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Liderazgo

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La Gerencia Integral “La gerencia integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad”

En los años 50, el paradigma dominante era la organización. Se creía que cualquier problema de la empresa se podía resolver mediante un estudio de la organización o de un cambio del organigrama. Pero la experiencia demostró que había empresas que a pesar de ser bien organizadas, fracasaban. Así que las ciencias administrativas buscaron otro paradigma. En los años 60 y 70, fue la estrategia. Entonces los mismos asesores de la organización de los años 50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse asesores en planificación estratégica. Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la de sus competidoras era la que tendría éxito; las demás fracasarían. Sin embargo, poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino un plan de acción sobre el papel y que para llevarla a cabo son necesarias las personas. Esta evidencia llevo a la búsqueda de otro paradigma en los años 80: el de la cultura organizacional. Según este, para que la empresa tenga éxito no solo necesita de una buena organización y una buena estrategia, sino de un grupo de gente capaz de imaginar, formular e implementar la estrategia. La empresa es un grupo de personas en interacción. ¿Cómo optimizar a la vez el proceso de producción y venta y el proceso humano? La respuesta queda en otro paradigma de los años 80: La calidad total. El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial. En su interpretación más amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. El enfoque básico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones. Kaoru Ishikawa lo define: “Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. El control de la calidad aplicado a la gerencia de la empresa se ve reflejado en 4 puntos: 1. Personas: En la administración, el interés primordial de la empresa debe ser la felicidad de las personas. Si las personas no están contentas y no pueden encontrar la felicidad, la empresa no merece existir. 1

La primera medida es que los empleados reciban un ingreso adecuado. Hay que respetarlos como seres humanos y darles la oportunidad de disfrutar su trabajo y llevar una vida feliz. El término “empleados” utilizado incluye a los empleados de los subcontratistas y de las entidades de ventas y servicios afiliadas. Luego vienen los consumidores. Estos deben sentirse satisfechos y contentos cuando compran y utilizan los bienes y servicios de la empresa. El bienestar de los accionistas también merece tenerse en cuenta 2. Calidad Los productos defectuosos no solo perjudican al consumidor sino que reducen las ventas. La empresa debe suministrar productos de la calidad que el consumidor exija. El control de calidad en su definición estrecha significa controlar cuidadosamente el suministro de productos de calidad que tengan buenos puntos de venta. 3. Precio, costo y utilidades Todo se relaciona con el dinero. Por bajo que sea el precio de un artículo, si su calidad es mala, nadie lo comprará. De igual manera, por alta que sea la calidad, nadie comprara un artículo si su precio es excesivo. La exigencia principal del consumidor es calidad justa al precio justo. Se ha dicho que en una sociedad capitalista la meta de una empresa es ganar utilidades. Si no hay utilidades no puede haber desarrollo de nuevos productos y de nueva tecnología. Las utilidades son un medio para mantener a la empresa con vida. Una compañía sin utilidades no podrá pagar los impuestos que le corresponden ni cumplir sus obligaciones sociales. Para aumentar las utilidades es preciso implantar un buen control de costos. Primero, tiene que haber un plan de costos. En general, si el control de calidad se realiza bien, la taza de defectos bajará y disminuirá el desperdicio de materiales y tiempo. Esto hará aumentar la productividad y como resultado reducirá los costos. Este proceso permite suministrar productos a los consumidores a precios justos. Dicho sea de paso, el precio de un articulo no lo determina el costo sino el valor de la verdadera calidad. 4. Cantidad y plazo de entrega La compañía deberá manufacturar productos en las cantidades solicitadas por los consumidores y deberá hacer las entregas dentro de los plazos estipulados. El control de la calidad incluye control de lo siguiente: cantidad comprada, volumen de producción, cantidad de materiales y productos en existencia, volumen de ventas y fechas de entrega. Si la empresa tiene un artículo en demasiada cantidad, son muchos recursos y el capital que está desaprovechando. No solo hay desperdicio, sino que así se incrementan los costos de producción. Por otra parte, si las existencias son muy bajas, la empresa no podrá cumplir oportunamente los requerimientos de los clientes.

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Para alcanzar las cuatro metas antes descritas, debemos utilizar todas las técnicas propiamente dichas de que dispongamos, y manufacturar artículos de alta calidad y bajo costo, con el propósito de servir a la sociedad.

Pero ya la calidad total va pasando de moda, y varios temas compiten por el titulo de paradigma dominante en los años 90: la lucha por el poder, la reingeniería… Más allá de las modas administrativas y de las mutaciones semánticas que enriquecen el lenguaje de la administración, conviene buscar los verdaderos temas inmutables que rigen el comportamiento de las empresas: • • • • • El marketing, puesto que sin mercado, no hay producto y sin producto (o servicio) para vender, la empresario tiene razón de ser. La psicología organizacional, porque una empresa ante todo, es un grupo humano con cultura y comportamiento propios. Las finanzas, puesto que la empresa es una entidad económica en pos de rentabilidad para los accionistas. La planificación, para que la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo. La competitividad, que es el fin de la acción empresarial. A la larga, solo sobreviven las empresas competitivas.

Alrededor de estos temas primarios hay otros cuya existencia deriva de los primeros, e.g.: La producción depende del marketing, de la planificación y del entorno competitivo; la contabilidad es el lenguaje que sirve de base para expresar la realidad financiera de la empresa. Cada tema apela a técnicas y herramientas analíticas que el dirigente debe conocer. Sin embargo, el conocimiento de los temas y de las técnicas es insuficiente para poder manejar la empresa. La gerencia integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad: • • • La estrategia: para saber a dónde vamos y como lograrlo La organización: para llevar a cabo la estrategia eficientemente. La cultura: para dinamizar la organización y animar a su gente.

Estrategia

GERENCIA Σ INTEGRAL

Organización

Cultura

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La letra griega Σ (sigma), simboliza más que la suma de las funciones de la empresa: su integración es una acción global, en busca de la mayor competitividad. La gerencia integral atribuye como fin a la Acción Empresarial la competitividad, es decir, el éxito relativo, con respecto al desempeño de los competidores. La relatividad de los resultados es algo que se ha perdido de vista en nuestra época, en la cual nos enamoramos fácilmente de los conceptos absolutos como la excelencia y la calidad total. La excelencia y la calidad total son metas absolutas; no se puede imaginar algo mejor. El éxito de una empresa no se mide en función de “excelencia” o de “calidad total” sino en comparación con otras empresas, a través de índices tales como la participación en el mercado, la rentabilidad comparativa, la preferencia del consumidor, etc. La gerencia Integral busca la mayor competitividad, es decir, asegura su supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento en un entorno competitivo.

