffie maar wel in andere soort drank en voedingsmiddelen. Met een jaarlijkse omzet van 4,7 miljard euro komen ze nog niet echt in de buurt van Douwe Egberts, maar ze vormen wel een directe bedreiging als het de gaat om budgetconcurrentie en generieke concurrentie.
Nestlé is het bedrijf achter de Dolce Gusto, Nescafé en Nespresso. Dit bedrijf handelt dus wel in de directe omgeving van Douwe Egberts. Zij handelen via bepaalde producten op dezelfde markt. Met hun Dolce Gusto vormen ze een bedreiging voor de Senseo, het koffieapparaat van Douwe Egberts.
Deze onderlinge concurrentie is vooralsnog in het voordeel van Douwe Egberts, zij waren tenslotte ook als eerste op de markt met haar eigen koffiemachine. De Dolce Gusto valt onder de opkomende markt. Ze hebben ook speciaal eigen cups gemaakt die alleen in de Dolce Gusto passen. Nestlé vormt niet alleen op het gebied van koffie een bedreiging maar ook op het gebied van andere warme dranken zoals warme chocolademelk. Dit is een stukje onderscheidend vermogen wat zij hebben ten opzichte van Douwe Egberts. Nestlé vormt voor Douwe Egberts een concurrentie op het gebied van productvorm en productcategorie. Nestlé heeft een jaarlijkse omzet van ongeveer 1,66 miljard euro.
Lavazza is een bedrijf dat ook koffie verhandelt en gevestigd is in Italië, dit is een bedrijf dat een directe concurrent is voor Douwe Egberts. Het is een opkomend bedrijf en steeds meer mensen nemen kennis van Lavazza koffie. Lavazza heeft ook een eigen koffiemachine en geeft ook zoals
Douwe Egberts apparaten uit voor bij bedrijven, scholen en dergelijke.
Lavazza vormt een concurrent op het gebied van productvorm, ze produceren precies op dezelfde manier als Douwe Egberts, en hebben hetzelfde assortiment. Met een jaarlijkse omzet van ongeveer
1,12 miljard euro vormen zij nog geen echte bedreigen, maar wellicht over een paar jaar wel.
Illy is veruit de kleinste concurrent van Douwe Egberts, het bestaat sinds 1993. Illy verkoopt al wel in meer dan 140 landen over de hele wereld haar product. Illy wordt ook al in veel restaurants geschonken en is daardoor relatief bekend bij de consumenten. Illy heeft misschien wel de kleinste omzet, ongeveer 305 miljoen, van deze 4 genoemde concurrenten, ze zijn wel een grote speler op de export markt. De verkoop van Illy bestaat voor 56% uit export. Illy vormt voor Douwe Egberts een concurrent op het gebied van productvorm.
Douwe Egberts Concurrentie op welk gebied
P&G Budgetconcurrentie Generieke concurrentie
Nestlé Productvormconcurrentie Productcategorieconcurrentie
Lavazza Productvormconcurrentie
Illy Productvormconcurrentie
Figuur 12.1 Concurrenten Douwe Egberts
Bron: Afleiding uit tabel 6.1. Strategische marketingplanning, dr. K.J. Alsem25
Strategieën, succesfactoren, sterke & zwakke punten
Bij het onderzoek naar de strategieën van de bovengenoemde concurrentie is er gekeken naar de volgende punten:
- Punt 1 is welke doelgroep heeft de concurrent en welke positionering is er gekozen.
- Punt 2 is welke hantering van marktinstrumenten is er gekozen.
Hieronder zullen deze 2 punten per bedrijf verder toegelicht worden en worden de succesfactoren benoemt en de sterke en zwakke punten afgezet tegen die van Douwe Egberts.
P&G heeft niet zoals de andere 3 concurrenten van Douwe Egberts als doelgroep de consument. P&G heeft als afnemers voornamelijk bedrijven zoals supermarkten, drogisterijen en dergelijke.
Dit is dus een volkomen andere doelgroep, maar toch hebben ze met elkaar te maken. P&G aast op het geld van de consumenten die de producten die zij leveren weer kopen. Dit is hetzelfde als Douwe
Egberts, zij zetten producten af met als doel daar geld mee te verdienen. Het succes van P&G ligt vooral op het gebied dat ze een zeer breed assortiment hebben en die dagelijks bij supermarkten afleveren. P&G verkoopt niet dezelfde producten dus op prijs concurreren heeft geen zin, als we gaan kijken maakt P&G zelf geen reclame voor het bedrijf. De merken die door P&G geleverd worden maken wel reclame, dit heeft dus indirect effect op de inkomsten van P&G doordat mensen bepaalde producten kopen die door hun geleverd worden heeft P&G daar weer voordeel van. De distributie van deze producten gaat allemaal op dezelfde manier als bij Douwe Egberts, de producten worden allemaal in grote aantallen tegelijk vervoerd en zo naar de afnemers gebracht.
Nestlé heeft als doelgroep de exact dezelfde doelgroep als Douwe Egberts, ze leveren hun producten allebei aan supermarkten en eventueel direct aan de consument via internet. Nu heeft Douwe
Egberts een veel groter marktaandeel in Nederland. Het succes van Nestlé ligt vooral op het gebied dat ze ook chocolademelk bieden en het speciaal op kinderen richten zoals in hun reclames te zien is.
Nestlé concurreert met Douwe Egberts op het gebied van product en prijzen, deze prijzen van koffie van beide merken ligt ongeveer op dezelfde lijn. Zolang Nestlé geen vergelijkbare koffie onder de marktprijzen van Douwe Egberts zal kunnen aanbieden blijven ze altijd achter op het grote Douwe
Egberts. Op het gebied van reclame timmert Nestlé wel aan de weg, zo hebben ze de een reclame die momenteel op de televisie is over de chocolademelk. Zij maken direct reclame voor een specifiek product terwijl Douwe Egberts gewoon reclame maakt voor het merk. De distributie gebeurd ook bij
Nestlé op dezelfde wijze als bij Douwe Egberts, dit gebeurd in grote aantallen, maar bij lange na niet zoveel als Douwe Egberts anders hadden ze wel een hoger markt aandeel gehad.
Lavazza heeft net als Douwe Egberts de doelgroep koffiedrinkers in Nederland. Lavazza verkoopt koffie, kopjes en koffiemachines. Dit wel een veel kleinere mate dan Douwe Egberts. Zij verkopen allerlei extra accessoires, waar mensen waarde aan hechten en deze producten kunnen gekocht worden met gespaarde punten van de koffiepakken. Het succes van Lavazza is begonnen in Italië waar het zeer populair is, dat is de makers opgevallen en zijn het gaan exporteren naar het buitenland wat een goede zet is geweest.
Qua prijzen liggen Lavazza en Douwe Egberts wel erg verschillend, Lavazza heeft maar een beperkt assortiment. Douwe Egberts heeft de Senseo pads en veel verschillende smaken, soorten en hoeveelheid. Daarnaast verkoopt Douwe Egberts ook nog de L’OR EspressO en verschillende vormen.
Lavazza heeft 8 verschillende soorten en daarnaast zijn ze veel kleiner en kunnen dus prijzen minder scherp maken dan Douwe Egberts.
Lavazza maakt in veel kleinere mate reclame voor haar koffie dan Douwe Egberts, ze doen dat wel op dezelfde manier. Ze maken geen reclame voor een specifiek product, maar ze maken reclame voor het merk. De distributiekanalen van Lavazza zijn in Nederland ook veel kleiner dan die van Douwe
Egberts, maar toch worden er nog veel winkels voorzien van Lavazza producten.26
Illy heeft ook als doelgroep koffiedrinkers net zoals alle andere concurrenten, alleen in de afzet van producten lijkt Illy het meest op Douwe Egberts. Ze hebben vrijwel dezelfde strategie. Ze verkopen dezelfde soort producten, zoals kopjes en veel accessoires alleen op gebied van koffie hebben ze veel kleiner assortiment dan Douwe Egberts. Ze hebben wel net zoals Douwe Egberts koffiehuizen waar mensen kunnen genieten van vers gemaakte koffie. Het succes van Illy is vooral dat hun producten er altijd goed uitzien, ze verkopen naast de koffie natuurlijk hun accessoires die zien er net en goed over nagedacht uit.
De prijzen van Illy op het gebied van koffie liggen veel hoger dan die van Douwe Egberts, maar dat is logisch omdat het een veel kleiner bedrijf is. De reclames van Illy lijken ook veel op die van Douwe
Egberts, ze nemen een kop koffie en worden dan stil van de smaak. De distributiekanalen van Illy zijn heel veel kleiner dan die van Douwe Egberts, dit is ook goed zichtbaar in de jaaromzetten van beide bedrijven. Illy is nog opkomend op de markt en bestaat pas 18 jaar ten opzicht van Douwe Egberts die al meer dan 250 jaar koffie verkopen.
Uit de voorgaande punten blijkt dat Douwe Egberts een aantal bekende concurrenten op verschillende niveaus heeft, maar Douwe Egberts heeft een zeer goede strategie gekozen en heeft er zo voor heeft kunnen zorgen dat ze marktleider zijn in Nederland op het gebied van koffie. Een paar concurrenten timmeren nog hard aan de weg en zullen in de toekomst ook wel dichterbij komen aan
Douwe Egberts, dit meer omdat ze precies hetzelfde concept volgen en natuurlijk dingen overnemen van Douwe Egberts.
Voor Douwe Egberts zouden er nog kansen liggen om meer reclame te maken op gebied van een bepaald product, bijvoorbeeld meer reclame voor hun accessoires. Daar word vrij weinig promotie voor gemaakt en zou nog winstgever kunnen worden door mensen daar naartoe te trekken. De koffiehuizen van Douwe Egberts lopen goed, maar kunnen nog beter worden. Ze zouden kunnen kijken hoe bijvoorbeeld een Starbucks dit doet. Bedreigingen liggen altijd op de loer. Concurrenten liggen ook niet te slapen en letten ook op alles wat Douwe Egberts doet, zo heeft Illy ook al een koffiehuis en zouden zij in de toekomst hun assortiment uit kunnen bereiden.
Conclusies
P&G maakt ook een flinke omzet per jaar, waarbij het ook nog eens zo is dat de methode die P&G hanteert overeenkomt met die van Douwe Egberts. P&G is een moederbedrijf, waarbij het merk
Folgers hun koffiemerk is. Hierdoor is een directe en generieke concurrent. o Dit vormt een bedreiging, voornamelijk door de jaarlijkse omzet van P&G en hun generieke strategie.
Nestlé is naast Douwe Egberts ook één van de meest bekende koffiemerken in Nederland. Nestlé richt zich door middel van hun koffie Nespresso en Dolce Gusto op de wat luxere huishoudens. De lijn qua luxe verschuift geleidelijk, waardoor dit ook steeds meer de markt wordt voor Douwe Egberts.
