SCOR

(Supply Chain Operations Reference )

CONTENIDO:

1. Introducción.

2. Antecedentes

3. Objetivos

4. Desarrollo

5. Aplicación, Conclusiones y Recomendaciones.

1. INTRODUCCIÓN

La visión actual de la logística plantea la gestión coordinada de las actividades relacionadas en vez de la práctica histórica de manejarlas de manera separada, además de incorporar el concepto de que la logística añade valor a los productos o servicios esenciales para la satisfacción del cliente.
La definición de Logística promulgada por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), plantea que “la logística es la parte del proceso de la Cadena de Suministro que lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios; así como de la información relacionada, desde un punto de origen a un punto de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes”.
Esta definición ya sugiere que la logística es un proceso integral, pues incluye todas las actividades que tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponibles para los clientes cuándo y dónde deseen adquirirlos.

Siempre han existido un elevado número de empresas, que consideran necesario mejorar su sistema de gestión de la producción y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energía y tecnología), deben mejorarse los factores dispositivos (planificación, organización y control), lo que implica la introducción de sistemas avanzados de gestión de la producción (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitirá, prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la administración, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la producción

La lucha que llevan a cabo las industrias de los países desarrollados, con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que están a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en áreas como la de producción y el marketing, actualmente el interés de la empresa se centra en mejorar la gestión logística para así poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR.

Toda investigación esta soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con más facilidad al cumplimiento de los objetivos trazados y también durante el desarrollo de la misma se maneja términos propio del proceso que se investiga.

Palabras Claves: Gestión / Producción / Logística / Cadena de Suministro.

2. ANTECEDENTES
LOGÍSTICA EMPRESARIAL. EVOLUCIÓN SCOR

La logística asociada al ciclo de abastecimiento – producción - distribución no aparece en la literatura económica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades militares. Los autores Bethel, Atwater, Smith y Stackman en su libro Organización y Dirección que la Logística- una de las tres fases en que se divide la ciencia militar- trata sobre el movimiento y abastecimiento de las tropas de los artículos necesarios en las cantidades adecuadas en el momento preciso y en el lugar debido.
Entre los años 1930 y 1950 existía en la mediana y pequeña empresa un jefe de abastecimiento y distribución que se ocupaba de estas funciones. Este jefe atendía el almacén, el transporte y la distribución y a su vez se encargaba de los suministros, las compras, el mantenimiento, la recuperación y el reciclaje de los productos.
La internacionalización de los mercados y la departamentalización de las empresas aumentaron con el desarrollo científico técnico y la expansión industrial de la postguerra.
Tres factores se destacan entre los años 50 a los 65 en el aumento de la complejidad del abastecimiento y la venta : Aumento de l os equipos, marcas y surtidos; Incremento de los inventarios; Exigencia de entrega rapida al cliente.
En los años 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el camino para el desarrollo de una aproximación integral al movimiento de materiales. Ellos fueron: Orientación al cliente por el aumento de la competencia; Tendencia a la integración de las funciones en la organización y búsqueda de estructuras planas; El desarrollo de los sistemas informativos y comunicaciones.
La aparición de Operadores Logísticos es otra de las manifestaciones significativas en las líneas del perfeccionamiento organizativo en el mundo de los negocios. Basado en el principio que siguen muchos industriales y comerciantes de que se deben ¨terciarizar¨ aquellas actividades de su empresa que permitan convertir los gastos fijos en variables, continúan en aumento en el mercado los Operadores Logísticos, estos son entidades que se ocupan de los requerimientos logísticos de otras empresas con la mayor eficiencia que producen la especialización y las economías de escala.
Una definición amplia de la cadena de suministro incluye la vinculación de todas las actividades que empiezan en el punto dónde los materiales están más alejados hasta el punto dónde se reemplazan nuevamente.
En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e Investigación de AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y describir todos los aspectos de los procesos de una cadena de suministro. El resultado fue el modelo SCOR que se dio a conocer en 1996.
El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-distribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor de un proveedor hasta el cliente de un cliente.

3. OBJETIVO

Conseguir mediante el Modelo SCOR proporcione bases para mejorar y ayudar a las compañías a detectar los problemas de la cadena de suministro, identificando según sus objetivos, las mejoras en su actuación, e impulsando el desarrollo de la cadena, procurando su perfeccionamiento.
Bien se sabe que no se puede administrar lo que no puede medir y la cadena de suministro es uno de los procesos mas importantes en el desarrollo de la empresa, el modelo Scor como herramienta de gestión y decisión ayudará a conseguir objetivos de rentabilidad y realización con mas rapidez.

4. DESARROLLO

La logística viene experimentando, en las ultimas décadas, cambios notables en un proceso de perfeccionamiento continuo.
Para afrontar estos cambios, que continuamente presenta la industria, debe evolucionar modificando la estructura de la cadena de suministro, las relaciones entre sus componentes y los roles que desempeñan. Estas relaciones se basaran en compromisos a largo plazo edificados sobre un espíritu de trust y apertura entre la totalidad de los componentes de la cadena
El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-distribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor de un proveedor hasta el cliente de un cliente.