LA ACCION EMPRESARIAL La gerencia integral es el enfoque más reciente para estudiar la acción empresarial, es decir, para entender a la vez la misión de la empresa y su modus operandi. La gerencia integral procede de un enfoque global, mientras que la mayoría de las escuelas del pensamiento empresarial del pasado se basaban en un enfoque parcial, funcional y sistémico. Así, para analizar un evento hay que aislarlo y comprenderlo independientemente de otros eventos simultáneos y tal vez relacionados. Para facilitar el estudio, cada problema se divide en subproblemas. La segunda dimensión trascendente en los estudios de fenómenos empresariales es la categorización o, si se prefiere, la colocación de “etiquetas”: marketing, finanzas, contabilidad, personal; estas son algunas de las de mayor uso en la delimitación del campo de investigación para un fenómeno empresarial. Para ilustrar este punto basta considerar el siguiente caso: Una empresa de calzado gasta diez millones de pesos para adquirir una maquina que permite fabricar botas de esquiar de plástico, a inyección. Este caso, único en sí, puede ser estudiado con cualquiera de las etiquetas siguientes, según la especialización funcional de quien lo estudie: • • • • • • • Problema de inversión Problema de diferenciación del producto. Problema de segmentación del mercado. Problema contable Problema personal (máquina automática que reduce los costos de mano de obra) Problema de diversificación estratégica. Problema de integración de la producción.

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Se nota inmediatamente el peligro de ponerles etiquetas a los fenómenos o acciones empresariales: el hecho de que se haya comprado y no se haya adquirido por arriendo financiero, visto desde el Angulo contable o impositivo, no demuestra que se haya hecho una buena inversión. La tercera dimensión del estudio de los fenómenos empresariales es la sistematización. Esta dimensión tiene como feliz resultado la disminución de algunos inconvenientes inherentes a los enfoques parcelarios o funcionales. En este caso se trata de comprender un fenómeno en una maraña de interacciones con otros fenómenos. Así, en el ejempla anterior estudiaremos las consecuencias de una diversificación estratégica de la empresa en el sector de botas para esquiar, sobre la base de las distintas políticas funcionales (marketing, finanzas, personal, etc.). Si esto se logra, se habrá dado “una vuelta completa de inspección” alrededor del problema, es decir, se habrá usado un sistema de análisis que pone en evidencia la interacción de varios aspectos del fenómeno según varias dimensiones funcionales. El procedimiento parcial, funcional y sistémico permite describir la interacción de eventos que ocurren en la vida de una empresa; esta interacción de eventos es lo que se llama el fenómeno empresarial. El fenómeno empresarial puede ser estudiado externamente, es decir, por un observador ajeno a la empresa, el cual somete sus observaciones a un análisis científico y elabora un modelo explicativo o predictivo a partir de los eventos observados. El fenómeno es despersonalizado, apto para ser reflejado en un modelo; es la holografía de la empresa, y no su realidad. Por otra parte, para apreciar en términos reales la acción empresarial, es decir, los fenómenos empresariales resultantes de una voluntad o de un comportamiento previsible, se debe estudiar la empresa desde un punto de vista no solo externo (y ajeno a la acción) sino también interno, en la perspectiva de quien está empeñado en la acción. Lo fundamental en la manera que tiene el hombre de comprender su medio ambiente, es que el no solo detecta en este fenómenos o eventos sino también una acción, es decir, un comportamiento que manifiesta una intención o encogimiento. En vista a lo referido, para dirigir la nueva empresa el siglo XXI se necesita un hombre dentro de la misma que reúna ciertas características que aseguren el correcto funcionamiento de las partes constitutivas, así como, la empresa como un todo. Este hombre lo llamaremos GERENTE INTEGRAL.

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EL GERENTE INTEGRAL “No es necesario que un príncipe tenga las virtudes pero es indispensable que parezca que las tiene”

Hasta ahora existían dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las tareas técnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna nos obliga a buscar, más allá de la dicotomía tradicional entre especialistas y generalistas, un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar las empresas del siglo XXI, a la vez experto en su área funcional y adepto del manejo global de la empresa: el gerente integral.

¿QUÈ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL? Solo sabemos manejar cinco recursos: Recursos humanos Recursos físicos Recursos financieros Recursos tecnológicos Tiempo En la empresa del siglo XX se repartían las tareas entre varias gerencias más o menos independientes: Recursos Humanos Físicos Financieros Tecnológicos Tiempo Gerencias Personal Producción, marketing Financiera Investigación & Desarrollo Planificación Personas Planta, equipos, productos Dinero Tecnologías

El gerente general actuaba muchas veces como capitán del equipo, pero a menudo como árbitro entre las gerencias. Hoy en día, esta manera de organizar la Acción empresarial es totalmente obsoleta. La empresa es un todo; cada acción que se realice en una gerencia afecta a las demás, y el gerente general no puede permitirse pasar su tiempo pacificando a las facciones internas cuando el verdadero enemigo está afuera – y se llama LA COMPETENCIA. Además, la tecnología moderna permite, 6

con la ayuda del computador, integrar las gerencias en un solo sistema. La llamada “visión sistémica” de la empresa es parecida a nuestra concepción del cuerpo humano: cada miembro, cada órgano tiene su función, y si bien es cierto que la enfermedad puede afectar a un órgano en particular, el enfermo no es el órgano sino el paciente. De la misma manera se puede decir que no hay problemas de marketing, de finanzas, etc., sino problemas de empresa. El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, mientras que los gerentes tradicionales curaban un órgano a expensas de otro. Por tanto el gerente integral es “bilingüe”: conoce el lenguaje de la gerencia funcional que desempeña actualmente la empresa y domina, además, el lenguaje de gerencia integral, lo cual le permite tomar decisiones optimas a nivel de la empresa global. El gerente integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente general.

El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la gerencia integral: la estrategia, organización y cultura. Es a la vez estratega, organizador y líder. “El empresario debe desempeñar tres funciones fundamentales: la primera es preserva su empresa; la segunda es controlar las reacciones de la organización cuándo los eventos que habían sido previstos no ocurren y los objetivos que habían sido fijados no se logran; la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos que hay q lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un líder.” BOSTON CONSULTING GROUP EL GERENTE ESTRATEGA Una estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa manejando – y no contemplando - las relaciones entre la empresa y su entorno.

Primero tiene que formular un marco conceptual de esas relaciones, es decir, trazar un mapa mental de la situación actual de la empresa en relación con la competencia, e imaginar su futuro, dadas las tendencias del mercado, de la tecnología, etc., y las capacidades humanas, financieras y técnicas de la empresa. Se pregunta el gerente 7

estratega: “¿Dónde estamos y a donde vamos así como estamos encaminados?” luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales. La misión delimita el campo de acción de la planificación estratégica porque todas las estrategias que el gerente formule deben caer dentro de la misión y deben ayudar a que esta se cumpla. La última misión del gerente estratega es la implementación y el control de la estrategia.