Dit pakken zij goed op door producten te introduceren die geschikt zijn voor de machines van de concurrent. o Dit was een bedreiging die omgezet is naar een kans voor Douwe Egberts, door naast of voor de concurrent te blijven.
Douwe Egberts heeft sinds kort net als o.a. Illy en Starbucks ook enkele koffiehuizen. Hiermee verbreedt Douwe Egberts het publiek en vergroot het voornamelijk ook het gemak van de consument. De afdeling horeca van Douwe Egberts wordt zo op een hedendaagse manier vergroot. o Dit is een kans voor Douwe Egberts, door hun naamsbekendheid is de kans van slagen groter als die van de concurrent.27
Distributieanalyse
Distributie heeft een steeds grotere invloed op de strategie voor bedrijven en is daarom voor sommige bedrijven een belangrijk onderdeel van het marketingplan. De distributieanalyse is een onderdeel van de situatieanalyse en wordt gebruikt om de externe omgeving van een onderneming in kaart te brengen. De kansen en bedreigingen die hieruit voortkomen dienen als input voor de
SWOT analyse waarop de uiteindelijke strategiekeuze gebaseerd is.
Macro - analyse
De distributieanalyse op macroniveau bestaat uit twee dimensies, namelijk het aantal niveaus in de distributiekolom (horizontaal: lengte van het kanaal) en het type tussenschakels binnen een niveau, zoals binnen de groep detaillisten het onderscheid tussen supermarkten, discounters, buurtwinkels, speciaalzaken of het ‘grijze circuit’ van bijvoorbeeld benzinepompen (verticaal; breedte van het kanaal). De distributieanalyse op macroniveau houdt in dat we kijken naar de distributie van een bepaald product, in dit geval koffie, op landelijk niveau. In onderstaande distributiekolom staat de totaal consumptie van heel Nederland in 2009 afgebeeld. Daarna is de totaal consumptie uitgesplitst in het percentage van koffie dat voor thuis gebruik gekocht is en wat voor niet thuis gebruik gekocht is in
2009. De kolom laat zien dat het overgrote deel (70% van de totaalconsumptie) voor thuisgebruik wordt gekocht.
Mensen kopen vrijwel alle koffie dat voor thuisgebruik is in de supermarkt (97,8%), slechts 2,2% koopt koffie niet in de supermarkt, dit zal dan via het internet aangeschaft worden. Uit het jaarverslag van KNVKT (Koninklijke Nederlandse Vereniging voor Koffie en Thee) blijkt dat de totale omzet van het supermarkt kanaal in 2009 32 miljard euro was, het aandeel van koffie in de supermarkt omzet was slechts 1,6%.
Figuur 13.1 Distributiekolom koffieconsumptie Nederland 2009
Mensen die koffie niet thuis drinken, drinken dit meestal op het werk (55%) of in horecagelegenheden (30%).28
Uit deze distributiekolom blijkt dat mensen vooral koffie aanschaffen voor thuisgebruik en de koffie bijna alleen maar in een supermarkt kopen. Er wordt dus heel weinig koffie via het internet gekocht, dit is best opvallend in een maatschappij waar digitalisering plaatsvindt.
De missie van Douwe Egberts is: “To simply delight you …. Every day.” De waarden die Douwe
Egberts hier aan de klant biedt zijn: de klant een plezier doen, elke dag. Aan de hand van de distributiekolom valt niet op te maken in hoeverre de distributiekolom overeenkomt met de missie van Douwe Egberts.
De visie van Douwe Egberts is: To be the first choice of customers and consumers around the world by bringing together innovative ideas, continuous process improvement and people who make things happen. Uit de visie van Douwe Egberts kunnen we leiden dat Douwe Egberts niet een specifieke doelgroep heeft en bezig is met innovatieve ideeën bij elkaar te brengen, zie het Senseo koffiezetapparaat en hierbij de thuisgebruikers van koffie. Daarnaast wil Douwe Egberts processen continu verbeteren en mensen bij elkaar brengen die dingen laten gebeuren, dit laatste wordt gezien in een de koffiehuizen van Douwe Egberts waar de medewerkers de klanten een bepaalde Douwe
Egberts ervaring mee willen geven.
Douwe Egberts kan de klanten wel de lekkerste koffie bieden, maar uit de distributiekolom blijkt dat
70% van de mensen die koffie drinken dit thuis doen en 30% drinkt buitenshuis koffie. Van de 30% die buitenshuis koffie drinkt, drinkt slechts 30% dit in horecagelegenheden. Terwijl Douwe Egberts haar gasten juist de Douwe Egberts beleving wil laten ervaren in hun eigen Douwe Egberts Café. Uit een interview blijkt Douwe Egberts wel aan hun missie te voldoen en wordt hun Douwe Egberts Café getypeerd als: “Een tweede huiskamer.” Dus de distributiekolom komt deels overeen met de missie, maar deze kunnen nog wel beter op elkaar afgestemd worden.
(Bron: http://www.ad.nl/ad/nl/1421/Binnenland/video/detail/3074535/Douwe-Egberts-bundelt-krachten-metCoffeeCompany.dhtml)
Meso – analyse
Bij de distributieanalyse op meso niveau gaat het om de specifieke distributiestructuur binnen een type tussenschakel, bijvoorbeeld de machtsverdeling van winkelketens binnen het type supermarkten. Daarnaast gaat het om de positie van merken binnen een niveau en met name binnen de groep detaillisten.
Omdat Douwe Egberts direct bij kleine koffieboeren inkoopt en de gehele bedrijfskolom (van teelt tot bak koffie) bezit, maakt Douwe Egberts geen gebruik van een groothandel. Om de koffie uiteindelijk bij de consument te krijgen wordt er gebruik gemaakt van retailers, verschillende supermarkten en 22 koffiehuizen. De koffiehuizen van Douwe Egberts zitten zo’n beetje door heel
Nederland. Daarnaast ligt Douwe Egberts ook in benzinestations en zo goed als in alle supermarkten van Nederland,een kleine greep uit het geheel: Albert Heijn, C1000, Plus, Jumbo, Lidl, Hoogvliet,
Digros.
Er waren, na veel onderzoek, helaas geen cijfers te vinden over de distributie intensiteit.
Wij denken dat vooral Albert Heijn en Jumbo goede partners van Douwe Egberts zijn. Albert Heijn staat ook voor duurzaamheid en wil de beste producten voor de beste prijs elke dag aan de klanten kunnen bieden. Jumbo doet iets minder aan duurzaamheid, maar heeft wel de klant centraal staan en heeft eind 2011 samen met Douwe Egberts het koffie- en theeschap onderhanden genomen.
(Bron: http://www.ah.nl/mvo, http://theeliefhebbers.nl/thee-nieuws/jumbo-en-de-verbouwen-samen-koffie-en-theeschap)
Deze analyse is met name van belang voor de keuze van de gewenste distributie-intensiteit.29
Micro – analyse
Bij de distributieanalyse op microniveau gaat het vooral om de strategieën, wensen en verlangens van afzonderlijke distribuanten. Deze informatie is nodig voor de invulling van het (dagelijkse) marketingbeleid richting de distribuanten.
Zoals in onderstaand overzicht is te zien kunnen de koffiebonen op verschillende manieren ingekocht worden door de importeur. ‘Spot’ aankoop houdt in dat importeurs de koffiebonen in een pakhuis van het land van bestemming kopen. Als een importeur de bonen in het oorsprongland kopen om de bonen vervolgens zelf te vervoeren, noemt men dit een ‘shipment’ aankoop. De laatste manier waarop een importeur de bonen koopt is via ‘futures’, ofwel via contracten op de koffie- en suikerbeurs in New York. Men gebruikt vooral ‘futures’ om de prijs tegen prijsschommelingen te waarborgen. Naast de verschillende manieren om in te kopen zijn er ook verschillende manier om de koffie bonen te branden, namelijk; lichte branding, milde branding en donkere branding. Dit heeft te maken met de smaak, die per land en/of continent kunnen verschillen.
Figuur 13.2 Bedrijfskolom koffie
Bron: http://www.de.nl/Duurzaamheid/Pages/Sustainability.aspx?ppid=Duurzaamheid
SWOT
Een SWOT-analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) is een analyse waarbij op basis van een koppeling van sterktes en zwaktes enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds strategische keuzes worden gemaakt. Een SWOT-analyse is dus wat anders dan de interne en externe analyse die wordt uitgevoerd. Deze beide analyses samen kunnen worden gekenschetst als de situatieanalyse. De uitkomsten van de situatieanalyse vormen de ‘invoer’ voer de SWOT-analyse.30
SWOT-analyse
Intern: Extern:
Sterktes 1) Uitstekende kwaliteit Kansen 1) Koffiehuizen
2) Duurzame koffie (groot %) 2) Nespresso cups
3) Sfeer die DE uitstraalt 3) Koffiemachines met software
4) Functie van koffie 4) Hoge merkenbekendheid
5) Betrouwbaarheid 5) Duurzaamheid
Zwaktes 1) Verschillende segmenten Bedreigingen 1) Schommelende prijzen
2) Lang distributiekanaal
Ontwikkelingen
Ontwikkeling van een visie op de omgeving op het gebied van de afnemers analyse is dat de consument meer behoefte krijgt aan gemak en gebruiksvriendelijkheid.
Ontwikkeling van een visie op de omgeving op het gebied van de bedrijfstakanalyse is duurzaamheid.
Ontwikkeling van een visie op de omgeving op het gebied van de concurrentenanalyse is dat steeds meer concurrenten met verbeterde koffiezetapparaten op de markt komen.
Ontwikkeling van een visie op de omgeving op het gebied van de distributie- en leveranciers analyse is dat geprobeerd wordt om de transport van de koffie op een zo duurzaam mogelijke manier transporteren. Ontwikkeling van een visie op de omgeving op het gebied van de interne analyse is het opleiden van eigen koffieboeren in koffieproducerende landen. Op deze manier kan er duurzamer geproduceerd worden en kan de kwaliteit beter gewaarborgd worden.
Evaluatie waardestrategie
De waardestrategieën van Treacy & Wiersema bestaan uit de volgende drie waardestrategieën:
- Product leadership ofwel product leadership;
- Operational excellence ofwel leider in lage kosten voor de klant;
- Customer intimacy ofwel individuele klantbenadering.
Huidig niveau: Douwe Egberts bevindt zich op dit moment het meeste op het vlak van product leadership, omdat blijkt dat Douwe Egberts een marktomvang heeft van iets meer dan 50%. Echter wordt er ook aandacht besteed aan customer intimacy, door middel van de vele verschillende koffiesmaken die uitgebracht worden en de koffiehuizen die het koffie drinken van de klant tot een belevenis willen maken. De operational excellence van Douwe Egberts bevindt zich op voldoende niveau, Douwe Egberts is relatief gezien wat duurder dan de concurrent, maar Douwe Egberts streeft naar een 100% duurzaam kopje koffie en hier moet de klant iets meer voor betalen.
