...PROIECT Management Financiar şi Analiza Economico - Financiară Coordonatori Stiinţifici: Masternad an I: 2010 Managementul financiar: concept, obiect, funcţii şi rolul lui în lumea contemporană 2010 MOTTO: “Managementul este o activitate care îmbină mult meşteşug (experienţă) cu o anumită doză de artă (întelegerea lucrurilor) şi ceva ştiinţă (analiză).” Henry Mintzberg CUPRINS |INTRODUCERE |............................................................................................................................|5 | | |............ | | | |Motivaţia alegerii temei.................................................................................................. |5 | | |Obiective...................................................................................................................|5 | | |...... | | |CAPITOLUL I |CONCEPTUL DE MANAGEMNT – FUNCŢII, ROLURI..................................... |6 | |1.1 |La “graniţa”...
Words: 5176 - Pages: 21
...UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “ DIMITRIE CANTEMIR” BUCUREŞTI FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL CONSTANŢA LUCRARE DE CURS DISCIPLINA MANAGEMENT STRATEGIC Student …………. Constanţa 2012 UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “ DIMITRIE CANTEMIR” BUCUREŞTI FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL CONSTANŢA LUCRARE DE CURS DISCIPLINA MANAGEMENT STRATEGIC DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ ÎN CADRUL SOCIETĂŢILOR COMERCIALE Student …………. Constanţa 2012 CUPRINS |Cap I |Metodologia de analiză a diagnosticării strategice | | | ...
Words: 5926 - Pages: 24
...CUPRINS CAPITOLUL I. NOȚIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL BAZAT PE VALOARE ………………………………………………………………………………….…....2 1. Nevoia apariției managementului bazat pe valoare …………………………………..2 2. Sistemul de indicatori utilizaţi în analiza valorii adăugate pentru acţionari ……….....5 CAPITOLUL II. VALOAREA ECONOMICĂ ADĂUGATĂ (EVA) ………………………… 8 1. Valoarea economică adăugată şi managementul bazat pe valoare ………………….. 8 2. Implementarea sistemului EVA ……………………………………………………. 11 3. Calculul valorii economice adăugate ………………………………………………. 15 4. Factorii determinanţi ai valorii economice adăugate ………………………………..20 5. Model de analiză a valorii economice adăugate …………………………………… 23 6. Avantaje și limite ale valorii economice adăugate …. ……………………………...25 7. Îmbunătăţiri ce ar putea fi aduse metodei …………………………………………...29 BIBLIOGRAFIE I. NOȚIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL BAZAT PE VALOARE I.1. Nevoia apariției managementului bazat pe valoare Pe măsura dezvoltării în timp a companiilor, mediul economic și concurenţial a devenit tot mai complex şi activitatea firmelor s-a diversificat fiind nevoie de noi instrumente şi tehnici manageriale mai performante care să permită firmelor să depăşească obstacolele din ce în ce mai numeroase şi mai costisitoare. În acest context, managementul tradiţional, bazat pe analiza şi interpretarea datelor contabile, şi-a dovedit incapacitatea de a evalua şi de a exprima, într-o manieră cât mai clară şi cât mai...
Words: 8933 - Pages: 36
...Îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii la S.C. Fabryo Corporation S.R.L. C U P R I N S INTRODUCERE pag. 03 Capitolul 1: Aspecte teoretice privind calitatea produselor şi serviciilor pag. 05 1.1. Aspecte generale privind noţiunea de calitate pag. 05 1.1.1. Definiţii ale conceptului de calitate pag. 05 1.1.2. Caracteristicile calităţii produselor şi serviciilor pag. 07 1.1.3. Caracterul complex şi dinamic al calităţii pag. 08 1.1.4. Ipostazele calităţii pag. 09 1.1.5. Funcţiile calităţii pag. 12 Capitolul 2: Sistemul de management al calităţii. Aspecte teoretice pag. 14 2.1. Principiile sistemului de management al calităţii conform standardului ISO 9001:2001 pag. 14 2.2. Etapele necesare proiectării şi implementării unui sistem de management al calităţii ISO 9001:2001 pag. 17 Capitolul 3: Analiza calităţii la S.C. Fabryo Corporation S.R.L. pag. 20 3.1. Piaţa lacurilor şi vopselelor. Generalităţi pag. 20 3.2. Fabryo - profil de companie pag. 21 3.2.1. Scurt istoric pag. 21 3.2.2. Acţionariatul Fabryo Corporation S.R.L. pag. 23 3.2.3. Obiectul de activitate pag. 23 3.2.4. Portofoliul de produse pag. 23 3.2.5. Principalii furnizori şi clienţi ai companiei pag. 24 3.3. Evoluţia economico-financiară...