→ VISION → MISIÒN → PLANIFICACIÓN → IMPLEMENTACIÓN → ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ← CONTROL ← ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ La implementación no puede ser rígida porque el entorno sigue evolucionando mientras el gerente formula la estrategia. Habrá que adaptarla en el último minuto a la nueva situación creada por la coyuntura económica, la competencia y el desarrollo tecnológico, entre los factores. El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logro sus metas (eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la más económica (eficiencia). La enumeración de las tareas del gerente estratega demuestra que este no puede ser solamente un filosofo, alejado de la acción empresaria; tampoco puede lanzarse a la batalla sin haber pensado un plan. El gerente estratega es un político; tiene el arte de sacar partido de las circunstancias para cumplir la misión. Es también un empresario; no solo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente sino que busca activamente oportunidades. El fin de la estrategia es la competitividad. En un entorno competitivo, todo es relativo; la ventaja de uno se vuelve la desventaja del otro; si una compañía gana participación en el mercado, otra pierde. El gerente estratega es un competidor. El gerente integral es un ganador.

EL GERENTE ORGANIZADOR Por hábil estratega que sea el general, si la intendencia militar no sigue, perderá la batalla. La organización es a la empresa lo que la intendencia es al ejército. La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura. La estructura de la compañía puede dividirse según dos aspectos: la estructura formal o “esquema organizacional” y la informal o “estructura social”. 8

La estructura formal comprende: • • • • La organización propiamente dicha, representada por un organigrama. El sistemas de objetivos que rige cada parte de la organización. El sistema de información y de decisión: ¿Quién tuene acceso a qué tipo de información? ¿Quién decide sobre qué? El sistema de incentivos en cada nivel de la organización.

La estructura informal tiene que ver con las relaciones entre los individuos que habitan la organización, y sus comportamientos. Incluye: • • • Las relaciones de poder (formal e informal) Las expectativas mutuas de los miembros de la organización. La interacción de sus comportamientos.

La estructura formal existe sobre el papel – procede de un diseño organizacional – mientras que la estructura social traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura. La estructura contingente, es decir, depende de la estrategia. “La estructura sigue a la estrategia” A. Chandler El desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeño. Esto implica que debe haber congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura, sino entre todas las variables del esquema organizacional. La gerencia general debe cuidarse del sofisma de composición: la suma del esquema optimo de cada variable no conduce necesariamente a un esquema organizacional optimo; a menudo deberá mantenerse un grado de desorden y de irracionalidad aparente dentro de la arquitectura del esquema organizacional, de tal modo que se pueda asegurar el buen funcionamiento del conjunto. En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeño global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos. EL GERENTE LIDER Determinación de la estrategia, organización del trabajo, administración de personal, implantación de sistemas de motivación, de información, de decisión, de control… el gerente estratega y organizador está bastante ocupado. ¿Qué ha olvidado dentro de esa gran cantidad de papeles que se amontonan en su escritorio? Que el corazón de la empresa está hecho de personas y no de papeles. Numerosos gerentes descubrieron esta realidad después de haber visto fracasar su “administración racional” a causa de problemas de comunicación entre la gerencia y sus públicos. 9

Aunque el gerente integral sea técnico – estratega y organizador – no podrá alcanzar el éxito sin la cooperación de los públicos de la empresa, es decir, tanto el personal decir, como de los clientes, proveedores, accionistas banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de líder. Como comunicador, el gerente integral debe de comprender a sus públicos cual es la estrategia de la empresa y porque esta requiere determinado esquema organizacional. Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma más eficaz. Así, el “liderazgo organizacional” es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad. lidad • Sensibilidad a las personas: el líder es un jefe. Esto evoca los guerreros de antaño y la visión de un guía con cualidades principal del jefe es comprender a los individuos, entender sus aspiraciones, sus fortalezas y sus debilidades y la fortalezas manera de canalizarlas. El líder es un manipulador: utiliza su poder y s influencia, que en el caso del gerente general son legitimados por la autoridad jerárquica. Sensibilidad a los objetivos de la organización: el líder tiene una visión clara de tiene las metas de la organización. Sabe subordinar los objetivos individuales a los objetivos organizacionales. Sabe también acomodarse a las situaciones, es decir, tolerar momentáneamente ciertos comportamientos individuales negativos desde el punto de vista de la organización, si le parece que puede de modificarlos con el tiempo o que mejor tolerarlos que sumir a la organización en una crisis.



La sensibilidad a las personas y la sensibilidad a los objetivos de la organización son las cualidades peor distribuidas entre los gerente. Fuera de aquellos que son sensibles ades solo a sí mismos y para quienes toda la empresa debe ser generadora de autoestima, los demás gerentes tienen diversos grados de las sensibilidades mencionadas, y se sitúa en algún cuadrante de la matriz derivada de aquella de Blake y Mouton. ún El esquema presentado ofrece las ventajas de una tipología simple, pero tiene el inconveniente de una visión estática y monolítica de lo que es un líder. Ahora bien, la realidad de las empresas nos ensaña que no existe un tipo ideal de líder, sino una variedad de estilos de liderazgo cada uno de los cuales se adapta a la situación del momento. Cada líder tiene los mismos gérmenes que el autócrata, el buró burócrata y el demócrata, pero además tiene un atributo de adaptabilidad del que carecen quienes se encierran en un sistema de pensamiento o de acción. Podría decirse que el líder es una persona abierta que une el sentido de lo humano al sentido de sus responsabilidades organizacionales. responsabilidades 10

El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organización o de la estrategia. En realidad, hemos distinguido tres aspectos de la personalidad del gerente integral pero, en cierto modo, es una distinción ficticia. Un líder que no sea estratega no sabría donde liderar. Un líder que desconozca la estructura formal de su empresa no sería capaz de medir las fuerzas que se dispone. Y un líder que no entienda la cultura de su empresa no sabría hasta donde puede empujar a la gente ni cómo hacerlo. EL GERENTE INTEGRAL Habiéndole atribuido al gerente integral tantas cualidades, se podría pensar que solo el gerente general de su empresa cumple requisitos tan altos. En realidad, todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones óptimas para la empresa y no solo defender sus “territorios” dentro de la empresa. Un ejecutivo de nivel medio puede provechosamente utilizar la perspectiva del gerente integral en su toma de decisiones, en la medida en que las funciones que desempeña coincidan con las de un gerente general, pero a un nivel jerárquico más bajo. Esas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas: Interpersonal • • • Asegurar la representación de la empresa en el exterior. Dirigir a los subalternos. Asegurar el enlace entre los públicos.

Informacional • • • Actuar como vocero. Comunicar los objetivos de la organización. Controlar la implementación de la estrategia.