Haalbaarheid uitblinken: Doordat Douwe Egberts streeft naar een hoge duurzaamheid valt er weinig op kosten te bezuinigen, omdat men extreem op duurzaamheid hamert kan dit in de toekomst kostenbesparend zijn. In product leadership blinkt Douwe Egberts al uit en dit past goed bij de duurzaamheid die Douwe Egberts hanteert, daarnaast past het goed bij de sfeer die men wil creëren rondom het product en deze sfeer kan de customer intimacy weer verbeteren.31
Aansluiten bij kansen: Operational excellence sluit goed aan bij de kansen; koffiemachines met software en bij duurzaamheid omdat beide kansen op termijn kosten zullen drukken. Product leadership sluit goed aan bij koffiehuizen en duurzaamheid omdat via de koffiehuizen de sfeer die
Douwe Egberts gecreëerd heeft in deze huizen mee wil geven aan de klant en hiermee onderscheidt
Douwe Egberts zich van haar concurrenten. Doordat Douwe Egberts op een extreme manier streeft naar duurzaamheid, loopt Nederland, met name door Douwe Egberts, voorop in duurzame koffie.
Customer intimacy sluit aan bij koffiehuizen en Nespresso cups, in de koffiehuizen worden de klanten op een vriendelijke en gastvrije manier behandelt met verse koffie en food producten, het werd zelfs een ‘2 e huiskamer’ genoemd door een klant. Door de Nespresso cups kunnen klanten zelf hun eigen smaak koffie bepalen.
Waardestrategie Huidig niveau Haalbaarheid uitblinken Aansluiten bij kansen
Operational
excellence
Van voldoende niveau Sluit aan bij (K3) koffiemachines met software en bij (K5) duurzaamheid Product leadership Goed
Past goed bij (S2) duurzaam en (S3) sfeer
Sluit goed aan bij (K1) koffiehuizen en (K5) duurzaamheid Customer intimacy Nog niet van voldoende niveau
Meer mensen bereiken via
(K1) koffiehuizen
Sluit aan bij (K1) koffiehuizen en
(K2) Nespresso cups
Figuur 14.1 Waardestrategieën Treacy & Wiersema
Uit deze evaluatie blijkt dat enkel de customer intimacy verbeterd moet worden, de operational excellence kan weinig tot niet verbeterd worden, de product leadership is goed. De customer intimacy kan verbeterd worden door klanten in de koffiehuizen te krijgen en deze klanten behandelen volgens de franchiseformule:
We willen onze gasten de lekkerste koffie en heerlijke verse food producten bieden, in een warme en uitnodigende omgeving, geserveerd door gastvrije en vakbekwame mensen.
Uit een artikel van de Volkskrant blijkt dat de omzet van Douwe Egberts koffiehuizen jaarlijks ongeveer met 10% stijgen. Dit wil dus zeggen dat de customer intimacy jaarlijks verbeterd.
(Bron: http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2844/Archief/archief/article/detail/1852029/2011/02/25/Voor-koffie-naar-hetspeciale-cafe-is-niet-raar-meer.dhtml)
Marketingstrategieën
Bij strategie gaat het om de invulling van de marketingstrategie: op welke consument richt de distribuant zich? Voor een fabrikant is het belangrijk om een distribuant te kiezen met een vergelijkbare marketingstrategie als de fabrikant zelf. 32
Extern K1 koffiehuizen B1 Schommelende prijzen
K2 Nespresso cups B2 Klimaat
K3 Koffiemachines met software
K4 Hoge merkenbekendheid
K5 Duurzaamheid
Intern Alternatieve marketingstrategieën komend jaar
S1 Uitstekende kwaliteit Van koffiehuizen ontmoetingsplaats maken
S2 Duurzame koffie (groot %) (K1, K4, S1, S2, S3, S4, Z1)
S3 Sfeer die DE uitstraalt Introduceren van een jongeren koffiemerk
S4 Functie van koffie (S1, S2, S3, S4, Z1, K2, K4)
S5 Betrouwbaarheid Hogere gebruiksintensiteit social media
Z1 Verschillende segmenten (K4, K5, Z1, S2, S3, S4, S5)
Z2 Lang distributiekanaal
Figuur 14.2 Confrontatiematrix SWOT-analyse
Keuze Marketingstrategie
Op het niveau van marketingstrategie kan onderscheid worden gemaakt in waar en hoe. De waarvraag betreft een nadere omschrijving van de doelgroep. De hoe-vraag van de marketingstrategie is de keuze van het onderscheidend vermogen of het concurrentievoordeel. Welke reden moet een klant hebben om ‘jouw merk’ te kopen en niet een ander merk?
Op deze manier zijn we gekomen op de volgende marketingstrategie:
Een duurzame bak koffie voor iedereen …. Elke dag.
In deze marketingstrategie wordt de doelgroep van Douwe Egberts genoemd, maar omdat Douwe
Egberts veel verschillende segmenten aanschiet is de term ‘iedereen’ allesomvattend. Daarnaast streeft Douwe Egberts naar een heel duurzaam bedrijf, op verschillende fronten en dit maakt Douwe
Egberts uniek in zijn soort, daarom is gekozen voor: ‘Een duurzame bak koffie voor iedereen.’ Het laatste gedeelte is erop gericht de klant en consument bewust te maken dat Douwe Egberts graag wil dat de klanten en consumenten elke dag een duurzame bak koffie drinken en dit staat ook in de missie van Douwe Egberts, maar om dit te bereiken is het wel noodzakelijk dat de consument elke dag een duurzame bak koffie van Douwe Egberts drinkt. Uit cijfers van het CBS blijkt dat dit haalbaar is, in Nederland drinkt men gemiddeld 3 bakken koffie per dag.
(Bron: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/inkomen-bestedingen/publicaties/artikelen/archief/2007/2007-2344- wm.htm) Conclusies
Uit de SWOT-analyse blijkt dat er bij Douwe Egberts veel aan duurzaamheid gedaan wordt en dit is dan ook een sterk punt van het bedrijf. Nadat de SWOT ingevuld is en na de evaluatie van de waardestrategieën blijkt dat er nog kleine verbeterpunten zijn voor Douwe Egberts. Douwe Egberts die goed is in product leadership, kan weinig verbeteren aan de operational excellence. Dit heeft te maken met het investeren in de koffieboeren die zelf door Douwe Egberts opgeleid worden, op deze manier krijgt een koffieboer van Douwe Egberts een beter bestaan, wordt de koffie op een duurzamere manier gemaakt en hierdoor kan de kwaliteit van de koffiebonen beter gewaarborgd worden. Omdat er naar duurzaamheid gestreefd wordt, kan hier niet op bezuinigd worden. 33
Daarnaast valt er nog wel winst te boeken bij de customer intimacy, zo kan er meer reclame gemaakt worden voor de koffiehuizen en de ervaring die de klanten en consumenten daar op kunnen doen.
Tegen de zwaktes en bedreigingen van Douwe Egberts valt weinig te doen, de verschillende segmenten die aangeschoten worden komt voornamelijk door de populariteit van koffie. Het lange distributiekanaal kan misschien iets ingekort worden, maar Douwe Egberts heeft het hele distributiekanaal al in eigen handen, als hier op bespaart kan worden had dit waarschijnlijk al gebeurt. De schommelende koffieprijzen zijn extern en hier heeft men dus geen grip op, de prijzen schommelen omdat het weer invloed heeft op hoeveel koffiebonen er verbouwd worden.
Evaluatie missie, visie, waardebod & doelstellingen
De missie, visie, waardebod en de doelstellingen van Douwe Egberts zijn realistisch omdat ze allemaal haalbaar en realistisch zijn. De missie en waardebod zijn haalbaar en realistisch omdat
Douwe Egberts een rustige sfeer om haar merk heeft kunnen creëren en in de koffiehuizen van
Douwe Egberts wordt een huiselijke sfeer gecreëerd, dit doet Douwe Egberts op zo’n hoog niveau dat sommige mensen een koffiehuis van Douwe Egberts als een tweede huiskamer ziet. Het waardebod van Douwe Egberts is om haar klanten elke dag weer te plezieren en door de sfeer die
Douwe Egberts om haar merk heen heeft gecreëerd kan dit waargemaakt worden.
De missie van Douwe Egberts is: To simply delight you… every day.
De visie voor Douwe Egberts is: To be the first choice of customers and consumers around the world by bringing together innovative ideas, continuous process improvement and people who make things happen. De missie van Douwe Egberts klinkt heel simpel, maar het is erg lastig om klanten elke dag weer een plezier te kunnen doen. Ten eerste moet Douwe Egberts er voor zorgen dat consumenten het product blijven kopen, anders kunnen de consumenten niet elke dag geplezierd worden. Door de functie van koffie (opstarter, een drankje dat mensen bij elkaar brengt, een drankje om je scherp te houden) en de sfeer die gecreëerd is kan Douwe Egberts haar klanten en consumenten ook daadwerkelijk elke dag een plezier doen. Echter is het lastig om de klanten en consumenten op de lange termijn tevreden te houden, daarom streeft Douwe Egberts naar duurzaamheid, hier wordt dan ook flink in geïnvesteerd, omdat dit een hot topic is in de maatschappij.34
Portfolioanalyse
De portfolioanalyse bestaat uit twee verschillende modellen die in dit hoofdstuk aan bod zullen komen. Het eerste model is de BCG-matrix (figuur 16.1), in de jaren zeventig ontwikkeld door de
Boston Consulting Group, waar de afkorting vandaan komt. Het tweede model is de MABA-analyse, wat staat voor Market Attractiveness Business position Assessment. Alle informatie is gehaald uit de situatieanalyse, wat bestaat uit de interne en externe analyse.
Figuur 16.1 BCG-matrix
Bron: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/BCG-matrix.png
Douwe Egberts is een twijfelgeval tussen een star en een cash cow. Ze hebben de afgelopen jaren laten zien een star te kunnen zijn door de introductie van allerlei nieuwe producten. Hun core product, de vertrouwde rode vacuümverpakte koffiemaling, is anderzijds een cash cow. Toch neigt
Douwe Egberts meer naar star, mede door de doelstellingen qua duurzaamheid, waardoor er nog enige groeipotentieel in het bedrijf zit.