Words: 18305 - Pages: 74
...UNIVERSITARE DE PERFECŢIONARE SPECIALIZAREA BUSINESS MANAGEMENT MEDIUL DE MARKETING AL S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. LUCRARE DE DIZERTAŢIE COORDONATOR Conf.univ.dr.Asandei Mihaela ABSOLVENT 2007 CUPRINS Introducere _________________________________________________5 Capitolul 1: Mediul de marketing, element esenţial în activitatea firmei ______________________________________________________6 1.1.Conceptul de mediu de marketing ___________________________6 1.2.Mediul extern al firmei ___________________________________10 1.2.1.Micromediul firmei __________________________________11 1.2.2.Macromediul firmei _________________________________21 1.3.Mediul intern al firmei ___________________________________29 1.3.1.Conţinutul şi structura mediului intern ___________________29 1.3.2.Potenţialul întreprinderii ______________________________32 Capitolul 2: Prezentarea S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L. ____34 2.1.Obiectul de activitate şi scurt istoric _________________________34 2.2.Structura organizatorică __________________________________36 2.3.Prezentarea gamei de produse _____________________________41 2.4.Analiza principalilor indicatori economici ____________________46 Capitolul 3: Metode de analiză a mediului de marketing a S.C. BLACK SEA SUPPLIERS S.R.L.______________________________________52 ...
Words: 16522 - Pages: 67
...opus unui alt tip de management, care in esenta nu este bazat pe marketing. Managementul bazat pe marketing presupune utilizarea arsenalului de metode si tehnici ( a instrumentarului stiintific) in derularea proceselor. Acesta are rolul de a operationaliza filosofia marketingului. Din punct de vedere practic, in centrul demersului de management se afla instrumentarul de marketing, motiv pentru care management – marketingul se afla mai aproape de marketing decat de management, fiind dezvoltat in lucrari apartinand unor reputati specialisti ai marketingului. Cea mai cunoscuta, in acest sens este Marketing Management a parintelui marketingului modern Ph Kotler . 2. Locul managementului in cadrul activitatii de marketing Managementul studiaza procese si relatii de munca. Intelegerea caracterului de proces, in sensul de activitati derulate in succesiune, cele din “aval” depinzand de cele din “amonte” reprezinta o importanta majora pentru intelegerea corecta a marketingului deoarece intreaga teorie a fost dezvoltata ca proces. Din acest motiv continutul multor instrumente nu poate fi inteles decat in relatie cu continutul altor instrumente. Managementul a dezvoltat o serie de instrumente specifice fara a caror intelegere si utilizare in firme nu este posibila aplicarea marketingului. Dintre toate acestea se detaseaza STRATEGIA ( ca instrument); omniprezenta in toate fazele. Altfel spus managementul si marketingul se sprijina pe strategie, conceptul fiind dezvoltat mai intai in...