Decisional • • • • Iniciar el cambio en la organización. Resolver los problemas cuando se presentan. Asignar los recursos de la empresa. Negociar con los públicos.

Después de presentar las funciones que atañen no solo al gerente general sino a cualquier individuo dentro de una perspectiva de gerencia integral, nos damos cuenta de que existe una dimensión clave que las trasciende a todas: la aptitud de comunicar y negociar. El gerente de hoy negocia y convence.

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La planificación estratégica consiste en mejorar la situación de la empresa frente a la competencia. La reestructuración involucra cambios organizacionales y culturales. EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL CAMBIO. Eso requiere: • Saber: es decir, tener un conocimiento mínimo de las ciencias administrativas en cada función de la empresa. • Entender: Es decir, tener una visión global de la acción empresarial. • Habilidades: Particularmente en el campo de la comunicación y la negociación.

Estos son los tres requisitos para ser un GERENTE INTEGRAL.

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LA TOMA DE DECISIONES En fin de cuentas ¿Qué hace un gerente? Toma decisiones. Cuando el decano de una facultad de administración acoge a los estudiantes que ingresan por primera vez en la universidad, siempre destaca que ellos son “los decisores que forjan la economía del mañana”. Terminado el discurso, la palabra “decisión” no se vuelve a oír jamás durante la carrera universitaria, ocupada con la enseñanza de las finanzas, la contabilidad, el marketing y la economía. Algunos años más tarde encontramos al egresado de la facultad de administración en su nuevo puesto de gerente. De hecho, toma decisiones, muchas decisiones, a veces más de las que quisiera tomar. Al verse actuar, se da cuenta de que muchas de esas decisiones se salen de los marcos académicos fijados en la universidad y de que, además, le ensañaron a analizar, no a decidir. Podemos constatar que en nuestra labor cotidiana, como gerentes, somos muy rigurosos en nuestro análisis de los problemas y de las situaciones. Sometemos ese análisis a pruebas lógicas y estadísticas antes de convencernos de su solidez. Luego tomamos una decisión casi sin darnos cuenta, y pasamos el resto del tiempo justificándola con otro análisis, a posteriori, a veces muy diferente al análisis inicial. Analizamos bien y decidimos mal. ¿Por qué? Porque analizar es más fácil que decidir. Analizar involucra un proceso ordenado de utilización de herramientas y de técnicas, cosas que son fáciles de enseñar – y, de hecho, en los colegios y en las universidades nos enseñan a analizar, y no a tomar decisiones. Decidir implica pensar. Decidimos mal porque “pensamos mal”, o, mejor dicho, porque hay varias maneras de pensar sometidas al “principio de isofinalidad”. 1. No hay un pensamiento mejor. 2. No todos los pensamientos son igualmente validos. Edward de Bono autor de numerosos libros sobre pensamiento lateral, ha estudiado los procesos mentales que utilizamos frente a un problema para llegar a una solución o una decisión. La gran mayoría de la gente sigue un proceso lógico-incremental, o según la terminología de Edward de Bono un pensamiento vertical: Si A es cierto, entonces B es cierto; si B es cierto, entonces C es cierto, etc., hasta que se llega a la conclusión de que Z es cierto. Este razonamiento deductivo, lógico y vertical está constituido por una cadena de proposiciones. Cada proposición intermedia tiene que ser justa para que el eslabón final de la cadena sea probado. Se tarda mucho tiempo en llegar a la solución. El pensamiento lateral demuestra otra manera de pensar. También se busca probar que Z es cierto partiendo de A, pero sin recorrer toda la cadena de proposiciones intermedias. Hay que plantear el problema de otra manera. ¿Por qué tomamos decisiones? ¿Para resolver problemas, o para satisfacer expectativas del sistema que le confiere al gerente un papel decisorio? las

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Michael Crozier y Erhard Friedberg consideran que las decisiones individuales y colectivas no son sino “juegos” que tienden a mantener el equilibrio del sistema en el cual actuamos (“sistema concreto de acción”). “Un sistema concreto de acción no es sino un conjunto de juegos estructurados (…) Ninguna decisión puede ser considerada como racional en sí; solo es racional en relación con el sistema concreto de acción que la produce”. En otras palabras, los llamados “actores” o gerentes no son sino los portavoces de las decisiones organizacionales. El decisor no tiene tanta libertad de decisión. En realidad, a mucha gente no le gusta tomar decisiones. Tomamos una decisión cuando se reúnen tres condiciones: • • • Estamos insatisfechos con la situación actual. Estamos lo suficientemente motivados como para desear cambiar la situación. Creemos que tenemos la capacidad de cambiar la situación.

LAS TRES ILUSIONES DEL GERENTE Ilusión: Error de percepción o de interpretación que hace tomar la apariencia por la realidad. Del latín illudere: “burlar”. Mientras que los juegos de luz crean ilusión óptica que puede engañarnos, la ilusión mental es un juego activo en el cual nosotros somos los jugadores, los creadores de la ilusión. Las ilusiones del gerente en cuanto a su papel, su función, su importancia en la sociedad, etc., no son mitos, porque in mito implica creencia, mientras las ilusiones son meros juegos del gerente, aunque a veces se deja engañar por sus propios juegos. Empecemos por la idea de si mismo que tiene el gerente, tal como la presenta la literatura, desde Fayol (1925) hasta Mintzberg (1973). ¿Cuáles son sus tareas? Organización, planificación, control. ¿Sus Funciones? Estratega, organizador, líder. ¿Sus papeles? Interpersonal, informático, Decisional. La primera ilusión que trasciende a estas concepciones del gerente es la del control: el gerente es un jefe, los demás son peones. EL gerente manda. La segunda ilusión es la de pertenecer a la organización, considerada a la vez como entidad formal y como grupo social. La tercera ilusión es la de dirigir, en el sentido de darle un rumbo a la organización. Supuestamente, lo que pasa no resulta del azar sino que es el fruto de las decisiones, de las acciones y de las estrategias del gerente. El azar no cabe en las ilusiones. Las tres ilusiones son necesarias para el desempeño del gerente. Tiene que estar convencido de controlar la situación (“Si no controlo no soy el jefe, y no tengo que mandar”). De actuar en nombre de la organización (“Tengo que ser el jefe de alguien”), y de ser responsable de lo que ocurre (“Si las suceden sin mi ¿Para qué sirvo?”).