Figuur 16.3 Confrontatiemodel MABA-analyse
Figuur 16.2 MABA-analyse
De scores die in de MABA-analyse (figuur 16.2) naar voren komen, zijn uiteindelijk de input voor het confrontatiemodel. Dit model geeft een drietal strategieën, waarvan er één zal matchen door middel van de score. Douwe Egberts scoort zoal op de concurrentiepositie als op de marktpositie hoog, beide boven de 3,33. Hierdoor zal de strategie voor Douwe Egberts investeren/groeien zijn.35
Conclusies
Na het vele onderzoek dat gedaan is naar Douwe Egberts zijn wij tot een aantal conclusies gekomen, vooral dat Douwe Egberts een bedrijf is dat goed in elkaar zit en waar weinig aan verbeterd kan worden. Maar dat is ook niet heel gek, het bedrijf bestaat al vanaf 1753 en heeft veel dingen meegemaakt (van een klein winkeltje in Joure, tot het wereldconcern dat ze nu zijn). We hebben naarmate het project vorderde vooral gemerkt dat Douwe Egberts erg haar best doet om nog duurzamer te worden dan dat ze nu al is.
De missie van Douwe Egberts is: “To simply delight you….. every day.” Om de klanten en consumenten elke dag tevreden te houden is erg lastig, toch slaagt Douwe Egberts daar al vele jaren in, wij denken dat de strategie daarom goed geïmplementeerd moet zijn in het bedrijf. Samen met haar concurrenten heeft de koffiebranche het voor elkaar gekregen om koffie na water het populairste drankje te maken, dat is een hele prestatie.
Douwe Egberts onderscheidt zich van haar concurrent omdat ze een bepaalde sfeer om het koffiedrinken heen hebben gecreëerd, deze sfeer is een moment van rust en warmte, alsof je gewoon even thuis bent.
Wij denken dat onze bevindingen goed overeen komen met de praktijk, omdat we een lange tijd
Douwe Egberts bestudeerd hebben en uit de informatie die wij hebben kunnen vinden opdrachten gemaakt hebben die voor dit rapport bestemd zijn.
Aanbevelingen
1. Het is lastig om Douwe Egberts aanbevelingen te geven, omdat het bedrijf al zo lang zo sterk in de markt staat. Wat ze kunnen verbeteren de komende jaren is het importeren van UTZ gecertificeerde bonen, die op een duurzame manier geproduceerd zijn. In de doelstelling voor 2015 staat dat de bonen voor 80% duurzaam en UTZ gecertificeerd moeten zijn. De
Nederlandse bevolking besteedt steeds meer aandacht aan duurzaam geproduceerde producten, waardoor het voor Douwe Egberts zaak is hierin mee te gaan.
2. Douwe Egberts heeft het bedrijf goed op de rails en is een van de weinige bedrijven die in deze tijd weinig voelt van de economische crisis. Mensen drinken en zullen altijd koffie blijven drinken, zeker in een land als Nederland dat echt een koffie land is. Het ligt wat voor de hand om nog meer koffiehuizen te openen, maar koffiehuizen openen op strategisch logische plekken zou geen slecht idee zijn. Deze koffiehuizen zitten nog niet overal en als ze er misschien zijn, zijn ze vrij lastig te vinden. Dit zal de customer intimacy ook zeker een boost geven, waar daar nog winst te behalen valt. Er kan in de koffiehuizen een optimale sfeer gecreëerd worden die de slogan ook benadrukt: we willen onze gasten de lekkerste koffie en heerlijke verse food producten bieden, in een warme en uitnodigende omgeving, geserveerd door gastvrije en vakbekwame mensen.
3. Douwe Egberts is nauwelijks tot niet actief in de social media. Ze verzinnen allerlei innovatieve en moderne manieren om mensen bij elkaar te brengen in de sfeer die Douwe
Egberts graag ziet, zoals hun eigen ’Burendag’. Op de social media lijken ze niet erg actief aanwezig te zijn, wat toch een mooie mogelijkheid is om een heel breed jong publiek te bereiken. Ook kan daar de identiteit en het imago van Douwe Egberts verbetert worden, door volledig mee te gaan in de tijd. 36
Proces
Martijn van Beek:
Door de drukke periode kwam het project wat langzaam op gang. Nadat ik uiteindelijk een taakverdeling had gemaakt en rondgestuurd, werd het project wat duidelijker en kwam er schot in de zaak. We zijn niet zozeer tegen interne problemen aangelopen, omdat ieder zijn taken wist. We hebben elkaar op sommige punten aan kunnen vullen, waardoor de samenwerking goed is verlopen.
Het verloop van de samenwerking is altijd in het begin iets wat aftasten, omdat we in een nieuwe groep zijn gezet en je elkaar voor dit project nog niet kent. Zoals ik eerder zei ben ik niet tegen problemen aangelopen en moeten we het project overdoen, doe ik dat graag in hetzelfde groepsverband. De doelstelling was het rapport op tijd inleveren voor het eerste moment en dat is gelukt. De conclusie die ik op kan maken is dat het een interessant project was, die net als vele andere projecten wel wat moeilijk op gang kwam, maar uiteindelijk geslaagd is.
Ramon Vermaak:
Voordat het vak begon had ik al een idee over wat het vak zou gaan inhouden van dingen die ik gehoord had van bekenden. Toen het vak eenmaal begon vond ik het niet echt interessant en dat is eigenlijk gebleven tot het eind. Het verslag zoals dat in de PowerPoint gezet was voor en erg onoverzichtelijk en we werden eigenlijk maar een beetje aan ons lot overgelaten. Dit vond ik niet echt goed geregeld. Alles moesten we zelf in een word document zetten om een beetje overzicht voor onszelf te creëren.
Het project op zichzelf ging wel redelijk ons groepje was pas laat gevormd, maar dit is niet ten koste gegaan van de samenwerking die was gewoon goed. Al was het soms wel lastig omdat we niet met alle vakken in dezelfde klassen zaten. Koen en ik wel, maar Martijn zat in de andere klas en daardoor was het soms moeilijk communiceren. Dit hebben we opgelost door een paar keer rechtstreeks te overleggen en de rest hebben we via de mail gegaan en dat ging voor mijn gevoel eigenlijk prima.
Bijna alles was goed te vinden in de boeken die voor het vak voorgeschreven waren, dit was wel een voordeel. Alleen heel veel gegevens over deze bedrijven waren zeer moeilijk te vinden en hebben ons dus ook heel veel tijd gekost. Doordat dit zo moeilijk te vinden was allemaal en het vak nou niet het meest interessante vak van allemaal was heeft dit wel invloed gehad op mijn motivatie. Die was op een gegeven moment in de vakantie heel erg laag en heb ik dus ook helemaal niks aan dit vak gedaan waardoor ik aan het einde er wel even hard aan heb moeten trekken, maar dit is niet ten koste gegaan van de kwaliteit van ons verslag.
Koen van Haasteren:
- Is de gevolgde aanpak de juiste geweest ? Input (o.a.): 10 scholen van strategisch management
De aanpak die wij hanteerde voor dit project; we hebben ieder een aantal taken op ons genomen en dit zo eerlijk mogelijk verdeelt. Maar naarmate het project vorderde zijn we erachter gekomen dat het handiger had geweest als we eerst alle analyses gemaakt hadden en hierna pas het SWOT gedeelte hadden gedaan, hier liepen we uiteindelijk een beetje op vast en we hadden hier wat beter over na moeten denken.
- Jouw leerwinst
Hetgeen wat ik van dit project geleerd heb is dat als je aan een groot project als dit begint, het best eerst na kunt denken wat je eerst gaat doen, dus: met welke onderdelen kun je andere onderdelen gemakkelijker invullen, dit scheelt een hoop tijd en ergernis. 37
Product
Martijn van Beek:
Het doel een kwalitatief en compleet rapport op tijd op te leveren is behaald, dus daar ben ik zeer tevreden over. Het was leuk om het rapport te schrijven over Douwe Egberts en mij te verdiepen in zo’n bekend Nederlands merk. De externe analyse, aan de hand van de ABCD-analyse, was veel werk en is zeer uitgebreid. Door alle informatie op de website van Douwe Egberts en allerlei andere informatieve sites, zijn wij erin geslaagd een zo compleet mogelijk rapport op te leveren. Het vak strategie boeide mij vanaf het begin af aan heel erg, dus ik heb ook zeer veel tijd en energie gestoken in dit rapport. Ik hoop dat ik dit rapport nog vaak zal doorbladeren als goed voorbeeld voor een volgend rapport.
Ramon Vermaak:
Het uiteindelijke product is een product dat goed in elkaar zit en waar alle elementen in opgenomen zijn. We hebben er veel tijd aan besteedt om alle gegevens te krijgen om onze informatie en aanbevelingen up to date te houden. Zo is er een SWOT-analyse, interne analyse, externe analyse en zijn per onderdeel aanbevelingen gedaan die leiden tot een uiteindelijke aanbeveling waar Douwe
Egberts zich eventueel nog op zou kunnen verbeter om in de toekomst een nog hoger marktaandeel te krijgen en de kleine koffiebedrijven uit de markt te kunnen concurreren. Voor de concurrentie zijn niet alle concurrenten over heel Nederland opgenomen, hierin zijn alleen de concurrenten opgenomen met een grote naamsbekendheid of de bedrijven die echt een bedreigen vormen voor
Douwe Egberts.
Verder zijn we in dit product niet ingegaan op het moeder bedrijf Sara Lee, we hebben het onderzoek echt specifiek gericht op Douwe Egberts als bedrijf op zichzelf. Persoonlijk denk ik dat Douwe Egberts wel wat zou kunnen hebben aan deze aanbevelingen, ze zouden het eens door kunnen lezen om te zien wij het bij het rechte eind hebben en misschien kunnen ze nog wat met onze bevindingen.
Koen van Haasteren:
- Wat is je rapport waard ? Hoe goed is het ? Bepaal zelf enkele criteria
Ik denk dat ons rapport na al onze onderzoeksinspanning tot een goed resultaat geleid heeft. Mij is het rapport veel waard. Ik ben hier en daar wat gefrustreerd geraakt, omdat ik heel veel tijd heb gestoken in het vinden van cijfertjes en deze kon ik gewoon niet vinden, dit vind ik erg jammer. Ik denk dat ons rapport goed scoort op samenhangendheid en dat de gevraagde informatie er in staat, behalve hetgeen wat we niet konden vinden.38
BijlagenI
n het honkbal heeft de werper twee mogelijkheden. Hij gooit de bal in een rechte streep met zó’n topsnelheid dat de slagman hem simpelweg niet kan raken. Of hij pakt het subtieler aan en gooit een effectbal: de slagman maait met zijn knuppel door de lucht zonder iets te raken omdat de bal zich buiten de slagzone bevindt. Honkbal en het bedrijfsleven hebben op dit punt iets gemeen. Bedrijven kunnen de concurrentiestrijd met rivalen aangaan in een keiharde rechtstreekse confrontatie.
Noem dit de hardball-strategie. Maar ze kunnen hun concurrenten ook verslaan door ze te slim af te zijn en uit evenwicht te brengen. Dit is de curveball-strategie – de strategie van de ‘effectbal’.