Words: 8934 - Pages: 36
...CAPITOLUL 1 – MANAGEMENTUL STRATEGIC NOŢIUNI CONCEPTUALE 1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC Termenul de management strategic şi-a făcut intrarea oficială în limbajul teoretic încă din 1973, în cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management” organizată de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. În momentul de faţă nu există o unanimitate de păreri în ceea ce priveşte definirea termenului de management strategic, astfel, întâlnind o varietate de modalităţi de definire a conceptului de management strategic. Managementul strategic este considerat drept: ➢ procesul care urmăreşte să faciliteze conducerea unei firme şi să utilizeze strategia pentru a-i orienta acţiunile; el integrează punerea în operă a acţiunilor strategice legate de factorii structurali şi culturali. ➢ formă de conducere care urmăreşte să asigure în timp cea mai bună congruenţă posibilă între exigenţele mediului înconjurător, ale partenerilor interni şi externi şi obiectivele managerilor, administrarea dar şi crearea de potenţial şi se interesează atât de interiorul cât şi de exteriorul întreprinderii, de dimensiunea politică şi de cea economică şi conferă un rol important dimensiunii organizaţionale, respectiv structural şi culturii întreprinderii. ➢ un mod de conducere diferit al firmei care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie şi operaţii. Aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaţionale (care nu sunt decât decizii...
Words: 34870 - Pages: 140
...Managementul Riscurilor Operationale 1 Cuprins 1. 2. Introducere.................................................................................................................................. 3 Riscurilor Operaționale cu care se Confrunta Compania (Anca Voinea)............................. 5 A. Riscurile Operaționale Cargill Agricultura ............................................................................... 6 B. Riscurile Operaționale Cargill Industrie .................................................................................10 C. Riscurile Operaționale Cargill Management Financiar și de Risc: ........................................13 D. Riscurile Operaționale Cargill Pharma & Îngrijire Personală ................................................13 E. Riscurile Operaționale Cargill Cercetare și Dezvoltare..........................................................14 3. Matricea Riscurilor Companiei Cargill Inc. (Claudia Ioana Toma) ...................................15 A. Terminologia de Risc Utilizată ...............................................................................................15 B. Matricea Riscurilor .................................................................................................................16 C. Tabelul ce stă la baza matricei riscurilor pentru compania Cargill ........................................17 4. 5. Harta de interconectare a riscurilor (Andreea Voicu) .....................................................
Words: 13707 - Pages: 55
...PIAŢA sI COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI 2.1 Piata si caile de crestere a pietei 2.2 Piata produsului si piata întreprinderii 2.3 Segmentarea pietei 2.4 Consumatorul - trasaturi si factori de influenta 2.5 Procesul decizional de cumparare 2.1 Piata si caile de crestere a pietei Piata reprezinta sfera de manifestare si confruntare a cererii si ofertei si a realizarii lor prin intermediul vânzarii-cumpararii. Philip Kotler este cel care asociaza notiunile de piata cu "totalitatea cumparatorilor actuali si potentiali ai unei companii". Prin prisma acestui concept se pot desprinde notiunile de: "piata potentiala", piata disponibila", "piata tinta", "piata disponibila calificata" si "piata penetrata" - piata disponibila - cuprinde totalitatea persoanelor interesate de o anumita oferta concreta, care au acces la ea, acces conferit de puterea de cumparare si nivelul pretului practicat ( ex.: persoane dispuse sa calatoreasca în strainatate). - piata tinta - o constituie partea din piata disponibila calificata, adica acele persoane ce îndeplinesc anumite caracteristici considerate importante pentru o întreprindere, careia întreprinderea se adreseaza prin activitatea sa. - piata disponibila calificata - cuprinde acea piata disponibila pentru care persoanele interesate de oferta concreta dispun si de calificarea necesara (ex. persoane dispuse sa calatoreasca în strainatate ce detin pasaport si viza) - piata penetrata - cuprinde totalitatea...
Words: 3787 - Pages: 16
.........8 | |Capitolul II |Modele şi teorii ale relaţiilor publice.......................11 | |Capitolul III |Relaţiile cu presa din perspectiva | | |relaţiilor publice.....................................................16 | |3.1 |Relaţiile cu presa – concepte, obiective, | | |instrumente...........................................................17 | |Capitolul V |Campania de relaţii publice...................................48 | |Capitolul VI |Managementul situaţiei de criză şi | | |relaţii publice .........................................................67 | |6.1 |Situaţia de criză – concepte, caracteristici............68 | |6.2 |Gestionarea situaţiilor de criză..............................71 | |6.3 |Comunicarea în situaţii de criză............................74 | |6.4...