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Veamos ahora como el gerente utiliza los sesgos cognoscitivos para reforzar cada una de sus ilusiones y así pensar que “administra”. LA ILUSION DE CONTROLAR Se aplica a tres niveles: control de la estrategia, control de la organización y control de las personas. Al atribuirles a los acontecimientos una causalidad única (“Resultan de mi estrategia”), el gerente refuerza su ilusión de controlar. No solo el gerente cae en el error fundamental de atribución, sino que utiliza una gran variedad de sesgos para reforzar su ilusión de controlar. A veces basa sus decisiones en tendencias observadas con muy pocos datos (“ley de los pequeños números”), de las cuales infiere resultados supuestamente confiables y estables (sesgo de representatividad). Se enamora de sus propias ideas (compromiso emocional) aun cuando no dan los resultados esperados. Pinta imágenes doradas de la compañía, y prefiere ver lo bueno de los informes que las señales de peligro (percepción selectiva). La ilusión de control sobre los individuos se subdivide cómodamente en dos: a ilusión de mando y la ilusión de la evaluación. El jefe manda, y el jefe evalúa los demás. Así, el conjunto de normas de comportamiento, transmitidas por los objetivos y la cultura de la organización, permite que el gerente evalué negativamente a los que no se comportan como él lo haría en las mismas circunstancias (sesgo de atribución egocéntrica), y fortalece su ilusión de control sobre la estrategia, la organización y los individuos. LA ILUSION DE PERTENECER La ilusión de pertenecer deriva de dos necesidades del gerente en la empresa: la necesidad de identificación con la organización y la de afiliación al grupo social, siendo la empresa a la vez una entidad formal (organización) y humana (grupo social). Ambas necesidades existen en cada gerente, aunque en proporciones diferentes. Además, el contexto social y cultural afecta a la forma en que un gerente pertenece a su empresa. El gerente, necesita la ilusión de pertenecer para poder representar la compañía a la vez como entidad formal y como grupo social. Sin ella, el no es nadie, no tiene poder (¿Sobre quién?), no puede actuar como vocero (¿de quién?), ni siquiera puede negociar (¿en nombre de quién?). Desde luego, el grupo de referencia ocupa un papel central en la realidad construida del gerente, pero como la realidad va mas allá del grupo de referencia en el mundo se construye, y a fortalecer al mismo tiempo su ilusión de pertenecer. Primero, se rodea de gente que piensa como el por sus antecedentes sociales o educativos. Así, tenderán todos a ver el mundo de la misma manera (¡Percepción selectiva colectiva!) Luego, les concede más valor a los argumentos que provienen de su grupo. Se consideran como validos porque provienen del grupo, y se evita someterlos a otras pruebas (sesgo de representatividad). Se estudian cuidadosamente todas las informaciones que producen un impacto potencial sobre el grupo de referencia, y se descuidan las demás (sesgo de perceptibilidad). En fin, todo el mundo 15

gira alrededor del grupo de referencia (sesgo de atribución egocéntrica), cuya única preocupaciones tener cada día mas poder. Los problemas se vuelven artificios, para ejercer y fortalecer el poder del grupo. LA ILUSION DE DIRIGIR Todas las organizaciones se ufanan de tener una razón de ser. Según los expertos, “la empresa son las respuestas organizacionales a necesidades del consumidor” o “corresponden a una voluntad común”, “un proyecto”, “una misión”. Suena muy bien, pero, en realidad, son los hombres los que imaginan la finalidad de la organización que luego forma parte de su realidad construida. Así como el hombre busca su propio fin a lo largo de su vida, también busca atribuirles un fin a su(s) empresa(s) a lo largo de tanteos colectivos que construyen la trama histórica de toda organización. “Las personas, los decisores, no saben nunca muy bien lo que quieren; descubren sus objetivos, a menudo nuevos objetivos, a través de sus experiencias, es decir, a través de sus decisiones”. M. Crozier y E. Friedberg Tenemos que creer que nuestra vida tiene un propósito. Tenemos que creer que la empresa tiene una finalidad, sin la cual la acción empresarial se volverá mero juego y pasatiempo de adultos. La ilusión de dirigir orienta la acción del gerente sin limitar su libertad de acción y de pensamiento. Es a la vez un aglutinante organizacional que asegura un mínimo de integración entre los gerentes, quienes, a veces, persiguen sus propios objetivos de la empresa, y es también un “cuadro” dentro del cual se desarrolla la acción colectiva de los gerentes. La ilusión de dirigir es esencial a la acción empresarial, hasta tal punto que en ausencia de una misión bien definida, ciertos autores erigieron esa ausencia de proyecto en una “finalidad”: “La misión de nuestra empresa es aumentar los dividendos cada año” J. Slater “La responsabilidad social de la empresa es lograr utilidades”. M. Friedman Todas las acciones de los gerentes pueden concebirse como otros tantos esfuerzos por reforzar la ilusión de dirigir. En su búsqueda, el gerente escogerá nuevamente en su reserva de sesgos. Se puede decir que la atención reciente que los expertos en desarrollo organizacional le prestaron al “cambio organizacional” en la empresa no es sino un gran esfuerzo colectivo por reforzar la ilusión de dirigir. Al igual que la sabiduría, las tres ilusiones están repartidas desigualmente entre los gerentes. Algunos se preocupan más por controlar que por dirigir; otros administran buscando aliados y amigos para reforzar la ilusión de pertenecer. LA ESENCIA DE LA DECISION Una decisión es un fenómeno que resulta de un proceso. Quien la estudia como un fenómeno se interesa en la existencia de la decisión (versus la ausencia de decisión) y 16

en la psicología del decisor (racionalidad, ilusiones, influencias externas, etc.). Quie Quien se interesa en el proceso enfoca mas la toma de decisión que la decisión final. Hay que integrar los dos enfoques para aprehender la decisión a la vez como un fenómeno cognoscitivo individual y colectivo y como un proceso sometido a una red de influencias. La figura siguiente destaca los tres polos de influencia de la decisión: El individuo La estructura La cultura (el decisor) (organizacional y social) (valores compartidos)

Estos tres polos influyen tanto en el individuo como en las estructuras y la cultura. Al estructuras final hay q reconocer que: “La esencia de la decisión final escapa siempre al observador, y a menudo a quien toma la decisión (…) En el proceso de toma de decisiones quedara siempre en un rincón oscuro y misterioso”. JHON F. KENNEDY

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CONCLUSIÓN Este milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Las características que he descrito en este trabajo nos señalan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión. A los gerentes de este siglo se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas, como son conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo. El gerente de hoy debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder, para poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder. Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

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Liderazgo

...Este modelo de liderazgo-gerencia intenta integrar aquellos factores de la persona y de su ejecución que tienden a exhibir los líderes que se desempeñan efectivamente en el complejo y turbulento mundo actual. El modelo de liderazgo-gerencia se basa en cinco principios básicos: • Primero: Conciencia: El liderazgo depende de tener una percepción objetiva de los eventos y sus contextos. El principio se refiere a ver eventos y situaciones con sus múltiples facetas y colocarlos en contextos diferentes: extraer de allí un cuadro de la realidad, simplificar a lo esencial y derivar planes. Esto significa “estar conscientes”. • Segundo: Aprendizaje: La toma de conciencia es una destreza: La conciencia se desarrolla como cualquier destreza intelectual, es decir mediante la práctica de recabar datos y hechos, analizar, sintetizar, evaluar y extrapolar ideas y posibilidades para casos como : o el desarrollo de un propósito claro o la emulación de modelos de gerentes efectivos o la clarificación de principios, valores y creencias o la práctica reflexiva / la observación de uno mismo o la meditación, el estudio, la reflexión o la retroalimentación, la generación de planes y seguimientos. • Tercero: Reciprocidad e interactividad: Hemos constatado que el líder efectivo es parte integrante, inmersa, del equipo, y sus acciones afectan a los miembros de su equipo tanto como las acciones de los miembros del equipo cambian y afectan al líder. • Cuarto: Efectividad administrativa:...