Concurrenten iets doms laten doen
– of iets slims niet laten doen
Bij een curveballstrategie kun je twee dingen bereiken. Óf je effectbal zorgt ervoor dat concurrenten bij hun reactie iets doms doen wat ze anders niet zouden hebben gedaan: ze slaan naar een werpbal die binnen de slagzone lijkt te zijn maar zich in werkelijkheid daarbuiten bevindt. Óf je effectbal zorgt ervoor dat concurrenten iets slims níet doen wat ze anders wél zouden hebben gedaan: ze slaan niet naar een geworpen bal omdat ze denken dat die zich buiten de slagzone bevindt, terwijl het in werkelijkheid een volwaardige slagbal is.
Er zijn verschillende manieren om een effectbal te gooien en concurrenten op het verkeerde been te zetten. Natuurlijk zijn dit geen nieuwe strategieën: ze zijn al vaak door slimme bedrijven gebruikt, en met veel succes. Meestal worden deze strategieën echter niet geconcipieerd als manieren om rivalen voor de gek te houden. Die ‘onzichtbaarheid’ is ook de essentie van curveballstrategieën: concurrenten zien niet dat ze worden misleid. Curveballstrategieën zijn op zich nooit voldoende om de strijd te winnen – dat lukt alleen door daarnaast producten en diensten te leveren die door klanten worden gewaardeerd. Maar ze kunnen wel helpen om het bedrijf een voorsprong te geven die concurrenten alleen kunnen inhalen door daar veel tijd, geld en energie in te steken. (Waarna, in het ideale geval, de volgende effectbal ze opnieuw op achterstand zet.) Er zijn verschillende curveballstrategieën. De vier belangrijkste groepen passeren hieronder de revue.
Je concurrent uit de winstzone lokken Iets wat we allemaal weten: sommige businessgebieden zijn nu eenmaal winstgevender dan andere. De eerste curveballstrategie is concurrenten uit de ‘winstzone’ weglokken en naar een
49
Wat voor strategieën zijn er om rivaliserende bedrijven aan te pakken? Bedrijven kunnen concurrenten aanpakken door het hard te spelen en de strijd rechtstreeks aan te gaan. Maar het kan net zo effectief zijn om ze op het verkeerde been te zetten door misleidende manoeuvres uit te voeren.
Effectbal: strategieën om de concurrentie op het verkeerde been te zetten
George stalk, jr.
MANAgEMENt & StRAtEgIE trefwoorden
Marketingstrategie
Concurrentiestrategie
Curveballstrategie
Harvard Business Review september 2006
Titel: Curveball: strategies to fool the competition
Samenvatting: drs. E. Kerkman50 JANUARI/FEBRUARI 2007 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
MANAgEMENt & StRAtEgIE sen binnen de financiële dienstverlening. Dat is de oorzaak van het enorme succes van de Britse Halifax Building
Society. Tot eind jaren negentig was dit een ingedutte bank van het tweede plan in een ingedutte bedrijfstak. In 1999 werd de toen 34-jarige Andy Hornby als
CEO aangesteld, die afkomstig was van de Britse, naar Wal-Mart gemodelleerde food- en kledingketen ASDA. Hornby viel de gevestigde Britse retailbankingspelers aan door allerlei brutale, uit de retailing afkomstige marketing- en merchandisingtactieken te gebruiken.
In 2001 fuseerde Halifax met de Bank of Scotland tot HBOS, dat doorging met het toepassen van deze onconventionele marketingpraktijken. Ook runde HBOS zijn bankfilialen als ‘gewone’, verkoopgerichte winkels en werd er aan incentivebeloning gedaan (toen onbekend in de Britse retailbanking). De gevestigde orde was verlamd en wist niet alert te reageren. HBOS is nu de grootste en meest winstgevende retailbank van Groot-Brittannië.
Deze strategie is vooral geschikt voor bedrijfstakken met sterke tradities, een stabiele, vaste groep spelers (die helemaal tevreden zijn met hun businessmodel), een lage groei en lang gevestigde leverancier-klantrelaties. Je succes maskeren
Je kunt concurrenten ook op het verkeerde been zetten door goede prestaties die je levert te versluieren, zodat rivalen je succes pas opmerken als het te laat is.
Een voorbeeld: de productverkoop vooral laten genereren via de serviceoperaties, waarbij servicetechnici in wezen als verkoopvertegenwoordiger optreden.
Een cost-center wordt dan omgevormd tot profit-center. Met deze stealth salesminder winstgevend gebied laten verhuizen. Een voorbeeld: via een slimme prijsstellingsstrategie concurrenten achter de klanten aan laten gaan die op termijn het minst winstgevend zijn. Dit is de manier waarop Ecolab, producent van professionele chemische reinigingssystemen, in de Verenigde Staten zijn concurrent Diversey heeft uitgeschakeld.
Deze business telt twee soorten klanten.
De grote klanten, zoals ziekenhuizen en winkel- en restaurantketens (met centrale inkoopafdelingen), zijn het goedkoopst te bedienen – hoewel deze klanten lagere prijzen krijgen en moeilijker zijn binnen te halen. De kleine individuele klanten (zoals afzonderlijke restaurants en winkels) zijn het duurst
– hoewel zij hogere prijzen betalen.
Ecolab ging een prijsstellingstrategie hanteren met prijzen die hoog genoeg waren om Diversey deze kleine klanten systematisch te laten binnenhalen maar laag genoeg om de marges van Diversey onder druk te houden. Ecolab focuste ondertussen op de grote, aan het eind van de rit veel winstgevendere accounts.
Diversey ging hier uiteindelijk aan ten onder. Eind jaren negentig werd het bedrijf verkocht aan Unilever, dat zich later uit de chemicals cleaning-business terugtrok. Onbekende technieken toepassen
Praktijken en technieken die in de ene bedrijfstak algemeen verbreid zijn, kunnen mensen in een andere bedrijfstak volslagen uit hun evenwicht brengen.
Met andere woorden: je kunt concurrenten van slag brengen door onbekende praktijken en technieken te introduceren die afkomstig zijn uit een andere bedrijfstak. Een voorbeeld: hard sellingtechnieken uit de detailhandel toepasstrategie wist de Europese marktleider in medische diagnostische apparatuur vanaf eind jaren negentig een groot marktaandeel in Noord-Amerika op te bouwen. De onderneming plaatste fulltime servicetechnici in ziekenhuizen, óók als de meeste apparatuur daar was geplaatst door zijn grote Amerikaanse concurrent. ‘Stealthverkoop’ kan worden toegepast in bedrijfstakken waar de service in het veld een belangrijk element is van de klanttevredenheid en een groot deel van de kostenstructuur van de leverancier vormt. Denk aan bedrijfstakken als vliegtuigmotoren en -onderdelen, massaopslaginrichtingen, fabrieksapparatuur en procesautomatiseringssystemen. De essentie is uit te zoeken wat het effect van meer klantenservice is op de servicecontractvernieuwingen en
-verlengingen en op de follow-upverkoop
(vooral van nieuwe producten).
Concurrenten je succes verkeerd laten interpreteren
We zien dat een bedrijf succesvol is, menen meteen te zien hoe dat komt, het nieuws over de briljante nieuwe strategie of werkwijze van het bedrijf gaat als een lopend vuurtje rond, en al snel zijn allerlei concurrenten én niet-concurrenten bezig om de praktijken die tot het succes hebben geleid te kopiëren.
Maar vaak is de aanvankelijke conventionele analyse verkeerd of op z’n minst onvolledig: het succesvolle bedrijf is om nog (een) andere reden(en) succesvol dan iedereen denkt. De curveballstrategie is in dat geval: laat imiterende concurrenten in de waan, laat ze op basis van verkeerde inzichten – derhalve verkeerde
– actie ondernemen. Een voorbeeld: terwijl iedereen denkt dat kostenreductie het geheim is van je succes, is het geheim in werkelijkheid dat je superefficiënt gebruikmaakt van activa. Dit is gebeurd bij Southwest Airlines, de zeer succesvolle Amerikaanse low-cost carrier.
De meeste succesingrediënten van SouthDe essentie van een effectbal is dat je niet ziet dat het een effectbal iswest waren voor iedereen zichtbaar: één vliegtuigmodel voor de hele vloot, vliegen op afgelegen luchthavens met lage landingsrechten, lage trainings- en arbeidskosten, geen pensioenverplichtingen, minimale boordvoorzieningen, informeel, vriendelijk en humoristisch personeel dat de vlucht tot een genot maakt. Een essentieel element werd echter over het hoofd gezien: Southwests extreem productieve activabenutting.
Het bedrijf heeft bijvoorbeeld een productiegeoriënteerde dienstregelingsaanpak, met als doel vliegtuigen zo’n groot mogelijk deel van de tijd in de lucht te houden. Luchtvaartmaatschappijen hebben doorgaans een klantgerichte dienstregeling, waardoor vliegtuigen langer aan de grond staan om aan bepaalde klantenwensen tegemoet te komen. Per saldo maken Southwest-vliegtuigen 20 tot 30 procent meer vlieguren, waarbij personeel en vliegtuigen dus véél efficiënter worden ingezet. Ook andere, niet erg zichtbare Southwest-praktijken dragen bij aan een superefficiënte activabenutting.
Extreme activabenutting werkt natuurWWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2007 5 lijk niet als curveballstrategie in bedrijfstakken waar dit al de belangrijkste strategie is, zoals big box-retailing en de chemische industrie, maar is de moeite van het overwegen waard in bedrijfstakken als hotels, cruisereizen, de luchtvaart en financiële dienstverlening.
George stalk is senior vice-president bij de Boston
Consulting Group. Hij heeft talloze boeken en artikelen gepubliceerd, waaronder ‘Hardball: five killer strategies for trouncing the competition’ (Harvard
Business Review, april 2004, coauteur Rob Lachenauer; Management Executive, 2004-4).
EFFECtBAL: StRAtEgIEëN OM dE CONCURRENtIE OP hEt VERKEERdE BEEN tE zEttENArtikel 1
Effectbal: strategieën om de concurrentie op het verkeerde been te zetten
George Stalk, Jr.
Het bedrijfsleven is als de pitcher in het honkbal, er zijn verschillende manieren de bal te werpen en je concurrent te misleiden. De meest effectieve is de effectbal, waarbij je de concurrent kunt laten bijten naar iets wat hij beter niet had kunnen doen, of door hem te misleiden door iets niet te doen wat hij beter wel had kunnen doen. Het gebruik van een effectbal is niet voldoende om de strijd te winnen, maar ze kunnen het bedrijf wel de nodige voorsprong geven.