Words: 9848 - Pages: 40
...MANAGEMENTUL STRATEGIC IN SECTORUL PUBLIC Institutia Publica: Universitatea Babes-Bolyai-Cluj REFERAT Masterand: INSTITUTIA PUBLICA: Universitatea Babes-Bolyai – Cluj 1. Prezentare Universitatea „Babeş-Bolyai” (UBB) este una din cele mai prestigioase instituţii de învăţământ superior de stat din Romania, continuatoarea tradiţiei Universităţii din Cluj, înfiinţată în anul 1581. Din punctul de vedere al numărului de studenţi, precum şi al diversităţii specialităţilor oferite, este una dintre cele mai importante universităţi din România. Universitatea poartă din 1959 numele a doi renumiţi oameni de ştiinţă: bacteriologul român Victor Babeş şi matematicianul maghiar János Bolyai. În topul Quacquarelli Symonds (cunoscut prin The Times Higher Education Supplement), Universitatea Babeş-Bolyai ocupa în 2009 locul 601+, aflându-se astfel printre cele mai bune 1000 universităţi din lume. Este a doua poziţie a unei universităţi româneşti în topul QS, fiind precedată de Universitatea din Bucureşti pe locul 501-600. Pe de altă parte Universitatea Babeş-Bolyai ocupă locul întâi în ţară în ceea ce priveste cercetarea ştiinţifică ( Raportul CNCSIS 2010) şi locul întâi în ţară în ceea ce priveşte calitatea ofertei educaţionale. UBB este o instituţie publică de învăţământ superior a cărei misiune este să promoveze şi să susţină în comunitatea locală, regională, naţională şi internaţională dezvoltarea unor componente culturale specifice...
Words: 8789 - Pages: 36
...principal pe satisfacerea nevoilor clienţilor, promovând produse de calitate superioară la preţuri avantajoase. Autoservirea şi disponibilitatea produselor în timp util sunt alte caracteristici de bază ale sistemului, oferindu-le clienţilor posibilitatea comparării ofertei si alegerea personală. Dezvoltarea economică a Romaniei în această perioadă, exprimată şi prin existenţa a numeroase firme de mărime mijlocie cu putere suficientă de cumpărare, îi conferă noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Poziţia de leader cucerită pe piaţa germană coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piaţa externă. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat în anul 1971 prin pătrunderea pe pieţele vestice cu potenţial financiar Austria, Franţa şi Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes. La fel ca şi în cazul Germaniei, reacţiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vânzare era adaptat pieţelor locale şi stimula într-un mod indirect activitatea zonală a comercianţilor. Expansiunea firmei continuă în anul următor, reuşind să se adapteze la exigenţele şi cerinţele pieţei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenţă şi conservatorism. La început rezervate, firmele şi clienţii s-au adapatat la noul sistem, conştientizând importanţa şi facilităţile sistemului cash&carry. Noul context economic mondial îi conferă...