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... contrata personas creativas y talentosas y les da la oportunidad para desarrollarse. Él es quien aporta visión, crea el entorno y marca el curso para seguirlo; exige, le encanta lo que hace e influye en sus subordinados con entusiasmo y energía. La naturaleza del liderazgo El estudio científico de la naturaleza del liderazgo inicio a principios del siglo XX. Es el fenómeno más observado, sin embargo menos comprendido por su complejidad. Definición de Liderazgo: Es la relación de influencia entre líderes y seguidores, mediante la cual se llegan a cambios y resultados reales que reflejen propósitos compartidos. Influencia es la relación entre las personas; no es una pasivo, sino recíproca. Liderar implica crear cambios y no conservar el status quo. El status quo es “el estado del momento actual” hace referencia al estado global de un asunto en un momento dado. Los líderes no dictan los cambios pretendidos, éstos refelejan los propósitos que comparten líderes y seguidores. Se busca influir en otros con el propósito de que se agrupen en torno a una visión común. En resumen lider se relaciona con: influencia, intención, responsabilidad e integridad personal, cambio, propósito compartido, seguidores. El liderazgo está presente en nuestra vida diaria, ya sea en nuestras familias o comunidades donde se nos presentan muchas oportunidades para liderar que involucran una influencia y un cambio para alcanzar un objetivo deseado. La nueva realidad de las organizaciones de hoy Los...

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Liderazgo

...Liderazgo Ejecutivo Un factor crítico para el cambio La condición más importante para crear una organización focalizada en la estrategia es el compromiso y la activa participación de todo el equipo directivo. Si los líderes no son enérgicos durante todo el proceso de cambio éste no tendrá lugar, la estrategia no será implementada y la oportunidad de mejorar el desempeno de la organización se perderá. El cambio siempre fue obligado en organizaciones con pobres resultados o por debajo de la media del sector. Cuando Bill Catucci asumió como nuevo CEO en AT&T Canadá mencionó: “Cuando llegué, la organización estaba cerca de la bancarrota. La única competencia y habilidad que habían desarrollado era la de perder dinero. Perdíamos un millón por día”, puntualiza Catucci. Por otro lado, el cambio también es introducido en organizaciones con resultados estables. Este es el caso de muchos ejecutivos que lideraron proyectos de cambio como parte de un nuevo rumbo estratégico. Estas organizaciones adoptaron nuevas maneras de hacer negocios aunque en su momento no mostraban signos de crisis. Para gestionar el cambio, ya sea para crecer o sobrevivir, no es suficiente con generar ,en la empresa, un fuerte sentimiento de preocupación. Los líderes efectivos deben: • • Motivar el cambio estableciendo objetivos estratégicos y ambiciosos para quebrantar la complacencia y la conformidad organizacional. Proveer de inspiración acerca del nuevo rumbo estratégico. Dudley Nigg, Director de la División...

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Estrategia Y Liderazgo

...El dominio de la estrategia es insuficiente para alcanzar los resultados, si se carece del liderazgo para enfrentar los desafíos que se presentan a lo largo de la vida tanto en el plano profesional como laboral. El cambio es constante y esto trae nuevos retos, cada vez que un obstáculo se supera, una nueva tarea aparece y el líder debe saber cómo manejar la situación. Los retos pueden manifestarse en diversas formas, ya sea por una competencia, como un conflicto, por relaciones que hay que construir o fortalece; , y en todos los casos siempre hay un componente humano, que hace aún más complejo el escenario y la solución del reto. Por tanto un estratega requiere ser un líder, para poder intervenir en forma adecuado según lo amerite la situación, sabiendo que de su intervención pueden derivarse acciones de cambio que marquen a otros en forma negativa o positiva. En referencia al artículo sobre el liderazgo de Nelson Mandela y su enseñanza para la humanidad, considero que las seis premisas son perfectamente aplicables a la realidad empresarial o personal. Si analizamo que la estrategia es el “qué” se quiere alcanzar y la ejecución es el “cómo”, estas simples para significativas declaraciones de Mandela, tienen un gran impacto en la manera en cómo se proponen las cosas. Un líder que trate de ejecutar la estrategia aunque sepa “qué” hay que hacer y cual es la meta, dependerá del “como” va a requerir de la participación de otros miembros y abrir los espacios para el intercambio...

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ResúMenes de Liderazgo

...Crear otros grandes directivos El objetivo de la gestión es aumentar el núcleo social de la naturaleza humana, conseguir que los talentos individuales maduren, crear valor y combinar esas actividades con suficiente pasión como para generar las mayores ventajas posibles para cada jugador. DIEZ RAZONES POR LAS QUE EMPRESAS INTELIGENTES NO ACTUAN COMO TALES Jeffrey Pfeffer - El deseo de hacer lo que todo el mundo hace y de seguir los pasos de los demás -un problema si el saber convencional se equivoca. - Presiones de la carrera directiva profesional derivadas de la necesidad de que “salgan los números” y de que destaque “la movilidad” del directivo, presiones que requieren resultados financieros a corto plazo. - La creencia en el liderazgo y una tendencia a sobrevalorar aquello que hemos ayudado a producir, lo cual dificulta la delegación. - Exigencias de responsabilidad y capacidad de reproducir resultados y decisiones que destruyen los beneficios de la experiencia, la cual depende inevitablemente del conocimiento tácito. - Trayectoria profesional, que...