Er zijn vier soorten strategieën, waarvan de eerste is je concurrent uit de winstzone lokken. Je wilt de concurrent verhuizen naar een minder winstgevend gebied, wat je doet door middel van een prijsstellingstrategie. Hierdoor gaan de concurrenten achter de klanten aan die op termijn het minst winstgevend zijn. De tweede strategie is onbekende technieken toepassen, wat inhoudt dat je in een stabiele bedrijfstak uit het niets een compleet andere techniek gaat gebruiken uit bijvoorbeeld een andere bedrijfstak. Je concurrenten zullen hiervan schrikken en zich eerst geen raad weten, waar jij de eerste grote slag kan slaan. De derde strategie is je succes markeren. Deze strategie is vooral succesvol in een branche waarin service een belangrijk element is. Door service uit te voeren op eigen apparatuur of zelfs die van de concurrent, ben jij degene die stilletjes goede prestaties levert en de markt overneemt. Je rivalen zullen dit te laat opmerken, waarna jij de grootste slag al geslagen hebt. De laatste strategie is concurrenten je succes verkeerd laten interpreteren. Wanneer een bedrijf succesvol is, is de wijze daarop vaak meteen bekent en gaat als een lopen vuurtje rond.
Allerlei bedrijven kopiëren de succesformule en implementeren dat bij zichzelf. Door dit van te voren in te schatten en verkeerde of op z’n minst onvolledige informatie naar buiten te brengen, wordt elke concurrent op een verkeerd been gezet.
De essentie van een effectbal is dat je niet ziet dat het een effectbal is. Pak dus niet altijd de concurrerende bedrijven aan door het alleen maar hard te spelen, maar maak ook gebruik van de vier bovengenoemde strategieën.
Nut van het artikel
Er worden in het artikel manieren beschreven om je concurrent op het verkeerde been te zetten of zelfs uit te schakelen. Het is de echte harde wereld die hier beschreven wordt. Het artikel geeft je inzichten in hoe je op verschillende manieren manoeuvres kan maken die je anders niet te weten komt. Het lijken achterbakse manieren waarbij je ieder ander koud laat, maar het bedrijfsleven is hard. Als jij de concurrent niet in moeilijke posities brengt, kan je ervan uitgaan dat hij dat zeker wel bij jou doet. Het artikel geeft een aantal praktische voorbeelden over hoe je de effectbal, of misleiding, kan spelen. Belangrijk is wel dat alle strategieën resulteerde in een voorsprong ten opzichte van de concurrent en niet in een gewonnen wedstrijd. Het kost de concurrent wel altijd meer geld, tijd en energie om de achterstand in te halen, waarna uiteraard de volgende effectbal gespeeld dient te worden. ManageMent eXeCUtIVe januari/februari 2009 WWW.KLuWerManaGeMenT.nL 39 strateGIe het geheim van succesvolle strategie-uitvoering een strategie bedenken is één ding, de uitvoering ervan is een kunst op zich. bedrijven en instellingen blijken zich bij de uitvoering van hun strategie vooral te richten op aanpassing van hun organisatiestructuren. die focus is echter verkeerd. de belangrijkste succesfactoren voor de uitvoering zijn de informatiestromen en de beslisrechten.
Gary L. Neilson, Karla L. Martin en Elizabeth Powers
M
et een doorbraaktechnologie, een briljante strategie of een product dat de potentie heeft een kassucces te worden, kan een organisatie grootschalig scoren... maar alleen als de uitvoering goed is. En die is heel vaak niet goed. Dat vinden organisaties zelf ook, blijkt uit grootschalig onderzoek van Booz
& Company onder ruim duizend bedrijven en instellingen in meer dan vijftig landen.
Drie van de vijf organisaties vinden dat ze er niet goed in zijn om belangrijke strategische en operationele beslissingen snel in actie te vertalen.
Vier bouwstenen
De onderzoekers onderscheiden vier bouwstenen waar executives gebruik van kunnen maken om strategie om te zetten in actie:
• zorgen voor heldere beslisrechten en verantwoordelijkheden van mensen;
• zorgen voor de juiste informatiestromen;
• de motiverende factoren op één lijn brengen; • veranderingen aanbrengen in de structuur.
Het probleem blijkt te zijn dat de meeste organisaties bij het uitvoeren van strategieën veel te sterk steunen op reorganisatie van hun structuren. Structuuraanpassingen leveren misschien wat snelle en zichtbare kortetermijnresultaten op, maar op den duur leiden ze niet tot echte uitvoeringscompetentie. Na een paar jaar is de organisatie meestal gewoon weer terug bij af. Om de uitvoering te verbeteren moet er wel degelijk structuuraanpassing plaatsvinden, maar dit is hooguit van zijdelings belang en niet het fundament. Ook een overmatige focus op ‘motivators’ is van weinig nut en heeft een beperkt effect op de uitvoering.
Waar gaat het dan wel om? Alles blijkt te draaien om beslisrechten en informatie. De beslisrechten en verantwoordelijkheden van mensen en de informatiestromen zijn veel belangrijker voor succesvolle strategieuitvoering. Maatregelen op deze gebieden zijn twee keer zo effectief als maatregelen op het gebied van structuur en motivators.
Trefwoorden: Strategie-uitvoering | besluitvorming | informatie-uitwisseling de meeste organisaties steunen veel te sterk op reorganisatie van hun structuren40 ManageMent eXeCUtIVe januari/februari 2009 WWW.KLuWerManaGeMenT.nL operatIons Krachtindex
Organisatiekenmerk (0-100) iedereen heeft een goed beeld van de beslissingen en de acties waarvoor hij verantwoordelijk is. 8
2 belangrijke informatie over de concurrentieomgeving bereikt het hoofdkantoor snel. 68
3 als beslissingen eenmaal zijn genomen, worden daar zelden achteraf vraagtekens bij gezet. 58
4 informatie stroomt vrijelijk horizontaal tussen de uiteenlopende organisatieonderdelen. 58
5 Veld- en lijnmedewerkers beschikken over de informatie die ze nodig hebben om inzicht te houden in de impact van hun dagelijkse keuzes. 55
6 Lijnmanagers hebben beschikking over de metrics die ze nodig hebben om de belangrijkste drivers van hun business te meten. 48
7 Hogere managers worden betrokken bij beslissingen op operationeel niveau. 32
8 er worden zelden tegenstrijdige signalen aan de markt afgegeven. 32
9 in het functiebeoordelingsproces van individuen wordt onderscheid gemaakt tussen toppresteerders, voldoende presteerders en lage presteerders. 32
0 De mate waarin mensen prestatieverplichtingen nakomen, is van grote invloed op hun loopbaanontwikkeling en beloning. 32
De cultuur van de organisatie is er eerder een van ‘overtuigen en overhalen’ dan van ‘commanderen en controleren’. 29
2 De primaire rol van de staf is niet om de businessunits te auditen maar om ze te ondersteunen. 29
3 Promoties kunnen laterale positieveranderingen zijn (van de ene naar de andere positie op hetzelfde hiërarchische niveau). 29
4 Medewerkers die zich snel ontwikkelen, kunnen rekenen op promoties die vaker plaatsvinden dan één keer in de drie jaar. 23
5 Middenmanagers hebben een managementlaag onder zich met gemiddeld vijf of meer direct reports. 9
6 als de onderneming een slecht jaar heeft maar een bepaalde divisie een goed jaar, krijgt het divisiehoofd toch een bonus. 3
7 behalve door hun beloning worden mensen door tal van andere dingen gemotiveerd om goed werk te leveren. 0
De belangrijkste elementen van effectieve strategie-uitvoering
Het fundament van goede uitvoering begint met ervoor te zorgen dat mensen goed weten voor welke beslissingen en handelingen zij wel en niet verantwoordelijk zijn en dat informatie op de juiste plekken terechtkomt. als je dat op orde hebt, blijkt meestal vanzelf wel wat de juiste structuur en de juiste motivators zijn.
(Zie kader ‘De belangrijkste elementen van effectieve strategie-uitvoering’.)
Vervagende verantwoordelijkheden
Booz & Company heeft een lijst gemaakt van 17 ‘organisatiekenmerken’ die in mindere of meerdere mate een rol spelen bij de uitvoering van strategieën (zie kader). Elk van deze kenmerken is gekoppeld aan een van de vier bouwstenen. Gedurende een aantal jaren is vervolgens onderzocht wat de impact van elk kenmerk is op de effectiviteit van de strategie-uitvoering. De acht kenmerken met de grootste impact behoren allemaal tot de categorieën beslisrechten of informatie. Slechts drie kenmerken zijn gerelateerd aan de structuur, en deze kenmerken bungelen alle drie ergens onder in de lijst.
Met voorsprong de belangrijkste factor is dat iedereen in de organisatie goed weet voor welke beslissingen en handelingen hij verantwoordelijk is. De beslisrechten en verantwoordelijkheden neigen er doorgaans toe te vervagen naarmate een onderneming groeit en volwassener wordt.
Bij jonge, kleine bedrijven weet iedereen meestal prima wie wat doet en wie waar verantwoordelijk voor is. De lijnen zijn kort en direct, de verwachtingen en doelen helder. Maar terwijl de onderneming groeit, en executives komen en gaan, wordt het langzaam steeds onduidelijker waar de verantwoordelijkheden van de een eindigen en die van de ander beginnen.
Een ander cruciaal kenmerk van effectieve strategie-uitvoerders is dat belangrijke informatie over de concurrentieomgeving snel het hoofdkantoor bereikt. Het hoofdkwartier kan een belangrijke functie vervullen bij het identificeren van patronen en het verspreiden van best practices over businesssegmenten en geografische regio’s.
Maar het hoofdkwartier kan deze coördinerende functie alleen goed vervullen als informatie beslisrechten
Motivators
StructuurManageMent eXeCUtIVe januari/februari 2009 WWW.KLuWerManaGeMenT.nL 4 het steeds beschikt over accurate en actuele markt- en business-intelligence. Anders hebben hoofdkantoren de nare neiging om hun eigen agenda en beleid te gaan opleggen in plaats van zich bezig te houden met operaties die zich veel dichter bij de klant bevinden. Een ratjetoe
Typerend voor organisaties die effectief zijn in strategie-uitvoering is ook dat er zelden achteraf vraagtekens bij eenmaal genomen beslissingen worden gezet door managers op een hoger niveau. Dit geldt met name voor hoe lijnmanagers omgaan met beslissingen van medewerkers in de frontlinies. Een meer senior en breder ondernemingsperspectief kan – kan – waarde toevoegen aan een beslissing die op een onderliggend niveau is genomen. Maar als lijnmanagers ingrijpen op beslissingen van hun mensen – ervan uitgaand dat deze mensen goed weten wat wel en niet de bedoeling is – voegt dat vaak geen waarde toe.
Grote kans dat lijnmanagers de voortgang dan alleen maar blokkeren – door het werk van hun ondergeschikten over te doen en te verzuimen om hun eigen taken uit te voeren. Het kan een verlammend effect hebben op de uitvoering van strategieën.