El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-model) es una herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro desarrollado por el Supply-Chain Council, Herramienta de Diagnóstico Estándar Inter-Industrias para la Gestión de la Cadena de Suministro.

El modelo SCOR permite, mediante la utilización de una estructura determinada de procesos, describir cadenas de suministro utilizando un conjunto común de definiciones. Como resultado, industrias dispares pueden ser enlazadas para describir cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea simple o compleja. Asimismo, el modelo proporciona las bases para mejorar dichas cadenas de suministro.

El SCOR-model estandariza la terminología y los procesos de una CS para modelar y, usando KPI´s (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento), compara y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades de la CS y de toda la CS.
El modelo SCOR permite describir las actividades de negocio necesarias para satisfacer la demanda de un cliente. El Modelo está organizado alrededor de los cinco Procesos Principales de Gestión: Planificación (Plan), Aprovisionamiento (Source), Manufactura (Make), Distribución (Deliver) y Devolución (Return) (ver la Figura siguiente ).

• Planificación. En este ámbito se analiza cómo equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena.
Por otra parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cómo alinear el plan estratégico de la cadena con el plan financiero.

• Aprovisionamiento. Dentro de este ámbito se analiza cómo realizar la programación de entregas, la identificación, selección de proveedores y valoración de proveedores o la gestión de inventarios.

• Producción. Corresponden a este ámbito el estudio de la programación de actividades de producción, de las características del producto, de la etapa de prueba o de la preparación del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logística. Asimismo, en el caso de que resulte de aplicación, se contempla la finalización de temas relacionados con ingeniería.

• Suministro. Dentro de este ámbito se analizan todos los procesos de gestión relacionados con peticiones de clientes y envíos, con la gestión de almacén, con la recepción y verificación del producto en el cliente y su instalación si es necesario y, finalmente, con la facturación a cliente.

• Retorno. Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio postentrega al cliente son objeto de análisis dentro de este ámbito del Modelo.

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Como se refleja en el gráfico, la cadena de suministro contemplada dentro del Modelo incluye desde los proveedores de nuestros proveedores, hasta los clientes de nuestros clientes, es decir, considera la cadena de suministro entendida en sentido amplio.

Para cada uno de cinco procesos, el Modelo contempla TRES NIVELES:
Nivel Superior (Tipos de Procesos), Nivel de Configuración (Categorías de Procesos) y Nivel de Elementos de Procesos

En los tres niveles, SCOR aporta Indicadores Clave de Rendimiento (KPI’s). Estos Indicadores se dividen sistemáticamente en cinco Atributos de Rendimiento (Performance Attributes): Fiabilidad en el Cumplimiento (Reliability), Flexibilidad (Flexibiblity), Velocidad de Atención (Responsiveness), Coste (Cost) y Activos Assets).

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1.1. Nivel Superior
En este nivel se define el alcance y contenido del SCOR- se analizan las Bases de Competición (Basis of Competition) y se establecen los Objetivos de Rendimiento Competitivo (Competitive Performance Targets).
Los Indicadores (Performance Metrics) de Nivel 1 son medidas de alto nivel que recorren múltiples Procesos de SCOR. Los Indicadores de Nivel 1 no se relacionan necesariamente con todos los Procesos del Nivel 1 (Plan, Source, Make, Deliver, Return). Los tres primeros son puntos de vista externos (Customer-Facing) mientras Cost y Assets son puntos de vista internos (Internal-Facing).Los valores de los Indicadores de Nivel 1 se comparan en una Tabla (Suplí Chain Scorecard) con los de otras empresas de su sector y de otros sectores, y se califican de Iguales, con Ventaja o Superiores. De esta manera se puede analizar en qué aspectos tiene Desventaja la CS (Scorecard Gap Analysis), identificar las mejoras necesarias1, priorizar los proyectos de mejora necesarios y planificar su ejecución (Project Plan) a un nivel global.
A este nivel una compañía toma decisiones estratégicas básicas que consideran su funcionamiento en los aspectos siguientes: • La actuación en la entrega • La actuación en el cumplimiento de una orden • El tiempo de cumplimiento de una orden • Tiempo de respuesta de la cadena de suministro • La flexibilidad de la producción • El costo total de dirección de la cadena de suministro • Valor agregado • Costo de la garantía • Duración del ciclo del dinero en efectivo • Días del inventario de suministro
Sin embargo una compañía no se puede enfocar en todas las áreas anteriores. Las compañías necesitan decidir en cuál de ellas necesita mejorar para mejorar la eficacia de la cadena de suministro.
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1.2. Nivel de Configuración