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Liderazgo En Las Mujeres

...Intorduccion Poder, mujeres y liderazgo:guía incluyente en un contexto global aborda un tema en construcción cuyos soportes teóricos, metodológicos y prácticos son ya un referente indispensable a medida que las mujeres se incorporan a puestos de poder. Presentación La participación igualitaria de la mujer en la adopción de decisiones no sólo es una exigencia básica de justicia o democracia sino que puede considerarse una condición necesaria para que se tengan en cuenta los intereses de la mujer. Sin la participación activa de la mujer y la incorporación del punto de vista de la mujer a todos los niveles del proceso de adopción de decisiones no se podrán conseguir los objetivos de igualdad, desarrollo y paz. El concepto de las mujeres poderosas no es un concepto nuevo. Es una idea que ha sido explorado desde hace siglos, incluso desde los tiempos bíblicos. Las mujeres más famosas de la historia del mundo se hicieron famosos por sus poderes. Delilah es famoso por su poder de seducción sobre Sampson, provocando su caída. Cleopatra es famosa por ser una reina poderosa y seductora de dos de los líderes de Roma, Julio César y Marco Antonio.Elizabeth Cady Stanton y Susan B. Anthony son conocidos por su poder para unir a la gente para luchar por los derechos y el sufragio de las mujeres. Y Margaret Thatcher, la 'Dama de Hierro' de Gran Bretaña, es conocido por su poder y capacidad para gobernar con éxito la Gran Bretaña, así como, si no mejor que, cualquier hombre...

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Liderazgo Basado En Principios

...Ciencias Computacionales Liderazgo Centrado en Principios Materia: Liderazgo en un Mundo Globalizado Alumna: Edith Izkalli Hernández Cerda Código de Alumno: 2564702 Universidad Autónoma de Guadalajara 1 de junio de 2015 Liderazgo Centrado en Principios Stephen Covey empieza hablando en su libro sobre la ley de la granja que es un principio que nos dice que no se pueden obtener resultados inmediatos, si queremos cosechar debo preparar la tierra, sembrar en ella, cultivarla, desbrozarla, regarla y luego abonarla gradualmente para que el cultivo crezca y se desarrolle hasta alcanzar su plena madurez. En nuestra vida personal y profesional debemos conducirnos como nos conduciríamos en la granja, primero sembrando para después cosechar. Hace también una distinción entre valores y principios: los valores son atributos que le damos a las cosas: belleza, prestigio o funcionalidad. Los principios son una expresión de la realidad, Los principios no son un invento nuestro ni de la sociedad; son las leyes del universo que conciernen a las relaciones y organizaciones humanas. Son parte de la condición, el conocimiento y la conciencia humanos. Los principios correctos son como brújulas: siempre señalan el camino. No cambian ni se desvían, se aplican en todo momento y lugar. Son objetivos y externos. Los valores son la forma como interpretamos a los principios, son subjetivos e internos. En el libro se plantea una forma de liderazgo en al que se deben tomar una...

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Liderazgo Para Generar Capacidades

...PUBLICIDAD El Liderazgo para Generar Capacidades Lida Beraún Quiñones Huánuco, Perú © LIDERAZGO PARA GENERAR CAPACIDADES Lida Beraun Quiñonez Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Hermilio Valdizan Av. Universitaria 601 - Cayhuayna Pilcomarca Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Mercurio Publicaciones Jr. Aguilar 367 - Huánuco cercado Tiraje: 1000 ejemplares Primera Edicion mayo 2011 El autor se reserva todos los derechos de esta publicación respecto a modificaciones y posibles alteraciones al mismo. Toda copia de este libro debe realizarse citando esta fuente. Printing of Perú Liderazgo INTRODUCCION El Liderazgo para generar capacidades integra teorías, experiencias, y aplicaciones recientes de acuerdo a las investigaciones realizadas por expertos en el área. Los estudios de los temas de liderazgo contienen gran valor, que nos permite conocer el ejercicio del mismo en los diferentes ámbitos gerenciales. De allí la importancia de encontrar personas con cualidades y características adecuadas en el campo empresarial e institucional; a quienes, les toca el papel de ser formadores de líderes. Esta publicación es una invitación a generar conocimientos de modo que permita al mismo tiempo la generación de capacidades para dirigir a los miembros responsables especialmente de la alta Dirección y otros quienes que conducen grupos de personas, que permita a impulsar el desarrollo de su propio potencial de liderazgo. He querido...

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Liderazgo Equipo vs Grupo

...Mientras que en el grupo, los individuos que lo conforman, generalmente tienen una formación similar en cuanto a conocimientos y a su vez realizan trabajos homogéneos. * Otra diferencia a destacar en el trabajo en Equipo, es la coordinación en cuanto a las tareas que desempeñan los individuos, ya que se caracterizan por estándares de calidad basados en la eficiencia, en la rapidez de respuesta y toma de decisiones; en tanto, en el trabajo grupal, este tema no es fundamental, ya que cada individuo puede contar con una manera particular o diferente de realizar su trabajo. 2.- Describa tres (3) factores que influencian el comportamiento de un equipo. Uno de los factores fundamentales que influencian el comportamiento es el liderazgo, ya que los equipos no dependen de un jefe, sino de un coordinador que vela por que todo funcione en orden y genere buenos resultados, de acuerdo a las metas propuestas. Otro caso a destacar es cuando algún...

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Los Siete Transformaciones de Liderazgo

...A lo largo de todo este semestre, lo que hemos aprendido acerca de las herramientas , los gestos y estilos de un líder eficaz , pero nunca pensé que había siete estilos de liderazgo. Los siete Transformaciones de Liderazgo nos habla de los diferentes estilos de liderazgo. Aunque podemos saber lo que hace un líder eficaz , es en última instancia, depende de la persona y su personalidad para definir realmente su estilo de liderazgo . Me pareció reconfortante ver que David Rooke y William R. Torbert encontraron que las personas podrían transformar de un estilo de liderazgo a otro. El estilo que me pareció más interesante fue el estilo de liderazgo Alquimista . Cuando vi por primera vez las siete transformaciones diferentes , el alquimista se destacó para mí porque me recordó a la práctica medieval de la química , convirtiendo específicamente elementos simples en oro. Esa clasificación es poderoso para mí porque dice que el alquimista puede tomar elementos ordinarios de la organización y convertirla en la magia. No es sorprendente para mí que la clasificación Alquimista sólo se aplica a alrededor del 1% de los directores ejecutivos y líderes de las organizaciones encuestadas . El artículo dijo que el estilo de liderazgo menos eficaz, al menos en términos de largo plazo, es la clasificación Oportunista . Creo que este estilo puede ser efectivo hasta cierto grado y puede depender de la situación . Creo que las empresas de nueva creación deben tener líderes que muestran el estilo Oportunista...