Een even belangrijke uitvoeringsfactor is dat de informatie vrij over organisatiegrenzen heen beweegt. Met andere woorden: silovorming is funest. Daarnaast is het essentieel dat de veld- en lijnmedewerkers beschikken over alle informatie die zij nodig hebben om te begrijpen wat de uiteindelijke (financiële) gevolgen zijn van hun dagelijkse beslissingen. Alleen zo voorkom je dat er een ratjetoe van (vaak tegenstrijdige) doelen wordt nagestreefd, dat de verkeerde klanten worden binnengehaald of afgestoten, de verkeerde deals worden gesloten enzovoort.
Gary L. Neilson (senior vice-president), Karla L.
Martin (principal) en Elizabeth Powers (principal) zijn verbonden aan organisatieadviesbureau booz &
Company.
Harvard Business Review
June 2008
Titel: The secrets to successful strategy execution
Samenvatting: drs. e. Kerkman het geheim van succesvolle strategie-uitvoering
De staf op het hoofdkwartier focussen op ondersteuning van de besluitvorming in de businessunits De besluitvorming op elk operationeel niveau verhelderen en stroomlijnen
Het hoofdkwartier focussen op belangrijke strategische kwesties
Centers of excellence creëren door gelijksoortige functies bij elkaar te brengen in één enkele organisatie-unit activiteiten die meerdere organisatiefuncties of afdelingen omspannen, laten coördineren door proceseigenaars
Maatstaven voor de individuele prestaties van mensen instellen informatiestroom van veld naar hoofdkwartier verbeteren
Dagelijkse operationele metrics definiëren en doorgeven aan veld en/of lijn
Crossfunctionele teams opzetten
Prestatieprijzen (-onderscheidingen) instellen
Meer niet-geldelijke beloningen instellen ter erkenning van zeer goede presteerders
Honkvastheid bevorderen
Laterale positiewijzigingen en rotaties instellen
Spans of control vergroten aantal managementlagen verminderen bedrijven kunnen allerlei stappen nemen om hun bouwblokken te verbeteren. Hieronder staan enkele voorbeelden. elke maatregel versterkt één of meer bouwblokken (aangegeven met de gekleurde blokjes).
Verbeter de bouwstenen: 15 eenvoudige tactieken informatie beslisrechten
Motivators
StructuurArtikel 2
Het geheim van een succesvolle strategie-uitvoering
Uit het artikel blijkt dat veel bedrijven denken dat een succesvolle strategie begint bij een aanpassing van organisatiestructuren. Uit onderzoek van Booz & Company blijkt dat dit onjuist is. Zij hebben gezien dat deze focus totaal verkeerd is en dat het ligt aan beslissingsrechten en informatiestromen.
In eerste instantie zal het lijken alsof organisatiestructuren veranderen lijden tot grote veranderingen, dit zal er in het begin ook zo uit zien, maar de realiteit is anders. Na een paar is het bedrijf weer terug bij af. Het blijkt dat verandering in strategie wel werken als duidelijk is bij welke mensen het beslissingsrecht en informatie ligt.
Het niet duidelijk in kaart hebben waar het beslissingsrecht en informatie ligt is vooral een probleem bij grote bedrijven. Bij kleine bedrijven hebben mensen nog wel redelijk in de gaten bij wie deze rechten liggen.
Het is van cruciaal belang dat alle werknemers beschikken over alle informatie die nodig om hun taken te vervullen. Informatie moet dus duidelijk over de grenzen heen bewegen anders is dit dus niet mogelijk.
Nut van het artikel
Uit onderzoek van Booz & Company is dus gebleken dat elke organisatie duidelijk moet hebben wie er verantwoordelijk zijn voor beslissingen en informatie. Als die dus niet duidelijk zijn gaan er dingen langs elkaar heen lopen binnen een organisatie.
Een organisatie van Douwe Egberts heeft dit goed in de gaten, het bedrijf loopt goed en de informatie komt blijkbaar op de plekken waar het moet komen en het is voor iedereen toegankelijk.
Dit zou bij elk bedrijf goed in elkaar moeten zitten, dan zouden er veel minder bedrijven per jaar opgedoekt worden.KEN UW STRATEGIE
Managers zijn verantwoordelijk voor de continuïteit van de onderneming. Dus besteden zij op gezette tijden aandacht aan strategie. Soms als ritueel net voor de begroting, soms continu omdat de dynamiek van de markt dat vraagt. Onderzoek toont aan dat de strategie vaak blijft steken bij het management.
Dit artikel gaat in op de bevindingen uit het onderzoek, mogelijke oorzaken en oplossingen.
Uit de Twynstra Gudde Perfor - mance & Change Monitor 2008 die gaat over het functioneren van ondernemingen blijkt dat veel ondernemingen tevreden zijn over de helderheid van de strategie van de organisatie, maar dat de implementatie hiervan nogal wat te wensen overlaat.
Qua strategie zijn organisaties te - vreden over de volgende aspecten:
■ de heldere definitie van de strategie en doelen;
■ bij de formulering van de strategie is ingespeeld op ontwikkelingen in de omgeving;
■ bij de formulering van de strategie is ingespeeld op behoeften, verbeteringen en knelpunten van de organisatie;
■ de strategie is onderscheidend.
Minder tevreden zijn de organisaties over:
■ de doorvertaling van de strategie naar elk organisatieonderdeel;
■ de bekendheid van medewerkers met de strategie;
■ het laten zien van voorbeeldgedrag door leidinggevenden.
Managers en medewerkers noemen als belangrijkste verbeterpunt de implementatie van de strategie, om de prestaties van de onderneming te vergroten.
Daarbij gaat het zowel om de doorvertaling van de strategie in de organisatie, het verhelderen van het strategisch perspectief als het creëren van draagvlak voor de strategie.
De high performing organizations in het onderzoek blijken te be - schikken over een strategie die zodanig is doorvertaald binnen de organisatie dat het individueel perspectief voor het management en medewerkers helder is.
Ieder zijn eigen weg
Blijft een strategie boven in de organisatie ‘hangen’ of is het niet helder, dan is de consequentie dat medewerkers dit op verschillende manieren interpreteren.
Tegelijkertijd is het mogelijk dat men zich niet aan de strategie stoort, dus geen invulling geeft aan de strategie. De onduidelijkheid zorgt ervoor dat de rol van het management (voorbeeldgedrag) dan niet stimulerend is.
Dit alles betekent dat de gestelde doelen niet worden gerealiseerd.
In een competitieve en dynamische markt verliest de organisatie de strijd. Dit hoeft niet direct tot lagere resultaten te leiden, maar de effecten zijn zeker merkbaar. Daarnaast worden de expertise en kracht van de men-
14
Trefwoorden
Strategy alignment
Strategie
Strategieproces
Ferry Bezem is managing partner van
Twynstra Gudde, adviesgroep Business
& Change.
E-MAIL: fbe@tg.nl
WEBSITE: www.twynstragudde.nl
Ernst-Jan Mante is senior consultant binnen Twynstra Gudde, adviesgroep
Business & Change.
E-MAIL: emn@tg.nl
WEBSITE: www.twynstragudde.nl
FERRY BEZEM EN ERNST-JAN MANTEsen in de organisatie onvoldoende be - nut. Dat gaat niet alleen ten koste van de prestaties van de onderneming, maar leidt ook tot een minder inspirerende werkomgeving. Als gevolg daarvan dalen de motivatie en betrokkenheid en mogelijk verlaten medewerkers (zeker high potentials) de organisatie. Zij zoeken een ambitieuze en energieke omgeving.
Te weinig ambitie
Het strategische concept is duidelijk: strategie is nodig voor de continuï- teit. Maar strategie vraagt sturing van het management. De praktijk blijkt echter weerbarstig wat dit betreft, want het ontbreekt veel ma - nagers aan ambitie om strategie se - rieus te nemen. Daarbij spelen ‘moeten’, ‘willen’ en ‘kunnen’ een rol.
■ Moeten. Financiële resultaten voor de onderneming vragen vaak om investeringen die niet direct rendement opleveren. Denk daarbij aan een altijd on der schei dende waardepropositie voor klanten, innovatie, zorgen voor de juiste talenten en het stroomlijnen van de organisatie. Vaak is de financierings- en beloningsstructuur daar niet op gebaseerd en dat zorgt voor een kortetermijnfocus op de financiële resultaten. Bovendien vraagt het veel inspanning om te ontwikkelen op alle fronten. Het realiseren van positieve financiële resultaten kan een hele tijd goed gaan door resultaten op te poetsen, maar uiteindelijk vraagt het sturing van de organisatie en het op pakken van cruciale issues en kansen. ■ Willen. Zorgen voor een effectieve vertaling van de strategie naar de verschillende organisatieonderdelen en dit tot op individueel ni - veau, vraagt energie en discipline.
En wanneer is het goed genoeg, hoe ver en diep wil je sturen?
■ Kunnen. Voldoende kwaliteit van het management om dit proces goed in te richten, het overzicht te behouden en het combineren van de organisatiefocus en de individuele ambitie, is essentieel.
Pas als de marktomstandigheden of interne omstandigheden het management onder druk zetten om beter te presteren worden managers actief. Van de externe omstandigheden wordt vaak dankbaar gebruikgemaakt om het doorvoeren van veranderingen te legitimeren.
Zolang het nog goed genoeg gaat, is de strategie afhankelijk van de persoonlijke drive en ambitie van managers. Als de strategie ‘hapert’, geldt voor iedere organisatie: analyseer wat er gebeurt, hoe dit komt
(veelal een lastige vraag) en waar oplossingen liggen.
Vijf noodzakelijke factoren
Bij strategievorming zijn de volgende vijf factoren noodzakelijk:
1. De keuze voor de inrichting van het strategieproces.
2. De feiten op tafel.
3. De balans tussen de organisatie en het individu.
4. Structuur geven.
5. Planning & control.
1. De keuze voor de inrichting van het strategieproces Het vormen van een goede strategie is niet het gestructureerd uitvoeren van een oefening en vervolgens keuzen maken en uitvoeren. Strategie is een middel om focus bij mensen in de organisatie aan te brengen. Dit vraagt om gerichte betrokkenheid van mensen in het proces, maar ook om keuzen over de inrichting van het proces. In het strategieproces horen de besluitvorming, de betrokkenheid bij het maken van keuzen en communicatie rondom die keuzen. De mate waarin de strategie gedetailleerd wordt, de mate van participatie, de fasering van de strategiebepaling, de wijze van informatievergaring en het gekozen tempo, zijn belangrijke thema’s. Hoe deze vijf thema’s vorm krijgen is in ieder proces verschillend. In figuur 1 is per thema weergegeven wat de uitersten zijn voor het invullen van het thema.