Nivel 2 – Este le permite a las compañías configurar su cadena de suministro. La figura siguiente muestra los elementos en que operan el proceso proveedor-productor-distribuidor. Cada producto puede tener su propio suministro.
En el segundo nivel se consideran 26 Categorías de Procesos (Process Categories) que corresponden: 5 a Plan, 3 a Aprovisionamiento, 3 a Manufactura, 4 a Distribución, 6 a Devolución (3 de Aprovisionamiento y 3 de Distribución), y 5 a Apoyo (Enable). Las 5 primeras son tipo Planificación (Planning), las 16 intermedias son tipo Ejecución (Executing) y las 5 últimas son tipo Apoyo (Enabling) (las Enabling dan apoyo a las Planning y Executing: Preparan, preservan y controlan el flujo de Información y las relaciones entre los otros procesos) (ver siguiente tabla )

Las tres categorías en las que se subdividen Source, Make y Deliver son: Fabricación contra Almacén (Make-to-Stock), Fabricación bajo Pedido (Make-to-Order) y Diseño bajo Pedido (Engineer-to-Order) pero Deliver tiene una cuarta categoría que es Producto de Venta al por Menor (Retail Product). Return a su vez tiene tres categorías: Producto Defectuoso, Producto para Mantenimiento General y Reparación, y Producto en Exceso.
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En este nivel, la CS debe representarse usando las 26 categorías de Procesos conforme a su estado actual (AS IS), tanto geográficamente (Geographic Map) como mediante Diagramas de Hilos (Thread Diagram), para después establecer las Especificaciones de Diseño de su nueva CS y poder reconfigurarla al estado deseado (TO BE) empleando nuevamente los dos tipos de gráficos mencionados. Las empresas pueden implementar su Estrategia de Operaciones por medio de la configuración que ellas elijan para su CS. (La configuración de hilos es también denominada Mapa de Procesos de SCOR (ver Figura siguiente figura:

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La configuración de “hilos” de una CS (Supply-Chain “thread”) ilustra cómo son hechas las representaciones de SCOR. Cada hilo puede ser usado para describir y evaluar distintas configuraciones de Cadena de Suministro. Los hilos de la CS son desarrollados a partir del flujo físico-geográfico de los productos.

1.3. Nivel de Elementos de Procesos
En el tercer nivel se representan los distintos Procesos de la CS de manera más detallada descomponiendo las Categorías en Elementos de Procesos (Process Elements). Estos se presentan en secuencia lógica (con rectángulos y flechas) con entradas (inputs) y salidas
(outputs) de Información y Materiales. Ver como ejemplo la descomposición del Proceso S1
Aprovisionamiento de Producto de Almacén (Source Stocked Product) en la Figura 4 tomada de (1). Además, en el nivel 3 se evalúa el Rendimiento de cada Proceso y Elemento mediante Índices (Process Performance Metrics), de manera que se encuentren las diferencias de rendimiento entre los procesos y elementos de la CS.
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5. APLICACIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

• Para Celima empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos sanitarios; la aplicación del modelo Scort lo encuentra beneficioso ya que el principal objetivo para la corporción es el cumplimiento de las fechas de atención por las ordenes de clientes y el mantenimiento de su rentabilidad del inventario que mantiene a la venta. Desde la puesta en marcha a producción, solicitud a suministros cuyos Almacenes de Suministros del Grupo Trébol Celima Roca tienen como objetivo realizar las operaciones y actividades necesarias para suministrar los materiales en las condiciones adecuadas y en el momento oportuno a fin de evitar paralizaciones por rotura de stock.

Por lo cual mediante el Modelo Scor se podría optimizar el proceso, los ratios darán cuenta de la gestión bajo un enfoque estratégico para la supervisión de la cadena de suministro, que alinee las actividades de la cadena con el rendimiento empresarial en general. desarrollando (SCOR), un estándar entre sectores diseñado para documentar, mejorar y compartir las prácticas de la cadena de suministro. ), identificar las mejoras necesarias1, priorizar los proyectos de mejora necesarios y planificar su ejecución.

• Algunos conceptos como el de: transporte, asignación y localización, aprovisionamiento y gestión de stock, entre otros; se sustentan sobre bases económicas y matemáticas, crear compromiso en la búsqueda del area logísticos para alcanzar las soluciones más racionales con el objetivo de elevar la competitividad en los diferentes procesos empresariales. • Busca la sinergia y la reducción de costos en todas las operaciones entre cliente y proveedor. Se trata de una optimización de los parámetros físicos del Sistema Logístico y una optimización en la comunicación y transmisión de datos, Scor ayudara a dar • La solución integral que el órgano de logística a traves de Scor puede proveer, como contrapartida de las actividades comerciales, financieras, etc., constituye uno de los pilares básicos de la empresa para elevar su competitividad. • Lo que necesita es un enfoque estratégico para la supervisión de la cadena de suministro, que alinee las actividades de la cadena de suministro con el rendimiento empresarial en general. desarrolló el conocido modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR), un estándar entre sectores diseñado para documentar, mejorar y compartir las prácticas de la cadena de suministro.