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Preguntas Sobre Administración Y Liderazgo

...Preguntas sobre Administración y liderazgo Se citan las fuentes en cada una 1. Identifique y describa a un administrador admirable. ¿Qué hace que se distinga de la mayoría? Rpta. Quisiera partir de las siguientes citas del libro “ Lider de 360° (2005) de John Maxwell: * “Los administradores trabajan con el proceso” * «Los líderes deben ser buenos administradores, pero la mayoría de los administradores no necesariamente son buenos líderes». - TOM MULLINS * “Por necesidad, los administradores tienen que vivir en el momento. Trabajan para mantener las cosas sobre ruedas. Alguien dijo una vez que los administradores son personas que hacen las cosas bien, mientras que los líderes son personas que hacen lo correcto” * “La administración tiene que ver con el control frecuentemente. Los administradores tienen que controlar los costos, la calidad, la eficiencia.” Como vemos en estas citas, el buen administrador es un profesional que rfealiza bien los controles, analiza bien sus costos, desarrolla buenos procedimientos y en general mantiene el negocio ”viento en popa”, ¿Que hace que se convierta en admirable?: El que pueda no solo llevar un buen negocio en términos administrativos, sino que además se constituya en un gran líder con visión , que le permita inspirar a sus equipos de trabajo y que pueda además establecer mecanismos que permitan conocer a sus empresas y mantengan el mejor clima laboral. Pero además, que sea efectivo y eficiente en su labor...

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Liderazgo Compartido Y DesempeñO de Las Organizaciones

...Comportamiento Organizacional, mediante la lectura y el análisis de un artículo publicado en uno de los Journals de mayor prestigio en Estados Unidos. A partir de este, se realizará un resumen del caso, se presentarán sus resultados, y a raíz de ello se realizará un análisis profundo y relacionado con los conceptos bases del libro guía “Organizational Behavior, Improving Performance and Commitment in the Workplace”. El artículo que se utilizó para el trabajo, se llama “The Dynamic of Shared Leadership: Building Trust and Enhancing Performance”, el cual plasma un estudio realizado por un grupo investigativo de la “Asociación Psicológica Americana”, en el cual buscan, mediante una encuesta longitudinal, evidenciar que en un aumento en el liderazgo compartido (Shared Leadeship) dentro de una organización, tiene un impacto positivo en el desempeño de grupo. El trabajo se dividirá en 6 partes. Primero se reflejará un resumen acerca de la teoría organizacional que se presenta en el artículo del journal. Segundo se mostrará la metodología de investigación. Luego se plasmarán los resultados del experimento propuesto. Posteriormente se entablará una relación con los aspectos teóricos aprendidos en el curso de Comportamiento Organizacional. Consecuentemente se presentará una breve conclusión, resumiendo los resultados y aspectos generales del trabajo. Y finalmente se expondrán ciertos comentarios personales acerca del artículo y opiniones acerca del desempeño de las empresas con respecto...

Words: 2951 - Pages: 12

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Lider

...Mahatma Gandhi De acuerdo a las definiciones del psicólogo Bernard Bass sobre los estilos de liderazgo (líder transaccional y transformacional). * El líder transformacional es aquel que motiva a sus seguidores a rendir al máximo nivel, fomentando un clima de confianza y responsabilidad hacia la organización y sus metas. Concluimos que Gandhi es un gran ejemplo del líder transformacional, pues tenía muy bien definidos sus objetivos y se involucró tanto en ellos que logro motivar a sus seguidores hacia los niveles más altos respecto a los valores éticos El líder transformacional motiva e inspira a las personas a su cargo, estimula intelectualmente, motiva a cuestionarse métodos tradicionales de hacer las cosas, promueve una visión de las tareas asignadas como formas de aprender y se centra más en la justicia distributiva. Además, la empatía y conocimiento de uno mismo (componentes clave de la inteligencia emocional), caracterizan a este tipo de liderazgo que enseguida contagia a los demás emocionalmente con el entusiasmo y la energía con la que impregna sus metas y objetivos. Gandhi se convierte en un magnifico modelo de liderazgo del que todos podemos aprender e integrar, un personaje que cambió el mundo gracias a sus múltiples fortalezas psicológicas, una gran fortaleza de carácter y una extraordinaria sabiduría. Benito Mussolini Benito Mussolini fue un líder en Italia durante la época de la Italia fascista durante la segunda guerra mundial. El contexto...

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Cled 610 - 4 Mat Paper

...Poder del Liderazgo en Equipo” Resumen 4-MAT 1 Entregada al Dr. Albert Letting Como Requisito Parcial De Los Requerimientos del Curso “Liderazgo del Equipo Y Resolución del Conflicto” CLED 610 Por: Gabriel Aldana Mayo 27, 2012 RESUMEN "El liderazgo funciona mejor cuando es dirigido por equipos de líderes talentosos sirviendo juntos en la búsqueda de una visión clara y convincente." (Barna, 2001). Esta es la tesis de George Barna en el poder del equipo de liderazgo. Barna apoya la teoría de que las iglesias protestantes de Estados Unidos están en necesidad de un cambio en el estilo de liderazgo. Barna analiza los desafíos culturales de hoy y la tensión que estos provocan en los líderes tratando de responder a ellos. El éxito de la iglesia está en el poder del equipo de liderazgo, utilizando personas con cualidades de liderazgo para crear un Ministerio de equipo eficaz y dinámico. El equipo ideal implicaría un motivador visionario, un dirigente estratégico, un generador de equipos y un miembro del equipo que supervisa los aspectos operacionales de la labor de los equipos. Barna hace un buen argumento de por qué es necesario el liderazgo del equipo. Es indudable que una iglesia seria una experiencia más positiva cuando sus miembros están implicados en las decisiones; especialmente en las que los afectan personalmente. El poder del equipo de liderazgo es apropiado para los dilemas del liderazgo de hoy. Un cambio en la estrategia de liderazgo ha aumentado...

Words: 1847 - Pages: 8

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Final Leadershio

... Contenido | Comentarios | 1. Lámina 1 |  Nombre del curso  Nombre del trabajo  Nombre del estudiante  Fecha de elaboración |  Usted determina el nombre que va a tener su presentación en función del impacto que quiera causar en el auditorio y que sea representativo de todo el contenido | 2. Lámina 2 |  La idea básica que resume y da la perspectiva de la naturaleza del tipo de liderazgo que usted considera el más adecuado para lograr una gerencia exitosa |  Puede ser una idea formulada por usted mismo (sería deseable) o una idea tomada de un autor (en este caso, debe poner al pie de la idea el nombre del autor)  El título y diseño de la lámina queda a su elección | 3. Lámina 3 |  Dos recomendaciones esenciales que usted da para lograr el liderazgo de sí mismo como punto de partida |  El título y diseño de la lámina queda a su elección | 4. Lámina 4 |  Dos tipos de habilidades básicas que debe desarrollar alguien que quiera ejercer una gerencia exitosa |  El título y diseño de la lámina queda a su elección | 5. Lámina 5 |  Dos conductas esenciales que debe exhibir un líder gerencial |  El título y diseño de la lámina queda a su elección | 6. Lámina 6 |  Dos conductas que necesariamente se deben evitar o eliminar para llegar a ser un líder gerencial |  El título y diseño de...

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