2. De feiten op tafel
De ervaring leert dat het inzicht hebben in zowel de externe als interne ontwikkelingen zorgt voor bewustwording van de eigen situatie en ‘sense of urgency’. Het kwantificeren van ontwikkelingen (wat betekent een ontwikkeling voor de
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
15
Ontwerpbenadering
Weinig participatie
Volgordelijk
Kwantitatieve informatie Hoog tempo
Ontwikkelbenadering
Veel participatie
Iteratief
Kwalitatieve informatie Laag tempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figuur 1. De inrichting van een strategieprocesarbeidskrachten, omzet, kosten, con - currentie, et cetera) maakt de om vang van kansen of bedreigingen concreter.
3. De balans tussen de organisatie en het individu
Een strategie heeft veel meer impact als individuen in de organisatie de strategie dragen. Dragen betekent het begrijpen, erachter staan en ervoor gaan, maar vooral ook dat de organisatieambitie aansluit op individuele ambities. Als de organisatie in staat is deze verbinding te leggen, zorgt dit voor een impuls in energie, motivatie, inzet en prestatie.
4. Structuur geven
Onderscheid maken tussen doelen
(wat) en strategie (hoe) maakt de structuur helder. Zo ontstaat meer inzicht en grip op de realisatie van doelen. Inzicht in het hoe zorgt ervoor dat afstemming kan plaatsvinden zodat synergie en versterking plaatsvinden, maar het legt ook tegenstrijdigheden bloot. Zo kunnen businessunits strijdige strategieën hebben, dan is het zinvol dit vooraf kort te sluiten.
In de praktijk blijkt dat een goed in - zicht (waar hebben we het over?) en een heldere structuur van belang zijn om keuzen te maken voor doelen en inspanningen. Om tot een helder actieprogramma te komen met keuzen en prioriteiten, moeten de volgende stappen gevolgd worden:
■ het concretiseren van bestaande en mogelijke doelen (bijvoorbeeld op het gebied van commercie, organisatie, financiën, personeel of innovatie);
■ het bepalen van lopende en benodigde inspanningen: acties of projecten (eindresultaat, activiteiten en planning);
■ het opstellen van een doeleninspanningen-netwerk (zie figuur
2). Bepaal per inspanning wat de bijdrage is aan een of meerdere doelen (welke inspanningen leveren het meeste op?).
Het stellen van prioriteiten is vervolgens noodzakelijk want meestal kan niet alles en zeker niet alles te - gelijk. Soms wordt ook duidelijk dat lopende projecten beter kunnen worden stopgezet. Door het opstellen van een capaciteitsplanning ontstaat een duidelijk beeld van de hoeveel tijd per project en per medewer ker nodig is. Daarmee wordt de haalbaarheid van projecten duidelijk en worden knelpunten bij medewerkers zichtbaar. Om prioriteiten te stellen kunnen daarnaast criteria gebruikt worden zoals tempo (hoe snel levert iets resultaat op?), haalbaarheid (hoe groot is de kans dat het project lukt?), flexibiliteit (voor welke periode leg ik me vast?), effectiviteit en doelmatigheid.
Als de definitieve doelen en inspanningen zijn vastgesteld, is het mogelijk verantwoordelijkheden te beleg - gen en een overall planning met mijlpalen te maken. Daarmee is het ac tie programma gereed. Overigens kan deze methodiek op verschillende niveaus in de organisatie worden uitgevoerd waarbij als voorwaarde geldt dat deze actieprogramma’s op elkaar aansluiten en een consistent geheel vormen. Op basis van het actieprogramma kan de sturing worden ingericht.
16
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2 / 2009
Figuur 2. Een doelen-inspanningen-netwerk
Verbetering
rendement
Verhoging
productiviteit
Verhoging
omzet met winst
Hoofddoelen
Tussendoelen
Inspanningen
Markt/ klanten Producten/ diensten Processen Personeel/ management Organisatie/ besturing Case
Bij een onderneming in de bouwsector staat het resultaat onder druk. De concurrentie in de markt is groter geworden, de prijzen staan onder druk en de huidige contracten leveren niet altijd het verwachte rendement op. Intern blijken steeds meer zaken niet goed genoeg op orde, onder andere het inzicht in de prestaties, de kwaliteit van managers en medewerkers, de positionering in de markt, de commerciële slagkracht, het onderscheidend vermogen, de aansturing door het management en het ontbreken van doelen en concrete plannen.
Gestart is met een analyse van het financieel resultaat in combinatie met een analyse van de organisatie. Op basis van de analyse heeft de directie haar conclusies getrokken. Wat vinden we van de constateringen? Hoe erg is het
(consequenties korte en lange termijn)? Welke prioriteiten moeten worden gesteld? Een breed verbeterprogramma is als onderdeel van het bedrijfsplan opgesteld waarbij twaalf projectgroepen uit de organisatie zijn ingeschakeld met verschillende expertises (en in aansluiting op individuele ambities). De opdracht was om zowel voorstellen te doen als de uitvoering te realiseren (ondersteund door de directie). Periodiek werd de tussenstand opgemaakt, werden voorstellen goedgekeurd en effecten besproken. Het resultaat is dat meer gestuurd wordt op doelen, er een vertaling is naar projecten of opdrachten en dat de gestelde resultaten worden bereikt.5. Planning & Control
Cruciaal voor het realiseren van de strategie is het inrichten van de besturing. Dit betekent dat een passende/separate planning & control en organisatie voor de strategie moet worden ingericht.
■ Planning
De planning bestaat uit een overzicht van de doelen en projecten (zie figuur 3):
■ gekwantificeerde doelen, financiële doelen en prestatie-indicatoren in de tijd gezet en (voor zover mogelijk) meetbaar gemaakt; ■ acties en projecten met een planning en mijlpalen;
■ communicatie: op welke wijze informeren en betrekken we de interne organisatie?
■ Control
De control bestaat uit het meten van doelen en mijlpalen van projecten. Als doelen en mijlpalen onvoldoende duidelijk zijn is control niet goed mogelijk. Om een vinger aan de pols te kunnen houden, moet maandelijks (soms vaker) control mogelijk zijn. Daarbij is het tevens van belang om vooruit te kijken om zo in te kunnen spelen op te verwachten knelpunten. Als vanuit de control blijkt dat doelen en inspanningen door omstandigheden afwijken van de planning, dan is het noodzakelijk beslissingen te nemen: hoe kunnen we de afwijking inlopen? Of: hoe zullen we de planning aanpassen? Als het actieprogramma niet goed wordt aangepast gaat de grip op de strategie verloren!
Organisatie
Een van de belangrijkste risico’s en valkuilen bij het besturen van de strategie is de prioriteit die ligt bij de dagelijkse operatie. Krijgt dat onvoldoende aandacht dan komt de implementatie van de strategie in gevaar.
Tegelijkertijd moet er scherp worden gekeken naar de mate waarin de organisatiestructuur, met alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maar ook de beloningsstructuur, de
ICT en cultuur, de strategie ondersteunen. Indien dit niet het geval is moet worden bepaald op welke wijze ook hierin alignment kan worden bereikt.
Een mogelijkheid om hierop in te spelen is het separaat houden van de organisatie van de strategie en het actieprogramma (hoewel de beslissers dezelfde zijn, namelijk de directie).
Dit betekent dat de directie door een programmamanager wordt ondersteund. Tevens worden separate strategievergaderingen gepland met een aparte agenda.
Een grote potentie
Strategie ondersteunt organisaties in het aanbrengen van focus. De realisatie van de strategie moet zorgen voor onderscheidend vermogen en succesvolle business. De wijze waarop de focus tot stand komt is wellicht nog belangrijker dan de keuze zelf. Het gaat immers om de ambitie van mensen om de strategie te realiseren. Uit het onderzoek blijkt dat er veel verbeteringen mogelijk zijn. Reflectie en zelfreflectie van managers, medewerkers en ondernemingen is van belang om voor de eigen onderneming te bepalen waar kansen liggen.
Samenvatting
Ondernemingen zijn ontevreden over de implementatie van hun strategie, zo blijkt uit onderzoek van Twynstra
Gudde. Hoewel de richting helder is, ontbreekt het vaak aan een goede doorvertaling en sturen leidinggevenden te weinig. De consequentie is dat zowel leidinggevenden als medewerkers hieraan hun eigen interpretatie geven en hun eigen weg gaan. Dit terwijl de huidige dynamische markt vraagt om focus, samenwerking en resultaatgerichtheid. De bal ligt bij het management om de geformuleerde ambities daadwerkelijk vorm te geven. Niet alleen gaat het over analyse, keuzen en structuur, maar juist ook over het motiveren van medewerkers in het benutten en ontwikkelingen van hun kwaliteiten. Het potentieel van organisaties is veel groter dan gedacht.
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
17
Figuur 3. Een projectenplanning met mijlpalen en resultaten
Project 1
Project 2
Project n
Overall planningprojecten
Mijlpalen
Goedkeuring MT
Twynstra Gudde beschikt over een strategy alignmentscan om de strategie te kunnen evalueren. Hiervan kunt u online gebruikmaken. Wilt u de scan als instrument inzetten in uw organisatie, neem dan contact op met
Twynstra Gudde.Samenvatting
Ondernemingen zijn ontevreden over de implementatie van hun strategie, zo blijkt uit onderzoek van
Twynstra Gudde. Hoewel de richting helder is, ontbreekt het vaak aan de goede doorvertaling en sturen leidinggevenden te weinig richting de strategie. De consequentie is dat zowel leidinggevenden als medewerkers hieraan hun eigen interpretatie geven en hun eigen weg gaan. Dit terwijl de huidige dynamische markt vraagt om focus, samenwerking en resultaatgerichtheid. De bal ligt bij het management om de geformuleerde ambities daadwerkelijk vorm te geven, dit kan aan de hand van door de 5 factoren die in bovengenoemd artikel staan goed en zorgvuldig uit te voeren. Niet alleen gaat het over analyse, keuzen en structuur, maar juist ook over het motiveren van medewerkers in het benutten en ontwikkelen van hun kwaliteiten. Het potentieel, van het implementeren van strategie keuzes, in organisaties is veel groter dan gedacht.
Nut van het artikel
Na onderzoek van Twynstra Gudde kom het er op neer dat ondernemingen niet tevreden zijn over de implementatie van strategieën. Doordat de strategieën niet goed geïmplementeerd zijn vertonen leidinggevenden en medewerkers ongemotiveerd gedrag en zetten zij zich niet goed in voor het bedrijf omdat ze niet achter de strategie staan. Kortom: als de strategie goed in de onderneming geïmplementeerd is en iedereen die aan het bedrijf gerelateerd is staat erachter, blijft iedereen gemotiveerd en met plezier zijn werk doen.
http://www.twynstragudde.nl/NL/Ideen-Overzicht/Publicaties/Ken-uw-strategie.html