Words: 11369 - Pages: 46
...plus, prin atragerea depozitelor persoanelor fizice banca a inceput valorificarea unui nou segment al pietei produselor bancare. Ultimul deceniu al secolului XX a reprezentat o perioada de grea de incercari si cautari pentru intreaga societate, inclusiv pentru sectorul bancar, lider al caruia chiar din primele zile ale activitatii sale a devenit BC«Moldova Agroindbank»S.A.Banca se afla la inceput de cale, punea la incercare noi strategii de dezvoltare, alegind cele mai reusite cai pentru obtinerea succesului. Anume in aceasta prima etapa conducerea bancii, decide ca MAIB trebuie sa fie o banca universala, orientata spre deservirea tuturor categoriile de clienti: atit persoane juridice, cit si fizice. In aceasta perioada MAIB, prima dintre bancile comerciale moldovenesti, semneaza un acord cu Banca europeana pentru reconstructii si dezvoltare in vederea valorificarii unei linii de credit in valoare de $20 mln. destinat sustinerii business-ului mic si mijlociu. Au urmat apoi multe alte actiuni de acest gen, care, de asemenea, au fost reusite. Sfarsitul anilor 90 ai secolului trecut pune la noi incercari nu numai comunitatea bancara, dar si intreaga societate din Republica Moldova. Urmarile crizei financiare, care a avut loc in regiune in anul 1998, au avut repercusiuni si asupra bancii. Cu toate acestea, gratie masurilor anticriza propuse de managementul bancii si sustinute de actionarii acesteia, s-a reusit depasirea situatiei dificile. Experienta acestei...
Words: 8290 - Pages: 34
...funcţionează şi sistemul economic, cu toate componentele acestuia: pentru a-şi asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra activităţii lor orientată din exterior către interior. Dacă firma poate înţelege schimbările care intervin permanent în cadrul mediului în care operează, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pieţei, cu condiţia să se axeze pe reacţia la timp. Abordarea mediului ambiant şi a interdependenţelor dintre acestea şi organizaţie, în contextul tranziţiei spre economia de piaţă, constituie o problemă de maximă importanţă, la a cărei rezolvare marketingul strategic este chemat să aibă un rol decisiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât cunoaşterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene şi endogene ce influenţează organizaţia este de natură să-i asigure o funcţionalitate eficientă, într-un mediu concurenţial din ce în ce mai acerb. Relativitatea importanţei impactului se datorează modului în care organizaţia a anticipat şi s-a pregătit pentru recepţionarea mesajului respectiv. Lucrarea prezentă este structurată în cinci părţi distincte, a căror capitole reprezintă defapt etapele procesului de planificare strategică atât la nivelul superior, al corporaţiei, cît şi la cel al unităţii strategice. Primul capitol, denumit generic “Concepte de bază ale marketingului strategic”, urmăreşte într-o primă etapă evoluţia noţiunilor de marketing şi marketing strategic, în contextul schimbărilor profunde la nivelul firmelor,...
Words: 20586 - Pages: 83
...sud-vestul Finlandei - aici începe istoria Nokia. 1898: Se creează Uzinele Finlandeze de Cauciuc Arvid Wickström înfiinţează compania Uzinele Finlandeze de Cauciuc - aceasta avea să devină ulterior divizia producătoare de cauciuc din cadrul Nokia. 1912: Se creează Uzinele Finlandeze de Cabluri Eduard Polón înfiinţează compania Uzinele Finlandeze de Cabluri - pe baza acesteia se va crea ulterior divizia de cabluri şi electronice a Nokia. 1937: Verner Weckman, un jucător de categoria grea în industrie Fostul luptător olimpic Verner Weckman devine preşedinte al Uzinelor Finlandeze de Cabluri. 1960: Primul departament de electronice Uzinele Finlandeze de Cabluri îşi înfiinţează primul departament de electronice, care desfăşoară activităţi de comercializare şi exploatare computere. 1962: Primul dispozitiv electronic producţie proprie Departamentul de electronice al Uzinelor Finlandeze de Cabluri finalizează primul dispozitiv electronic producţie proprie - un analizor de semnal pentru centralele de energie nucleară. 1967: Fuziunea Are loc fuziunea oficială dintre Nokia Ab, Uzinele Finlandeze de Cauciuc şi Uzinele Finlandeze de Cabluri - în urma fuziunii, se creează Nokia Corporation. Trecerea la mobilitate: 1968-1991 1979: Mobira Oy, pionier în producţia de telefoane mobile Ia naştere compania de radiotelefonie Mobira Oy, în urma asocierii dintre Nokia şi principalul producător finlandez de televizoare - Salora. 1981:...
Words: 4586 - Pages: 19